甲方设计管理岗位职责

甲方设计管理岗位职责（精选9篇）

篇1：甲方设计管理岗位职责

北京经济技术投资开发总公司

代甲方项目管理职责

贯彻执行国家有关工程建设法律、法规，在授权范围内代表甲方行使项目管理权利，承担项目管理责任及义务。负责组织实施对项目建设的全过程管理，按项目建设管理需要确定部门设置、岗位分工和专业配置，制定相应的管理制度、岗位职责和工作程序，形成有效的管理体系，定期召开工作会议。对于影响成本、质量和进度的重大问题应及时与甲方进行沟通；负责对各参建单位进行监督和管理。

负责完成以下各阶段相关工作内容： 1.项目决策阶段

编制项目建议书及可行性研究报告,获得政府有关部门的各项审批，主要包括立项审批、招标方式审批、环境评估报告审批等；确定项目投资、进度、质量目标；

2.项目实施阶段 2.1设计准备阶段

编制勘察、设计任务书，严格遵照北京市建设程序及相关管理规定，采取公开招投标的方式，组织实施建设项目勘察、设计招投标公告发布、预选、考察及招标工作，选择地质勘察单位和总包设计单位，并做好勘察、设计招标备案工作及勘察、设计合同洽谈，同时完成勘查、设计合同备案工作。

2.2设计阶段

按照国家有关法律、法规，就设计阶段中的初步设计、技术设计及施

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工图设计进行投资、进度、质量监控，完成方案设计审批，申领建设用地规划许可证，取得施工图纸审查批准书，申领建设工程规划许可证及建设工程放线通知单，并完成施工图设计备案工作。

2.3施工阶段

完成工程报建备案，严格遵照北京市建设程序及相关管理规定，采取公开招投标的方式，组织实施建设项目监理、施工招投标公告发布、预选、考察及招标工作，选择监理单位和施工总承包单位，并做好监理、施工招标备案工作及监理、施工合同洽谈工作，同时完成监理、施工合同备案及工程质量监督注册登记工作，申领建设工程施工许可证，组织监理、施工单位进行现场勘察。

负责监理合同的实施管理，督促监理单位严格执行监理合同，履行监理职责，兑现监理规划。

落实“四通一平”保证施工现场的供水、供电、道路及通讯，负责地面建筑物与设施拆除及场地其它障碍物的拆除，协商处理施工现场的各项工作。在职权范围内，代表甲方签署设计变更洽商，但须有设计、监理、施工等单位签字方为有效。对施工单位、监理单位进行甲方监督，并负责与上述单位及设计单位、社会职能部门、周边单位和居民的协调工作。

项目建设安全管理控制目标为：预防和消除工程建设过程中的安全隐患，杜绝重大安全事故的发生，死亡事故控制指标为零。

2.4动用前准备阶段

确保项目建设符合设计图纸要求及建设工程施工技术规范和强制性条文要求，符合北京市工程质量监督备案制有关工程竣工验收备案工作的相关规定。相关技术和质量管理资料齐全、完整、有效，项目达到竣工移

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北京经济技术投资开发总公司

交条件时，依据全部结算资料和相关费用的支付资料及时完成工程建设的决算工作。

协调、组织竣工验收，组织设计、施工、监理等单位进行初验，向主管部门提出竣工报告，并向档案管理部门报送相关的竣工图纸及资料。办理相关产权证明文件。

2.5保修阶段

协调和组织承包商的返修工作；对工程质量问题和质量缺陷进行调查，对应进行沉降观测的建筑物，在保修期内继续观测，并关注其观测成果，如发现异常情况，应及时通知甲方、设计和相关部门进行分析研究和处理。

负责对以上各阶段进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调工作。

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篇2：甲方设计管理岗位职责

2.建立工程协调会制度，建立信息沟通渠道，及时的信息反馈。

3.督促检查监理施工图会审，指导性施工组织设计审查工作，4.督促监理、施工单位制定应急预案，检查日常落实情况。

5.审核、分析施工单位编报的工程进度计划（周计划、月计划），做好工程工期的控制。

6.对工程索赔部分进行严格管理，并整理好项目的反索赔资料。做好项目的停水停电记录，为进度和费用索赔作好查阅依据。对工程设计变更产生的索赔严格控制。需由甲方代表签字确认。

