他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

他山之石 从中国传统文化看企业人本管理（精选6篇）

篇1：他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

一、研究背景

1、海底捞基本情况概述

海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安等全国15个城市拥有60余家直营店。截止2011年底，净资产达到7.25亿元，营业收入20亿元，净利润2.92亿元。自公司1994年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注的焦点。如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象，也成为包括百盛在内的各大知名餐饮企业竞相模仿和学习的对象。

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。其服务员自身的积极状态也获得了消费者的肯定。

2、富士康基本情况概述

富士康科技集团为台湾知名企业家郭台铭创办，自决定进军代工行业之时就制定了只做代工、不做品牌的战略,这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的关键性因素之一。创立于1974年的富士康科技集团顶着许多炫目的光环：全球最大电子产业专业制造商；世界500强企业；中国大陆年度出口额最大的企业„„ 然而大部分人熟知富士康却不是因为它过人的业绩，就是这样一家业绩突出的巨无霸企业，2010却接连发生了十多起员工跳楼自杀事件。当事件渐渐平息，2013年4月24日到27日仅4天内，郑州富士康又发生两名员工跳楼事件，当场身亡；5月14日，富士康集团郑州园区一男性职工在该园区外的住处跳楼身亡。富士康集团再次被推上舆论的风口浪尖，成为了社会各方关注、热议的焦点。

二、海底捞的“人本管理”与“富士康式”管理

1、“人本管理”的定义及基本思想

“人本管理”就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。

“人本管理”的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是“人本管理”区别于“以事为中心管理”的最大区别；人才才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位；人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理；人本管理倡导根据人的思想和行为规律而建立行之有效的激励机制；通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变；人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。

2、海底捞的用人智慧

被人们津津乐道的除了海底捞极致的“人性化”服务，还有海底捞在员工管理上的精妙之处。良好的服务都是由优秀的员工提供的，海底捞公司每位员工之所以竭尽所能地为每位顾客提供最周到、热情的服务，是与海底捞公司长期以来对员工实行的“人本管理”分不开的。

2.1优厚的工资及福利待遇

从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年度全国城镇单位在岗职工平均工资为41799元。住宿和餐饮业为27486 元，仅为全国平均工资的65.76%。而在海底捞，服务员的月工资平均1650元，再加上其他的福利，高达3100元。海底捞有5000 名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均值。给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。

2.2良性的晋升渠道

海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞的所有干部都是从最基层服务员培养起来的。每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。

2.3宽松的工作环境

海底捞的员工享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励创新。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，也允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞总部每月以店为单位进行创意统计，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。

2.4企业与员工的共同目标

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把“维护员工的利益”这个目标放在了首位，先为员工树立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现。

3、海底捞与富士康的共同点

海底捞与富士康虽然分属于不同的行业，两个企业的发展境遇以及在大众心中的企业形象也不尽相同，但两者间仍存在许多可以比较的共同之处：

3.1均属于劳动密集型企业。

劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在海底捞，摘菜、服务、洗碗、配菜、传菜每一个环节都需要依赖大量的人力来完成；富士康属于代工制造企业，由客户提供的订单，通过员工操作相应的生产设备，通过人长时间的重复劳动来完成巨大的订单产量。因此，海底捞与富士康均属于劳动密集型企业。

3.2工作高强度、单调枯燥，技术含量不高。

海底捞的服务员通常每天工作8-10小时，由于生意火爆，除了上厕所和吃饭，基本没有休息的时间，并且所有的时间都是站着的。不仅工作强度大，工作通常也是枯燥无味的，服务员的工作就是给客人点菜上菜，传菜员的工作就是在后厨和餐桌之间一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能满足络绎不绝的用餐需求，换毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌为客人更换毛巾，平均每个客人一餐下来至少会更换三次。

富士康的工作强度更超出了常人的想象，富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、枯燥、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。

3.3一线员工为“新生代农民工”群体

海底捞的服务员和富士康的一线工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代农民工为了追求更好的生活进入城市打工,与老一辈农民工不同，这一代农民工在其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生活的艰难、制度的不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极情绪,就很有可能会产生极端想法。但同时，他们的学历主要是高中毕业,具备较强的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作，对工作具有较高的热情。

4、“富士康式”管理模式下员工管理的现状及问题

同属于劳动密集型企业，每天的工作都是高强度又枯燥乏味的，同样来自新生代农民工群体，海底捞与富士康却走向了两个极端。海底捞的员工有着很高的工作满意度，而富士康的员工却频频出现跳楼自杀的极端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。

4.1“以事为中心”的人员管理理念和方法

在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产、为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。

4.2军事化管理，缺乏人文关怀

行伍出身的郭台铭强调纪律、执行力的工作作风被渗透到整个公司文化之中。虽然严苛的管理制度效率极高，但内部环境无形中产生的高压使得员工不堪重负。

富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。富士康员工普遍认为，他们就像是“被植入了电脑芯片的人”，每天接受同一种指令，到固定的地方吃饭、上班、睡觉。工作感觉就像是一台机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。在富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈、喧哗，甚至连吃饭、上洗手间都有严格的时间限制，一旦有人违反纪律和规定，即被处罚。此外，保安人员也会监管员工的违纪违规行为，做法粗暴、严酷。富士康在工作上施加的高强度劳动及采用严格的军事化管理方式，无疑给员工造成了过多的心理压力。

4.3企业精神缺乏公平性，员工权益无充分保障

富士康每个员工几乎每月的加班时间都会超过100小时，最多的月份高达140小时，远远超过劳动法的有关规定。富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持日常的基本生活就比较困难了，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加班。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味着收入一定增加。员工往往牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报。“同工不同酬”也成为不少员工“控诉”富士康管理的主要原因。富士康的高级管理层大部分是“台干”，普通员工与这些“台干”之间很难沟通。很多协理、专理级的“台干”都是按年薪计酬，他们的收入水平是普通员工不敢想象的。富士康厂区内还设有“台干”的专用通道，而另一侧则是大陆员工的通道，这样的做法造成了地位上的悬殊，深深地打击了员工的自尊心。富士康本身对员工欠缺及时、适当的感情慰藉和解压，再加上这种由“两部制”（台湾管理人员与内地管理人员分别实行不同的考核体系）管理模式构成的企业文化，最终导致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企业日趋保守。

三、行为科学管理思想在“人本管理”中的体现与运用

1、行为科学理论综述

马斯洛提出需求层次理论，即人有五种基本需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现的需要。这五种需要从低到高，按层次递升，某层得到满足，即可向更高一层发展。

赫兹伯格1966年提出双因素理论，理论指出影响员工情绪的因素有两种，一是使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的称为激励因素，二是会使员工感到不满的，属于工作环境或工作关系方面的保健因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生职工满意的积极效果。

戴维·麦克利兰1966年提出成就激励理论，指出人有三种基本需要:成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做的最好的需要。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要是希望与他人建立亲近而和睦的人际关系的需要。

2、行为科学理论在海底捞员工管理中的应用 2.1 马斯洛需求层次理论关注员工个人心理需要

海底捞在满足员工生理需求、安全需求上做比一般企业要好。海底捞为员工租正规小区的宿舍，并且配套一切生活设施，有专人打扫卫生洗衣服，确保员工住的舒服。良好的住宿环境和生活条件更好的满足了员工心里的安定感及归属感。海底捞营造了一种“家”的氛围，海底捞创始人张勇说过：“人心是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”海底捞在四川简阳建了一座寄宿学校，海底捞员工的孩子可以再那里读书。海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作并提供补贴房，欢迎员工推荐老乡加入团体，进而增强了群体之间的融洽关系，满足了员工的社会需要。从更高的层次来讲，海底捞对员工尊重和自我实现的需要是其突出的优势。服务员多是农村长大背井离乡的人，他们家境不好，读书不多，见识不广，被人歧视，但是海底捞注意到，真正想要他们被尊重，必须让他们发自内心的愿意干这份工作，他们提供最优质的服务，与公司的价值观相契合的时候，顾客自然会喜欢他们，并由衷的尊重他们。员工对店长和领班以“哥”“姐”相称，老板从不把自己当老板，融洽的家庭般的气氛，处处都显示出对人的尊重，让那些农村出身、处在社会底层的员工得到了尊严。体面的住房，优质的福利，无微不至的照顾，对员工情绪的照顾充分满足了这些员工被尊重乃至能给别人带来快乐的自我实现的需要。

2.2双因素理论提升员工满意度

双因素理论启示我们在现代管理中要通过保健因素消除员工的不满，并且用激励因素让员工更加热情积极地工作。海底捞为员工的个人生活、工作环境以及人际关系都做出了很多的努力。相比餐饮业大都员工，海底捞员工有非常优越的管理层规定：所有员工必须住在有空调的两居室、三居室，不能是地下室，距离店铺的路程步行不得超过20 分钟。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。以“家”的理念经营一个群体，是海底捞在保健因素上做的成功突破。

