企业绩效的影响因素

企业绩效的影响因素（精选8篇）

篇1：企业绩效的影响因素

对影响企业绩效管理因素的分析

对于现代企业人力资源管理来说，如何更好的激发员工的工作热情，提升员工的工作积极性，让员工对企业的忠诚度和满意度保持稳定是极其重要管理内容，为了实现这一需求，越来越多的企业开始重视绩效管理的执行，而且确实收到了不错的效果。

绩效管理的含义和重要性

如果非专业人力资源从业人员，估计对绩效管理的含义还不太清楚，所谓绩效管理就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理对于企业的稳定和发展是非常重要的，绩效考核作为企业绩效管理的关键环节，可以很好的将员工的工作表现和业绩与薪酬进行关联，从而很好的凸显出企业薪酬管理的公平性和激励性，这有利于企业在内部形成良好的竞争氛围，激励员工不断上进。

四个因素影响绩效管理

1.员工技能。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。目前很多企业都非常重视通过培训提升员工的工作技能。

2.外部环境。外部环境是指企业和个人面临的不为企业所左右的因素，是客观因素，是完全不能控制的，比如法律法规的变化、物价水平的变化等

3.内部条件。内部条件是指企业和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上企业能改变内部条件的制约。比如绩效考核的指标设定、考核方式的选择等。

4.激励效应。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。企业员工激励的好坏会直接影响工作积极性和员工满意度，当然也就会影响到企业的绩效管理。

作为国内专业从事薪酬调查的机构，中国绩效管理网认为，虽然绩效管理的作用巨大，但是企业真正想要做好却并不容易，因为这其中牵扯到的问题太多，尤其是绩效考核，不仅需要企业保持较大的耐心，而且还要选择正确的方式和方法才行。

篇2：企业绩效的影响因素

摘要：企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程，各个企业需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式，从中选择适合企业自身的绩效考核方法，建立起良好、有序的绩效管理系统。本文就企业员工绩效考核制度工作的开展与实施进行了简要论述。

关键词：企业员工；绩效考核；激励措施

引言

绩效考核是现代人力资源管理部门的重要工作之一，其在我国的企业中也得到了广泛的应用。但是我国企业的绩效考核工作开展却不尽如人意。这也使得如何能够根据企业的实际情况科学有效的进行绩效考核工作成为了现代企业人力资源管理部门面临的首要问题。

一、绩效考核的含义

绩效考核，即通过运用科学的考核标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解职工工作完成情况，发现不足和存在的问题，提出相应的改进措施，并据此实施奖惩。

二、激励措施的必要性和重要性

1、激励的内容和特点

员工的激励包括实物奖励和无形激励，实物奖励包括奖金、奖品、奖状等，无形奖励如晋升职务，岗位标兵称号、改变工作环境等，具体有如下几个方面的特点：

1.1激励的结果不能事先预知。

1.2激励的行为可以是动态变化的。

1.3激励手段是因人而弄的。

1.4激励的作用是有限度的。

2、激励措施的必要性

2.1行业背景

随着市场经济的不断发展，行业之间的竞争越来越激励，在二十一世纪科技高速发展的今天，人才就是第一生产力，谁留住优秀的人才，谁就能够长久立足于不败之地，拥有先进技术的人才团队，就掌握了先进的生产技术，因此对于人才的激励措施显得尤为重要。

2.2国内现状

国内多数企业一线员工，往往学历比较低，较少人接受过高等教育，整体文化素质不高，通过必要的激励措施，更容易留住掌握技术的优秀人才。

3、激励措施的重要性

三、对于员工的激励措施主要有以下几个方面：

1、开发其潜能

管理学家研究表明，重复开发员工潜能可以促进员工充分发挥其特长，进而提高员工的工作效率，在相应的绩效措施上应体现出对工作效率和潜能的开发状况，并给予相应的激励。如果能把激励制度涉及到员工的创造性提高、革新精神和自身素质提高等方面的话，其对员工的激励作用就变得更大了。

2、营造良好的竞争环境

完善的激励机制应包括科学的营造良好的竞争环境，从而形成良性竞争机制，在竞争的环境中提高员工的积极性，并采取激励手段对表现优秀效率较高的员工进行奖励，这样一来，员工无形中就会将竞争的压力转化为工作的动力，从而实现提高工作效率，节约企业成本，提高企业核心竞争力的目的。

四、如何有效实施企业员工绩效考核

1、强化人力资源管理部门绩效考核水平

根据近年来绩效考核效果的调查可以看出，绩效考核工作的开展与实施与人力资源管理部门对绩效考核理论的深入分析与掌握有着重要的影响，与人力资源管理部门绩效考核水平有着重要的联系因此，现代企业为了更好的开展绩效考核首先要从自身人力资源管理部门的综合素质入手，强化人力资源管理部门绩效考核人员的专业知识与实践技能，为企业的绩效考核工作开展奠定基础。只有具备较高专业技术水平的绩效考核人员才能够在实际的应用中以专业知识服务与企业的绩效考核工作，也只有具备高水平专业知识的绩效考核人员才能够针对企业的实际情况与特点进行绩效考核管理体系的建立与完善，以此使绩效考核管理体系更加实用于企业的实际情况，促进绩效考核工作的开展。另外，企业人力资源管理部门人员对企业各岗位工作的了解、工作内容的认识以及对工作职能、具体工艺流程等工作的了解也是科学开展绩效考核的基础。以生产工序中的某一岗位为例，企业人力资源部门没有经过对企业设备情况的了解及按照国外或其他企业的标准制定绩效考核标准。由于设备生产能力的差异使得员工不可能完成这一标准，造成了一线员工对绩效考核的抵触。这一情况在我国企业人力资源管理绩效考核中时常出现，究其原因是由于人力资源管理部门的绩效考核人员对企业设备、工艺等不了解，造成了绩效考核标准以及方式的不适用性。针对这样的情况，现代企业的绩效考核工作开展应从人力资源管理部门相关人才的引进、培训以及综合管理水平等方面入手，提高企业人力资源管理部门对绩效考核的理解与应用能力，促进绩效考核工作的实施。