7.每月月底对施工单位上报的工程量月报表进行严格审核。

8.参与项目工程重大方案的论证和问题处理。

篇3：甲方分包的管理风险分析

关键词：甲方分包,风险概率,积累

工程建设项目的业主或者代建方将单位工程中的某些部分单独进行发包, 称为甲方分包。随着房地产市场的发展, 在地产开发企业中出现了预选承包商、集团采购、优选供应商等各种甲方分包形式, 分包涉及材料设备采购、特种施工单位、专业工程等领域。

1甲方分包的概念

甲方分包是指由建设工程业主或者代建方将单位工程中的某些单项工程、分部工程或者分项工程单独进行发包的行为。发包方直接与分包方签订合同的是甲方直接分包, 发包方以书面指定或者口头协议要求施工总承包单位与指定分包方签订合同是甲方指定分包。

甲方分包与施工分包不同:

(1) 发包主体不同。甲方分包的发包方是建设项目的业主或者代建方, 施工分包的发包方是施工总承包单位;

(2) 发包内容不同。甲方分包一般包括专业分包或者指定材料设备供应商, 施工分包不仅包括专业分包, 还包括劳务分包;

(3) 法律规定不同。甲方分包内容不能与施工总承包合同相违背。甲方分包属于强制招标范围的, 一般必须招标。施工分包由施工总承包单位进行谈判比选, 一般不属于强制招标范围。

甲方分包得到广泛应用, 主要原因是在市场信用机制不发达的情况下, 甲方对施工总承包单位的管理水平不够信任, 希望通过预选承包商、集中采购等方式降低采购成本, 保证合作方提供良好的产品和服务。

2甲方分包的管理和风险

甲方分包主要涉及业主或者代建方、施工总承包单位、分包单位, 在施工中还涉及监理方, 管理结构比较复杂。

(一) 管理关系分析

管理关系分为内部管理关系和外部管理关系。

1、内部管理关系

内部管理指甲方内部对甲方分包的管理, 主要根据国家规定、公司内控制度和职岗设置进行。

从甲方职岗设置和内控制度看, 分包合同的签订过程可以分为以下几个阶段:确定招标方案、确定招标控制价、招投标、标后谈判、签订合同, 分别由甲方对应的业务部门负责。一般来说, 不管公司所有制形式和部门职能划分如何, 分包单位的质量管理、工期管理和安全管理主要由工程部负责, 招标控制价由预算部负责。

2、外部管理关系

外部管理主要指的是工程开工建设到竣工交房之间, 参建各方对甲方分包的管理关系。参建方主要包括建设方或者代建方、施工总包方、施工分包方、监理方。其中, 对甲方分包有管理权的一般包括:甲方、监理和甲方指定分包中的施工总包方。外部管理关系具有如下特点:

(1) 施工总包方和甲方直接分包的管理关系是平行关系, 互相有配合责任, 没有或者很少有管理责任;

(2) 甲方和甲方指定分包之间没有合同关系, 但甲方往往绕开施工总包方对甲方指定分包进行管理;

(3) 监理方的责任是履行监理规范、监理合同和监理大纲规定的工作内容, 甲方可将部分分包管理责任交给监理公司。

(二) 管理要素分析

从管理涉及的内容上看, 分包管理涉及到9个方面:合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、配合管理、支付管理、资料管理、成品保护管理、移交管理, 构成9个管理要素。

(三) 管理风险概率计算公式

下面推导甲方分包的管理风险概率公式:

(1) 存在一个甲方分包工程的管理风险

假设这个甲方分包工程中的每一个管理要素出现问题的概率是i, 为了计算方便, 设i为一个常量。那么, 每增加一个管理要素, 出现问题的概率为 (1+i) 与前面累积的概率的乘积, 公式表达为:

Ic:存在C个管理因素时的风险概率

Ic-1:存在C-1个管理因素时的风险概率

设一共有n个管理要素, 则出现问题的概率为:

(2) 存在多个甲方分包工程的管理风险为:

设某个工程共有M个甲方分包, 风险概率为:

(四) 根据实例计算的管理风险

某国内名列前茅的房地产集团公司按照集团采购的模式选择了15家分包单位作为合作伙伴。因此, 甲方分包共有15项, 每个甲方分包根据前文分析有9项管理要素。这家房地产公司在某地区一年同时开发10个商品房项目。