同时在激励因素上，海底捞也做的相当成功。海底捞提供高薪酬使其在在餐饮行业具有相当的竞争力；海底捞给每个店长父母发工资解决了员工后顾之忧；其实行了“员工奖励计划”，使每一位努力工作的员工都可以享受到企业的红利。海底捞采取的内部晋升制度鼓励每一位员工全身心投入，为企业的发展献计献策。工作的本身以及员工们与之契合的公司价值观——服务至上、顾客至上，让员工的优秀服务得到肯定，满足了个人的成就感。

2.3成就激励理论与企业价值观的结合

从成就激励理论的角度来看，海底捞很好的满足了员工的成就需要、权力需要和亲和需要。成就和权力的需要主要体现在公司的创新制度上。海底捞鼓励创新，那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工的建议。创意一旦被采纳，就会以员工的名义来命名。如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还获得了空前的成就感和权力感。

海底捞公司的首要目标是，创造一个公平公正的工作环境。公司鼓励员工像大家庭一样工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都满足了员工希望与他人建立亲近和睦关系的需要。可以看出，海底捞是把员工利益放在首位的，为员工树立良好的愿景，在此基础上规划员工和企业的未来。

3、从行为科学理论角度对“富士康式”管理的分析 3.1中高层次需求未得到满足

以80后与90后为代表的新生代农民工与其父母辈相比需求有着新的变化：他们工作的目的不再简单的体现为求生存，而是更加追求事业的发展；他们不仅看重经济报酬，更看重个人工作能力的锻炼与提高；他们更关注自身合法权益，对半军事化的刚性管理方式较为排斥，追求人格尊严与平等；他们不满足于简单的机械性劳动，而是更偏爱于创造性地工作，更加看重个人价值的实现。富士康仅满足员工生理层次即第一层次的需要，而忽视了安全、社交、对人性尊重以及自我实现的需要。

3.2保健与激励因素的双重缺失

富士康只为员工提供基本的食宿，其目的在于提高员工的工作效率，而非出于人性化的考虑，其条件无法与海底捞为员工提供的保健因素相提并论。对于一线员工，即不存在基本的物质激励，更不存在精神激励。管理者在制定和执行制度时，也从未将如何激发员工的积极性考虑在内。

3.3成就激励理论三种需要均未得到满足

在富士康，员工们除了要承受高指标的产量要求外，还需要面对不断调高的指标所带来的强大压力，如果管理者认为员工每天的完成情况是100%，就会认为员工的效率还有提升的空间，于是提高工作产量指标，而员工只能被动接受，并尽全力完成指标。不断提高产量指标，不断突破人的效率极限，使得一线员工似乎永远也达不到所要求的目标，员工顶着巨大的压力进行着类似于机械的劳动，毫无成就感可言。

在富士康，当遇到客户质量投诉，整个管理层包括线长、组长、课长、品保等都要向经理做集体检讨，被自己的上级辱骂，回头就只能将火气撒到下级身上，这样逐级向下传递，使得富士康沦陷到一种野蛮的漩涡中，人变得非常暴躁、易怒、没有人情味可言，最后的责任全部归结到一线员工的身上，他们受他人控制，甚至无法控制自己的处境和情绪，“权力”在他们身上更无从谈起。

在富士康，员工和他们的班长、组长之间，只有按照制度执行各项工作标准和严格审查的工作关系，缺乏基本的人际沟通。有媒体曾经披露，富士康的一个宿舍里面十几个人相互之间连姓名都不知道。人际沟通的缺乏必然会导致员工孤独感、失落感和无助感的产生。亲和需要也未得到满足。

四、“人本管理”思想对富士康的启示

1、实行“人本管理”的途径

1.1依靠人——建立全新的人本管理理念

传统管理往往把生产效率和利润作为中心，这种“以事为中心”的价值观，往往忽略人的因素。当代企业的价值观逐渐发生了转变，企业的发展归根到底取决于人，都应以人为中心。管理者们应该意识到，人是更重要的资源，是第一资源。因为人是生产力中最活跃的因素，人的能动性发挥得如何，不仅直接关系到生产力水平的提高，而且关系到现代科技的发展。富士康简单地把员工视为机械，才导致悲剧的接连发生。现代企业管理者只有建立起一种全新的人本理念，才能真正做到“以人为本”。唯此才能充分调动和发挥企业中人的积极性、创造性，为企业的发展提供根本保证。

1.2尊重人——关注员工，实现人情化管理

企业中，无论管理者或是员工，都是具有独立人格的人，都应该享有人的尊严和人的权利。尊重人就要充分关注员工的个性、思想及情感，变革过去粗暴的管理手段，采用充满“人情味”的管理方法。企业中的员工只有受到充分尊重时，才会自觉自愿地为组织服务。

管理者应弱化组织中已存的等级观念，尽量缩小与员工之间的心理距离。从内心学会尊重员工，深入员工当中，了解他们的需要，为他们在工作上提供指导、支持，在生活上给予及时的关心和帮助。

1.3信任人——设计人性化的管理制度，充分授权

信任是很多管理问题产生的根源。因为缺乏信任任何激励措施和机制都不会有效发挥作用。在现代企业管理中大多隐含着一个基本的假设，假设人“性本恶”，认为人们的行为需要受控。正是在这一前提下，直接导致了不信任的产生，并且随之而来的是更加严密的制度约束、监控考核。长此以往，只会造成管理者和员工互相抱怨，成为现代企业管理无法开解的结。制度和考核的最终目的不是把人管死，而是要发挥人的作用。过多的制度、考核，往往会束缚员工的思想和行动，妨碍员工主动性、积极性的发挥，更而影响组织的活力。因此，制度以及考核的设计应该引进了许多先进的理念，尽可能考虑员工的情感和需要，设计出更加柔性的管理制度。

信任人，还需要管理者能做到大胆放权。多数管理者只相信自己，经常干涉员工的工作，特别是一遇到紧张或者棘手的问题，就变得独断专行，时间长了，企业就会丧失生机和活力。杰克·韦尔奇就曾指出：领导管得少，才能管得好。这种信任员工、充分授权的管理真谛，势必会帮助我国现代企业走出人本管理的困境。

1.4激励人——建立健全有效的激励机制

长期从事单调、枯燥的工作，既不利于员工的全面发展，更可能导致员工产生消极懈怠情绪，丧失工作的积极性。管理过程当中一方面要尽量根据员工的能力及兴趣来安排工作，另一方面又要尽量使工作丰富化，并且具有一定挑战性，同时还要考虑到如何让员工尽可能多地参与企业的经营管理活动中。这样既能使员工得到多方面的锻炼，培养全面发展的高素质员工，又能有效地提高员工的工作积极性、创造性。在建设激励机制时，应坚持物质激励和精神激励相结合，二者缺一不可。为了规范员工的行为，调动员工的积极性，管理者应该灵活运用正、负激励手段,使二者互为补充。在长期的管理实践中，管理者们发现，虽然奖励和惩罚都是激励措施中不可缺少的手段，但运用时，要注意有所偏重，切不可同等对待。明智的管理者，应坚持奖励为主，适度惩罚为辅的原则。这就要求管理者，善于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转化为积极因素。

2、“人本管理”在改善富士康员工关系中的应用

富士康在处理员工关系时，不仅要遵循管理与被管理、服从与被服从关系的准则，更要遵循人与人间平等沟通、真正交流、和谐相处的准成，结合富士康的实际情况，借鉴海底捞的成功先例，富士康具体在改善员工关系中应该做好以下几点： 树立先进的员工管理理念。改变“以事为中心”的管理观念，树立“人本管理”理念。员工管理的核心是企业与员工的沟通管理，这种沟通应更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段。

提供合理的工资待遇及足够的休息时间。保证员工的合理工资待遇，应依据当地的生活水平以及同行业标准来确定，做到“多劳多得”，不能出现工资过低而使员工产生不满情绪的情况。不应是员工一直处在身体极度疲惫和精神高度紧张的状态中，让员工在体力上、精神上有张有弛。

设计多样的工作内容，提供相对自由的发展空间。对于在流水线作业的员工，应避免一直重复同一动作，可将某一段流水线设置成一个班组，班组的人可以定期在内部轮换工作岗位。同时，对于员工的岗位调整、离职不要有太多的限制，确保员工的求职自由。员工的升职应该有明确的标准，避免不公平现象发生。对员工贡献及时肯定，增强成就感。让员工在工作过程中充分认识到自己的重要性，及别人对于他的工作贡献的肯定，让员工知道自己没有被忽略而受到关注，这会增强员工的信心并让其工作劲头更足。

