万达广场冬季施工（精选10篇）
篇1：万达广场冬季施工
浅谈通辽万达广场桩基工程冬季施工质量控制
（中建八局大连公司 XXXXXXXXXX）
摘要：混凝土灌注桩在通辽地区不乏少见，但冬季施工灌注桩尚无先例，本文结合《建筑工程冬期施工规程》（JGJ/T 104-2011）从人、机、料、法、环五方面就通辽地区混凝土灌注桩工程冬季施工加以介绍。
关键词：混凝土灌注桩、冬季施工、质量控制
1、通辽地区冬季施工现状描述
根据通辽市气象灾害防御中心对往年通辽地区冬季月气温和最大冻深汇总统计，2008年至2012年历年平均最大冻深1.08m，历年最大冻深为1.79m，每年10月底基本进入冬期施工。结合通辽本地施工生产特点，一般通辽地区11月中旬，所有搅拌站就陆续停工冬休，无法生产混凝土了，且各搅拌站均无冬季生产准备和经验。
2、本工程冬季施工的必要性
本工程为万达集团在蒙东地区投资开发的标志性工程，因此工期紧，施工任务繁重。结合万达集团“三边”工程的特点，为了确保我司所承揽的XXXXXXXXXX万m2结构工程在2014年的顺利封顶，如期履约节点工期。项目部经过多方面权衡和准备后，决定在2013年冬季施工中完成本工程所涉及的XXXXXXXXXX根混凝土灌注桩（其中，CFG桩XXXXXXXXXX根，混凝土抗拔桩XXXXXXXXXX根）。
3、桩基工程冬施质量管控
万达集团质量管控要求：桩身完整性检测必须合格且I类桩所占比率不得少于XXXXXXXXX%，因此桩体质量控制显得格外重要。本工程为我司首次在蒙东地区冬季施工桩基工程，在全面剖析我司以往桩基工程施工经验及参考通辽地区桩基工程施工特点后，项目部一致认为：应当从人员安排、机械配备、物资储备、施工准备、环境要素管理等五方面进行桩基工程施工综合质量控制，从源头杜绝不合格桩，确保项目桩基工程的质量履约。现就本工程桩基施工中的质量控制重要环节进行总结阐述： 3.1人员配备
从搅拌站、项目部、劳务队等三个层面进行人力资源协调。首先，为了确保冬季施工中混凝土的搅拌质量，结合通辽当地气象环境，公司选派了以往建站的优秀管理团队进驻搅拌站，专门负责混凝土的配合比和试验等日常生产事务。
其次，在帮扶搅拌站的同时，选派了具有丰富桩基工程冬季施工管理经验的管理人员支援项目部桩基工程施工，从每道工序上严控桩基工程施工质量。
第三，项目部在劳务分包方面安排2家劳务进行全部桩基工程施工。为了响应项目部的工期目标，每栋塔楼至少安排一台桩基作业，每台桩机作业至少安排8名作业人员（桩机司机1人+泵车司机1人、放料1人、接拆泵管4人、定位2人）。3.2、机械选择
本工程为砂土地质，设计桩长为XXXXXXXXXXm，结合通辽地区桩基施工经验，优先选用长螺旋钻孔灌注成桩。桩机钻杆最大进土深度为26m。
为了缩短作业时间，减少冬施时间跨度，根据项目公司要求：在尽可能短的时间内完成各单体桩基工程施工，避免地基土受冻。这就要求项目部在施工组织过程中各单体桩基工程必须同时展开作业，现场机械资源配置务必充足。本工程作业高峰期，现场长螺旋钻机一度达到20台（其中16台钻机同时作业）。3.3、原材料方面质量控制
按照配合比及参考通辽地区类似灌注桩的充溢系数，提前计算出本桩基工程所需要的砂、石及水泥用量，提前备料库存。
为了避免砂、石等原材料在冬季雨雪天后出现结冻现象，材料进场时除严格控制常规项目外，尤其要重点控制砂子含水率。砂子进场后宜尽量成堆码放，避免散放接触大气面太广而造成材料内部冻结。对于表层冻结的砂石材料，使用铲车将表层冻结材料剥离即可使用。为了确保砂、石等材料温度不至于过低影响混凝土的出罐温度，在使用前应当将露天的砂石材料储存于专用加热暖棚内，确保砂石表面温度不低于0℃。当日生产任务完成后要将砂、石堆的敞口部位进行堆填覆盖保温，防止砂石材料从此部位二次冻结。
对于水泥和外加剂等材料，均存储在专用的保温储存罐内，搅拌混凝土时正常使用即可。
众所周知，组成混凝土的三种主要原材料中，水的比热容最大（即三种原材温度每升高1℃，水所需要的热量最少），采用加热水的方法来提高混凝土的温度无疑是最经济的。鉴于此，本工程冬季施工主要采用加热水的方法来提高混凝土的温度，搅拌用水温度控制在60～70℃。为了避免水泥假凝，搅拌用水温度禁止超过80℃。3.4、工序施工质量控制
本工程为长螺旋钻孔灌注桩，冬季施工主要从定位放线、钻机出土清理、钻杆提升速度、钢筋笼放置（仅用于抗拔桩）、现场温控措施等五方面进行质量控制。
1）定位放线
首先由劳务队根据建筑物四角控制点进行桩基工程定位放线，为了避免人为干扰桩位，同时便于在二遍桩基施工（本工程桩间距为1400mm，采用隔一打一法施工避免串孔，因此需要在头遍桩基完成后进行剩余桩的二遍施工，简称二遍桩基施工）时桩位的查找，在桩定位时将红色的筷子（长约300mm）扎进地基里，外露10-20mm可视即可并安排专人复核桩数。
2）钻机出土清理
桩基验线完成后即可开展桩基施工工序了。伴随着钻杆的掘进，桩位处堆积的桩反土越来越多，为了避免桩反土覆盖桩位，防止其掉入钻孔内影响桩身质量，钻杆掘进过程中需要使用小型挖掘机将桩位处的桩反土清理干净并倒运至基槽外。
3）钻杆提升速度控制
由于相关规范中无长螺旋钻孔机钻杆提升速度的具体要求，参考通辽地区类似工程桩基施工经验，本工程在试桩过程中钻杆提升速度按照1.5m/min进行控制，累计试桩36根。试桩桩身完整性检测均为I类桩。工程桩施工过程中亦按照此速度进行钻杆提升控制，工程桩施工完成后累计桩身完整性检测1900根均合格（其中I类桩1899根，II类桩1根），II类桩所占比重仅为0.5‰。因此类似砂土地区长螺旋钻孔灌注桩施工时此钻杆提升速度按照1.5m/min进行控制是合适的。
4）钢筋笼放置（仅用于抗拔桩）
根据泵管长度、每次泵送量及桩的充溢系数估算每根桩灌满设计桩长所需要混凝土的泵送次数，达到理论泵送次数后即停止泵送混凝土，同时将钻头提离地面，而后利用钻机上的吊挂装置将钢筋笼吊起（离开地面约300mm），同时安排3人手动系于钻杆顶端的缆风绳调整钢筋笼位置使之位于灌注桩中部并且垂直于地面，然后缓慢下调吊挂装置使钢筋笼在自重作用下先下沉一定高度，而后借助于振动杆所传递的振动力后方可继续下沉，最终达到设计深度。在此过程中要避免振动杆过振动或漏振，过振会引起钢筋笼进入混凝土桩过长进而导致桩头钢筋在底板中的锚固长度不足；漏振会引起钢筋笼进入混凝土桩过短进而导致该抗拔桩所提供的抗拔力不足。
5）现场温控措施
混凝土测温工作提供的温度数据不仅对施工起参考作用，而且也是对冬期施工工程质量的鉴定方法。具体测温工作包括：混凝土罐车到场温度、混凝土出罐温度及混凝土入孔温度等阶段温度。混凝土的到场温度必须每车测量，确保每车混凝土到场温度不低于16℃，每车混凝土到场等待时间超过30min后要重新测量混凝土的出罐车温度，确保不得低于14℃，低于14℃必须回站二次搅拌，借以此来保证单桩完成后桩头温度不得低于5℃。同时在单桩完成后必须采取棉帘覆盖保温，防止桩头受冻并做好桩间地基土测温工作，当其温度低于0℃时必须采取覆盖袋装珍珠岩或直接回填土避免地基土受冻，影响桩土复合受力。此外，每次桩基混凝土浇筑前务必确保地泵管保温工作到位，尤其是泵管接头的部位更是要慎重对待。3.5、环境因素质量控制
专人查询天气预报，做好记录和公示，使大家对气温状况了然于胸。
每天安排专人进驻搅拌站，及时了解搅拌站的热水供应、材料使用、配合比设置等环境状况，及时反馈给现场。
及时做好已经保温地基土的测温监测记录，备案留查询。
4、结束语
本文对通辽地区冬季施工混凝土灌注桩工程质量控制进行了初步分析和总结，为该地区以后类似工程施工质量控制提供了宝贵经验。
篇2：万达广场冬季施工
发包人：北京美承创展科技有限公司（以下简称甲方）承包人：宁夏石元建筑工程有限公司（以下简称乙方）按照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，结合本装饰装修工程施工具体情况，双方协商达成如下协议。
第1条工程概况
1.1工程地点：宁夏银川市金凤区正源北街万达广场（银川店）1086,2086店铺
1.2工程内容：万达广场（银川店）1086、2086店铺的室内装修施工；
1.3承包范围：天花灯具布线安装施工，首层玻璃门改造，连接楼梯的隔断墙，地插电源布线灯带及辅助标示照明材料等安装施工，二楼补孔，地面瓷砖恢复，门不锈钢扶手，不锈钢地脚线，不锈钢装饰条，消防喷淋头，通风管移位，墙面基础处理，墙面增白处理等。
1.4 标准
1.5承包方式：双方商定采取乙方包工包全部材料的承包方式：