这家房地产开发公司在项目开发建设全过程中, 某个分包单位出现问题的概率比较低, 为i=10%=0.1。时间为16个月至18个月。将n=9, m=15, i=0.1代入前文推导出来的公式计算:

计算结果告诉我们, 这家房地产开发公司的某一个建设项目的甲方分包出现问题的概率为325%。这家公司在一个地区有10个项目, 因此至少有32.5次出现问题。按照项目开发周期16个月计算, 每个月有2次问题需要该公司解决, 解决不好影响竣工交房。

假如这家公司管理水平下降, i=20%=0.2, 则:

计算结果发生50997个问题, 显然会影响公司持续发展。

综上分析和计算, 在甲方分包管理中, 甲方需要承担的管理要素越多, 风险积累越迅速, 管理难度越大。必须通过各种管理手段, 有效的化解甲方分包的风险。

3甲方分包管理的改进

根据以上的分析, 可以从以下几点来思考和改进甲方分包的管理工作, 化解甲方分包带来的风险:

1、理顺工程现场的管理关系, 将分包管理的各个环节, 通过签订分包合同、订立维修协议、加强工序交接协调、制定分包管理制度等手段, 向参建各方进行合理分担。

2、甲方直接分包和甲方指定分包在管理风险上具有差异, 甲方直接分包管理风险更大。在合法合规的基础上, 合理选择分包方式, 调动施工总承包的管理积极性, 发挥监理的管理作用。克服施工总承包方拿管理费配合费, 却不承担管理责任的问题, 授权监理方对甲方分包进行管理。

3、针对甲方分包的直接管理, 甲方建立从招标到支付的全过程综合内控制度。围绕样板报验、样品送检、分户验收、尾款支付、维修条款等控制节点, 做到各部门分工配合, 有合同可依、有管理章程可循、有反馈制度可依托。

4、结合国家规定和公司制度建设, 通过优化预选供应商制度、集团采购制度, 建立分包行为考核机制, 对偏离质量标准, 配合不力的分包单位及时纠偏, 及时淘汰。

参考文献

[1]中华人民共和国招标投标法

篇4：甲方设计管理岗位职责

关键词：轨道交通 BT模式 BT甲方 安全职责

城市轨道交通事业迅猛发展，逐渐成为公交之外的城市“主动脉”。因此如何加快轨道交通建设是解决城市交通发展的根本途径，是城市基础设施现代化的重要标志，也是建设成为民生幸福城市的重点举措。

目前，轨道交通新开地铁线多采用“投融资+设计施工总承包+回报”的BT模式建设，明确了谁作为BT项目发起人完全履行BT甲方职责，谁作为BT项目承办人履行“投融资+设计施工总承包”单位职责。对各大建设主体地位的合理界定法律关系简明，职责定位清晰，既与现行的法律法规保持了衔接，又实现了工程项目投融资体制和建设管理体制的两大创新，在体制和机制层面为提高建设管理效能奠定了基础。

作为BT项目发起人的，履行项目BT甲方的法定职责，主要负责依照BT合同约定付款、对工程工期、安全、质量等进行全方位监管，并负责非BT范围内的全部工程，以及项目前期工程，其职责详细包括：

第一、全面贯彻《中华人民共和国安全生产法》和各城市安全生产监督管理条例。认真组织在建BT项目安全生产的监督工作，组织安全生产检查，组织并督促安全隐患的及时整改。并且分析、预测安全生产形势，拟订安全生产工作规划，依法履行安全生产监督职责。

第二、建立、完善并组织实施BT项目安全生产责任制，负责组织安全生产责任制目标管理考核工作；负责督查安全生产管理系统和安全生产监督检查工作。

第三、建立并完善安全管理信息系统，及时掌握BT项目公司的安全生产工作动态，建立其安全状态档案，及时发现安全生产隐患；与BT项目公司、轨道交通建设项目部、监理单位的安全管理人员形成全方位安全监督、安全信息完整网络。