加强人性化管理，增加员工间沟通与交流。尝试设置公共休息区域，让员工在工作之余有交流的空间；建立公司内部网络和论坛，给员工交流的平台；利用休息时间组织员工交友联谊活动，让同事间加深交流、结交朋友的机会，提高员工之间互动，让其有一个集体似家的感觉。管理层也应该给予员工充分的尊重，与他们在人格上平等。

五、总结

通过对比海底捞与富士康的人员管理理念，可以看到“人本管理”对当今员工管理的重要性。海底捞在人员管理上的成功，无疑给以富士康为代表的国内一些矛盾丛生、举步维艰的“血汗工厂”一些可贵的启示：通过实施“人本管理”提高员工满意度与企业发展和创造价值非但不是相生相克的，反而是相辅相成、相互促进的。和谐的员工关系是企业一项非常关键的战略资产，虽然忽略员工去片面追求生产效率，在短期内可以获得一定的收益，但员工无法与公司形成长期的心理契约，流动率高，必将影响到企业的长期发展。因此, 为了更好地适应生产力的发展和社会需要, 企业必须采取积极、主动的姿态, 切实落实“人本管理”理念。参考文献

1)樊东光.西方管理思想科学性的历史发展及其启示[D].长春: 吉林大学,2010:32-38.2)黄鹰.海底捞你学不会[M].北京:中信出版社,2011.3)鲁保才.浅谈富士康管理模式[EB/OL].[2011-02-10].http://wenku.baidu.com/view/ 52***92e4536f601.html.4)李伊,易守宽.浅谈现代企业的劳资关系:从富士康说起[J].云南财经大学学报:社会科学版,2010(06):113-114.5)兰邦华.人本管理:以人为本的管理艺术[M]．广州: 广东经济出版社，2000． 6)刘志毅.与机器相伴的青春和命运[N］.南方周末,2010-05-22(05)． 7)刘芸.如何实现员工满意与企业绩效的双赢[J].经济师，2004(06).8)孙星.对员工满意度及其提高途径的探讨[J].科学与管理,2007(06).9)斯蒂芬·P·罗宾斯,玛丽·库尔特.孙健敏译.管理学（第9版）[M].北京:中国人民大学出版社,2008.10)Stephen P．Robbins and Timothy A．Judge．组织行为学[M].北京：人民大学出版社，2008． 11)吴维库,富萍萍,刘军.以人为本的真正内涵是以人价值观为本[J].清华大学学报(哲学社会科学版),2003(01).12)许传淇．如何构建和谐劳资关系[J]．企业管理,2010(06)． 13)杨枝灵.满意的员工创造满意的客户[J].话题时评,2010.14)赵岳洋.海底捞金牌服务背后的秘密[J].管理新思维,2009(06).

篇2：他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

团董事长梁庆德之子梁昭贤出任ＣＥＯ；茅忠群，茅理翔之子，在不声不响中成为方太厨具的总裁等等。中国家族企业当前面临的 “子继父业”、“家族纷争”、“家长权威”也都只是家族企业问题的一个方面。探究家族企业的问题，最根本的则是由于中国传统文化影响下家族企业文化的特殊性造成的。

中国传统文化经过数千年的制度强化，所产生的社会心理积淀使整个国家的上中下各层对传统文化达到很高的共识度，对人的心理、行为及企业的组织模式和经营活动都产生着重大影响。“家文化”体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心。大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念之重，“家文化”积淀之厚，“家文化”规则对中国人的社会、经济、政治等各方面的活动影响支配之大，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。

但随着中国企业管理向世界接轨，以中国传统文化为基础的家族文化正受到来自现代企业管理文化的挑战。在商业竞争中如何化解文化差异冲突，融合先进理念，保持家族企业文化活力，已经受到越来越多的关注。

一、传统文化下的家族企业文化内涵

中国传统文化中，中国人就自觉或不自觉地把家庭和家族运作模式引入到企业管理模式中.另一方面中国人际交易模式主要是建立在人情关系基础之上的。其实家族式管理就是建立在集权、等级基础之上的,在家族式管理中,只有服从,而没有个体的权利.美国著名管理学家彼得·德鲁克指出,“管理是以文化为转移的,并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”.中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神标记”,不同的特征和内容来源于不同的历史条件和社会背景。在这种背景下的家族企业文化特征表现在：

(一)二律背离性特点 在家族企业中,家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同,形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起,内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化,与家族成员间有明显的隔离层,感觉不受信任,对企业缺乏忠诚。这就是内外有别的二律背离性特点。

(二)关系性特征 中国家族企业文化的关系性与它的背离性特点紧密关联。中国的传统文化一直强调家族观念,注重血缘关系,这直接体现在家族企业的产权形式、组织形式及经营继承等方面。在这种强调血缘亲情的环境中，维持良好的关系就成为了家族企业的典型特征。梁漱溟将中国人的这种凡事以关系为依归的文化特征叫做“关系本位”。传统中国人强调在人与人的社会关系中来界定自己的身份, 即关系形式化。

(三)权威性特征 中国的家族企业在成长过程中,受到创业者权威的深刻影响,长期受到中国传统文化熏陶的人们也就容易形成一种过份重视、崇拜及依赖权威的心理与行为倾向, 即权威性。

儒家文化强调“忠、孝”,“忠”指“君叫臣死臣不得不死”,“孝”指“父叫子亡子不得不亡”。它们的物质基础就是父权家长制, 在父权家长制度之下, 企业中父亲或长辈作为家长有主要的权力, 居于统治家族的地位。他们具有经济专制、思想专制、家规家法、尊卑等级等权威观念。

(四)家族性特征 家庭或家族制度是家族企业“又一只看不见的手”。在家族主义的取向下, 人们生活圈内的运作是一切尽量以家族为重, 以个人为轻为从;以家族为先, 以个人为后, 即家族性。

创业依靠家长，成功之后惠及家人。这种观念在人们心中如此根深蒂固，以至于在今天的中国，即使是已经分了家，在经济上已各自独立，但族人之间仍然把自己看成是一家人，在经济上仍然有密切联系。李泽楷起家所用５亿资金也正是其家族的支持，才成就了其电讯盈科时代的到来；近期李氏家族家丑外扬，也正是同时在这种家族性下的矛盾冲突。

家族企业的这些文化特性，形成了中国家族企业的独特风景，随着在家族企业做大做强的同时，国际化和市场化的使得家族企业需要不断变革文化内涵，适应管理瓶颈和应对竞争下的挑战。

二、家族企业文化和现代企业管理文化的冲突

家族企业管理文化的变革,其实也凸现了家族企业管理模式变革的本质。家族制管理向现代企业管理转变中出现的冲突,是基于自然经济的“家族本位”管理文化与基于市场经济的“企业本位”管理文化的冲突。

（一）、“伦理本位”和“个体本位”的冲突

在中国传统文化中“家”文化的差异.这是造成东西方社会和文化差异的一个基本原因。中国人缺乏集团生活而重家庭生活,依靠伦理而组织社会,消除了个人与团体的对立,因而被称为“伦理本位”的社会。西方人重集团生活而轻家庭生活,依靠宗教(基督教)来统慑个人,凝聚社会,从而确定了个人的独立地位和自由权利,因而被称为“个人本位”的社会。这在家族企业中也有了充分展现。

这种“伦理本位”延伸出来的“二律背离”性、封闭性和家族性等特征随着企业的国际化进程中与现代管理发生冲突。家族企业文化的这种背离性,破坏了家族企业的和谐,使家族企业不能成为一个有效的整体,直接导致了员工流动率高等一系列问题的产生；此外现代企业文化所强调的发挥个人能力、职业经理人等个体本位的文化传承在家族企业中“伦理本位”中屡现尴尬。一方面，家族企业的迅速发展需要实现两权分离，而另一方面则是依靠关系特性维系的家族企业，又会防止“大权旁落”的矛盾。这些严重阻碍了家族企业的创新和发展。

（二）、“家本位”和“企业本位”的差异

管理本身就是一种文化表现方式。中国家族企业正是在厚重的“家文化”支配下,中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了企业之中,并且一直伴随和影响着企业的发展。中国传统文化中的重义轻利、手足情深、家族事业等类似文化观念在家族企业形成过程中作为非正式约束对其正式制度产生着重要影响。在家族企业中,弥漫着家文化的氛围,在这种环境下自然形成了家长权威、关系为主的企业文化特征。而现代企业管理所强调的两权分立（所有权和经营权分离），建立科学的现代管理制度和“任人唯贤”的核心思想，就与家族企业管理权和经营权不分，家长权威阻碍了企业的创新和制度变革、“裙带关系”严重的矛盾冲突，这将使得家族企业文化在封闭中成为阻碍企业持续发展的“羁绊”。