2、让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的模糊认识

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。

3、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4、对考核过程要加强监督指导

前面曾提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，正所谓“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。

5、绩效结果的公布与员工奖励办法

5.1在绩效结果公布于众的同时，不仅仅是对于员工当前工作状态的一个评价和考核，而且要与员工进行很好的沟通，之所以当前员工评定等级如此，要说明原因并指出以后发展的方向，找出不足和可以改进的地方，表彰优秀员工使其再接再厉。

5.2一般反馈考核结果的流程为：首先，将其考核结果告知员工本人；其次，将绩效考核中存在的问题和不足与员工本人进行沟通和了解，指出未来整改方向，了解产生当前结果的原因。最后就整体员工团队进行绩效评估进而给出战略性岗位调整和人员变动。

5.3评估结果应用于员工激励：第一，奖励措施可用一定的物质奖励或奖金的形式，也可以以荣誉表彰的形式来奖励高绩效员工。第二，也可以采用无形的奖励措施对员工进行奖励，如员工晋升、岗位调整等。第三，也可以采用调整薪酬的方式为绩效较高的员工进行加薪进而提高员工的积极性和带头作用。

结束语

现代企业的发展中，人力资源管理工作的开展对企业有着重要意义，也是现代企业管理工作中重要的环节。绩效考核工作作为企业人力资源管理工作的重点，是现代企业实施以人为本管理工作、促进员工综合素质技能提高、促进企业内部竞争机制开展的关键。如何将绩效考核工作贯穿于企业的经营活动中，是现代企业管理水平的重要体现。

参考文献

[1]章宏.浅谈绩效管理体系[J].当代经济，2010.（10）

篇3：影响企业员工绩效的激励因素分析

(一) 国内研究现状

目前, 我国对企业员工绩效的影响因素的研究分析尚处于研究探索阶段, 尚未形成完整的理论体系。国内很多学者对员工绩效的影响因素中的激励因素针对不同类型的企业进行了研究分析。张慧 (2010) 基于弗雷德里克·赫兹伯格提出的“双因素理论”对员工满意程度进行了研究;李亚慧 (2010) 以内蒙古为例对民营企业薪酬激励机制的对策进行了研究。侯成义, 王周卫 (2010) 对企业知识型员工的激励因素进行了因子分析;胡为明, 曹润林, 杨其刚 (2011) 基于激励理论对烟草企业员工工作潜能开发进行了探讨。许天翔, 闫晶莹, 刘华, 周宇霞, 孙川川 (2012) 针对如何提高企业的员工绩效——激励因子影响员工绩效进行了研究。王忠 (2012) 对创新导向型知识员工绩效管理体系进行了初步探究, 等等。

(二) 国外研究现状

在经济全球化形势下, 员工绩效管理体系发生了显著的变化。在上世纪50年代便出现激励理论, 其发展形成于20世纪后期, 如今对激励理论进行有效实施与管理已成为当代的热点问题。随着马斯洛, 麦克利兰, 赫兹伯格等众多科学家的研究, 激励理论已逐渐形成了完整成熟的理论体系。通过国外众多科研人员的多年研究论证, 大体上将激励理论划分为三个大的层次。

1. 内容型激励理论。

该理论着重研究激发动机的因素。内容型激励理论中具有代表性的有以下几种:马斯洛的需要层次理论;费雷德里克·赫兹伯格的双因素理论 (即, 激励—保健理论) ;克莱顿·奥尔德弗的ERG理论, 以及大卫·麦克利兰等人提出的三种需要理论 (即成就需要、权力需要、归属需要) 。内容型激励理论认为人的需要是有主次、先后之分的, 因而管理者应根据不同激励目标组成不同的激励体系。主要是针对满足员工不同层次的需要, 调动员工的积极性, 起到激励作用, 从而达到预期的目标。

2. 过程型激励理论。

该理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。如果说内容型激励理论是从内因方面激励员工的, 那么, 过程型激励理论则是从“外因”方面激励员工。该理论主要包括以下几种:一是弗洛姆 (V.H.Vroom, 1964) 的期望理论, 此理论认为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度, 以及这种结果对行为者的吸引力;二是美国心理学家亚当斯 (T.S.Adams) 的公平理论, 亚当斯认为人们总是要将自己所做的贡献和所得到的报酬与另一个和自己条件相等的人的贡献与报酬进行比较, 如果这两者之间的比值相等, 双方就有公平感。

3. 综合型激励理论。

主要包括:布朗 (R.A.Baron, 1986) 的效价 (value) —手段 (instrumentality) —期望 (expectancy) 理论, 简称VIE理论;波特 (L.W.Porter) 和劳勒 (E.E.Lawler) 的绩效—满足感模式以及罗伯特·豪斯 (Robert House) 的激励力量模型。