第四、组织对BT项目安全生产违法行为的查处，监督并指导BT项目公司安全生产管理体系的建立与完善，监督并督促安全隐患的整改。

第五、负责组织BT项目安全生产工作的宣传、教育与培训工作，组织并督促BT项目公司组织安全生产管理人员，特种作业人员、高危行业从业人员的安全培训教育。

第六 、组织对BT项目重大危险源和重点安全隐患的监督；组织安全生产专项整治工作。

第七、负责综合监督管理在建BT项目火工品的储存使用。

第八、组织BT项目安全生产应急救援工作，组织并指导BT项目公司编制安全生产事故应急救援预案，参与并组织重大安全事故应急救援。

第九、及时报告BT项目中存在的重大危险源、重点安全隐患和发生的安全生产事故。

第十、组织BT项目发生的安全生产事故的调查、处理及善后处理工作。

第十一、组织编制BT项目安全生产中长期和年度规划

第十二、及时汇总所有BT项目安全生产工作动态，为上级部门开展安全生产工作提供参考。

第十三、完成上级部门布置的安全管理工作。

第十四、接受安监站的工作指导，及时完成安监站布置的安全生产监督管理工作。

第十五、协调并组织有关部门的安全生产监督管理工作。、

第十六、承办政府交办的其他事项。

轨道交通作为这一建设管理模式的发起者，在并无太多经验可供借鉴的情况下，更需要不断探索完善。

其一：法律法规需健全完善

虽然国内在BT建设方面已有探索实践，但各地的做法也不尽相同，且国家对BT建设并没有明确的立法。如建设部一直禁止垫资施工，而BT模式与垫资施工之间的界限难以清晰界定，再如国家一般提倡建设项目应当公开招标，而实际很多属于邀请招标。在BT项目顺利实施的情况下，这些问题可能不会显现出来，而一旦工程建设出现重大质量安全事故，上述改革试点中与现行政策的冲突矛盾就很可能会凸显出来。故需熟悉掌握国家有关部门法律法规制定，以更好地適应这一模式运作。

其二：需明晰各方主体职责

BT模式作为一种全新的建设管理模式，BT各方主体定位和职责虽在合同中已明确界定，但在工程具体实施过程中，仍然存在定位不明晰，法律关系不明朗，职责混淆等现象，对于与设计、监理单位的关系与职责划分不清，导致影响工程建设。

其三：BT模式的适用条件需进一步研究

BT建设模式在其他城市轨道交通中的实践表明，一个城市采用BT模式建设城市基础设施，不但需有法律法规的支持，还需政府完善行政管理和项目管理体制，并要求城市综合实力，特别是经济实力的支撑。其中投融资形式可以考虑借鉴香港等城市做法，将土地与地铁建设结合开发，通过土地收益来筹措资金等形式解决。

其四：工程竣工验收和移交回购方式需进一步研究

由于BT主办人履行了部分建设单位职能，而且最终的质量责任在发起人，应当在加强工程竣工验收的基础上进行回购移交验收。除了验收工程实体质量外，更重要的是验收能否满足营运要求，是否符合统一技术标准，工程档案是否齐全，合同全部义务是否履行完毕。在满足所有移交验收标准后，才能正式移交和接管BT建设项目。

发展城市轨道交通的核心问题是筹集资金，BT是一种用于大型项目筹融的方式。用BT来建设轨道交通在我市乃至我国还属于新生事物，尚没有成熟的经验可以借鉴，还存在许多问题。轨道交通新开线运用BT建设管理模式对建设非赢利性大型基础设施项目作出了一种有益的探索，这一模式对于我国类似项目的建设管理将有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1] P-K.Nevit. Project Financing，Euromoney Publication，1995（6）：12.

[2] Prasanta K. Dey. Selection and application of risk management tools and techniques for build-operate-transfer projects[J]. Industrial Management and Data Systems，2004，Vol.（4）.