1.6 开工日期：2011年8月22日竣工日期：2011年9月 8日总日历工期（包括法定节假日）：18日
第2条合同价款与支付
2.1合同预算价款金额（人民币大写）：叁拾捌万捌仟捌佰零壹元柒角壹分￥：388801.71元（详见附表一）
2.2 本合同结算价款在双方友好协商的基础上，最终合同价款金额（人民币大写）：贰拾捌万元整￥：280000元（详见附表二）
2.3 本合同签订后甲方按照约定已先行支付工程款人民币141100元（税票已开），下欠工程款人民币138900元，因其中包括乙方部分工人工资，为了不影响甲方的正常营业及公司形象，在经过乙方确认的情况下，甲方将工人工资人民币56000元于2011年9月27日中午十二点前支付给工人，此过程将在兴庆区法律援助中心指派的律师冶俊的监督下完成。剩余工程款82900元，由甲方从中支付灯具款44000元，余下的38900元甲方汇入乙方指定银行账户（开户行：工行宁夏分行营业部 账号：***6975）
2.4 乙方负责于2011年9月27日下午3点前开具工程款人民币138900元的税票，税金由乙方承担。
2.5 甲方在确认税票后于2011年9月27日下午4：30分之前将剩余工程款汇入乙方指定银行账户，如甲方违约将承担违约责任。
2.6 购买松阳灯具冯波（电话：***）灯具款人民币44000元，由甲方负责支付。
第4条发包人工作
4.1指派石磊为发包人驻工地代表，负责合同履行。对工程质量、进度、材料进场进行监督检查，办理验收、变更、登记手续和其他事宜。
4.2装饰装修工程开工前，负责向物业或者房屋管理机构办理申报登记，并应当与物业管理单位签订装饰装修管理服务协议，主动接受监督管理。如确实需要拆改原建筑主体和承重结构或设备管线（水、电、暖气、煤气管道），负责到有关部门办理审批手续。
4.3向承包人提供施工所需的水源、电源，并说明使用注意事项。负责协调与周围的邻里关系。
4.4负责清除影响施工的障碍物。对房屋中所滞留的家具、陈设等采取保护措施。
4.5开工前应确认施工图纸或作法说明，并向承包人进行现场交底。
4.6负责装饰装修所产生垃圾的处理工作，如无能力处理也可委托承包人处理，承担相应的费用。
第5条承包人工作
5.1指派杨水新为承包人驻工地代表，负责合同履行。按要求组织施工，保质、保量、按期完成施工任务。
5.2严格按照图纸或作法说明及质量标准进行施工，做好各项质量检查记录。严格执行施工规范、安全操作规程、防火安全规定、环境保护规定。参加竣工验收，编制工程结算。
5.3严格遵守规定的装饰装修施工时间，降低施工噪音，减少环境污染。处理好由于施工带来的扰民问题及与周围单位、住户的关系。
5.4未经发包人同意及有关部门批准，施工中不得随意拆改原建筑物结构及各种设备管线。
5.5工程竣工未移交发包人之前，负责对现场的一切设施和工程成品进行保护。
5.6保证装饰装修现场的整洁，竣工前做好卫生清扫和处理工作。
第6条材料供应
6.1装饰装修工程使用的材料和设备必须符合国家标准，有质量检验合格证明和有中文标识的产品名称、规格、型号、生产厂厂名、厂址等。禁止使用国家明令淘汰的建筑装饰装修材料和设备。
6.2由发包人供应的材料、设备发生了质量问题或规格差异，对工程造成损失，责任由发包方承担。
6.3凡由承包人采购的材料、设备应按照设计、规范和样品要求采购工程需要的材料，如不符合质量要求或规格有差异，应禁止使用。若已使用，对工程造成的损失由承包人负责。
第7条工程质量及验收
7.1验收标准
1、墙面、天花板粉刷，要求墙面及顶部天花板平整垂直，表面乳胶漆无污染、流泪瘢痕，墙无死角为标；
2、首层玻璃门改造，将新改动玻璃门开至现防火玻璃中间，门大小参照旁边门尺寸进行安装，玻璃门为清色钢化防火玻璃；
3、二层原有门头拆除后加防火玻璃，玻璃颜色与原有颜色一致；
4、室内灯具，灯具架为三立品牌，光源为飞利浦光源。其余灯具按照万达商场内的规定进行安装；
5、室内装修除现场配备道具外，一切装修施工由乙方进行承包。
第8条竣工结算
合同结算价款为人民币280000元，详见第2条
第9条工程保修
本工程不存在保修，甲方也不收取乙方的质保金。
第10条违约责任
10.1未经发包人同意，承包人擅自拆改原建筑物结构或设备管线，由此发生的损失或事故（包括罚款）由承包人负责并承担损失。
10.2承包人向发包人推荐使用不符合国家标准的装饰装修材料，造成空气污染超标的，应依法承担赔偿责任。
10.3未办理验收手续，发包人提前使用或擅自动用，造成损失由发包人负责。
10.4因一方原因，合同无法继续履行时，应通知对方，办理合同终止协议，并由责任方赔偿对方由此造成的经济损失。
10.5双方约定其它违约责任：甲乙双方有一方未按照合同约定的内容，履行相关的义务，则承担合同总金额的20%违约金。
第11条争议的解决方式
11.1本合同在履行过程中发生的争议，由双方协商解决；也可由有关部门调解；协商或调解不成的，依法向工程所在地人民法院起诉。
11.2 因一方违约产生的律师代理费，交通费，诉讼费等与案件相关的费用均由败诉方承担。
11.3 本合同未尽事宜由双方协商解决或另行签订补充合同、协议。
第12条合同生效
12.1合同生效日期：本合同经甲、乙双方代表签字日起生效。
第13条合同份数
13.1本合同正本两份，具有同等效力，由发包人、承包人分别保存一份。
双方约定合同副本份数：三份
注：本合同手写部分经双方签字确认与打印部分具有同样的效力。
发包方：承包方：
代表人：
地址：
年月日
第19条其它约定
篇3：万达广场冬季施工
山东东营万达广场地块位于东营市东营区北一路以南、千佛山路以西、广利河以北, 项目结构形式为框剪结构, 主体结构为2—32层, 总建筑面积80.6万m2。该项目为集大商业及住宅楼为一体的大型城市综合体。
山东东营地质结构特点为:地下水位高, 水压较大, 且靠近广利河水系, 降水难度大, 桩头部位和细部结构裂缝极易渗水;地质属于黄河淤积, 土质松软、地下结构不够稳固, 不规则沉降较其他地区严重。所以, 东营地区有一定埋深的地下工程做好防水既有一定难度, 又非常重要, 特别是潮湿基面防水施工及桩头、后浇带等节点部位的防水处理尤为关键。
本地下工程防水面积约40万m2, 为Ⅰ级防水设防要求。该项目的商业及酒店防水设计采用3 mm+4mm双层SBS改性沥青防水卷材复合防水;住宅防水设计采用4 mm单层SBS改性沥青防水卷材防水;桩头等部位采用水泥基渗透结晶型防水涂料。
2 基层作业条件
1) 基层水泥砂浆找平层应平整、光滑、牢固, 不得有起砂、凹凸不平、鼓包、裂缝等现象。基层平整度要求:用2 m靠尺检查, 靠尺边沿与基层的最大间距不大于6 mm。
2) 平立面交接处、阴阳角、转角处及穿墙管处, 应做成半径为20 mm的光滑圆角。
3) 出基层的管件设备须安装、固定完毕后, 方可进行防水层施工。
4) 基层应干燥, 含水率不大于9%。
5) 防水施工前, 做好本工程全部工作面的降水工作;水位降至底板垫层下500 mm后, 方可进行防水施工, 降水应持续到工程填埋结束。
3 地下室底板防水
本工程地下室底板防水层整体施工顺序为:桩头及周圈25 mm内水泥基渗透结晶防水涂料施工→桩头及周圈25 mm内聚合物水泥防水砂浆施工→铺设第1层防水卷材→铺设第2层防水卷材 (如设计为双层) →桩头与防水卷材相接部位密封→自检→验收→成品保护。
3.1 底板防水卷材施工工艺流程
底板防水卷材施工工艺流程为:清理基层→细部节点、阴阳角处涂刷基层处理剂→细部节点、阴阳角处附加层处理→大面涂刷基层处理剂→弹线→铺贴第1层防水卷材→搭接处理→铺贴第2层防水卷材 (如设计为双层) →自检→防水卷材验收→成品保护。
3.2 大面卷材施工要点
1) 涂刷基层处理剂:将基层处理剂均匀涂刷在基层上, 要求厚薄一致;基层处理剂干燥后, 才能进行下道工序。
2) 先做好基层阴阳角部位附加层的处理, 然后再做大面施工。分格缝处附加层宽度为500 mm, 其余部位按规范要求。
3) 热熔铺贴大面防水卷材:点燃火焰喷枪 (喷灯) 烘烤卷材底面与基层的交接处, 使卷材底面的沥青熔化, 边加热边向前滚动卷材并用压辊滚压, 使卷材与基层粘结牢固。应注意调节火焰的大小和移动速度, 以卷材表面刚刚熔化为佳。火焰喷枪与卷材的距离约0.5 m。若火焰太大或距离太近, 会烤透卷材, 造成粘连, 打不开卷材;反之, 卷材表层会熔化不够, 与基层粘结不牢。
4) 卷材搭接:第1卷卷材铺设好以后, 为使卷材搭接宽度相等, 可用粉笔或粉线在距离卷材边沿100mm处划一条线, 作为第1卷卷材与第2卷卷材搭接的正确位置 (卷材搭接宽度长短边≥100 mm, 相邻两幅卷材的短边搭接应岔开) 。