综合以上文献以及各位学者的研究分析, 我们可以发现, 国外已经形成了比较完整成熟的理论体系。而我国对于员工绩效管理的影响因素中激励因素的研究虽然有众多学者纷纷进行了研究论证以针对某些企业进行论证分析, 但是形成的理论体系尚不完整。所涉及的方面广泛, 但是比较片面, 没有形成良好完整的体系。

二、企业员工的绩效管理

(一) 绩效

对于绩效的含义, 一直以来不同的人有着不同的理解。一种观点认为绩效是结果, 其中比较典型的是Bernardin等人 (1984) 的定义。他们将绩效定义为“在特定时间范围, 在特定工作职能或活动上生产的结果记录。”另一种观点是绩效的行为观点。Murphy (1990) 指出:“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为, 而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。”各位研究人员以及学者各抒己见, 因此, 要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。根据韦氏词典, 绩效指的是完成、执行的行为, 完成某种任务或者达到某个目标, 通常是有功能性或者有效能性的。实际上, 绩效既包括工作结果, 也包括工作的行为。

(二) 绩效管理

绩效管理是一个系统, 它是由绩效计划, 绩效实施和绩效管理, 绩效评价和绩效反馈构成的。绩效管理强调组织目标与个人目标相一致, 强调组织与个人共同成长, 形成共赢的局面;绩效管理体现着以人为本的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。这是一个管理者与员工保持双向沟通的过程, 在过程之初, 管理者与员工通过认真平等的沟通, 在未来的一段时间 (通常是一年) 的工作目标和任务达成一致, 确立员工未来一年的工作目标, 在更高层次的绩效管理里用关键绩效指标 (KPI) 和平衡记分卡表示。

有效的绩效管理体系有助于员工提高绩效, 为企业带来更丰厚的利益。然而, 高效能的绩效管理又涵盖很多方面, 是一个非常值得研究分析的一个领域。

(三) 激励

激励是绩效管理中一个很重要的方面, 有效的激励能点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 让他们产生超越自我和他人的欲望, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为企业的远景目标奉献自己的热情。激励是在个人需要与组织目标整合的基础上, 形成强烈实现目标的意愿, 促使其付出努力行为的整个过程。激励的基础是需要, 包括精神层面和物质层面, 具体要因人而异。激励的目的是引导被管理者的行动方向, 促使其采取实现组织目标的行动。在实施激励之前要充分了解被管理者的需要, 然后才能实施有效的激励。有效的激励能调动人的积极性, 激发人的潜在能力, 促使其充分发挥才能与智慧, 同时营造良好的组织氛围, 提高管理绩效。科学的激励制度具有吸引优秀人才, 开发员工潜能和造就良性竞争环境等的作用。

三、基于国外较为成熟的激励理论进行影响员工绩效的分析

(一) 层次理论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出需要层次理论。这一理论最终成为研究人的需要以及有效实施激励的著名理论。马斯洛将人的需要分为五个层次, 即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。前两种属于基础性的物质需要, 后三者属于较高层次的精神需要。它们呈现出递进的过程, 人只有满足了物质需要之后, 才会要求有精神层面的需要。如果一个人的需要都未被满足, 那么满足他最低层次的需要, 就能使他很满足。针对不同的人, 有不同层次的需要, 设置适合的激励机制, 才能起到充分的激励作用。马斯洛认为, 不同层次的需要可同时满足, 但是只有在低层次的需要被满足之后, 较高层次的需要才能发挥作用;在同一时期内同时存在的几种需要中, 总有一种是占主导地位的, 称之为优势需要, 人的行为主要受优势需要的影响。

因此, 在实际的管理中, 正确认识到被管理者的需要是重中之重。片面的看到需要是不正确的, 应该科学的并区别对待;要努力的将本组织的激励制度与员工不同层次的需要联系起来, 有针对性的进行激励, 以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果。

(二) 双因素论

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代提出双因素论。即与人的工作积极性相关的两大因素, 激励因素和保健因素。激励因素是指能直接调动人的积极性的因素, 当人们得到这些方面的满足时, 便会对工作产生浓厚的兴趣, 产生很大的工作积极性。而得不到这些因素的满足时, 也不会产生不满。激励因素属于高层次的需要, 大多是与工作本身相关的因素, 比如, 成就、工作兴趣、赏识、个人成长机会等等。保健因素是指不能直接调动人的积极性的因素, 当人们得不到这些方面的满足时, 便会产生不满从而影响工作, 当人们得到这些反面的满足时, 只是消除了不满却并不能调动人们的工作积极性。这些多是与工作环境或条件相关的因素, 比如工作环境、工资与福利、公司政策等。

双因素理论告诉我们, 人的各种需要都会直接或者间接的影响到工作的积极性, 只是表现的明显或者不明显而已。因此, 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的, 物质需要的满足是必要的, 没有物质上的满足, 就会导致员工的直接不满。但是, 要调动员工的积极性仅仅满足物质需要是不够的, 同时还要结合精神鼓励, 给予表扬和认可, 注意给人发展和晋升的机会。

