新世界国美报表范文

第一篇：新世界国美报表范文

国美营销策略

国美电器营销策略存在的问题

引言：国美现象

国美电器有限公司成立于1987年元旦，是一家以经营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。国美在发展过程中有几件大事引起业内广泛关注。

1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店。由于所售商品的低价格，引来了天津居民的大规模抢购，但同时也遭到当地十大商场强烈抵制，天津十大商场达成“统一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”协议，阻击国美在天津扩张。但这种阻击策略并没有取得成效，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆。从1999年9月份起，天津国美彩电销售量居天津第一，从2000年4月份起，天津国美在彩电、影碟机、空调、微波炉等商品销量在天津市场上位居第一。曾经沸沸扬扬的天津阻击战以国美的全胜而告终。

2000年夏天，国美电器以一场阻击彩电峰会价格垄断“战役”更使它在行业内神话般的崛起。在这年夏天，全国八大彩电生产企业聚会深圳，举行“中国彩电企业峰会”，联手签订彩电最低限价协议。但国美电器并不执行峰会限价，率先降价，成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象;2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万元和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头，引发了家电行业厂商之间的供销模式的革命。2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年12月，国美主办“2002中国家电新品、精品博览会”，与厂家签订100亿元采购合同，创业界之最;2003年8月，国美电器荣膺“全国手机十大卖场”荣誉称号。

目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有130余家大型连锁商城，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等产品的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。在商务部经济贸易司评出的2003年上半年全国连锁企业30强排名中，国美电器名列第三，家电零售连锁企业排名第一。

供应链竞争——零售业竞争的实质

国美电器的低价格扩张仅仅是一种表面现象，其之所以能形成强大的竞争实力，背后实

质是与全球优秀企业联接而成的独特的供应链体系。可以说，零售业竞争已经进入了供应链竞争时代。

(一)供应链竞争是21世纪企业竞争的主要形式

供应链是指相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。随着全球经济的一体化，人们发现在全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。可以说，21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。

(二)大型零售企业在供应链中充当关键角色

供应链的最终落脚点就在于实现产品价值，有效满足顾客的消费需求。而流通环节一方联接制造业，一方联接产品的最终顾客——消费者，因此，流通企业在产品价值实现过程中起着承上启下的关键作用。零售企业在供应链中虽然处于最末端，但是其直接面对社会生产的最终目的——消费者，实际上控制着产品与消费者见面的机会。这就决定了它在整个供应链中必然充当关键角色。

同时，从经济现实来看，在当前大多数行业中，产品的竞争力基本上体现于流通环节，其原因在于：首先，科学技术飞速发展，使得很多产品本身很难形成技术功能优势，大多数产品呈现同质化倾向(如家电行业和食品饮料行业)，通过产品本身创造品牌差异已经变得非常困难，因此，谁拥有渠道优势，成为决定企业竞争力强弱的重要因素;其次，大规模工业化生产已经日益成熟，大多数行业生产能力过剩已经成为普遍现象，产品制造成本基本上已经降到底限，所以通过生产技术和管理技术降低产品的生产成本来营造价格竞争优势没有很大的发展空间，而从流通环节挖掘竞争空间就必然成为企业的理智选择;第三，从消费者需求的角度来看，哪个渠道最接近消费者需求，哪个渠道最能为消费者带来现实利益，哪个渠道就占据了竞争的制高点，因此也就必然成为制造商追求的对象。

如果一家企业希望通过供应链系统的实施来提高竞争实力，那么首先要做的就是全面审

视分销网络，寻找“渠道领袖”，而不管你是品牌厂商，还是独立批发商。整个供应链系统要有效发挥市场竞争优势，就必须要得到“渠道领袖”的全力支持，因为分销渠道对于许多企业而言意味着生命线的作用。如果没有流通渠道的配合和支持，供应链很有可能从一开始就会导致实施受阻。