5) 搭接处理:充分烘烤搭接边上层卷材底面和下层卷材上表面的沥青涂盖层, 必须保证搭接处卷材间沥青密实熔合, 且有沥青胶体挤出, 形成2~5 mm宽的匀质沥青条, 使搭接处更好地密闭。
6) 自检:全部防水层施工完成后进行自检, 如发现防水层破损, 应及时进行修复。修复破损处时, 根据破损边不小于25 cm裁剪卷材进行补修。
图1为单层卷材铺贴平面示意图, 图2为双层卷材平面铺贴示意图。
3.3 底板细部节点处理
1) 后浇带防水做法:由于地质原因后浇带处沉降拉伸力较大, 需设一道SBS改性沥青防水卷材附加层, 宽度要向两侧各延伸250 mm。图3为后浇带防水做法示意图。
2) 集水坑防水做法:因地下水位原因, 基坑内有渗水现象, 经研究, 施工时先进行堵漏处理, 再加设一道聚合物水泥防水砂浆。图4为集水坑防水做法示意图。
3) 桩头防水做法:原桩头仅采用水泥基渗透结晶防水涂料进行施工, 考虑到地下水位原因, 最终决定根据图集L06J301《地下室防水》中“桩头防水构造 (一) ”进行施工, 在桩根及立面增加涂刷一道聚合物防水砂浆, 以起到更好的防水效果。图5为桩头部位防水构造。
4) 甩槎、接槎:防水层的甩槎、接槎, 根据GB50108—2008《地下工程防水技术规范》的要求, 改性沥青防水卷材的接槎搭接宽度应大于150 mm, 使用两层卷材时应错槎接缝, 上层卷材盖过下层卷材。图6为卷材防水层甩槎、接槎构造。
1—临时保护墙;2—永久保护墙;3—细石混凝土保护层;4—卷材防水层;5—水泥砂浆找平层;6—混凝土垫层;7—卷材加强层;8—结构墙体;9—卷材保护层
4 地下室侧墙防水
4.1 侧墙防水卷材施工工艺流程
侧墙防水卷材施工工艺流程为:清理基层→细部节点部位涂刷基层处理剂→细部节点部位附加层处理→大面涂刷基层处理剂→铺贴第1层防水卷材→搭接处理→铺贴第2层防水卷材 (如设计为双层) →自检→防水卷材验收→成品保护。
4.2 大面卷材施工要点
1) 涂刷基层处理剂:将基层处理剂均匀涂刷在基层上, 要求厚薄一致。
2) 先做好细部节点部位附加层的处理, 然后再做大面施工。分格缝处附加层宽度为500 mm, 其余部位按规范要求。
3) 热熔铺贴大面防水卷材。侧墙防水层应由下往上铺贴, 卷材的短边搭接应朝下, 卷材的长边搭接方向应朝同一个方向。
4) 防水层收头要高于室外地坪500 mm。
4.3 侧墙细部节点处理
1) 穿墙管防水做法:穿墙管与外墙两侧缝隙用聚氨酯密封胶嵌填密实, 穿墙管与立墙交接拐角处加设一道加强层, 宽度不小于500 mm。图7所示为穿墙管防水做法。
2) 侧墙后浇带防水做法:立墙后浇带处沉降拉伸力较大, 应增设一道SBS防水卷材加强层, 宽度向两侧各延伸250 mm。图8所示为侧墙后浇带防水做法。
5 地下室顶板防水
5.1 顶板防水卷材施工工艺流程
顶板防水卷材施工工艺流程为:清理基层→细部节点、阴阳角处涂刷基层处理剂→细部节点、阴阳角处附加层处理→大面涂刷基层处理剂→弹线→铺贴第1层防水卷材→搭接处理→铺贴第2层防水卷材 (如设计为双层) →自检→防水卷材验收→成品保护。
5.2 大面卷材施工
1) 涂刷基层处理剂:将基层处理剂均匀涂刷在基层上, 要求厚薄一致。
2) 先做好细部节点部位附加层处理, 然后再做大面施工, 分格缝处附加层宽度为500 mm。
3) 大面铺贴卷材, 热熔满粘法施工。
5.3 细部节点处理
1) 地下室顶板上翻处做法:顶板立墙交接处增设SBS改性沥青卷材附加层一道, 宽度不小于500 mm, 防水层施工完毕填土之前, 侧壁需设保护砖墙。图9所示为地下室顶板上翻做法。
2) 顶板后浇带防水做法:后浇带处沉降拉伸力较大, 增设一道SBS防水卷材加强层, 宽度向两侧各延伸250 mm。图10为顶板后浇带防水做法。
6 卷材成品保护
防水层的成品保护工作非常重要。在土建工程中, 由于交叉作业频繁, 钢筋制作、浇筑混凝土等工序施工时容易造成防水层的破坏, 故需注意以下几点:
1) 底板、顶板防水层应采用细石混凝土保护, 底板细石混凝土保护层的厚度不应小于50 mm, 顶板细石混凝土保护层的厚度不应小于70 mm, 顶板防水层与保护层之间宜设置隔离层。立墙迎水面防水层宜选用软保护或20 mm厚的1∶3水泥砂浆保护层。
2) 底板后浇带柔性防水层应加设2 mm厚钢板进行保护。
3) 防水层的保护层在满足设计要求、验收合格后, 及时进行回填;回填时, 周围800 mm以内宜采用灰土、黏土或亚黏土, 其中不得含有石块、碎砖、灰渣及有机杂物, 不得有冻土;回填施工时, 应均匀对称进行, 并分层夯实, 人工夯实每层厚度不大于250 mm, 机械夯实每层厚度不大于300 mm, 并应防止损伤防水层。
4) 防水层未保护前, 应远离火源、污染物、腐蚀物品;避免硬物磕碰、穿刺, 防止造成防水层破坏。
5) 提醒下道工序操作人员浇筑保护层或绑扎钢筋时, 要注意防止扎穿防水层;烧焊作业时要设置挡板, 防止火花灼伤防水层。
7 结语
篇4：万达广场将取消服饰业态
万达广场或是首个明确表示全面“去服饰化”的商业综合体，鉴于万达广场的巨大体量，此举在业内也引发了很高的关注度。
据了解，去年三季度万达集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行了试点，效果超出预期。调整后，万达广场的二楼客流比未调整前增加了10%以上，销售额增加8%。
而对于百货业务的相对不振，万达方面分析称，一方面是全国百货行业均陷入困境，另一方面则是万达百货内部调整。
（董笑妍）
乐多港奥特莱斯广场将落户昌平
7月12日，京能集团与世贸天阶投资集团联合宣布，国内最大、品牌最丰富的奥特莱斯广场将于年内在北京昌平区动工。这座命名为乐多港的奥特莱斯广场将成为五星级温泉酒店和高科技游乐园共同构成的北京跨界城市综合体。
昌平奥特莱斯项目计划斥资 40亿元，将成为昌平生态旅游商务区的启动项目。建筑面积28.6万平方米的乐多港共分三大部分，奥特莱斯商业空间约16万平方米。据北京世贸天阶首席执行官褚梅灵介绍，乐多港预计2015年初开业，将填补昌平高端商业的空白，满足北京消费升级的需求。
篇5：万达广场考察报告
时间：2014年11月21日
地点：昆明市西山区万达广场
新建的城市综合体万达广场位于西山区前兴路，2014年10月31日正式开业。万达广场除了在建写字楼与酒店以外现已基本开业。由于我们是以考察灯光照明设计为主要目的，所以选择了夜间前往目的地进行考察。我们分别对万达广场的步行街、广场和绿化带、商场外立面、商场上方的公寓楼外立面和商场内部店铺进行考察分析。
在步行街我们可以看到位于店铺的一旁设有8米高的路灯，路灯间隔40米左右，使得整个步行街的亮度有了很明显的提升；在这同时又在店铺门旁设置了2-3米高的欧式路灯，由于高位路灯的高照度使得欧式路灯的照明效果微乎其微；在店铺门口的上方设置有LED灯条，使得整个步行街的建筑很有轮廓感；在观察某一家还未开业的店铺门面时发现，在照度充足的情况下仍然在铺面与铺面的外立柱之间设置了指示作用的主题灯管，加上早已为店铺设计的小广告牌，使得整个店铺门口光线繁杂，让人没有目的感。在步行街观察一些店铺后仍然发现其中一些店铺的经营主题与照明灯光不搭配的问题。
在广场上布置了有指引作用的地面照明灯具，但要做好表面的防水，具体施工的质量还有待观察。广场周围布置了一些艺术品，商场正面的几个艺术品都没有使用灯光，而步行街门口使用了照明灯光却没有达到照明目的。广场的绿化带的照明主要体现在景观树的照明和花台侧面的LED灯条，某些为了打亮景观树而设置的灯光会对旁边的交通道路造成影响，行车人员会感受到很强的眩光。
商场的外立面全幅使用了电脑控制的LED灯，意在用建筑的外立面动态的表达云南的一些文化特色，其中就有元阳梯田的元素在里面。而在渐变的灯光下有一种大海涨潮的澎湃感。
商场的上方是两座100米高的公寓楼，其外立面也使用了全幅电脑控制的LED灯，用人体的各种动作来诠释了万达广场的动感与活力。
篇6：万达广场作文
今天，我来到了余姚的万达广场。
万达广场好大，在里面站两千人也可以。我走进去看到的是琳琅满目的商品。往左转，看到的是一个食品店，我走进去，看到了我最爱的冰激淋，我买了一个，一个就要33块，我走了出去。乘上了我最怕的电梯，但是我还是克服了恐惧。我到了2楼，去了酷乐潮玩，我进去仔细看了一遍，选中了一只兔子铃铛。我付完钱，就去了旁边的一家店，我走进去看见了爱情温度计，就买了一个。我下了楼梯。回到家，开始欣赏我买的东西。
我爱万达广场!