(三) 三种需要理论

著名心理学家大卫·麦克利兰等人提出了三种需要理论。即成就需要、权力需要和社交需要。成就需要是指人们希望更加优秀、更有效率的做好工作, 追求事业上成功的需要;权力需要是指人们希望控制别人、影响他人的思想或者行为的需要;社交需要是指人们渴望与他人进行交往, 并建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰认为, 人的某些需要是后天得来的, 而不是与生俱来的, 是人们在日常生活中习得的, 也就是在实践过程中, 受某些主观因素的影响而不断形成或者变化的。他在研究中发现, 对权力需要的人, 往往是个人在组织所处的地位很高以及有过快速晋升经历的人。然而, 不同类型需要的人会明显影响到人在不同领域的发展。对于成就需要较高的人, 喜欢超越竞争对手并肯于冒险, 就很可能成为一个成功的企业家;而权力需要较高的人, 就可能获得不断的晋升机会;社交需要较高的人, 很可能会成为一个善于协调工作并建立和谐的人际关系的人。

在现代的实际管理工作中, 更应该关注社会性需要的作用以及有效的激励;要在管理中区分成就需要、权力需要和社交需要, 分类激励, 以求实效;并在实际运用中根据企业文化的需要, 进行灵活有效的改进, 从而合理有效的激励, 以达到预期的激励目标。

(四) 期望理论

美国心理学家维克多·弗罗姆于1964年提出的期望理论。弗罗姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。期望理论用公式表示为:激发力量=效价×期望值

激发力量就是人们为了达到目标而努力的程度;效价就是目标对于满足个人需要的价值, 即某一个人对某一结果偏爱的强度;期望值就是实现目标的概率。从这个公式我们可以看出, 激励作用的大小与效价、期望值成正比, 即效价、期望值越高, 激励作用越大;反之, 则越小。如果其中一项为零, 激发力量也就为零。总之, 期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。

因此, 在实际的工作中, 选择激励手段一定要选择员工感兴趣、评价高也就是效价高的方法, 这样才能产生更好的激励效果。而且, 要从企业的实际出发, 目标不应过高, 考虑员工的实际需要, 使员工目标与企业目标相一致, 激发员工的工作兴趣, 这样才能更好的激发员工的工作激情, 为企业带来丰厚的利益。

(五) 公平理论

美国著名心理学家斯达西·亚当斯于1965年提出公平理论。亚当斯认为, 人的工作的积极性不仅受所得到的绝对报酬的影响, 更重要的是受其相对报酬的影响。也就是说, 一个人会将自己的贡献和报酬, 与一个和自己相似条件的人的贡献和报酬进行比较, 如果这两者之间相等, 双方就有公平感。当获得公平感时, 心情舒畅, 努力工作, 有利于员工为组织创造价值。反之, 则会产生不良的影响。因此, 企业在进行员工激励的时候, 不仅仅要考虑本企业的规章制度, 而且, 还要参照同行业其他企业的激励制度。在管理中要高度重视相对报酬问题, 尽可能的实现报酬的公平性, 按劳分配的同时, 超额完成任务的要给予奖励, 未完成任务的要给予相应的惩罚。当出现不公平的现象时, 要做好工作, 积极引导, 避免负面作用的发生。

综合所述, 我们发现影响员工绩效的激励因素相对比较复杂, 涵盖的方面也比较广泛, 包括物质方面, 精神方面, 内在的, 外在的等因素。无论何种激励因素, 都直接或者间接的影响员工的绩效, 但是, 他们有一个共同的前提——满足人的某种需要, 尤其是要满足其优势需要。在实际激励中要因人而异, 针对不同的人采取不同的激励方法。激励要注重物质激励与精神激励相互结合, 激励要合理适度, 按需激励, 要把握好激励的时机, 同时要注重正激励与负激励相结合使用, 实现企业与个人的激励相容与目标协调。

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系, 也就是明确企业的目标管理, 实现以效益为核心的管理体系;员工激励是一个以人为本的工作理念, 对员工在日常工作中进行激励, 能够充分发挥个人的工作能力, 营造良好的工作环境, 通过相应的激励方式调动员工的工作积极性, 为企业带来更大的效益, 最终形成共赢的局面。

参考文献

[1]许天翔, 闫晶滢, 刘华, 周宇霞, 孙川川.如何提高企业的员工绩效——激励因子影响员工绩效的研究[J].商场现代化, 2012 (11)

[2]高晓芹.组织行为学[M].北京:化学工业出版社, 2011-05

[3]单凤儒, 金彦龙.管理学[M].北京:科学出版社, 2009-07

篇4：企业绩效的影响因素分析综述

关键词：企业绩效；管理决策；影响因素

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-19-2

0 引言

企业绩效影响因素研究是当今世界企业界的一个重要命题，不仅是学术界理论工作者的研究热点，政府政策制定者、行政部门调控者、企业经营者等利益相关者都对企业绩效的影响因素普遍关注。目前，国外对企业绩效影响因素的研究，最活跃的三个领域分别是管理决策与企业绩效、知识和企业绩效研究、战略性人力资源与企业绩效研究等。企业绩效研究已从传统资源基础理论方面向高绩效工作系统方面转移，向更加注重知识、人力资源管理实践等发展，但国内关于企业绩效的研究中较多地运用中介和调解变量、较少涉及管理决策、围绕知识与企业绩效研究较为纷杂。本文着重就国内外在企业绩效影响因素、方法的研究情况和有关问题进行分析评述。