（三）、“低信任度文化”和“契约下信任”的冲突

美籍日本学者弗兰西斯·福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在血亲关系中，高信任度文化是指信任超越血亲关系。家族企业中体现的依靠关系、子辈相传的特性，正是“低信任度文化”的真实体现。

家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。这种差序格局的形成源自家族的血缘关系，这构成了家族企业的用人圈：核心圈是家族企业的领导者，由创业者或其继承人组成，核心圈以外事业由有血缘关系的近亲所组成的小圈子，小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈，再之外便是一般雇员。家族企业的这种用人制度文化成为了企业的“潜规则”，它必然使得家族企业把优秀的人才排斥在外。

而现代企业制度的建立，正是建立在高度信任为基础上的。在产权明晰，制度分明的企业环境中，聘用者和家族企业之间建立的“契约下信任”，企业也将根据个人绩效表现，唯才是举。而这些正好与家族企业所表现的文化特质相冲突。

三、文化冲突后的融合实际上，家族企业所体现的“家文化”、“家族主义”、“子承父业”、“低信任度文化”是中国传统文化的产物，也是中国家族企业的必然选择。，家族企业本质上由中国绵延几千年的传统文化的积淀决定，而其继续维持家族式管理却是由传统文化和社会文化共同决定的。“ 家”文化和以权威为中心的文化,是企业长期自发形成的价值理念, 与现代企业文化具有一定冲突。多数家族企业文化具有二律背离性、封闭性、关系性的特征, 也使得企业缺乏具有凝聚力的文化氛围和强有力的文化底蕴的支撑。但中华民族注重家庭文化积淀,在相当程度上,在相当长时间里影响中国现实的企业组织形式的选择。中国家族企业文化的演变,也必然是以中国传统文化为基础、适当吸收外部企业文化为方向的。

当前推进家族制管理文化向现代企业管理变革的关键在于以构建基于传统文化为主的企业本位为基础的管理文化。家族企业必须对文化管理制度进行创新, 要树立现代“ 双赢”理念, 重构企业经营理念, 提倡人本管理, 注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传, 要把管理方式由现象管理深入到本质管理, 着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构, 加强企业的社会责任感, 树立企业经营的核心理念和基本价值观, 努力形成行之有效的企业文化。

篇3：从中国传统文化看和谐柔性管理

中国的传统文化把人当作宇宙的中心, 人是万物的主宰, 是天地间最为灵秀的生物, 是万物之灵。但是要强调人的重要性, 首先是通过宣扬天的重要, 然后用天的权威来证明人的重要, 这即是天人合一。中国的哲学就是以追求人身的自由、人的尊严、人的价值为命题的哲学, 这正是和谐柔性管理中以人为本管理理念的具体表现。

中国传统文化博大精深, 不探讨中国传统思想中的深处, 就不可能对近代以来的思想有一个全面而正确的认识。但是在浩瀚的中国古代典籍中却包含有诸多丰富的、深刻的管理思想, 而在管理实践中, 管理者与被管理者的思想、行为、情境都受所处环境、文化、习俗的影响, 不研究中国古代的管理思想, 就不能了解传统文化、传统观念在现代社会中的意义与价值。传统的管理思想勾勒出中华民族古代管理主体朴实科学的世界观、方法论和意识形态。理解和研究它们是为了更好地古为今用, 更好地发挥传统文化的精华, 更好地用管理技术与艺术, 达到管理的目的。儒家是一种文化, 是一个融宗教、哲学、伦理、政治于一身的丰富的思想系统。儒家人本主义传统以其巨大的作用和影响而成为中华文化的主流。道家思想作为中国传统文化中重要的内容, 对中国社会产生了巨大的影响, 其中的许多深邃的思想和内涵是极为有意义的。中国传统文化强调了和谐管理和权变管理的理念, 这二者又是不可分割的、统一的有机整体。根据对我国传统文化的解读, 我们把和谐管理与权变管理的思想概括为有中国特色的管理理念, 即和谐柔性管理的理念。

一

国内较早从管理学角度提出和谐理论的是西安交通大学管理学院的席酉民教授, 他在1989年出版了《和谐理论》一书。在其后20余年的研究和实践中, 通过对一般管理思想和理论的扬弃和突破, 形成了和谐理论的基本思想并给予继续完善。其基本思想是:“和谐管理理论是紧密依赖环境, 围绕和谐主题的问题解决学。”和谐管理理论的研究对象是有可持续发展特性的组织, 组织在成长过程中的不同时期和不同阶段面临着特有的内外部环境, 因而存在特定的工作重心。围绕这个重心, 组织面临一系列必须解决的管理问题。

柔性管理是指在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式, 在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变为人们自觉行动的一种管理。梅奥的行为科学理论即是一种早期的柔性管理理论。该理论认为:人是“社会人”, 提高生产效率的关键是满足组织成员的社会欲望, 提高他们的士气。它是在研究人的心理和行为规律的基础上, 采用非强制性的管理方式, 在组织成员心目中产生一种潜在的说服力, 从而达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理。是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下, 在提高广大成员对组织的向心力、凝聚力与归属感的基础上, 所实行的分权化管理。

和谐柔性管理是针对我国传统文化提出来的, 是建立在人不仅是“经济人”, 而且是“社会人”假设的基础上, 强调“以人为本”, 不仅注重人的物质追求, 而且研究人的心理和行为规律, 尊重人、肯定人、发展人, 采用非命令、灵活多变的、经济的管理方式, 注重人的更高层次的需要, 如:自尊、审美、自我实现的需要, 紧密围绕和谐这个主题, 站到企业战略高度, 构建和谐的企业文化, 把员工的发展与组织发展紧密联系起来, 充分发挥员工的主动性、积极性和创造性, 提高广大成员对组织的向心力、凝聚力与归属感, 最终实现个人和组织的目的以达到双赢的一种新型的管理理念。

二

对于人的研究以及对于人如何适应统治者需要的规范, 中国文化是有着独到之处的。中国的文化有两面性:一方面要求个人如何克制自己来适应统治者的客观要求;另一方面却要对国家具有雄才大略, 有治国安邦的才能和志向。这两方是矛盾的, 在这样一个无法解决的矛盾中, 如何使之得到完美的统一, 这就是我国传统文化的艺术之所在。中国人的最好办法是中庸。

中国人是讲究中庸之道, 其最基本的含义是:“过犹不及”, “礼之用, 和为贵”, “执两用中”, “和”乃至“权变”之意。这是有东方特色的思维方式, 又是传统文化所追求的一种理想人格和合理的道德规范。在《论语·先进》中有一段对话, 子贡问:“‘师与商也孰贤?’子曰:‘师也过, 商也不及。’曰:‘然则师愈与?’子曰:‘过犹不及’”。“过”就是过火, “不及”就是火候不到。“过”和“不及”都是不对的。过犹不及表现的是一个度的原则。孔子主张“执其两端, 用其中于民” (《礼记·中庸》) 。概括起来就是“执两用中”。这里面所蕴含的哲理就是:要获得“中”的适宜, 要达到“中”的度, 需要我们从全局来把握事物的本质。“君子之于天下也, 无适也, 无莫也, 义之与比。” (《论语·里仁》) 这句话的意思是说:君子对于天下的事, 没有规定要怎么干, 也没有规定不要怎么干, 只要怎样干合理、恰当, 就怎么干。可以说, 按照客观规律去办事, 以达天地万物之和谐是中庸思想的题中要义。孔子曰:“和为贵” (《论语·学而》) , “君子和而不同, 小人同而不和” (《论语·子路》) 。孔子反对人云亦云、盲目附和, 其追求的是一种有原则的协调与和谐。因此, 孔子的“和谐”观, 所表达的是一种“异中求和谐”和“变中求和谐”的思想。这些传统文化共同体现了和谐柔性管理的管理理念, 从全局出发, 站到战略的高度去进行管理, 在管理的过程中, 又要把握好度, 即灵活性的管理方式和方法, 避免走了极端。中庸之道强调的是“和谐的管理”与“权变的管理”。事实上“和谐的管理”与“权变的管理”是一个有机的整体, 不能把两者隔离开来, 鉴于此, 我提出了和谐柔性管理。

儒家的礼和仁都是通过中庸来实现的, 通过中庸从普通人修养成为至诚的圣人。这样一来, 就有两个方面的作用。一是对自身, 知进退, 可以明哲保身;对国家, 能做到“为政以德”, 治国安民;对宇宙, 可以自立于天地之间。这种思维方式的重要特点是:第一不走极端, 第二就是要持久, 这样就得发挥人性的平衡作用, 以追求人与自然、社会的协调和统一。因此, 一个人的行为, 应既不偏向于此一面, 也不偏向于彼一面, 而是在两个极端中寻求一个高度的平衡。这种思维方式是以和谐为基础的, 是一种理想化的人格。这是中国文化的特点, 人与人之间可以和谐, 家庭可以和谐, 人与社会可以和谐。中国人用平衡、协调、适应、统一来代替人与人之间, 人与社会之间, 家庭内部之间的冲突和矛盾。这种团体维系的思维方式有利于团体的发展。这正是有中国传统文化特色的管理理念, 即和谐柔性管理的具体表现。