篇7：万达广场作文
走进广阔的万达广场，各种各样的招牌印入眼帘的一楼，二楼大多是服装店，装品店为主，三楼是美食区。
走上三楼，各种美食店招牌吸引着我的眼球。川菜、湘菜、东北菜、韩国料理、日本料理，各种地方，各个国家的食物都有。每一家我都想尝试一下，可惜肚子只有一个。
我先到了三只松鼠小零食店，妈妈在里面买了一包鱼丸，有点微辣。接着我走进旁边一家奶茶店，等了好久才做好，买的是百香果做的饮料，喝了一口，酸酸的真好喝。还在楼道间的小摊子上买了一块小面包，还有夹心呢!咸咸的，特别香。中午我选择了韩国烤肉店，饱餐了一，真满足啊!
篇8：武汉汉街万达广场
汉街万达广场是位于武汉中央文化中心的一座全新的豪华购物广场。作为武汉市重要区域之一, 规划有文化和旅游设施以及商业、办公及居住等多种功能, 吸引了大量的游客、居民和上班族。
在与众多事务所的方案竞赛中, UNStudio的整体设计被万达集团采纳, 赢得了汉街万达广场外立面和室内的设计权。广场内设有各种国际品牌商店、顶级精品店、餐饮店和电影院。
UNStudio的设计理念充分利用了购物广场在中央文化中心所处的战略位置, 力求将汉街万达广场打造成一个融合现代和传统的设计元素于一体的当代经典之作。设计方案通过运用着眼于简单材料的精湛工艺理念体现了奢华的概念。
流动的协同作用
因为在中央文化中心的设计中, 水被作为一个主要的空间组织要素, 所以“流动的协同作用”这一主题就成为建筑布局的出发点。就汉街万达广场的设计来说, 这具有将注意力和客流从主要路线引导至建筑的外立面和入口的作用。通过三个主要入口, 客流被分别引导至室内的两个中庭。
“流动的协同作用”这一概念是设计的关键, 建筑流体般的表皮、动态的立面照明及内部空间的模式语言均体现了“流动”。
内部空间设计概念
内部空间的设计概念由南、北两个中庭发展而来, 创造出两种截然不同却又浑然一体的氛围。作为汉街万达广场现代与传统双重特征的动态二元性的中心, 中庭通过几何形态、材料和细节的变化诠释了不同的特征。设有两个主入口的北中庭是主厅, 南中庭则相对私密。北中庭以温暖的金色和青铜材料为主, 体现了文化和传统的气息。南中庭在一些细微之处采用带有反光效果的银色和灰色材料, 体现了都市化的特点和节奏。两个中庭漏斗形的天窗将屋顶和地面连在了一起。每个漏斗形结构表面均由2 600块玻璃板包覆, 并有数码印刷的复杂图案。此外, 每一个漏斗形结构内都设有一部观光电梯。两个中庭具有强烈而又鲜明的特征, 走廊连通两者的同时又保持了其各自特点。
立面设计
立面设计侧重于实现一种动态的效果, 体现了将抛光不锈钢和压花玻璃这两种材料相融合的精湛工艺。这两种材料被精心制作成9种不同切割形态的标准球体, 利用它们相互间的定位重塑水波流动和反射, 或者如同真丝绸缎的褶皱之感。不锈钢的标准球体的几何形态包含从整球体到一系列逐渐切割的不完全球体直至半球体, 球体上镶嵌有带铝箔的夹层玻璃。球体直径为600 mm, 预先制作后在现场以距底板不同的距离安装在尺寸为900 mmx 900 mm的拉丝铝板上。
立面照明被整合在表皮上的42 333个球体中。每个球体中的LED装置可通过球体上镶嵌的夹层玻璃投射出闪闪发亮的圆形光斑, 位于球体后侧的另一个LED灯则照亮底座, 创造出漫反射照明。在面积为1.79万m2的媒体立面上一共覆盖了310万盏LED照明灯, 灯光的各种组合和控制创造出与使用和活动相关的多样的媒体照明效果和照明序列编程。
Hanjie Wanda Square is a new luxury shopping plaza located in the Wuhan Central Culture Centre, one of the most important areas of Wuhan City.The multifunctiona l organisation of the master planwhich includes cultural and tourist facilities as well as commercial, office and residential components–acts as an attractor to the area for visitors, inhabitants and commuters alike.
Following a competition with design entries from national and international architects, UNStudio's overall design was selected by Wanda as the winning entry for the facade and interior of the Hanjie Wanda Square.It houses international brand stores, world-class boutiques, catering outlets and cinemas.
UNStudio's design concept capita lises on the strategic location for the shopping plaza within the context of the master plan area.The concept of luxury is incorporated by means of ideas focussing on the craftsmanship of noble, yet simple materials.UNStudio's approach considers the Hanjie Wanda Square as a contemporary classic, combining both contemporary and traditiona l design elements in one concept.
Synergy of Flows
As water was utilised as a main organisational principle in the design for the Wuhan Central Cultural Centre, the theme"synergy of flows"is used as a starting point for the organisation of the buildings.
For the design of the Hanjie Wanda Square this entails guiding attention and visitor flows from the main routes towards the facades and entrances of the building.From the three main entrances visitor flows are guided to two interior atria.
The concept of synergy of flows is key to a ll of the design components, the fluid articulation of the building envelope, the programming of the dynamic facade lighting and its content and the interior pattern language which guides customers from the central atria to the upper levels and throughout the building via linking corridors.
Interior Concept
The interior concept is developed around the North and South atria, creating two different, yet integrated atmospheres.The atria become the centre of the dynamic duality of the two Hanjie Wanda Square identities:Contemporary and Traditiona l.Variations in geometry, materials and details define these differing characters.With two main entrances, the North atrium is recognised as a main venue hall, and the South atrium as a more intimate venue hall.The North atrium is characterised by warm golden and bronze materials reflecting a cultural, traditional identity.In the South atrium Silver and grey nuances with reflective textures reflect the city identity and its urban rhythm.Both atria are crowned by skylights with a funnel structure which connects the roof and the ground floor.The funnel structures are each clad with 2 600 glass panels and are digitally printed with an intricate pattern.In addition, each funnel integrally houses a pair of panorama lifts.While the atria have strong and distinct identities, the corridors act as connectors between the two, whilst maintaining their own character.
从整球体逐渐切割至半球体
被整合在建筑表皮上的球体
立面形态渐变研究
除了建筑流体般的表皮、动态的立面照明, 内部空间的模式语言也体现了流动
Facade Design
The facade design focuses on achieving a dynamic effect, reflecting the handcrafted combination of two materials:polished stainless steel and patterned glass.These two materials are crafted into nine differently trimmed, but standardised spheres.Their specific positions in relation to each other recreate the effect of movement and reflection in water, or the sensuous folds of silk fabric.The geometry ranges from full stainless steel spheres to a sequence of gradually trimmed spheres down to a hemisphere, with an inlay of laminated glass with printed foil.The spheres have a diameter of 600mm and are mounted at various distances on the 900 x 900mm brushed aluminium panels, which were preassembled and mounted on site.
The architectural lighting is integrated into the building envelope's42.333 spheres.Within each sphere LED-fixtures emit light onto the laminated glass to generate glowing circular spots.Simultaneously a second set of LED's at the rear side of the spheres create a diffuse illumination on the back panels.A total of 3 100 000 LED lights where used to cover the 17 894 sq.m.media facade.Various possibilities to combine and control these lights allows diverse media lighting effects and programming of lighting sequences related to the use and activation of the Hanjie Wanda Square.
漏斗形的天窗将屋顶和地面连接, 结构内设有一部观光电梯
篇9：游万达广场作文
离着老远，我就看到了楼上的牌子，刻着大大的字“不到大玩家，怎算逛万达”!看着就勾得人心里蠢蠢欲动!
因为时间有限，我们直接去了最好玩的游戏厅――大玩家!