[3] 深圳市建设局2007年8月：《关于加快推进地铁5号线BT建设的调研报告》

篇5：甲方设计管理岗位职责

《如何管理好工程项目》 摘要：施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此，施工阶段的项目管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。

关键字：工程项目管理；质量控制；进度控制；投资控制；竣工资料

工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点理论和方法对工程建设项目全生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运行过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个重要环节，而工程建设施工阶段是工程建设的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。

本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限，在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。

1.工程项目管理部的建设

在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好施工现场的“三通一平”后，工程项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，在施工现场建立相适应的工程项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立工程项目管理部时需要做以下两个方面的工作。

1.1工程项目部人员配备

我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备工程项目管理人员，一般的工程项目部是由项目经理、项目副经理、项目总工和若干专业技术人员组成，项目经理和项目总工是必须明确和必不可少的。

1.2制定规章制度

制定各种基本的工程项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。因此，在工程项目管理部成立后，公司可以责成工程项目经理根据公司的规章、制度和要求组织、制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目部各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。

2.“四大目标”控制的管理

工程项目的质量、安全、进度和投资四大目标控制是一个相互关联的整体，四大目标控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目四大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定四大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。

2.1工程项目质量、安全管理

工程质量控制是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，工程项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。

2.1.1科学管理，建立健全各项管理制

制定岗位责任制和各项规章制度是工程项目管理的首要任务和重要部分。工程项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。

2.1.2提高认识，加强对一线人员的管理

要提高工程项目管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。由于工程施工工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。具体的做法是实施“一选择、二教育、三管理”的原则。一选择即对施工工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的施工工人必须淘汰。二教育即是对工人上岗前必须进行安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。

2.1.3组织施工，努力抓好工程质量安全管理

在以工程项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。

因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。工程项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析的结论、信息及时反映给相关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，质量过硬的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。

在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。

2.2工程项目进度控制

工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，工程项目管理部也对工程项目进度进行管理。工程项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的进度计划图检查施工进度，提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。为了保证建设工期总体目标，工程项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划，再由监理报工程项目管理部，随时检查和督促。

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为建设单位提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

影响工程进度的因素很多，主要有：

1．来源于建设单位的因素

（1）提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍。

（2）提供的控制性坐标点、高程点资料不准确或错误。

（3）临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时，供应量不足。

（4）办理临时占道、施工占地手续不及时。

（5）地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时向承包商移交施工场地。

（6）施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完成。

（7）提供的图纸不及时、不配套。

（8）建设单位依据市场变化及经营需要修改、调整设计。例如：调整产品定位、调整使用功能、调整使用标准、甚至改变使用要求。

（9）为了满足购房客户的个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计。

（10）因市政配套、公共设施配套条件的变化而修改设计。

（11）因采用不成熟的新材料、新设备、新工艺或技术方案不当而修改设计。

（12）承包合同中未涉及问题的谈判。例如：材料替代、施工过程中指定分包商等。

（13）承包合同内容、条件发生变化而引起的谈判。例如：增加或减少工程量、增加或减少工程内容、分部分项工程的抢工、材料设备供应方式及供应价格的变化等。

（14）合同纠纷引起的仲裁或诉讼。

（15）建设单位负责供应的材料、设备供货不及时，数量、型号、技术参数与实际所需不符，货物产品质量不合格。

（16）建设单位组织、管理、协调能力不足，工程组织不利，致使承包商、分包商、材料设备供应商、各工种、各专业、各工序的配合上出现矛盾，出现的问题亦得不到及时解决，无法按进度计划执行，打乱施工的正常秩序。