儒家主张“天生万物, 维人为贵”;“民为贵, 社稷次之, 君为轻” (《孟子·尽心下》) ;治理国家应“以富民为本”。在美国, 曾轰动一时的一本书《掌握人性的管理》, 提出激发员工的不二法则是, 你希望别人如何对待你, 你就该如何待人。这一被誉为管理的黄金准则, 恰恰是孔子在两千多年前就已提出的“己所不欲、勿施于人” (《论语·颜渊》) 的思想。这些思想突出反映了和谐柔性管理中的重要理念以人为本, 强调人本化管理, 把企业的成长与员工的成长看得同样重要, 使企业和员工能够和谐发展, 最终实现个人和组织目的。

儒家管理思想中的“以人为本”与现代企业和谐柔性管理中的“人本管理”理念是相通的, 二者都看到了作为主体的人的作用, 并把人看作第一要素。正如彼得·德鲁克所言:“管理的本质就是管人。”儒学的人本思想, 不仅与现代社会的精神并行不悖, 而且对于企业管理水平的提高具有重要的积极意义。现代管理中, 人是管理活动的主体, 也是管理活动的客体, 是一切管理活动的中心。任何管理活动的开展, 最核心的都是管人。儒家思想中诸如“民惟邦本”, “仁者爱人”, “富民养民”的闪光思想, 和现代人本管理形成一种契合, 对现代管理有着深远的启迪意义。现代社会, 对任何一个组织而言, 要获得成功, 取得长期的生存和发展, 就必须得到组织成员的认同和支持, 从这一意义上说, 人才是组织生存和发展的根本。

三

“宁静致远”是道家思想的一个亮点。从管理目的上讲, 静是管理的最终追求, 也就是通过管理要达到一种稳定和谐。不管采取了什么样的管理措施, 最根本的还是要复归为静。所以说静不仅是出发点, 是方法, 还是归宿。

“宁静”思想强调事物发展的内在动因性, 强调自任、尽能、自为的因才量用观及顺人自信的水式疏导法。由此, 企业对员工管理时重点应放在给他们提供利于自我勉励、自我评估与自信的环境, 领导者不该扮演拿着鞭子驱赶别人的角色;实行岗位责任制;注重感情投资和建设便于职工参与的渠道等等。这些“软”性管理相对于重制度、效率、措施的“硬”性管理, 更能满足员工的荣誉感、归宿感, 从而提高积极性、主动性。

“宁静”思想中的去私除欲、否定以自我为中心、为目的, 以“道”的德性即为万物服务而不占为己有, 为社会整体服务, 以实现大局来实现小局;大公无私、为而不争、以退为进等的观念对企业竞争很有启迪。“宁静”的管理思想是以“人” (包括内部顾客和外部顾客) 为根本出发点和归宿点, 了解人、肯定人、为了人、发展人, 了解社会需要、诚心为大众服务, 生产人民需要的产品, 对人民有益的产品。以市场需要为主导, 奉行社会需要什么我们就生产什么的信条, 排斥以自身的产品和利润为着眼点的“推销术”。越出“同行相妒”的狭窄范围, 开阔视野, 豁达心胸, 不斤斤计较于蝇头小利, 与别人竞一日之短长, 根据“有无相生”的思想结合现代商品周期性理论, 生产以“人无我有”、“人有我新”、“以新取胜”、“以先取胜”为原则;树“填补市场”、“组装市场”、“有形与无形市场”、“现实与潜在市场”的新理念。

《礼记·中庸》曰:“博厚所以载物也, 高明所以覆物也, 悠久所以成物也……如此者, 不见而章, 不动而变, 无为而成。天地之道, 可一言而尽也。”“无为而治”的管理思想, 是以最小的领导行为取得最大的管理效果的科学管理方法。“无为”并非什么都不做, 而是要遵循大千世界的规律, 尊重人的个性, 有所为有所不为, 是一种独特的思维方式。

道家“宁静致远”和“无为”的思想鲜明地体现了和谐柔性管理理念, 要尊重人、肯定人、发展人, 要重视人的价值, 研究人的行为和心理, 要因才量用观及顺人自信;为社会整体服务, 以实现大局来实现小局, 大公无私、为而不争、以退为进等的观念, 强调了要从大局、长远利益出发, 遵守事物发展的客观规律, 因势利导, 采用灵活多变的管理方式和方法, 充分调动员工的积极性和主动性, 变不利为有利, 最终实现个人和组织的目的。

中国作为一个传统文化广博精深、历史悠久的文明古国, 在管理理论方面面临着一大尴尬:一方面拥有著述宏富的管理思想, 另一方面又是一个缺乏现代管理实践和理论的发展中国家。因此, 如何充分利用我国古代管理思想, 建立起有中国特色的管理理念, 并在此基础上形成有中国特色的管理模式, 是中国现代化进程的重要一步。每一个民族文化都有它积极的、合理的因素, 都是世界文化财富的组成部分。我们现在所面临的问题不是肯定某一文化或否定某一文化, 而是应该站在一个高处, 兼收并蓄, 从现代经济社会发展和现代管理要求出发, 博采众家之长, 在中西文化相互交融的基础上, 来丰富现代管理理论, 推进东方管理科学的发展。

特别是美国金融危机后, 许多人开始对西方的管理理念产生了极大的怀疑, 积极的探析我国传统文化中的管理智慧, 希望打破中国传统文化在管理理论方面面临的尴尬。许多人希望从中国传统文化出发, 结合西方管理的实践, 形成有中国特色的管理模式, 为我国经济、政治、社会、文化的快速稳定发展提供理论指导, 加快实现中华民族的伟大复兴。这就是我写这篇文章的出发点和目的所在。

参考文献

[1].稻香.柔性管理[M].北京:中国纺织出版社.2006.

[2].杨先举.孔子管理学[M].北京:中国人民大学出版社.2003.

[3].吕巧凤.儒家的人本思想及其与现代管理理念的契合[J].理论探讨.2004.

[4].何香杖.简论孔子的“中庸”思想[J].福州大学学报.1998.

[5].黎红雷.儒家管理哲学[M].广东高等教育出版社.1993.

[6].陈华.道家“静”的哲学对现代管理思想的启示[J].企业家天地.2007.

[7].彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].机械工业出版社.2006.

[8].席酉民, 姚小涛.复杂多变环境下和谐管理理论与企业战略分析框架[J].管理科学.2003.

篇4：他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

中国改革开放30多年以来，跨国公司从开始的蜂拥而至，到现在的理性看待逐渐成熟的中国市场，他们在中国的成败可谓一境山水几重天，几家欢喜几家愁。

有的公司经历了试水、建立桥头堡、开拓市场、扩大市场的成功，如麦当劳、宝洁、联合利华、A.O.史密斯、家乐福、三星等；也有公司经历了最初的成功后，后因中国市场的变化而有目的地开始调整战略重点转移到其它国家，如耐克公司；也有遭受挫折而从中国市场退缩的，如谷歌公司。

这些跨国巨头们带着资金、技术、管理和人才而来，在中国市场演绎了现代企业的不同经营方式，让仅有三十多年市场经济历史和经验的中国企业管理者和学者大开眼界。

他山之石可以攻玉。对于中国企业，特别是希望走出国门开拓海外市场的中国企业而言，跨国公司的做法、经验、教训无疑是非常宝贵的。

借助本土渠道，快速进军新市场

2014年底，一份由中国最大的公司点评网站《看准网》发布的“2014员工眼中最有前景企业”榜单引发关注。榜单中，A.O.史密斯、宝马、阿里巴巴、万达集团、中信证券、优衣库、联合利华、葛兰素史克等知名公司分列各大行业榜首，被评为“2014年员工眼中最有前景企业”，成为众多职场人士2015年就业选择的风向标。

本文要讨论的A.O.史密斯，在评比中位居家电行业榜首，收获行业及员工高度认同。拥有141年历史的A.O.史密斯，1996年来到中国，之后在中国市场一路成功，成为中国家电市场的最著名品牌。但当时该公司如何进入中国市场却少为人知。

为什么这家公司能够快速进入中国市场、快速在中国市场站稳脚跟并打开中国市场？

A.O.史密斯的做法是，在不了解中国市场、没有中国市场的人才、渠道的情况下，与中国本土企业合作，利用本土企业的人才、市场嫁接到自己的技术和产品上，从而避开了登陆中国市场时的人才、渠道匮乏，一举打开中国市场并站稳脚跟。