1 国外研究评述

国外的相关研究主要集中以下几个方面：

1.1 资源基础理论

Jay Barney认为那些具有价值、稀有、难以复制、不可替代特性的公司资源，可以保证公司的可持续竞争优势。这些资源和能力被认为是公司所拥有的有形/无形资产；其中包括管理人员的管理才能，其组织流程和日常活动，和公司所掌握的信息及知识。该文是对1999-2001年内的学者关于资源基础理论的研究进行了梳理，并讨论了资源基础观点如何应用于其他领域，如在人力资源管理、经济学和金融学、企业家精神、市场营销、国际贸易等领域。创新的补充了资源基础理论在资源动态能力和知识、企业管理、管理收购和财政风险投资、制度环境方面的应用，并且对它的方法论也提出了新的思路。

1.2 管理决策与企业绩效

管理决策与绩效模式下的企业绩效以资源基础论为基础，以一种研究管理能力的围观分析方法，管理决策过程是否（以及如何）导致资源的不均匀分布以及随后的绩效差异。这个问题尝试去扩展资源型文献，其重点是研究决策过程对那些容易获得的均匀分布的最初资源的作用，而不是在资源基础观点下的传统假设。为了探究这一论题，采用行为仿真实验来区分决策过程的两个阶段：在拥有同质资源的动态复杂和竞争激烈的行业中的资源识别和资源开发，最后通过高端和工商管理硕士进行的重复模拟实验结果显示不同的公司效能绩效差别迥异，创新的将管理决策和企业绩效的关系联系在一起研究。

1.3 高绩效工作系统与企业绩效

在发展组织中高绩效工作系统对企业绩效的影响一文中，绩效工作系统的利用率与销售额的增长和创新有很大的关系，然而，员工自愿离职率的假设的调节作用并没有被证实。该文创新之处在于当发展中的企业继续寻求使他们自己不同的独一无二的资源集时，企业内部的就业模式和实践需要被认真考虑。战略人力资源管理作为人力资源知识范围的边缘部分，尽管只有少數的公司中拥有正式的人力资源管理部门，但他们仍然能够从提高个人企业绩效的实践中受益；在国外高绩效人力资源实践：理论回顾、分析与展望中，通过对国外高绩效人力资源实践的回顾，总结了高绩效人力资源实践的代表观点、高绩效人力资源实践的构成维度、高绩效人力资源实践的结果变量、高绩效人力资源实践对组织资本的影响、高绩效人力资源实践对组织能力的影响、高绩效人力资源实践与企业绩效，总结了高绩效人力资源实践的研究展望。

1.4 知识与人力资源管理实践

在知识作为人力资源管理实践和创新活动之间的调停者这篇文章中，作者验证了有价值知识与创新之间的正相关关系，独特知识水平与创新之间的正相关关系，以知识为基础的人力资源管理实践与知识的价值是正相关的，以知识为基础的人力资源管理实践与知识的独特性是正相关的，协同人力资源管理实践与知识的独立性是正相关的等关系。在知识密集型企业的人力资源实践，人际关系、内部知识转移研究——基于一个社会网络的视角这篇文章中发现，工作设计以及训练和发展人力资源，可以塑造结构关系。同时，在企业的社会网络中，也表现出了塑造情感和认知关系的潜力，而工作设计、训练和发展HR实务在内部知识转移方面的影响主要由人际关系引起。并证明了激励与动机的HR实务对内部知识转移有着直接的影响。

2 国内研究评述

国内较成熟的研究主要是高绩效工作系统与企业绩效。程德俊和赵曙明（2006）发现高参与工作系统通过人力资源专用性对企业绩效产生影响，环境动态性对高参与工作系统和企业绩效关系具有调节作用。刘善仕和刘婷婷等（2007）研究结果显示探讨高新技术企业人力资源管理系统与组织绩效之间的关系，找到适合高新技术企业的人力资源管理系统，探讨创新能力对人力资源管理系统和组织绩效的中介效果。程德俊和王蓓蓓（2011）研究发现高绩效工作系统通过认知信任和情感信任对组织公民行为产生积极影响，同时2种信任与组织公民行为之间的相关关系受到分配公平感的调节作用。王辉和吴荣斌等（2012）以组织知识学习理论为基础，提出包含吸收能力、整合能力及知识创新三项要素的理论模型，综合理论研究成果，从提升科研机构知识创新绩效的角度，对目前知识学习能力的培养的内容结构、方式进行了进一步的探讨。杜旌和李难难（2014）研究显示高绩效工作系统能显著促进员工幸福感（提升工作活力、降低情绪耗竭），员工自我效能在该作用过程中起部分中介作用。这表明高绩效工作系统不仅能提高员工工作产出，还能通过培养员工获取幸福的能力，来提升员工的幸福感。金昕和陈松（2014）发现企业采用人际网络构建的知识管理方式对技术创新过程中的概念构想活动显著正向影响最大；基于业务流程融合和知识内容积累的方式对研发生产活动表现出显著贡献；采用人际网络构建和核心能力培育对验证上市活动相对有效。陈万思和丁珏（2014）研究显示高绩效工作系统不但有助于形成关心员工的氛围、还能提高员工积极态度，并且关心员工氛围在高绩效工作系统与员工工作满意度间起中介作用，进一步证实了产业特征（第二产业或第三产业）在该过程中的调节作用。

3 结语

国内对企业绩效的研究可以发现，在高绩效工作系统对员工的影响方面，跟国外的研究结果是一致的。都显示出了高绩效工作系统对员工的满意度、员工的幸福感、员工信任等都有积极的作用。国内文献有一个特点，就是运用中介和调解变量的很多，同时结合中国产业问题，环境问题，都当成中介或调节作用。国外对管理决策和企业绩效进行了研究，国内目前几乎没有特别相关的研究。在知识和企业绩效方面，国内的研究是比较杂，各种知识分享，创新知识等等。

参 考 文 献

[1] 程德俊，赵曙明.高参与工作系统与企业绩效：人力资本专用性和环境动态性的影响[J].管理世界，2006（3）：

86-93.