璀璨的灯光照耀着整个游戏厅，里面人山人海，来这里玩游戏的人们抛开了一切压力，尽情释放自己。虽然说是游戏，但仍旧是有知识蕴藏在里面。来这里玩不光要用体力，还要用脑力。
我很少上游戏厅，根本不会玩里面的游戏。好在每一个游戏器材上都有简介说明，我就边摸索边玩。我先是玩了一个拔河比赛的游戏，玩得手都红了也拿不到奖励游戏币，反而还被坑进去了好多个币子，感觉欲哭无泪。又换了几种游戏，把大玩家的游戏浏览了一遍，发现这些电子游戏全都是套路。先勾起你的兴趣让你很想玩，最后无论你怎么玩都会输得稀里哗啦，不知不觉就把钱都赔进去了。不过玩游戏的过程中心情会特别好，所有的痛苦和烦恼都被抛到九宵云外去了。玩游戏我拿到了很多兑换票，用这些票子换了个魔术球玩具。
玩渴了，去哪呢?去奶茶店呗!点了一杯奶茶后，我便开始摆弄起换来的魔术球。魔术球五彩缤纷的，我这边拧拧，那边转转，稀里糊涂地把它拆散花了。“拆时容易安上难”，这个魔术球拆散以后变成了一堆奇形怪状的彩色块，我废了半天劲儿，这儿安一块，那儿摁一下，就是拼不好，太考验智商了!奶茶上来了，我喝了一大口，消消气，稳稳神。
我费了九牛二虎之力，最后还是没有把魔术球拼好。我不禁暗暗埋怨自己：“为什么要把它拆开呢?”对于复原这个魔术球我彻底丧失信心，原来，不是所有的努力都会成功……不过，我并不沮丧，玩了两个多小时，我不能让一个球破坏美好的心情。
篇10：万达广场模式分析
大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁 王健林
house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦点广州
尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:
大家下午好！
今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。
在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。
万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。
订单地产主要有四点：
万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。
一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。
二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。
三、平均租金。
第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这样麻烦了，这样的发展不可能工业性的发展，一年只能做一、二个，如果这样每个城市发展下去，如何可以将购物中心作为支柱产业。所以我们就和所有的跨国企业坐下来谈条件，将中国的城市划分三等，一等是北京、上海、广州，二等就是省会，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家谈一下，这样的好处就是不用为租金进行旷日持久的谈判，大家把面积确定后，价格就确定了。我们是以产权面积确定租金总额，这样就简单了，大家不需要长期的谈判。
我们下面有一个商铺部门主要是进行面积的调整，而不是合同的调整。这是一个谈判的过程，经历了一年多才形成的。大家现在跟万达都有一个观点就是“三个等”。
四、上述原因谈妥了以后，先签订合约，交纳保证金。根据品牌和诚信度，万达集团15家企业和12家跨国公司都要交纳保证金，只有沃尔玛不用交纳，因为他很诚信。
其他的都要交纳保证金，目前还没有发生签订合同后违约的，这样就保证了我们的投资是有效的投资。我们的一个规定就是交付给主力店的90天就开始经营收取租金。这几个因素合并在一起我就叫做订单地产。
下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企业，这三年中，我们有经验，但更多的是一些教训。我把这些教训告诉大家。这些教训装在我的心目中，与大家一起分享。
第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。
商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。这种性质决定了这个项目是需要一个长期的市场培育期，是需要长期的收益获得稳定效益的项目。不能搞短期利益，万达集团做了15个购物中心，已经开业了12个，其中11个项目是销售，销售以后出现了什么问题？其中4个没有问题，7个有问题。存在什么问题？销售给小业主的时候，尽管我们在法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。但是我们中国十几个城市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80％是投资客户，这一点是出乎我的意料的，原先我们做的市场调查，基本上是50％是用户，50％是投资者，我认为这样好，事实不是这样的，80％是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。因为我们有订单地产的概念，有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且我们的价格也比较高，小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。我们认为任何一个商业项目，需要二、三年，一年的市场培育期。
小租户，是没有培育市场的心态和能力的。商铺不好，就跑了，签约三、五年租约是没有用的，小业主不承担赔偿的培育责任。客户走了以后，业主就与我们打官司，他们就与我们打官司，但是我们是销售商铺给小业主，并不负责出租。这些业主就挂横幅甚至到我们的办公室闹事。如果万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我们就不会管他们。
作为有16年发展的品牌，我们要以商业作为长久发展目标的支柱企业我们就要负责。例如沈阳，卖了320户，最后一户一户的谈判，回租了280户，还有40户没有谈妥。回收的商铺给主力店进行经营。主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额怎么办，由万达来贴钱。
如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体性和有效性，很难保证商场持续的经营下去，即使有了，也是碰巧。我们也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。我们的销售有的时候将全部的投资都赚回来了。
地点和商圈是不同的，我们的有一个物业是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起来了。所以我们分析，这种个例的成功，不能作为规律。所以我们的企业是做商业地产，一定要只租不售，或者是以租为主。
有的企业实力很小，也想做商业地产，你（万达）可以贴几个亿在里面，但是我们没有办法。
我想可以第一，卖其他的商铺，我们的一些项目例如宁波、上海，为什么商业项目非常好，因为这些地方黄金宝地，我们进行规划，搞写字楼，前面的写字楼赚了80％左右。如果你想作商业地产，就要考虑地理物业，搞商住宅，卖住宅不要卖商铺。商业地产时要注意销售主力店，留小的商铺。主力店的租金增长是有限的，所以要卖主力店，所以要留下小商铺，因为商场培育后，小商铺的租金会成倍的上升。
沈阳有一个商场是地下的，经营的前几年都是免租的，在地下，而且只有三个出口，换了几手，现在地下的租金一个平方米达到了400多元。
第三，主力店找谁买，实在不行，卖一点一点的街铺，你的铺一定要直接面向大街，而且只卖一点一点。不能将一层全部都卖，这样做的商业项目就一定会死。不死，就是出奇迹了。
根据万达这三年的体会，我们认为，做商业地产是最核心的要点，一定要以租为主或者是只租不售。想将商业地产作为挖掘第一桶金人不可以这样做。
如果地产可以分类的话，住宅地产是小学生，商务地产（写字楼、度假村）是中学生，商业地产是大学生，因为商业地产是多种边缘学科的综合，对商业的要求，远远大于对地产的要求，很复杂。
如果想做商业地产，最好是积累一定的实力再做，即使是第一次做，也要有这种心态，不要想短期出效益，这样的后果就是小业主吃亏。
二、准确定位
大概有三点，第一，地址选择。
地址选择非常重要，也不一定就是核心的商业区就好。在宁波我们选择了一个购物中心，面积大约是45万平方米，商业面积25万平方米，其他还有酒店公寓。这个地区不是商业中心，而是选择了一个新区。这个新区为什么我们要去，因为周边的人不多。第一这傍边有一个行政中心，很多的工商、税务、保险都搬过去了，这傍边有一个居住区的规划，很多的大楼正在建设，这个地方因为地价比较贵，平均的房价在6000多元，我们做的购物中心可能人流量不大，但是将来会有所提高，而且购买力会比较大。这里面计算比较复杂，商业地产有一句话一步差三成，还有一句话就是隔街死，不要看着别人做得好，就自己盲目上。
我看过一个项目，做的项目非常好，政府造了立交桥马上这个项目就完了。我们考察一个项目要评估很多的项目，这是第一个：准确的选址。
第二，客户的定位。
你将来要租给谁，租户要卖给谁要选择好。我们的教训是第一批六个店，我们自己叫做单店，就是一个楼的建筑方式。
二楼是沃尔玛、三楼、四楼是其他的，我们将一楼的商铺卖了，因为每平方米达到二、三万。但是发现一个问题，下面的店铺经营不好。
我们就去观察，不是没有人，沃尔玛在市中心一天几万人去，但是观察，从沃尔玛出口出来的进一楼的商铺只有百分之几，沃尔玛是面对大众的，所以一楼的商铺做的精品店面对的消费者比较少。所以我们将一楼的商铺改为餐饮或者运动服装，所以就带动了起来。地址选择了以后，目标的客户要非常的准确。我们在前六个店发现了以后，就在第七个店进行了改变，我们就做百货、美食广场、数码广场。这些消费者与我们的定位是非常吻合的，问题也就少了很多。
三、定规模
规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个目标，我建设10万平方米，每平方米收50元，20万平方米每平方米收40元，我就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大求全。
安徽有一个项目规划是53万平方米，当地官员要争取形象，蚌埠才有多少人，53万平方米卖给谁，所以面积要合理。就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论是再大的城市，纯商业的商业，20万平方米是个标准，超过20万平方米投资就过大，所以要控制规模，有钱多做几个。
四、招商在前。
什么都决定了，一定要招商在前，建设在后。招商招谁，第一是确定主力店，主力店不能越多越好，我认为主力店二、三个就好，以前我们做十个主力店，我认为三到五个就可以了。而且主力店要和城市的位置结合，如果在市中心就是电影城、数码广场，如果地点偏远就考虑超市。如果远郊就考虑做建材。我们有教训，在黄金地段做了建材，引进的都是跨国企业，认为地点好，但是效益不如郊区店，所以地点和销售目标要吻合。最好是不同业态的主力店互相配合。百货、超市、电影城一样一个，不同业态的店组合在一起。
美国有这样的先例，有一个购物中心做了五个百货店，而且经营得都很好。老板给我介绍：我做了五个店，赚了很多的钱。我问他是否是其他购物中心都有五个店，都赚钱，他说不是这样的，只做了一个。