现在以大型商业企业和超级连锁商场为主的专业化销售模式发展势头强劲，其根本原因就在于这类大型商业集团由于其拥有的社会资源、销售渠道及产品的经营特色等，在专业营销上往往有着生产企业自建的销售网络所无法比拟的优势。因此生产企业可以(在很多情况下是必须利用)利用大型商业集团的专业营销优势，充分利用社会及各种资源，加快生产企业的物流、货流、资金流流速，以利双方良性互动和资源共享。

从国美经营现实来看，国美目前已经成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的最大的客户。在厂商与消费者之间搭建了一座高效、透明的桥梁。通过这座桥梁，将厂商的产品方便、快捷的传送到消费者手中，同时又能将消费者的意见和市场信息及时的反馈给厂商，使厂商生产出更能适应市场、符合消费需求的家电产品。从上述分析可以清晰看出，国美电器之所以能够有效阻止家电企业的价格联盟，其原因就在于国美通过物美价廉、薄利多销的战略决策，通过全国连锁的销售网络而形成的规模效应，通过优质服务所创立的卓越品牌，使之得到了广大消费者的偏爱，从而使其本身成为一个高效的流通渠道，成为供应链竞争的制高点。谁放弃这一高效的流通渠道，谁就意味着失去大量的消费者，失去自己产业供应链的竞争优势。价格联盟不攻自破，是制造商的理性选择。

反过来说，如果零售企业不能在经营产品、价格、服务、环境等方面突出自己的特色，不被消费者所认可，就必然也会被制造商所抛弃，无法进入整个供应链体系中，经营困难甚至破产倒闭也就是情理之中的事情了。

三、密切合作是维持供应链竞争优势的基本保障

整个供应链体系的形成是为了谋求链条各个环节上企业的共赢。但是我们从国美电器的经营实践上看，零售商和制造商之间仍然存在利益上的矛盾。实质上作为一种企业间的战略联盟，如何有效处理这些利益矛盾，是关系到整个供应链体系是否能够长期稳固的关键。因为不管是“厂大欺店”还是“店大欺厂”，都不利于长期合作关系的建立和维持。国外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固的，联盟的平均生命周期仅为7年(史占中，2001)。如何解决这一问题呢?笔者以为，追求供应链条上各个企业的共同发展才是长期稳定合作的保证。因此，不管对制造商还是零售商，在供应链条上的合作应尽量做到以下几点：

(一)强调共同利益

影响供应链稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在供应链中各方的增值结构总是不对称的。各方的收益结构有一部分是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。例如大型零售连锁企业，过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。以家乐福为基准，它的新供应商进店费是每家分店1万元，要想进入全国30家店就要交30万元，如果愿意每个店花5万元，你的产品就可以进入一条绿色通道，不管好不好卖，都可以直接上货架。上海华联在10万元～20万元之间;物美、京客隆对不同供货商从5000元～20000元不等，越知名、销量越大的品牌越优惠;旺市百利只有4000元;但在上海农工商连锁超市，开户费却高达300万元。这迫使许多制造商要么转入小型店，要么自己建立分销网络。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

(二)合作的企业之间应加强相互信任

信任是合作稳固的重要基础。制造商与零售商合作，本质上讲就是为了使资本各自的分工能够做深做透，能够把各自的分工发挥得更完善，能够节约中间的销售成本和费用，使商业资本和制造业资本形成一种更加强势的、安全稳键的利益合作方式，从而达到利润的最大化。如果双方在合作过程中心存戒备，把加入供应链系统看作是一次性交易，一旦出了点小问题就终止合作，这种机会主义行为将使供应链体系很不稳定。一位电器连锁专卖店的副总经理认为，现在制造业和商业之间的关系往往只停留在买卖关系上，大家的合作都不能做到彼此相信和真正的放心。厂家一方面希望商家卖得多，但另一方面又担心商家卖得太多，使终端失去控制，这种戒备心理就谈不上通过供应链来节约成本、创造新价值。

因此，制造商和零售商之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率，从而提高供应链的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。例如，电器专卖零售商帮助制造商制订销售计划，帮它降低销售成本，使其投入更加有效，通过节约成本来创造更大的利润。这实际上也直接关系到零售商的收益。