1996年，中美合资南京艾欧史密斯热水器有限公司成立，这是由中国南京玉环（集团）公司（以下简称“南京玉环”）与美国A.O史密斯热水器公司合资建立的企业。南京玉环是中国最早开发、生产家用燃气热水器的企业，玉环产品也已是当时中国公认的名牌产品。其时已在全国设立有26个办事处，有近300个正式销售渠道，并在销售超过500台的城市建立了售后服务中心，形成以南京为中心、覆盖全国的强大的销售服务网络。

显然，和南京玉环的合作，有利于A.O史密斯热水器公司利用南京玉环现成的本土人才和渠道，迅速打开中国市场。

原中方南京玉环在合资公司成立后，中方决策者自断退路，将几乎所有的资产投入到合资公司，包括设备、技术、营销渠道、商标、生产许可证、厂区（租赁）、人员都进入了合资公司，原中方公司成为完全的空壳公司。

中方决策者对合资公司寄予极大的希望，希望借助外方的技术和经济实力，借助中方“玉环”这一著名品牌，全力开拓国内外市场，通过合资企业的发展、发达而分享利益。

但是合资公司开业后的经营业绩却差得出人意料，在开业不到3年的时间里，亏损不仅使得当初双方的股本投资（约1200万美金）荡然无存，而且还净亏380万美元。

对合资的中方来说，这意味着在不到3年时间里，一个在国内热水器行业久负盛名、资产达5000多万元人民币的大企业，在艾欧史密斯公司的经营管理下，化作了一缕青烟消失得无影无踪。

合资企业亏损的原因是多方面的，其中重要的一个原因是，合资企业从A.O史密斯公司进口的产品部件价格过高，A.O史密斯公司通过价格转移走了高额利润，从而拖垮了合资企业，拖垮了中方。同时，利用3年的时间，接手和掌控了原来南京玉环的本土人才和销售渠道，从而顺利度过了进入中国市场的最初不熟悉时期。之后，其与中方分家，分道扬镳，成为市场竞争者。

南京玉环的烟消玉殒警示中国企业，在与跨国公司合作时，一定要警惕海外企业的合作意图，事先预防可能的合作陷阱。

但是，A.O史密斯公司这种借助本土渠道、快速进入新市场的做法，值得中国的跨国企业学习。利用本土企业的本土人才优势、当地市场渠道优势，以自己企业的优势（例如技术、资金、管理等）与本土企业合作的模式，可以快速进入当地市场，抢占市场桥头堡，为以后的市场开拓打好基础。

利用差距，抢占新兴市场

新兴市场是世界经济的主要增长点。与成熟市场的市场容量稳定、市场增长率有限相比，新兴市场的消费能力正在逐渐增加，市场容量正在扩大。

新兴市场多数处于正在崛起的发展中国家，这些国家虽然在经济、技术、管理和人才等方面正在快速发展，但与发达的成熟市场国家还有不小的距离。因此跨国公司最简单的战略就是，利用技术、资金、管理等方面的差距来到新兴市场，其投放市场的产品和服务，与本土产品和服务相比，具有质量和技术方面的优势。跨国公司只要控制技术、产品质量的提升速度，保持对比当地本土品牌的适当差距优势，就可以在相当长的一段时间内利用这种差距优势挣取利润。

可以说，绝大多数在华投放产品的跨国公司都采取了这种战略，如家电企业松下、西门子、东芝，汽车企业大众、丰田，IT企业摩托罗拉、诺基亚、IBM、微软等，都实行或者曾经实行了这种保持差距，并逐步进行技术升级，以保持技术和产品质量的优势战略，从而在新兴市场长期稳定地占领市场、保持市场优势。

我们走出去的跨国公司也完全可以在新兴市场采取类似战略，那就是利用差距抢占新兴市场的战略。

利用合作伙伴，避开市场风险

进入新市场有风险，那跨国公司在进入海外市场采取什么样的战略以避免或减少系统风险呢？我们以麦当劳为例来进行解析。

麦当劳海外扩张采取了直营店、特许加盟店和合资店的模式组合，可以有效地防范风险，获取经营收益。

nlc202309051644

具体做法是：对于风险比较高的地区，实施特许加盟方式，也就是不投资从而不承担风险，但获取销售提成的收益。比如其在2014年，在上海、深圳等一线城市开放了对个人的特许经营，申请人须拥有不少于200万元资产。目前特许经营方式是转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，不需要被特许者自行选址。特许经营是特许者与被特许者之间的一种契约关系。根据契约，特许者向被特许者提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导与帮助，被特许者向特许者支付相应费用。

在风险适中的地方采取合资方式，在某一个地区与一家本土企业进行合资，由这个合资企业再开分店。利用当地渠道、人才和关系，利益捆绑，打开市场的方式，是麦当劳进入中国的主要方式。

这种利用合作伙伴进入新市场，避开市场风险的战略方式，给中国海外经营企业的启示是：中国企业在决定进入海外市场时，可以根据市场的不同收益与风险情况，采取合适的进入市场的方式及经营方式。此举有利于有效避免风险、获取稳定的收益，并实现企业的快速扩张。

调整市场战略，抢占主要市场

宝洁公司一直认为中国是一个具有极大潜力的市场，但在1988年以前，宝洁公司对中国的经济政策缺乏准确把握，认为市场具有很大的不确定性，再加上中国政策规定：合资企业必须是中方控股，外资在合资企业的股份不得超过49%，因此宝洁公司选择了合资的方式，以降低在中国的投资风险。他们选择了拥有60多年历史的广州肥皂厂作为合资伙伴。广州肥皂厂当时已经积累了很好的品牌和形象，公司的“洁花”系列护肤品在国内市场有一定的影响和信誉，销售渠道畅通。1988年8月，美国宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口公司，成立了其在中国的第一家合资企业——中美港合资广州宝洁有限公司，成立之初的股权比例为：宝洁和记黄埔有限公司65%（宝洁和记黄埔有限公司的股权结构为：美国宝洁69.25%、香港和黄30.75%）、广州肥皂厂30%、建设进出口贸易总公司5%。

但1990年之后，宝洁公司开启了其独资化的历程。

宝洁和黄宣布，对广州宝洁增资900万美元，广州肥皂厂因无法凑足270万美元的增资款，持股由30%缩至20%。2000年，宝洁和黄以20亿元人民币的价格，收购广州肥皂厂所持有的广州宝洁20%股份。2001年，建总将所余1%股份出售给宝洁和黄。之后广州宝洁成为完全外商独资公司，股权结构为：美国宝洁80%，和黄持股20%。2004年5月13日，美国宝洁公司宣布，将以18亿美元从和记黄埔收购其在中国合资企业中剩余的20%股份。

类似的合资企业独资化现象不断上演。

例如，2004年3月，雅芳宣布其中国公司与美晨达成“分手协议”。2004年8月，北京国际交换系统有限公司（BISC）宣布更名为北京西门子通信网络有限公司（SCNB），西门子持股比例从40%上升到67%。2005年1月，强生与上海生化分手，上海强生成为在华独资企业。

实际上，在2001年底中国加入世贸组织以后，面对这个潜力巨大的开放中国市场，跨国公司纷纷调整战略，把中国作为主要的战略市场。在主要市场的战略举措，就是从之前的合作联盟，到逐步独立，甚至分手。这种不顾合作联盟的感受和意见而强制分开的手段多种多样，如，加大投资，在中方无力投资的情况下稀释中方的份额；不分红，迫使靠分红支付老员工退休金的中方转让股份；转移利润、短期制造亏损，迫使中方无法承受而转让股权等等，手法不一而足。

跨国公司面对战略性市场时，会及时调整及制定新的市场战略，其目的是为了抢占战略市场的主要市场份额。

这是中国跨国企业要吸取的经验和教训：在面对主要的战略市场时，要制定预先的防范措施和防范机制，以避免被外资企业边缘化。同时，以合法合理的手段加大自己的战略市场份额。

企业本土化，适应本土文化

迪士尼乐园公司的国际化坎坷经历，可以说是一部企业本土化和跨文化管理的鲜活案例。

在迪士尼投资的部分海外乐园项目中，曾出现各种各样的问题。

上个世纪70-80年代，日本东方乐园公司为了取得更好的发展，在1980年决定与美国华特迪士尼乐园洽谈合作，在东京建立东京迪士尼乐园。然而，美国华特迪士尼乐园认为，迪士尼乐园是美国的，充满了美国文化，与亚洲文化相去甚远，很难被日本人接受，因此不乐意投资，而希望采取许可方式合作。