第二，注意次主力店的招商，万达的主力店已经有15家了。现在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英国、美国这种发达国家有30种商品供应大家选择，目前在中国只有10万种商品选择。作为业主来讲，缺少的不是主力店和小商铺，缺少的是有特色经营的500—2000平方米的主力店。
前几天欧洲一个药品连锁店跟我联系，每个店只需要500—1000平方米，是几个公司共同组建的，专门卖药的。还有一个世界最大的糖果连锁公司，每个店只需要100平方米，但是每个出口都要做。
招商在前，是购物中心最至关重要的一环，现在中国的购物中心绝大多数都是发展商闭着眼睛建设后再招商，所以就会出现问题。
我考察了广州和上海两个项目，他们通过朋友关系找到我，希望我给他们招商。他们招了半年商没有一家进去，他们希望我给他们招商，只要招商就给你30％股份。我去一看，他做这个项目，都没有研究主力店需要多少层高和面积，闭眼睛就做了，他的项目所有的楼层面都是一样的，我就说怎么做，所有的主力店看了都会告诉你不去。一个项目投资了七千万，一个投资了八千万。我说，你应该将这个项目炸了，如果你给我30％股份，我负责承担八千万，我确保这个项目明年会有一亿的资金。回去讨论以后，股东不同意，如果炸了以后，损失就多了，不好向政府交代，所以我看这两个项目前途都不好，而且面积都达到了20万平方米和40万平方米。
五、规划设计
所有的都做完了，规划设计要进行，规划设计要把握两点，第一是交通体系，平面的交通体系就是车和人流要分离，车辆和人不要重复在一起，很多商场的地方出入口的设计，就是马路，这不就将人流切断了。所以要优先考虑路口的设计。
我们现在的做法是大量将货物放在地下，不要放在地面，这样地面就干净。消费者也看不到货车，尤其是建材、超市不要在地面卸货。而且要垂直交通，最好是把客梯和过道分开，不能让消费者找客梯和货梯，这样方便大家进出。
不同的业态对高度和荷载要求是不同的，一个平面只设计一个高度、一个荷载就没有做。超市最少要六个货架。如果楼层一样就不可能。所以招商要放在前面，根据超市的要求进行设计。
要留有余地，我们做前几个店的时候，考虑高度有五、六米就可以了，没有预留空间，当时时代华纳没有与我们合作，后来他们与我们合作，他们要求下限是9米，所以我们今年下决心进行改造，将楼板改造，这样有一个问题，二、三楼的主力店可以停业吗？不可以，这样就使施工很麻烦。所以大家在出租二、三楼的时候，如果四楼没有找到租户就留的面积多一点。
六、成本控制
购物中心是长期收租的物业，成本控制很重要，你投资一个亿，一年收取一千万，十年收回成本，达到10％的回报率，如果负债发展，就要为银行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企业最核心的竞争力。
做的项目不赚钱，再大的企业也会倒的。25年前的500强，到目前没有剩下100家。所以我们的口号是做百年、五百年的企业。成本控制是购物中心回报高低、逾期目标是否实现非常重要的问题。
万达在成本控制方面，抓了几点。
一、集权管理
我们现在采取集团比较大，下面比较小，倒三角的模式，上面选择施工队伍，所有这一切，下面投资的比较小。这样就规避了黑洞，集中进行采购，成本很低，现在万达购物中心的成本相当于同行的七成左右。
二、购物中心最好是先设计图纸，有了预算再开工。
现在的民工欠工资很厉害，我们在南京搞了一个项目，施工队是二手，一手拿了一千多万。我们这个项目就是一个亿，利润也就是一千多万，他就组织民工准备闹事，我们就请政府和法院进来解决问题，后来一算帐，我们付工程款达到90％。所以以后进行设计的时候就要注意不能进行设计的变更，否则将来开发商和施工单位谁是弱势群体，都搞不清楚。
三、物业管理
物业管理是购物中心能否升值和保值的关键。购物中心的管理不同于住宅的物业管理，万达是物业管理的品牌，我们管理近千万平方米，出现了万达二手房的现象，我们的房屋已经可以保值升值。我们的住宅搞得很好个，商业管理的问题也是很多的。商业管理很重要的内容就是招商，任何一个店招商结束后，并不意味着招商结束了，开业后，尤其是小业主的更换率达到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。
物业公司要进行招商和进行管理还有保安等工作，万达在这方面没有更多的经验，我认为这是一个很重要的内容，我们的物业管理人才是所有人才当中最缺少的。
如果有物业管理人才或者零售业人才愿意加入我们的万达，我们非常欢迎。我们现在跟清华、深圳物业管理学院签定合同，他们为我们培训专业的管理人才，但是远水解决不了近渴。现在的物业管理人才非常的缺少，管理得好购物中心升值得就快。
万达这三年的经验，结合得与失，就是上面的六大要素，提出来，与大家分享，感谢大家来听这一课。
分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案
温州网房产频道报道：第二届中国浙江商业地产高峰论坛前不久在杭州举行，本报是温州地区惟一的支持媒体派出记者现场交流。大连万达集团董事长王健林先生的心得给人启发，特摘录刊登，供业界朋友参考借鉴。
商业地产，我个人的理解不是商业，也不是地产，也不是简单的商业＋地产，我认为商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，这就是商业地产，首先这个概念是以零售业的租金收入为目的的长期房地产投资行为。如果开发完了就卖出去我认为就不一定是商业地产了，开发的目的不是以零售物业为开发目的的，就不是商业地产。
在中国目前来说，商业地产还不是进入的最佳时期，或者说中国商业地产的黄金时期还没有到来，商业地产有三个要件和前提：第一收入水准。从世界来看是人均3000、4000美元的时候才是商业地产的发展的高速时期，沿海地区到了这个水平。第二、市场需求。住户有这个需求，要来租店你才有这个市场。WTO 进入之后，零售业前50强都进入了中国市场，要竞争争夺这块市场，沃尔玛的首席执行官出席了武汉店的开幕，这是亚洲地区他出席的惟一一个开业典礼，他说我希望十年以后，每年100 家，反过来和家乐福及其他的跨国企业谈的时候，他们都是希望一年都有100 家。在缺少房地产金融情况下，购物中心这种产业，商业地产这种产业只有发展房地产信托基金才能托住这个产业健康地向前发展。即使银行开发出十年、十五年期的长期贷款，也不适合做商业地产。中国是新兴市场，存在风险，那么回报率是10％左右，那么去掉税也就8 ％左右，50年才能收回投资，肯定是不行的。国际商业地产发展较好的国家，无一例外的都是商业地产基金投资，是退休基金、保险基金、政府基金，这种求稳的对房地产回报率要求不高的，才能支撑商业地产向前发展，凡是支撑这种情况的国家，都有很好的发展态势，英国的市场是比较平稳的，现在有1400多家开业，在建的有200 家，购物中心这一块，占到整个英国基本建设的30％左右的投资，不仅仅是房地产只要这个产品一解决，就发展非常快。
中国内地目前还没有开发出房地产信托基金的基础，那么这个商业地产的黄金时期还没有到来。香港特区政府在2005年允许正式放开商业地产投资基金，我相信香港的三五年之后大概会有这个产品出来，那时候就会是商业地产的黄金时期的到来。
商业地产需要长期适用的资金平台
一、解决资金。购物中心，或者是商业地产，其实是一个进入门槛非常高的，全世界的房地产商业地产公司，只有30％的做购物中心，中国就更少了，是一个复合型的产业，决不是房地产行业，也不是简单的商业行业，包括了投融资等等，这个行业中，最需要的就是资金。而这个资金是低成本的，长期的可以使用资金。所以做购物中心、商业地产，首先要解决资金，其实真是一个门槛。解决不了长期的资金管道，这个购物中心你是很难做的，即使你做了也是很难走远，跌跌撞撞的。
做商业地产首先要有资金实力，或许是有一个长期适用的资金平台。这方面万达是有很深刻的教训。在2005年开始做商业地产的时候，是用房地产开发的惯性思维考虑的，那时候是贷款利率很低的，银行是追着你来的，银行说没有关系。2004年宏观调控，短融长投的矛盾就出现了，融资是短期，投资是长期，这个弊端就出现了，尤其是国家把购物中心列为限制的七大行业之一，幸我们的决策部门提供了一个比较好的决策意见，开了办公会议，决定除了已经开工的，其他未开工的暂停，寻找长期融资管道，引进了战略投资者，拿了几十亿元，把银行的贷款还了，这个问题就解决了，如果是银行逼还贷的时候去找，可能就比较危险了。所以首要的问题就是要解决资金，这是长期可以使用的资金，成本还是其次。
人才对于商业地产的成功至关重要
二、人才。这个可能是所有的行业都要讲的，但是商业地产更需要，因为这个行业是一个复合型的行业，大家不要理解为商业地产就是搞百货、超市。不是所有的人才拿来就能用的，搞百货、超市是零售思维，做房地产的单纯是房地产思维都不行，购物中心首先是商业的规划，规划做完之后，再找租户，先解决主力店和次力店的租户，再做后期的商业物业管理，所以单纯做房地产的、百货的、超市的都不适合，所以人才是非常紧张的，尤其是在中国。举个例子来说明，万达在上海的副中心，做了一个30多万平方米的购物中心，现在是正建的，计划明年开业，我们的规划是请了号称世界第一的商业设计公司，澳大利亚的BATA，有20多年的专业商业规划设计的做出来的购物中心，设计完了，桩打下去之后，又找到了美国的一个专业公司，请他的租赁公司看看我们的项目，人家看了半天提出了很多的修改意见，我们是不能改了，在现有的情况下修改了。来的不是设计总监，不是什么总裁，而是一个租赁总裁，一个老头子，白胡子白头发的，租赁人才来改的，改了之后，是每年可以增加300 万元的租金，这完全是水平和经验的问题了。所以做商业地产，或者是购物中心，没有这种复合型的，既懂商业，又懂地产，还有金融投资的复合型人才，你是很难做的。
我们现在几乎是学校里挖出来的再培养两三年的，就很容易被人挖走了，我现在是决定做自己的培训学校，慢慢地培养出来。
商业地产经营需要有效性和整体性
三、只租不售，这是做商业地产切记的一点。这方面万达是有深刻的教训。前十个购物中心我们是有商铺销售，总的面积卖了9 万多平方米，要从销售的角度来看，是很厉害的，全国平均价达到4 万多元，拿了接近50亿元回来，很厉害很高兴，卖了商铺，这十个商铺，经营之后，也搞了一些商业策略，但是一销售之后，这10个商铺当中5 个出了问题，可以说是6 个出了问题，4 个不错，多多少少出了问题，销售之后，你再进行商业规划整合，两个方面保证不了：
1、经营的整体性。
2、经营的有效性。
这两方面都达不到，这个商铺的业主想怎么做就怎么做。卖铺的时候，因为是长期做房地产销售是比较有水平的，法律上你推掉了责任，但是他经营不好，就会闹事的，道义上的责任你是无法推卸的，如果我不是一个品牌企业，如果万达不是将购物中心作为长期发展目标的企业，打一枪换一个地方的，那么打官司的输的肯定小业主，但是我们作为长期的支柱产业来发展，就要解决老百姓的长期发展的问题，今年上半年，前一个季度做出了决定，把卖出去的10个项目，除了两个项目是特殊原因，地段是太好了，一个是南京的新街口，是四面单边，租金往上走，其他的项目我们都拿回来，重新的进行回租经营，要负责任的，要不然他们就要在网上骂你，或者是在当地挂标语牌了。这方面我们是有深刻教训的。
做商业地产，即使个别的成功销售之后，也有活起来的先例，但是我认为是个例，而不能成为规律。万达卖了十个就超过了一半出了问题，而且从2004年1月1 日开发的购物中心，是只租不售，还不能大多数的以租为主，而是只租不售，凡是销售了购物中心的在全国失败的例子是比比皆是的。
比如说东莞的一个MALL，是价钱很好，但是刚刚开业问题就出来了，我可以断定它正在走以前我们走的事情。黄金钻石地段的无锡城市部分广场，卖的时候是很火的，卖了之后，经营两年不到，就整体关门了，200 多个业主正在打官司，只不过是政府的公司，就打起来很困难了，还有很多的例子，中国的购物中心我们有一个地形图，每个城市在哪里，凡是我们观察的，凡是卖商铺的来做商业地产项目的，九成以上的命运都不好。有个别成功的，那就是天时、地利、人和或者是蒙的了。
那么说了半天的商业地产只租不售，因为你有自己的融资管道，我们该怎样做？