[2] 刘善仕，刘婷婷，等.人力资源管理系统、创新能力与组织绩效关系——以高新技术企业为例[J].科学学研究，2007（4）：764-771.

[3] 程德俊，王蓓蓓.高绩效工作系统、人际信任和组织公民行为的关系分配公平的调节作用[J].管理学报，2011

（5）：727-733.

[4] 王辉，吴荣斌.基于知识学习视角的科研机构知识创新绩效差异性研究[J].中国软科学，2012（9）：98-105.

[5] 苏屹，李柏洲.基于随机前沿的区域创新系统创新绩效分析[J].系统工程学报，2013（1）：125-132.

[6] 杜旌和李难难等.基于自我效能中介作用的高绩效工作系统与员工幸福感研究[J].管理学报，2014（2）：215-

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[7] 金昕，陈松.企业知识管理方式对技术创新过程和创新绩效的影响研究[J].预测，2014（3）：15-33.

篇5：影响绩效的关键因素――态度

在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的比例，其中包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力，例如职业态度、道德、意识等等。对员工来说，真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。

显性的部分是比较容易衡量的，例如通过学历证明、资质证明等等，一张张证书或试卷的分数就比较容易判断出一个人的知识和能力，这也是目前人资部门在选拔人才时常用的手段。实际上这种方式能够取得比较好的效果，一方面是因为这些显性能力可以在短期内带来效果，另一方面培养起来比较容易，

相比之下，隐性的素质就很难被发觉，也更难改变。因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略，也就容易造成绩效低的情况发生。

例如在销售部门中，很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订单，把销售技巧当成致胜的法宝。人资招聘时也更乐于招聘一些能言会道、懂得推销的人。但经过长时间的考核发现，在所有人都掌握了销售技巧之后，绩效的结果也有较大的差异，那些对待工作态度积极、为人诚恳、有服务意识的销售人员，成交量往往较高，业绩最好。这时影响极小的所有因素中，销售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心态不正确，用懈怠的情绪对待工作，绩效反而会低于认真对待工作、态度积极的员工。

通常来说，知识和能力可以通过培训的方式来提高，例如企业为员工举行的各种培训。但这类培训首先也要从隐性因素入手。例如涛涛国际的每次培训伊始，都会有一个“破冰”环节，帮助学员打破固有的错误心态，树立正确的态度，这样培训效果就会变得非常显著。对人资部门来说同样如此，如果能够改变员工的隐性因素，让员工有正确的态度和职业道德，那么要想获得高绩效，就不在是一件困难的事情。

篇6：审计判断绩效影响因素浅析

审计判断绩效影响因素浅析

审计人员的`审计判断最终表现为一定成果,良好的审计判断绩效不仅是高质量审计工作的基础和源泉,还应是审计人员积极追求的目标.同时,审计判断绩效也是衡量审计工作效率、确定审计人员责任的基础.

作 者：作者单位：刊 名：山东经济战略研究英文刊名：SHANDONG ECONOMIC STRATEGY RESEARCH年，卷(期)：“”(10)分类号：F2关键词：

篇7：审计判断绩效及其影响因素 2

［提要］本文在回顾了已有审计判断绩效研究成果的基础上，对审计判断绩效的影响因素进行了比较深入的探讨。本文认为，审计判断绩效的影响因素包括审计人员、审计任务和审计环境三类，并探讨了各类因素的具体内容。

审计人员的审计判断最终要表现为一定的成果。这一成果的具体形式就是审计判断绩效。良好的审计判断绩效不仅是高质量审计工作的基础和源泉，还是审计人员和会计师事务所积极追求的目标。同时，审计判断绩效也是衡量审计判断质量和审计工作效率、确定审计人员责任的基础。因此，研究审计判断绩效的影响因素以及审计判断绩效的评价问题就显得十分必要了。

一、审计判断绩效及绩效函数

(一)审计判断绩效的涵义

什么是审计判断绩效(Audit Judgment Performance)?最为典型的当属Libby(1995)对审计判断绩效的定义，他认为：审计判断绩效是审计判断与一定的判断标准相符。显然，此定义是对一个好的判断绩效的定义，并不是对审计判断绩效的一般定义，因为审计判断绩效可能好，也可能差。笔者认为，审计判断绩效是审计判断结果与一定的标准的相符程度。这里所说的标准包括效果性和效率性两个方面，一个绩效好的审计判断要同时满足审计效果和审计效率两方面的.要求，既要有质量上的保证成本，又不能过高。修正后的审计判断绩效的定义是符合一般的业绩定义的精神的，是以审计判断的效果性或效率性作为指标或标准来界定审计判断绩效的。然而，在审计实践中，审计判断的效果性和效率性是比较难于确定的，从而也就导致了审计判断绩效的计量是比较困难的。

(二)审计判断绩效函数

在以往的研究中，涉及最多的是审计判断绩效的影响因素问题。比较有代表性的是Einhorn和Hogarth(1981a)以及Libby(1983)提出的等式(1)表示的审计判断绩效及其影响因素函数：