华特迪士尼公司仅投入了象征性的250万美元。除了在质量、服务方面的严格要求之外，每年向东方乐园公司收取提成门票收入的10%，以及餐饮和特许权收入的5%。迪士尼放弃了直接投资的形式，爽快地授予了日本方面特许经营权。

但美国人没想到的是，东京迪士尼创造了“谜一样的成功”。20多年来，它保持了乐园型主题度假区访客数、游客重游率世界第一的记录，创下了数倍于投资的巨额利润。

美国华特迪士尼乐园的一位副总裁在退休后的回忆录里承认，东京迪士尼项目是个失败的项目，这个项目让东方乐园公司赚了个盆满钵满，而自己只是少量提成。

具有讽刺意味的是，华特迪士尼公司在吸取了这次教训之后，果断对巴黎迪士尼乐园投入大量资金，占有了49%的股份，其余部分股份分别在巴黎、伦敦和法兰克福上市，这实际上是一个美国独资公司。

但美国人低估了欧洲人对自家文化不折不挠的坚守态度，多年来无时无刻不在忍受着欧洲人喋喋不休的“文化侵略”的抱怨。公园每年接待的游客数量也与170 万人次的最初目标相去甚远。

而香港迪士尼乐园走的是与欧游迪士尼完全不同的合作模式。香港迪士尼乐园由香港特区政府拨款224.5亿元，与迪士尼公司合作发展主题乐园，特区政府负责土地开拓、兴建地铁、运输网等基础设施，并以注资、拨地及贷款的方式控股57%，迪士尼公司则注资24.5亿元，拥有43%的股份，然而，管理权和专营权属美国迪士尼公司。迪士尼公司除了从香港迪士尼抽取7%的品牌费，同时获得香港迪士尼的纪念品、餐饮及其他高收益的附属经营项目收益，而香港特区政府仅参与门票收入的分成。由此可见，迪士尼公司进入香港选择了一个较好的投资时机，以较小的投入、较低的风险获得了较高的经营绩效。

nlc202309051644

同时，香港迪士尼采取了一系列本土化措施。但是，自2005年开始营业以来，由于规模在所有迪士尼乐园中最小，游戏设施也相对较少，难以吸引游客。开业以来，香港迪士尼乐园每年仅能吸引430万人次的游客，远低于最初每年逾500万人次的预期。因此，香港迪士尼的营运一直处于亏损状态。

值得注意的是，亏损方仅为香港政府，迪士尼公司则有着管理费和特许权费用，不仅不亏反而可以赚钱。

为了避免出现这种情况，上海迪士尼创造了与其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。

上海申迪集团与迪士尼公司共同投资的三家中外合作公司，分别是上海国际主题乐园有限公司、上海国际主题乐园配套设施有限公司、上海国际主题乐园和度假区管理有限公司。

其中，上海国际主题乐园有限公司中，中美双方持股比例分别为57%和43%；上海国际主题乐园配套设施有限公司中中美双方持股比例分别为57%和43%；上海国际主题乐园和度假区管理有限公司中中美双方持股比例分别为30%和70%。

“上海模式”的特点在于中方通过参股管理公司，将共同参与未来上海迪士尼主题乐园和配套设施的投资、建设和经营管理。这意味着，在今后所有的乐园经营收益中，中方都可享有投资比例的收益，将各个环节的利益与对方分享。

从迪士尼乐园公司波澜起伏的国际化经历中可以看出，企业本土化和跨文化管理一直是一个公司走向国际化面临的重要议题。

整合价值链，利用战略联盟

整合价值链就是一家具有优势地位的公司，对价值链的各个环节进行规划。尽管产业不同环节由许多不同公司来参与完成，但各个环节都会依照自己的安排进行运转。

耐克公司就是这样一家公司。2009年3月，耐克宣布叫停其位于太仓的在华唯一鞋类工厂。耐克中国发言人朱近倩对媒体表态称，耐克计划将在江苏省太仓市、由丰泰集团管理的鞋类生产业务转移至丰泰位于亚洲其他地区的工厂，并将关闭其唯一拥有的鞋类生产设施太仓工厂。

不断转移供应商，是耐克公司整合价值链的战略举措。自创建开始，耐克公司的鞋就几乎全部从国外进口。由于劳动力成本上涨，耐克公司放弃日本而到韩国和台湾寻找供货商。当那里成本也上涨时，耐克在菲律宾、泰国、马来西亚签订生产合同。在中国开始改革开放后，中国作为制造基地被耐克选中了。然后耐克对中国的工厂首先进行采购设备指导和技术转让，对材料、质量、库存、生产的机动性、生产效率进行指导，对质量、价格、品种的多样性和交货期进行控制。

耐克公司的竞争策略可以归纳为三点：建立了强大的研究开发和设计能力；杰出的品牌形象和有效的营销；生产和产品上外包，支持、培养、控制和选择供应商，得到低价、优质的产品。

耐克公司与供应商的关系可以归纳为：根据比较优势培养多个供应商；对供应商进行技术转让、管理培训以及其它支持；对供应商的生产效率、产品质量、交货时间进行监控；应用强大的讨价还价能力，对产品供应价格进行控制；其它要求包括，包装的独有权利、品种的多样性和机动性等；最后，进货时选择最有利的供应商。

就这样，耐克在整个价值链的环节上进行掌控，整合了价值链。把微笑曲线的两端（设计和营销）牢牢地抓在手里，中间环节外包但控制。也就是虽然不加工运动鞋，但管理和控制着运动鞋的生产环节，以获取低价但优质的产品。

利用战略联盟，整合价值链是许多跨国公司的国际化战略。对于习惯于接受国际公司安排、接受现成的国际游戏规则安排的中国企业来讲，学习跨国公司的这种做法，学会制定商业规则，特别是整合价值链后的规则安排至关重要。

从跨国公司海外运营的成败得失可见，中国企业的国际化之路，尚任重而道远！正可谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！”

石永恒：清华大学经济管理学院创新创业与战略系副教授

李建炯高娜：清华大学经济管理学院

篇5：他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

（一）海尔文化的构成根据“同心说”将海尔文化的构成分为三个层面：

1．精神文化层

企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中，它处与核心地位。在海尔文化里这一层也叫观念层。它处在同心圆最里面那层，它的核心的东西是价值观。海尔的精神文化层主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；

[4]第三，海尔目标。

2．制度文化层

企业制度文化包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度制度。同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层，海尔制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等。[4]

3．物质文化层

企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。半径最大的同心圆，就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。[4]

（二）海尔文化构成因素间的关系

海尔文化的三个构成因素之间互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的精神层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。

二、海尔文化中的“以仁为本”

儒家主张，人之初，性本善。“孔子贵仁”，仁是孔子思想的核心。孟子曰：“人皆有不忍子心。”这已经成为历来学者和思想家的共识，仁的本质与基本内涵是“爱人”，“爱人”是仁学的本质内涵。仁在中国社会有着重要的影响，人们把社会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强的“人治”的现象与特征，虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但是中国文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观在社会事件与民意中反复体现。海尔也在其企业文化中融汇了这一点，主要表现在精神文化层和制度文化层。[6]

（一）“三心换一心”与《排忧解难本》

海尔总裁张瑞敏喜欢引用一句古语：“上下同欲者胜。”企业领导必须在琢磨人、1

关心人上下功夫。海尔的“三心换一心”与《排忧解难本》就是体现了这一点，这种理念与做法具有中国儒家仁学价值观的特征。“三心换一心”的内容：

1．解决疾苦要热心

海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难，公司组织了一个 自救形式的救援队，员工人手一本《排忧解难本》，如有困难，只要一个电话，排忧解难小组就会派人解决。

2．批评错误要诚心

海尔的中层以上干部实行红，黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差干部。最好挂红牌（表扬），最差挂黄牌（批评），并具体的剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度也是公开的。

3．做思想工作要知心

海尔的知心主要体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。在海尔，每半年一次职工代表大会，让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理，监督；各种形式的恳谈会，集团规定各事业部每月举办两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工和领导开诚布公，畅所欲言；海尔的“心桥工程”是利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿公开场合说的话。

孔子在政治经济上主张既竭力维护上下尊备，有坚决反对过分的压迫与剥削。在海尔文化中正是做到了“仁”，对员工“礼”与“仪”的外在约束及激励。

（二）“范萍事件”与80/20法则

1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检人员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚50元。海尔高层敏锐的意识到范萍漏检所揭示出的哲理：偶然中蕴涵着必然。偶然是：范萍漏检，但是如果产品质量过硬，这中种偶然就不会发生，所以必然是：管理漏洞！企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？领导就必须承担领导责任，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒的自我批评一下了事，而是要动真格的。此事件最后，分管质量的负责人自罚300元，并做了深刻的书面检查。由此奠定了海尔的80/20原则（即企业发生的任何一件过错，管理者承担80%的责任）。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