第一，要做购物中心的旁边要卖一点住宅，来提升回报率，投资5 个亿，卖住宅是2 个亿，3 个亿做这个投资回收就可以了，不要单独的做购物中心。第二，核心区域不允许你做住宅的，就做一点写字楼和公寓，卖上面的也不要卖下面的商铺。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商业的，不让卖的，就要好好的策划一下，大的卖出去，规划的小的店铺就不要卖，小店铺的租金是随着商业的增值而不断的增加、上升的，大店的租金是十分稳定的，几乎不用增长，就把大店卖出去，套一点资金回来平衡你的资金。全世界做购物中心都是这样的道理，美国的购物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美国的沃尔玛这样的店，很牛的，决定一个项目进入至少要反复调查三年，每一个时段都要看人流、车流的分析，而且你的房子盖好白送给他，还要靠它来拉人流，不能在城市中拆迁的，所以境外的购物中心都是在郊区，就要靠这一招，拉了主力店之外，人流就来了，慢慢的小店的租金就涨上去了。
除了上面的三点，想做购物中心的，我劝大家就拉倒吧。
商业地产运作需要做对程序
四、做对程序。为什么这么说呢？做购物中心的发展商，几乎九成多以上是从房地产商转行而来的，包括了万达，不可避免的带有房地产商的思维定式，自己先做规划，挺好看的，各方面都挺好，就开始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，谈不成，就成为了弱势，你就要被迫的屈辱的接受别人的价了，大连有一个发展商跟我说，跨国企业的价格真是太糟糕了，你不要跟他一个人谈，你放风出去说你跟其他的也在谈，也有谈成的可能性，你的谈判的价码就高了。还有要做对程序，一定要先租后建，招商在前，建设在后面。而且招商不能仅仅是主力店一个问题，我们是七八个主力店，决不能是一个业态的，一定要是不同业态的主力店组合在一起，这样满足一站式的购物需求，而且主力店是有排他性的，不能出现第二家的美食广场和购物广场等，这是把程序做对了，招商在前面，而且好处是能节省巨大的投资，万达现在做购物中心，平均的成本，包括税费、管理费等等，除了集团的采购，电梯等等设备的集中采购，还设计中要把关，不能有无效面积，都要反复的计算好，跟你讨价还价，没有浪
费的面积，凡是可计的面积都是有租金的，我的购物中心2004年之后基本上都没有无效面积的。而且和主力店签订了从验收的第90天开始计租，大多数是在这之前开业的，也有少数的，我是拿了租金的。绝非是一个简单的程序调整的问题，是给你带来效益，避免麻烦。（温州晚报）中国目前来讲，商业地产还不是进入的最佳时机。或者说，中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求，租户有这个需求。WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5——8个。他问，能不能每年20、30个？他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。即使缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。
因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。
下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。
一、解决资金
商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才
所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。
我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。
三、只租不售
做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。
所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。
说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。
1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。
2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。
3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。
这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。
想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。
四、做对程序
做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”
所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。
招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。
五、商业定位
具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？
1、定地址。
选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。
2、定规模。
购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。
现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。
3、定主力店。
地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。
关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。
我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。
以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。
六、搞好设计
搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说？当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。
搞好设计有四个关键点。
1、人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。
2、视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。
3、交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。
再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。
4、主力店的技术标准。
这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。
上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？
所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。
七、商业物管
购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。
购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。
商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。
八、承受压力
一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。
广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。于2004年底开业的武汉万达
商业广场，总建筑面积共13万平米。其中，包括大洋百货、沃尔玛、时代华纳影城、工贸家电和凯威啤酒屋在内的几大主力店，为万达商业广场的自有物业，其总体建筑面积占据了万达商业广场的85％以上。作为万达商业广场“金字招牌”的几大主力店，也是经营状况最为稳定的业态。与这些主力店稳健的经营局面相比，部分小散户的经营并不都尽如人意。
在武汉万达商业广场，出售给小业主的物业共有1．6万平米，仅为万达整体建面的12％左右。据一位业内人士透露，在万达公开发售的一个月内，其底层商铺即全部卖完。该人士预估，若以武汉万达商业广场35000元的均价计算，其首期收回资金可达到5亿多元。同时，武汉万达商业广场500多间商铺也在一个月内全部招商完成。
就在武汉万达商业广场火爆销售之后，部分小业主和小商户们却陷入了不同程度的困难之中。因为店铺租金成本较高、且人流量不大、投资收益太低，武汉万达商业广场在开业后不到两个月的时间，一些租户就相继开始退租、撤场，部分业主也提出退房。为了稳定业主和商户情绪，武汉万达商业广场提出了诸多解决方案，其中包括三年救市计划：对经营户第一年补贴6个月租金；第二年补贴4个月租金；第三年补贴3个月租金。同时，对于地理位置不太好的商铺予以重新招租，并引进了一个大的通信卖场。
经过此次调整后重新招商开业的武汉万达商业广场，在经营了几个月之后，很大一部分散户店面经营的疲软状态并未得以彻底改变。记者近日在在万达商业广场内看到，一些餐饮店的商铺最为火爆，临近午餐时间，一间商铺内居然已没有转身之地。此外，一些小饰品店和商铺较大的时装店也能吸引过客逗留。而有相当一部分礼品店、男装店则要冷清得多。在开张的商铺中，仍有部分贴出了“招租、转让”的告示牌。
一位资深人士透露，尽管万达管理层已经看到问题，并且在着手解决问题，但随着武汉商业传统淡季的来临，万达商业广场的一些问题还将更加显露。
有业内人士认为，武汉万达商业广场以“订单地产”的商业模式，联合了一些品牌商作为主力店加入，意在促进对黄金走廊和商业底铺的快速销售，这也是开发商迅速回笼资金的主要途径。而对于一些散户而言，这种商业地产模式是否能实现投资的价值，还取决于后续的经营效果如何。
武汉万达商业广场虽然位于中山大道这个黄金地段，但这条老商业街数年来形成的商业铺面沿街长达几公里，且业态重复集中，这就对居于其中的万达广场在经营管理上提出更高的要求，即如何让花费不菲的代价获得商铺经营权的散户们，实现自己的利润。
在商业地产的游戏规则中，是需要多方利益的平衡和共赢。就此而言，商业地产的开发商在获取利润的同时，也应当为小散户留取适当的利润空间。
一位小商户的烦恼
周一，已近中午时分，小老板胡先生就坐在自己商铺门口的休闲凳上，看着空空的走廊，有些无精打采。此前从事设计工作的胡先生，因为看好武汉万达商业广场的地理位置，毅然辞去了月薪6000元的工作，在万达商业广场租下这个17．8平米的铺面，专门经营一些特色服饰。“签订的租约上面建筑面积是17．8平米，实际使用面积只有9．8平米，公摊就达到40％。公摊大了，物业管理费也特别高，这个10平米不到的小店，每月物业管理费就得交500元，加上每月2400元的租金，一个月的成本最少得3000元。”
尽管营业面积不足10平米，但胡先生对这个店的投入已近10万元，仅是小店中订制的实木货架就花费了1．7万元。因为店铺费用高，胡先生不敢轻易请人，平时都是自己一个人顶着，只是在忙的时候才请家人过来帮帮忙。“即使早起晚归，在这里每月的纯利润仍不及原来打工的收入。”胡先生说，“好在我的货品还供一部分外销，否则以万达广场现有的人流量消费，根本不足以支撑这个店。”