绩效=f(能力，知识，激励，环境)                       (1)

从等式(1)可以看出，他们认为审计判断绩效受审计人员的能力、知识、激励和环境因素的影响。此后，一些学者进一步研究了知识与绩效及其它影响因素的关系。Bonner(1990)研究了经验和审计判断绩效之间的关系，Frederick(1991)研究了经验和知识之间的关系，Bonner和Lewis(1990)研究了知识和能力与绩效之间的关系。Libby(1995)指出，由于知识被其他三个因素及经验决定，因而绩效与四个影响要素之间的关系是复杂的。知识与其他影响因素的关系可以用以下公式表示：

知识=g(能力，经验，激励，环境)                        (2)

以此公式为基础，Libby(1995)构建了知识与绩效及其它影响因素的模型，具体模型如图1所示。这一模型被认为是比较完善的模型。大量的研究都是以此模型和审计判断绩效函数为基础的。在上述两个公式中的环境因素都包括了任务的因素。

笔者认为，等式(1)和知识的前因和后果模型基本上勾勒出了审计判断绩效及其影响因素的框架，也与Campbell(1990，1993，

篇8：企业绩效的影响因素

Joel Bleeke和David Ernst在《协作型竞争》一书中指出了合作型竞争战略的重要性。而Nalebuff&Brandenburger也于1996年在《合作竞争》一书中, 正式提出合作竞争的概念, 并对合作竞争的优势等进行了大量的阐述。之后国内外的其他学者也从不同的方面, 对合作型竞争战略进行了细致的研究。

然而, 学术界目前对合作竞争战略绩效的影响因素方面的研究却比较少。本文的重点在于分析影响企业合作竞争战略绩效的因素, 并希望在企业合作竞争实战中, 能够起到一定的指导作用, 帮助企业从多个方位思考合作对象的选择, 进而提高合作竞争战略的绩效。

二、合作竞争战略绩效的影响因素分析

1. 资源互补性。

互补资源是指伙伴企业之间提供的, 可以用来消除企业自身所拥有的资源的缺陷的资源。这种资源能够提高企业实现目标的能力。很多学者也认为合作伙伴之间资源的互补性是合作成功的关键要素。企业可以从合作伙伴那里获得互补性资源, 并将不同类型的资源进行配置, 提高资源的使用效率。

通过资源互补, 企业可以利用合作伙伴的客户、信息等资源, 还可以降低企业的交易成本, 从而提高企业的竞争力。对于资源过剩的企业, 可以通过合作, 将剩余资源投入到合作伙伴企业, 这样既可以保护企业整体资源的整合, 又能够对过剩资源继续拥有一定的控制权, 同时还能够减少因对这些闲置资源的维持而投入的资金, 起到节约成本的作用。

另外, 在合作过程中充满了竞争, 这也是合作竞争的本质所在。所以, 企业在寻求合作, 交流双方资源的同时, 必须确保自身核心资源的安全性, 不可随意将自身的核心资源 (如核心技术、专有产权等) 随意的与合作伙伴共享, 以防合作伙伴在获得该资源后, 做出侵犯企业利益的行为, 从而影响到合作竞争战略的绩效。

2. 信任程度。

信任是合作的一方对另一方的诚实及其可靠性所表现出的足够信心, 是一方期待另一方在不受监督的条件下, 会完成特定的目标的行为。而信誉则是企业获得合作伙伴信任的一个比较重要的条件。许多企业通过声称自己是某些世界著名企业, 或者是某些全球性的盛事的合作伙伴, 来展示自己良好的企业形象以及较高的信誉, 从而得到合作伙伴的信任。

企业之间建立合作型伙伴关系的原因在于寻求资源互补、实现双方的资源共享, 不断增强企业的竞争力, 快速适应激烈变化的市场环境。合作伙伴之间如果没有相互信任的机制, 就可能会相互猜忌, 过度保护各自的优势资源、阻碍信息的流通, 最终会影响到双方共同目标的实现。而高度的信任能够消除机会主义行为, 使得伙伴关系得到长期的稳定, 有利于彼此资源的共享, 降低企业的成本, 从而改善企业的财务绩效, 并提高企业之间合作竞争绩效。基于相互信任的企业合作, 在一定程度上, 能够较容易地实现资源的共享以及双方人才的沟通与交流, 有利于减少不必要的监督和控制, 降低企业获取资源的交易成本, 从而提高了企业的效率;有利于启发企业的研发人员的创新灵感, 进而提高企业的创新能力;有利于企业管理水平的改善, 从而提升了企业整体的竞争实力。另外, 信任还可以减少合作伙伴的机会主义行为、有利于合作组织内成员之间的冲突的解决, 有利于企业之间合作的效果最大化。

但是, 信任的获得并非一件容易的事情。企业必须对合作伙伴进行一段时间的磨合和考察, 评估合作伙伴的信用等级以及合作的诚意, 谨防对方的商业欺诈以及投机行为, 降低合作的风险, 从而提高预期合作竞争战略的绩效。

3. 沟通程度。

沟通是人们分享信息、情感以及思想的过程, 有效的沟通能够消除彼此的误解, 促进双方的良好关系建立和发展。企业要注重自身同外界沟通以及信息交换能力的培养, 这样有利于企业同其他企业之间达成的合作共识, 并从中获得有利于企业发展的各种资源, 提升企业的竞争实力。