（17）建设单位的主要管理者和工程管理人员流动或工作岗位调整使有关工作出现无人管或无人知道从而影响问题的解决。

（18）建设单位对监理管理授权不明确，致使监理人员不能发挥其应起的管理职能。

（19）建设单位管理机构调整、股权调整、资产重组。

（20）向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续的延误。

（21）各种验收组织不及时，例如：验线、验槽、各种隐蔽验收、消防验收、人防验收等。

（22）开发资金不足，不能按合同约定支付合同款。

（23）不可预见事件的发生，例如：施工中遇到超标的地下水、流沙、地质断层、溶洞；发现地下埋藏文物、古化石、古钱币、古墓；发现战争遗留的弹药等。

2．来源于设计单位的因素

（1）不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸。

（2）为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾。

（3）设计内容不足、设计深度不够。

（4）无健全的设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增加。

（5）与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的情况，造成施工中出现边施工、边修改的局面。

（6）设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计合同履约。

（7）因各种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方的合同纠纷而引起仲裁或诉讼。

（8）不能按建设单位的要求及时解决在施工过程出现的设计问题。

（9）不能按时参加各种验收工作。

3．来源于承包商（分包商）的因素

（1）项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成。

（2）施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要。

（3）施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当。

（4）施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的。

（5）不能根据施工现场情况及时调配劳动力和施工机具。

（6）施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要。

（7）施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障。

（8）材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格。

（9）总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。

（10）承包商与分包商、材料供应商及其它协作单位发生合同纠纷引起仲裁或诉讼。

（11）承包商（分包商）自有资金不足或资金安排不合理，无法支付相关应付费用。

（12）安全事故、质量事故的调查、处理。

（13）关键材料、设备、机具被盗和破坏。

（14）施工现场管理不善出现瘟疫、传染病及施工人员食物中毒。

（15）承包商（分包商）管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。

4．来源于材料设备供应商的因素

（1）原材料、配套零部件供应不能满足生产需要。

（2）生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。

（3）运输方式及运力不能满足需要。

（4）生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与合同不符。

（5）生产产品的质量不合格。

（6）包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。

（7）与协作单位产生合同纠纷，引起仲裁及诉讼。

（8）安全事故的调查和处理。

（9）供应商的自有资金不足或资金使用安排不和理，无法支付相关应付费用。

（10）供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按相关合同履约。

5．来源于监理单位的因素

（1）监理项目部配置的监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要。

（2）责任心不强、管理协调能力薄弱，不能根据施工现场的实际情况及时采取有效措施保证工程按计划实施。

（3）监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按合同履约。

6．来源于政府主管部门的因素

（1）相关政策、法律法规及管理条例调整。

（2）各种手续办理程序改变。

（3）政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整。

7．来源于社会和各种自然条件的因素

（1）自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等。

（2）各种突发刑事案件。

（3）重大政治活动、社会活动。

（4）城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应。

（5）交通管制、交通中断。

从上述诸多因素影响工程进度的程度来看，建设单位和承包商（分包商）起着最主要的作用，设计单位和材料供应商次之。建设单位作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。

2.3工程项目投资控制

工程投资控制就是按照既定的造价目标，对造价形成过程的一切费用进行严格的计算，调节和监督，揭示偏差，及时纠正，保证投资目标的实现。工程投资控制是全过程的，贯穿各个阶段，对建设项目在投资决策阶段、设计阶段、招标投标阶段和项目实施阶段以及竣工结算阶段实行全过程的控制。要有效地控制工程投资，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。其中技术与经济相结合是控制工程投资最有效地手段。把建设项目的投资控制在批准的投资限额内，保证项目管理目标的实现，以求在项目中合理地使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益。

工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。

对于施工阶段的投资控制，工程项目管理部的主要任务是审核监理上报的进度款支付、签证、变更，也正是通过审核支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目管理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。对于工程变更、签证，实行先审批，后实施的原则，做好事前审批、事中监督管理、事后复核确认，使工程造价变化控制在可控范围内。

2.3.1细化施工管理，控制预算外费用支出

控制材料用量，合理确定材料价格。在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70％，占直接费的80％左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。市场经济为材料的供应提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为竣工决算提供有力的依据。

严把变更关，将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽是提前实现这类型变更，减少损失，因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除，势必造成重大变更损失。为此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。

严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化。在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。

技术与经济结合，加强投资控制。切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安全人、财、物，加快施工速度，提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系，选择既科学又经济可行的解决方案，克服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术员应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。

2.3.2加强结算管理，严格把好审核关

在工程竣工决算时，建设单位的审核人员应坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用，严格把好审核关。

道德，对工程量的审核应根据施工承包合同要求，对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行审核，不能多算或不按规则计算，在要求施工企业报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时，建设单位也要编制一份完整的结算书和材料用量明细，这样比照审核，才能做到客观、公正、合理，准确进行计量审核。其次，在结算审核中，还应注意审核项目的单价、结算书中分项的正确性及程序及准确性，结合现场的实际情况分析计算。

要注意的是，对工程量清单招标工程的结算，投标人的综合单价一次包死不作调整。结算时，实际发生的招标时所依据的施工图纸以外的工程量变更和由于建设单位原因造成的工程量清单漏项或计算误差应预调整。在工程量调整时的结算中，工程量清单中原有的项目，应按报价中的综合单价确定；工程量清单中有类似的项目，应参照类似工程项目报价中的综合单价商定；工程量清单中没有的项目，按现行预算定额及有关规定结算。