在传统文化中“仁”这要素对个体提出了社会性的义务与要求，它把人与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁”的重要标准。[1]海尔的这个原则与仁学是一致的。

三、海尔文化中的“以人为本”

李泽厚先生在《中国古代思想史论》中认为，中国儒家学说中“民为贵，社稷次之，君为轻”的观点就是一种人道主义。它宣扬群体本位，要求等级制结构中各负其责，尊卑有序。它是海尔精神与制度文化的核心。海尔就是处处“以人为本”[5]

（一）“赛马不相马”的人才理念

开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开

发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种

四、海尔文化中的“诚信”

崇尚信义，重视诚信，是儒家文化的一个重要特色。孔子创立儒家思想，强调守信，他

提出“人而无信不知其可也”。几千年来，“人无信不立”。“言必行，信必果”已成为普遍流传的口头禅。中国加入世贸组织以后，新的一轮市场竞争中，加强信誉建设，对于企业的发展至关重要。

现代市场经济最重要的要素是资信文化，诚信既是一个企业与经营者的经济生命，也是不断提高其竞争力的根本途径。应当看到，中国是在未经历过工业革命和发达商品经济的基础上，从计划经济体制直接进入市场经济之路的，中国社会主义市场经济体制的确立有一个较长的“双重体制并存”时期，由于种种复杂的原因，市场繁荣与市场混乱的并存就成为“双重体制并存”时期中国市场运行的一种阶段性特征，中国市场化进程中的信用缺失危害严重。信誉与市场资信短缺，还危及到中国经济的健康发展。在这种情况下，努力弘扬中国传统文化倡导的诚信精神，提升企业的信用含量，摈弃经营中的虚伪、假冒、欺诈和失信就成为我国企业新一轮发展中的战略问题。

篇6：他山之石 从中国传统文化看企业人本管理

2006年两会期间，胡锦涛总书记在政协民盟民进联组会上，提出“八个为荣、八个为耻”—— 坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻，以诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻。” 他所讲的“八荣”,是中华民族的优良传统,指出的“八耻”,是现实社会生活中存在的一些问题。“八荣八耻”虽然只有八句话，但是它高度地概括了中华民族的伦理道德观和价值观，精辟地阐明了社会主义荣辱观的深刻内涵，囊括了爱国主义、集体主义、社会主义思想，明确了我国社会当前基本的价值取向和行为准则。这是对中国传统文化精髓的传承与发展，体现了中华民族传统文化和改革开放的时代要求，体现了社会主义基本道德规范和社会风尚的本质要求，具有很强的思想性和现实针对性。“八荣八耻”对推动形成良好社会风气，建设和谐、文明、民主社会，有着很强的针对性和现实意义。

“八荣八耻”所提出的八条中第一条是国家观，强调所有中华儿女都必须热爱祖国而不能危害祖国；第二条是人民观，强调必须服务人民而不能背离人民；第三条是科学观，强调必须崇尚科学而不能愚昧无知；第四条是劳动观，强调必须辛勤劳动而不能好逸恶劳。国家观、人民观、科学观、劳动观是事关一个国家、民族、社会和人生的最基本、最主要的哲学观问题。后面的四条，则具体涉及到人我观、义利观、法纪观、生活观。这八个观就构成了社会主义荣辱观的科学体系，也就是社会主义国家文化的价值观体系。

作为中国企业文化建设的研究者和实践者，我认为胡总书记提出的“八荣八耻”是对我们中国这个社会主义国家的国家文化建设提出的核心价值观，它与我们党在新时期的宗旨（使命）和伟大目标结合在一起，就构成了社会主义国家文化的核心体系。这个社会主义国家文化的核心就是社会主义的荣辱观，回答的是在社会主义社会中，什么是光荣，什么是耻辱。树立社会主义荣辱观，既要发扬优良传统，又要体现时代精神；既要立足本国，又要面向世界；既要把握今天，又要面向未来。荣辱观念，古已有之。我国古代思想家管仲曾经说过：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”、“礼义廉耻，国之四维，四维不张，国乃灭亡” ；大教育家孔子也把“知、仁、勇”作为人的三大美德，提出“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。”的观点。历史的发展，社会的衍变是有规律的，这些传统文化的精髓，是中国社会主义国家文化之根，是中国几千年文明发展的命脉基石。“八荣八耻”不仅从世界观、人生观和道德观上看是一个完整的价值观体系，而且从

整体上精辟概括了社会主义社会的主导价值观，旗帜鲜明地指出了在社会主义社会里，以何者为荣，以何者为耻，什么是真善美，什么是假恶丑，应当坚持什么、反对什么，提倡什么、抵制什么，明确了当代中国最基本的价值取向和行为准则，是引领社会风尚的光辉旗帜，应当成为我们每一个中华儿女的价值取向和行为准则。因此，从这个角度来讲，“八荣八耻”对于我们建设健康向上的社会主义企业文化同样具有十分重要而现实的指导意义，它从价值选择上为社会主义企业文化的建设提供了科学的判断标准。

作为企业文化的建设者，我们都知道：企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的、并为企业全体员工所遵循和奉行的价值观念、经营理念、行为准则和审美观念的综合反映，是现代企业管理理论和管理方式的重要内容。企业文化建设是企业管理最深奥、最具难度的领域，也是企业管理的灵魂核心，包含使命的确立、愿景的确定、核心价值观的凝练、制度建设、形象建设等诸多内容，在不同的时期、不同的行业、不同阶段，所需要的企业文化都不相同，但所遵循的基本标尺是比较一致的。尤其是企业核心价值观的凝练，是必须传承企业发展的优秀文化基因，结合企业的实际发展现状，并面向企业未来竞争环境和发展来最终确立的，而不是策划、杜撰和传抄形成的。

做学术研究的学者们认为：社会主义的和谐社会需要三方力量的支撑与互动，第一是政府力量（国家力量），第二是企业力量（市场配置力量），第三是社会力量（民间组织和社会团体等的培育发展）。这三股力量相互配合，互相制约，和谐互动，有利于上下畅通诉求，实现各方利益均衡，最终达致整个社会的和谐发展。但是，中国自改革开放以来，随着计划经济向商品经济的过渡，市场经济的快速发展，企业力量在迅猛增长，由于对企业素质的关注度不够，我们以往的一些道德规范和标准正在受到强烈冲击，这种结果导致很多企业不能够健康地发展，也导致不负责任的企业行为甚至是违法的企业行为不断地外化为社会问题。这些社会问题已经危及到了公民利益、社会利益甚至国家的可持续发展。比如，对自然资源的浪费和破坏、对环境的污染、对员工利益的损害等等，很多企业创造的利润是建立在对员工合法利益被剥夺、对资源浪费和环境破坏的基础上。社会主义荣辱观的提出，再一次给人们的社会行为提出了一个清晰的参照。在这一点上，这些企业与西方很多企业的发展是完全不同的，世界上很多发展壮大的企业和公司，首先是企业文化建设优秀或良好的公司，它们很多在公司建立之初就确定了自己的使命、愿景和价值观。从企业文化的引领上规范了企业本身和自己员工的行为，考虑到国家和社会的利益，把自己的企业与政府、社会融为一体来发展，最终获得了国家的支持、获得了民心、获得了自己应有的利润。

中国很多企业的企业文化建设都曾经走入了一个误区，认为只要提炼或者策划出一些响亮的口号，把自己的使命、愿景和价值观定得越高越好、越动听越好，尤其是价值观相互雷同并且缺乏内涵解释和落实措施，完全不管员工愿意接受与否，不管与自己的企业发展实际状况是否相适应，不管与自己的企业管理制度和模式相一致。因此，这样的企业文

化建设的结果就是企业有了所谓的“企业文化”，有了所谓的漂亮的“企业文化手册”，但是这种企业文化是一种没有企业历史传承和群众根基的文化，在企业实际管理当中根本落实不下去，实际就是“皇帝的新装”，最终企业由于价值观仍然不统一，管理松散、人心涣散，也就不可能形成企业的可持续发展和壮大。

邓小平说过：发展才是硬道理。发展是企业的根本使命和永恒主题，不发展企业就会失去生存的权利，走向死亡。但是，如何发展，是科学发展、和谐发展，还是盲目发展、掠夺式发展是每一个企业必须面临的选择。如今，胡总书记提出的 “八荣八耻”则汲取了中国传统文化道德资源和时代发展的要求，可以从企业伦理的角度来规范企业的经营行为，有助于对内营造一种团结互助、和睦共处的和谐人文环境，对外树立诚实守信、服务社会的良好企业形象，从根本上消除企业和员工的不良道德行为，树立正气昂然的企业文化。