良好的沟通有利于增强企业之间的信任以及知识的共享。通过沟通, 企业之间不仅可以增进相互了解, 从彼此的角度去分析问题, 谅解对方的处境和行为, 进而减少不必要的摩擦和冲突, 还能够提高合作成员对合作的满意度以及继续合作的意愿。此外, 良好的沟通也能够提高彼此的互信水平, 增强双方资源的流动性, 从而提高企业获取合作伙伴优势资源的能力。另外, 也能够使得他们在面临共同问题时, 保持策略上的一致性, 从而降低可能会带来的损失。

4. 承诺。

承诺是指交易双方对关系持续的一种直接或间接的保证, 是合作双方发展对发展稳定性关系的渴望, 同时也是合作双方对未来关系的稳定充满了信心。为了显示出承诺的可信度和价值, 合作承诺双方还需投入一定的经济资源以及情感资源。

合作组织成员之间的承诺, 能够提高彼此的信任感, 减少对方寻找第三方合作企业的可能性;能够降低企业的交易成本以及采取机会主义行为的机率, 并促进双方在更大范围内展开合作, 扩大双方共享信息、技术等资源规模。这样不仅有利于各自竞争优势的提升, 还能促进双方合作交流的进一步深入和巩固, 提高了合作竞争的效果。

5. 文化兼容性。

企业文化是企业在长期的发展过程中所形成的、带有企业特色的、被企业全体成员所认可和遵守的价值体系、行为规范等方面的总和。每个企业因为创始人的观念、发展的历程以及环境的差异, 而会秉承不同的企业文化。而不同的文化背景, 又增加了企业之间合作的复杂性和多变性。这也是众多学者强调文化兼容对企业合作重要性的原因。文化的兼容性是合作伙伴之间在企业文化、经营理念、管理风格等方面的相似性或者彼此认可的程度。文化兼容的一个重要前提是基本价值观念的认同, 企业间趋同的价值观念有利于合作效果的提高。而在较高相似性文化的条件下, 企业更容易认同合作伙伴企业价值观念和决策方式, 有利于合作伙伴间的资源共享。而企业通过资源共享, 又可以从合作伙伴那里, 得到对自己有用的资源, 从而有利于提升企业的竞争力。

然而, 不同的企业又会呈现出不同的组织文化, 文化方面的差异会直接导致企业在经营管理领域的差异, 给企业间的合作和沟通带来阻碍, 影响企业之间的彼此信任以及整个合作组织的整体绩效。一些学者对跨国合作联盟之间的文化差异进行研究后指出, 文化差异会影响到联盟的实现效果, 以及联盟的续存。而伙伴间的文化相似性或者兼容性, 对整个组织的发展有积极的推动作用, 它能够增强企业之间的彼此信任, 使企业树立积极的合作意识, 保持其合作关系的稳定性, 有利于合作组织竞争优势的发挥。

6. 目标一致性。

目标一致是指合作双方之间是否可以达成一致的战略目标, 或者说是共同愿景, 它在一定范围决定了企业之间合作的程度。彼得·圣吉曾指出, 共同愿景创造了组织中众人是一体的感觉, 引导组织的成长。共同愿景是联盟企业共同目标协调的升华, 能够指导企业共同努力, 最大化合作的效果和价值。

不同的企业, 在产品定位、目标顾客群、销售渠道等方面的差异, 导致了合作伙伴之间的战略目标总会有差异。企业之间除了拥有共同的目标利益外, 也存在各自独立的目标利益。如果独立的目标能相兼容, 一般不会影响到整个合作联盟的整体利益, 也不会影响合作伙伴企业的利益。

当企业面临显著的利益分歧时, 由于战略目标的不同, 利益冲突就产生了。而冲突又容易导致误会和彼此的不信任, 影响合作竞争战略的水平和绩效。因为合作伙伴之间如果具有完全不同的战略目标或者动机, 有可能会导致企业在发生冲突时, 采取利己的竞争行为, 使得合作伙伴的战略利益遭受损失, 以及整个组织的战略目标无法实现, 最终影响到合作竞争组织的战略绩效。但双方如果有共同的战略目标, 就会在冲突面前, 保持一定的理性与克制, 将长远的利益放在首位, 从而降低冲突所带来的负面影响, 提高合作竞争战略的绩效。

三、结语

合作竞争战略是继波特竞争战略之后, 兴起的又一竞争战略思想。同时, 在商业实战中, 也有越来越多的决策者开始寻求实施合作竞争战略的方法。它可以使企业的资源在企业之间进行流动, 提高了资源配置的效率。但是, 在实施合作竞争战略并不是可以随意使用的, 它需要一定的条件, 包括双方资源的互补、信任、沟通、承诺、企业文化的兼容以及双方的战略目标的一致性等等。企业决策者必须在同时兼顾这些因素之后, 才能选出更好的合作伙伴, 从而提高双方合作竞争战略的绩效。

当然, 除了以上研究的几个重要因素之外, 还有一些其他的因素。这些影响因素是从理论的角度加以阐述的, 没有数据的实证分析作为验证, 所以希望今后的研究中能够通过相关的数据加以分析, 以便完善和扩展合作竞争战略的思想, 并对企业的经营决策起到更好的指导和控制作用。

参考文献

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[5].梅花.企业战略联盟稳定性研究[D].西北农林科技大学博士学位论文, 2006

[6].叶飞, 徐学军.供应链伙伴关系间信任与关系承诺对信息共享与运营绩效的影响[J].系统工程理论与实践, 2009 (8)