3.工程资料的管理

工程资料的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。一个项目工程要保证一流的工程质量，其内涵也包括一流的竣工资料质量。竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件，是工程项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据，所以，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程，做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范标准填写，使之符合归档要求。

为此，我们要保证竣工资料的质量，工程项目管理部门必须要从以下几个方面抓起：

3.1从工程项目立项抓起是做好竣工资料的前提

从工程项目立项开始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作，负责对施工单位竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“三同步”管理制度，即工程立项开始与竣工资料收集同步；工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程竣工资料验收同步。将资料管理贯穿到工程施工全过程。

3.2建立健全资料管理制度是做好竣工资料档案的工作基础

工程项目管理部门在工程建设初期（而不是中后期）就应结合工程项目的实际情况，制定适合本工程项目的资料管理规定，明确建设单位、施工单位、监理单位在工程资料形成过程中各自的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。工程项目管理部门和监理单位，在项目开始之初就应制定出一套可行的、适合本工程特点的竣工资料所要求的表格及样本，以便于各参建单位在工程资料整理过程中有依据，好操作，这样，才能避免资料格式的多样性、不规范性。只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范，才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原始材料质量保证资料真实可靠。

3.3加强过程控制是保证竣工资料真实有效的手段

工程项目建设单位、监理单位工程管理人员、工程技术人员要切实负起责任，做到工程建设与资料整理同步进行，避免施工与资料整理两张皮，切忌先完成施工任务，而后补资料的现象发生，负有管理职责的档案资料管理人员要经常深入施工现场，对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。

篇6：甲方总工岗位职责(打)

1.总体技术审核与指导：

（1）监督贯彻国家有关工程建设的法令、法规、政策及有关文件精神，主持项目论证和相关专业会议，编制审核公司开发项目的年度工程建设计划和资金费用计划；

（2）做好公司重大项目的谈判、论证、规划等方面的组织、协调及决策工作；

2.施工设计管理：

（1）根据工程建设计划，指导、审批施工总设计，审批重大工程的施工设计，审批监理大纲；

（2）为工程建设碰到的重大技术问题提供支持，对新技术、新工艺、新材料评估报告进行审批并决策是否推广应用；

（3）全面负责工程技术管理工作，审核工程洽商，组织做好设计方案评选及施工图会审工作；

（4）定期向公司汇报工程选题、进度等方面的情况，为总经理决策提供准确、详实的参考依据；

（5）主持工程协调例会，确保公司下达的每项要求、意见能够得到贯彻；

3.工程建设业务监督、指导：

（1）对整个工程的各个环节进行有效控制，提供全面的技术保障；（2）负责落实项目全程预、决算方案，组织编制工程施工计划，调控、监督其执行情况；

（3）负责协调项目合约、采购计划的落实，并检查、监督其履行情况；

1（4）负责制订工程技术、工程质量标准，检查、监督工程技术、质量的达标情况；

（5）监督开发项目工程管理，调查和组织处理重大质量事故并向公司领导层报告；

4.招投标支持：

（1）负责组织实施监理、设计、施工等方面的招投标和谈判、协调工作；

（2）负责重大项目招标中的技术标底审核工作；

（3）对重大项目的施工投标单位、监理投标单位的资质审查结果进行审批；

5.技术支持：

（1）负责公司专业技术管理,并指导设计和工程部门在专业领域的工作；

（2）负责公司建筑规划、结构规划并与相关部门协调；负责处理项目建设过程中的技术问题；

6.文化建设及人员培养：

（1）根据公司发展战略及价值导向，结合工程业务特点，推动符合公司导向的文化建设；

篇7：甲方工程部岗位职责范本

2、组织编制公司年度开工计划，保证公司年度开工量。

3、编制施工组织安排，保证公司年度竣工量。

4、保证所负责项目工程合格率和交房准期率。

5、负责工程项目的施工管理、控制项目的施工成本，保证进度、质量和安全。

6、做好施工单位、监理单位等对接。

7、做好工程建设的内部与外部的协调工作。

8、对公司新项目的定位，提出合理的规划方案，并组织设计单位进行设计，且控制建设成本。

篇8：甲方工程部岗位职责范本

2、参与项目规划设计、结构及施工图纸设计审核，负责施工设计图纸会审和技术交底工作;