费用成本高，人流量少，是武汉万达商业广场的散户们相继转租、转让铺面面的主要原因。但胡先生认为，万达商业广场最大的问题还在于管理不到位：广场在前期招商完成后，就没有再进行大规模的广宣计划推广；对场内的商品也没有准入制，一些汉正街的商品也进来了，好坏商品鱼龙混杂；在经营业态上更没有进行有效的分区，引导消费。
尽管心存一些不满，但胡先生说只要这个市场存在一天，他就会坚守下来，因为无论是资金还是人力，胡先生这个店投入了自己不少的心血，他期待在这里将自己的铺面做得更大。(完)(完)分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案 分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案 linchh@126.com
一、万达现象：
我们还是来从一些媒体上看看万达各地商业广场的经营情况吧： 1、2004-02-12 09:50:11 来自东北新闻网的消息
标题：沈阳万达商业广场百家业主要退铺
2004年2月9日，是沈阳万达商业广场复业的第二天。繁华太原街上的万达商业广场，此刻却有人欢喜有人愁：位于万达商铺西侧的沃尔玛购物广场和北侧的百盛购物中心，人头攒动、购销两旺；与之形成强烈对比的是，万达商铺内70％的精品名店空空荡荡，一张张贴在门口的空铺招租或转让广告在凄然舞动。据了解，由于万达商铺里的商家经营惨淡，他们在去年的12月28日（开业仅仅六天后）集体停业，同时有超过100家的业主要求退铺或赔偿损失。。。
2、2004-11-12 来源:南京重磅报道
标题：万达商铺渐渐开始恼人，新街口商铺风险太大
万达购物广场是南京商业地产市场具有典型意义的商铺。开发商万达地产销售负责人介绍，该广场共有商铺108个铺位，目前已经全部销售完毕并交付使用。据该公司调查，85%以上的购房者都不是自己经营，而是全部靠房租来实现投资回报。
记者近日在南京市房产网上看到了好几家万达商铺欲转手的信息。记者以一个承租者的身份与其中一位房主联系上，没想到，他第一句话就是问记者经营什么的。对于记者心中的。。。3、2005-01-01顺驰置业网[武汉] 标题：武汉华纳万达商业广场中小店铺关门抗议租金贵
31日江汉路上的万达两个商业广场出了稀奇事，将近一半中小商户关门抗议租金太贵！
从中午开始，陆续有些店铺的铁门拉下来，两个小时就关了一半。笔者在万达“国际时尚广场”和“摩登时代广场”看到，有的店卷门半开，几个店员无所事事，也不卖东西，说是在等老板和万达老总交涉；有的店灯也熄了，人也不见了，门口贴着“门面转让”的告示；还有些小店铺的老板聚在一起商量对策，这里一堆，那里一群的，把进来买东西的顾客搞得莫名其妙。。。。。。
这样的媒体报道还有很多很多，在此就不一一列出了。据万达介绍，大连万达在全国共投资了１５个同样的产权商铺项目，目前已经开业了９个。长春、沈阳、天津的三个项目都面临了严峻的局面。在长春，甚至出现激烈冲突，导致了所谓的“流血”事件。而在济南、南昌、长沙的产权商铺项目也不同程度地出现了投资者与开发商之间的冲突。
笔者在2004年在沈阳操作一个项目时，对沈阳的商业全面做了调研，沈阳万达商业广场也去过多次，对万达在沈阳的项目还是有一定的了解，在2005年一月初万达的第三次开业期间，我中午再次去看了看现场的情况并没有比前两次好多少，刚过了元旦，春节快到了，沈阳大多数商家都在搞着各种促销活动，万达商业广场里面却是一派萧条景象。在万达大街、水晶街、银丰街、紫金街、钻石街上的300余家“精品名店”只有临街外铺正常营业，内街很少有人光顾，笔者逛遍广场，购物的人不超过100人，近40％左右的内铺有的店门紧锁、有的贴着招租或转让的广告。已在营业中的店铺内，不少独守柜台的销售人员都无聊得昏昏欲睡，也有的是几个守柜台的销售人员聚在一起闲聊。（见笔者现场拍摄的图片一、二）
另笔者2005年1月初在长沙的万达商业广场也看到类似的情况，二楼的沃乐玛人潮涌动，而一进入一层的万达，映入眼帘的是一派萧条：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的几个人。笔者留神观察了一下，一楼的货物品种少，大多数是经营品牌服装的，也有少量的工艺品、玩具。不少的商户都在无精打采地对望，一些商铺的商户已经脱岗不见了人影。笔者以将要加入万达为由，对一些商户进行了了解，一些商户表示，目前的经营状况仅够维持，更多的一些商户则告诉我经营一直在亏损，春节后想不做了，还有一些商户表示要将摊位原价转让。（见笔者现场拍摄的图片三、四）
二、万达失败原因分析
我们在分析万达失败原因先来了解万达商业地产订单模式 万达商业地产订单模式：
万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。
笔者认为，出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在万达失败的根源之一。
问题一：用住宅开发手法做商业地产
大连万达在开发商业地产前就是住宅开发商，万达受开发经验与资金实力所限，在开始商业地产时选择了与住宅开发相同的模式——先盖好房，然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权。在这个过程中，万达对商业后期运营不加考虑，不愿意多承担些责任，也没有想过要用1年～3年的固定租金回租帮助买家养铺、营造商业氛围。万达如此开发的不良后果随着这类项目的交付使用而暴露出来，如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的纠纷。当然，这里面也同样暴露出国内投资者的不成熟。对商业地产的投资期待缺乏必要的心理准备，不了解商业地产投资的规律，对风险估计不足，更没有做中长期投资的打算。所以说，万达因为用住宅开发手法做商业地产是导致万达失败的原因之一。(续)转载！
史齐云 等 级:柜组长 积 分:131 回复
零售业开放前夜，万达集团以全程协办的身份参加了在广州举行的中国国际商业地产博览会。万达的展台位置显要，一如目前万达在商业地产行业中的地位：作为最早投身商业地产的企业之一，万达在经历了挫折、阵痛和反思之后探索出了“订单地产”的运营模式，并借此成为了商业地产开发的引领者。
“如何促进商业与地产更加有效地结合，今天，我们就是来回答这个问题的”，万达总裁王健林在博览会的开幕式上如是说。王健林来了，来展示他的成功，来反思他的失误，来面对质疑，来解析困惑……
纵论大势 前景乐观
记者：作为较早涉足商业地产的房地产企业的带头人，请谈一下你对中国现阶段商业地产行业的总体认识。
王健林：在西方发达国家，住宅和商业地产的比例通常是1：1，目前中国是8：2，这意味着我国商业地产行业有着巨大的发展空间。在我国，商业地产行业还比较稚嫩，仍然是在摸索中前进，前期很多开发商基本上都是先开工建设再招商，只注重开发不理会经营，给自己带来了很大的风险和隐患。
记者：有舆论认为商业地产存在泡沫，你是否认同？
王健林：商业地产可能有一些问题，但这并不意味着出现了泡沫。从参与主体的角度看，全国3万多家房地产商，只有200多家参与商业地产的开发，和国外相比，这个数量很少。从商业地产项目的数量看，特别是像购物中心这种在西方发达国家尚且蓬勃发展的新兴业态，在我国还有着巨大的发展空间。因此，商业地产行业并不存在泡沫。但是，由于缺乏规划或根本没有规划，该行业中盲目开发，一味求大的问题比较突出，这就需要政府加强宏观层面的规制，合理引导投资走向，促进商业地产行业的健康发展。
开疆拓土 谋求上市
记者：万达高调参加此次的商业地产博览会，是不是你们进入广州市场的先兆？广州的商业地产竞争非常激烈，作为外地企业你们将如何进入，以何取胜？
王健林：广州是中国经济中具有商业风向标意义的城市，广州一定要有万达的声音。现在的问题只是在广州什么地方做，以及怎么做的问题。但可以肯定的是，我们会着力在商业地产项目上做文章，将我们在探索“订单地产”模式的过程中所营造的资源优势发挥到极限。
记者：作为一家声誉卓著的本土企业，万达有没有走出国门参与国际竞争的打算？万达正在谋求海外上市吗？
王健林：万达定位于立足本土，专注国内事业，近期尚无去国外直接建立公司的打算。但是，即使不走出国门，也一样面临国际竞争。为此，我们会采取收购或参股等形式和众多的国际企业进行广泛的合作，比如，我们和沃尔玛、家乐福等国际著名的零售业巨头联手共筑“订单地产”模式便是一个显著的例子。但要想进一步做大做强，对资金的需求也必然会水涨船高，为此，我们将通过海外上市的途径吸纳更多的发展基金，增强企业的竞争能力。
订单地产 引领未来
记者：“订单地产”在实践中遇到了一些问题，你们是怎么解决的？
王健林：“订单地产”在实践中确实遇到了一些问题，但问题不在“订单地产”上，问题出在产权商铺上。万达要作永续经营的品牌项目，就要拥有完全产权，而不能分割出售。从“单店+售铺”，“综合店+售铺”，发展到现在的“只租不售+订单地产”这个比较先进的模式，我们深刻体会到，做商业地产就要坚持只租不售。坚持只租不售，才能把“订单地产”的优势真正发挥出来。
记者：只租不售对资金运行提出了很高的要求，万达是如何保证资金流的平衡的？
王健林：一个成功的Mall项目收回投资至少需要8到10年的时间，必须要有强力的资金支持。在国外，开发商极少通过出售商业地产获得资金，95%以上依靠的是房地产信托基金。这种基金的周期长，回报高，国家制定免税政策扶植，吸纳了大量的个人长期投资，为商业地产提供了稳定的现金流。但目前我国尚未建立房地产信托基金，商业地产的开发完全依靠开发商的实力。我们解决资金问题，一方面利用住宅地产的销售利润，另一方面则依靠购物中心主力店的租金，在现阶段资金没有问题。
国美与万达集团的合作，可以说，将国美战略扩张推向了更高层次。
此次双方的战略合作共包括五项内容：（1）双方结成紧密型战略合作伙伴关系；（2）凡是万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面进入；（3）国美电器从万达沈阳商业广场（购物中心）开始尝试全新经营模式，即开设15000—20000平方米的大店；（4）双方在商业地产（购物中心）投资开发领域加强合作：国美开发的商业地产项目，万达可以经营；或双方合作开发、经营商业地产项目，如近期国美置业开发的北京丰台国美商都项目中，国美置业和万达集团将有实质性的合作。
两个集团都是本行业的领军企业，强强联合之后，对于丰富国内购物中心的业态，振兴民族零售业，提升竞争力方面将产生积极影响，使中国的购物中心发展建设进一步的完善。同时，这种合作顺应了企业发展的国际化潮流，是WTO态势下应对国际化竞争的重要举措。同时，民营企业之间的强强携手，为中国民营企业做大做强、在国际竞争中立于不败之地做了可喜的尝试。第一食品已决定在全国铺开连锁网络。据介绍，它将首先开进位于上海五角场的万达购物中心项目，开设2.1万平方米的食品商店。
一旦通过“订单式开发”模式把未来的租赁收益固定了,其投资回报是非常低的.失去了商业地产大幅升值的功能。由于商业地产的高风险性，赋予了商业地产大幅升值及高额回报。要是整个物业都是纯订单式开发，那就是预期收益固定且较低的建筑承包商了。
其实目前万达的“订单式开发”模式只是在开发前把部分主力店确定了,剩下的大量物业还得靠主力店的影响力再按常规模式招商,本质上是与其他商业地产项目没有区别的.其结果是部分物业只是通过低收益把风险给降低了.剩下的大量物业通过市场操作“即成功引进某某主力店为宣传口号”再租或部分出售.当然万达商业地产的主力店还包括自身的电影院,由于受我国的电影制作发行审查体制的影响及消费习惯转变的迟缓性,电影市场增速还是有限的,目前每个大型商业地产的顶层几乎都建5屏以上的电影院,其收益可想而知,其“集客”能力也会大打折扣。