3、制订项目进度计划、材料计划，监督、控制、落实计划进度，完成工期目标;

4、审核施工组织设计及各专项技术方案，组织解决项目施工过程的技术问题;

5、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，参与竣工决算工作。

6、协调处理好同施工单位、其他合作单位、政府相关职能部门以及公司内部各部门的关系。

篇9：甲方工程部岗位职责范本

1、协助操作部门拟定调度计划，预估货量并根据实际情况进行适当调整;

2、协助制定操作计划，拟定应急方案，优化工作流程并沟通执行;

3、负责数据分析，在保障服务的同时控制成本，优化资源配置，提升工作效率;

4、跨部门协调沟通，为新流程新项目的开展提供支持。

甲方工程部岗位职责范本21、负责公司前期与工程管理工作。

2、组织编制公司开工计划，保证公司开工量。

3、编制施工组织安排，保证公司竣工量。

4、保证所负责项目工程合格率和交房准期率。

5、负责工程项目的施工管理、控制项目的施工成本，保证进度、质量和安全。

6、做好施工单位、监理单位等对接。

7、做好工程建设的内部与外部的协调工作。

8、对公司新项目的定位，提出合理的规划方案，并组织设计单位进行设计，且控制建设成本。

9、与项目所在地的政府部门保持密切联系，负责项目前期的各类审批手续的报批。

甲方工程部岗位职责范本3

___组织项目施工进度计划，协调项目施工阶段各专业计划的落实;

2.负责组织图纸会审工作，会同公司技术管理委员会对施工组织设计、重大技术方案等进行审查;

3.负责建设项目的质量管理、安全文明管理、成本管理和进度管理，落实公司制定的质量计划、成本计划和进度计划;

4.负责建设项目各项专项验收以及竣工验收的有关工作;

5.参与工程类供方采购工作，包括提出需求计划、推荐供方、提出招标文件技术要求、参与供方考察及资格预审、参与评标定标及合同签订等工作。

___组织办理施工前期及施工阶段建委相关的报批报建工作，协调项目周边关系;

___组织一级开发地块的收储出让工作，确保土地按计划挂牌出让;

___组织开展拟投资地块可行性研究，研究市场情况、投资测算等;

___组织开展项目前期配套工作，按计划完成各项报建手续;

10.维护公司与政府部门的良好关系，建立有效的信息渠道。

甲方工程部岗位职责范本41、负责组织贯彻执行国家工程建设的有关方针、政策、法律、法规及相关行业技术标准，不断提高工程质量和施工技术水平。

2、负责公司整体工程项目的招、投标项目管理。

3、负责审核工程的预算、决算，严格控制项目成本。

4、确定施工组织总设计、施工逻辑安排、总体方案、主要资源配置、重大方案，审核项目主要技术方案，确定项目技术管理标准流程。

5、参与制定公司经营计划和预算方案，使项目经济效益化。

6、负责协调相关工程、技术人员，充分提高人员的工作效率，有效发挥各类人员的专业特长。

甲方工程部岗位职责范本51、主持工程部的管理工作，全面组织、监督、实施公司各工程项目的施工管理,确保项目计划进度、质量、安全和成本控制目标的实现;

2、参与项目规划设计、结构及施工图纸设计审核，负责施工设计图纸会审和技术交底工作;

3、制订项目进度计划、材料计划，监督、控制、落实计划进度，完成工期目标;

4、审核施工组织设计及各专项技术方案，组织解决项目施工过程的技术问题;

5、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，参与竣工决算工作。

6、协调处理好同施工单位、其他合作单位、政府相关职能部门以及公司内部各部门的关系。

7、负责内部团队管理及人员培养。

甲方工程部岗位职责范本61、根据工期、质量需求提出合理化建议;

2、组织各专业工程师对各专业工程、设备根据相关规范予以纠正;

3、参加规划设计方案的评审工作，对建筑方案提出合理化建议;

4、组织各专业工程师对各相关专业施工图进行审核(出正式蓝图前);

5、组织各专业工程师编制招标文件中技术标的相关要求;

6、参加评标委员会，负责投标文件技术标的评标工作;

甲方工程部岗位职责范本7

安排每月工作，维保检修及资料。

负责跟进维保合同收款事宜。

安排消防线路故障检修、修复。

安排配合每年消防演练。