(三)要注重对关系资源和网络资源的维护

关系资源和网络资源是供应链合作参与者在参与价值创造和传递网络后所获得的独特优势。这些资源构成了供应链内企业独特的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿与抄袭的。换言之，供应链不仅是对已有资源的重新安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一定的稳定性和相对的独立性，既可以被合作企业共享

来发挥作用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，制造商和零售商应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护。

(四)在整个供应链发展中增强自身的竞争能力

在供应链中各个角色在制定规则时有无更多的发言权不取决于其在这一链条中所处的位置，而取决于其核心竞争力。任何一个角色，如果其竞争力足够强，就会有更多的发言权;竞争力不够强，发言权也就无从谈起。因此，企业应该通过利用联盟关系增加内部资源，不断地增强企业自身的竞争优势。这也是企业能够被供应链中其他企业所接受、所尊重的重要原因。一个没有自身竞争优势的企业是不可能在供应链中长期存在的。

第二篇：国美背景简介

发展史

国美电器控股有限公司(港交所：0493)是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名;在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的

二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第五十三，2007中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

主要历程

1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。

1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。

2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。2003年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。

2003年，国美电器店面数量过百。

2004年，国美电器在香港成功上市。

2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。

2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。

2005年11月，收购武汉中商共10家门店。

2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。

2006年，国美电器在澳门开设门店。

2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。

2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。

2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。

2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业。

2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。

2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。

2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。

2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的国美电器职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。

2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。

股权结构

密谋

2000年初国美开始将目光转向环境比较宽松的香港证券市场，黄与詹培忠接触。黄开始了其在香港资本市场的博弈;

铺垫

2000年6月Jumbo Profit联合中介人李祥福开始染指京华自动化。

2000年7月詹培忠的BVI公司Golden Mount控股上市公司。

套现

2000年9月京华自动化增发新股，实际控制人加大对公司控制力度。

2000年12月6日京华自动化以2568万港元购买黄俊烈的Smartech Cyberworks，黄俊烈成为仅次于詹培忠的第二大股东。

2001年9月京华自动化配售4430万股新股，黄控制3600万股

2002年2月京华自动化增发新股，全部由黄光裕独资的BVI公司Shining Crown现金收购，黄决心将其旗下的地产业务装入此壳。

甩壳

2002年4月黄转让11.1%的股份给机构投资者，套现7650万港元。

2002年4月10日京华自动化收购由黄光裕持有的Artway Development，将上市公司账面的几乎全部现金转入自己的账户。

2002年7月京华自动化更名“中国鹏润”

2003年7月再发19%新股融资3790万元，公众投资者已达总股本33%

2003年初 国美集团将94家门店全部股权装入国美电器

2004年4月北京鹏润亿福网络技术有限公司把股权全部出售给BVI公司Ocean Town，Ocean Town成为了控制国美核心业务的第一大股东。

2004年6月中国鹏润间接买下Ocean Town，成为国美电器第一大股东

再套现

2004年9月黄光裕拟配售2.4亿股国美旧股，套现近12亿港元。

2004年底 黄光裕通过荷银洛希尔配售2.2亿股份，套现13.75亿港元

2005年1月国美电器向黄光裕收购旗下国美家电余下35%的股权。

2006年4月黄光裕减持国美电器套现12亿元

2008年4月黄光裕减持国美电器套现21亿港元

经营模式

类金融模式

国美在中国内地电器零售商中的市场地位使得国美对供货商的议价能力处于主动。通常国美可以延期6个月支付上游供货商货款，这令其账面上长期存有大量浮存现金，方便了国美的扩张。占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，“类金融”这个词由此而来。 非主营业务赢利模式

传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。但是除此之外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式便如此不断循环。

它始于低价，通过低价来拉抬销量，通过高销量来引起家电生产企业的注意从而获得家电生产企业的资源支持。这时候国美和家电生产企业是双赢的。虽然低价造成了单机毛利的下降，但是巨大的销量增长和规模经济完全弥补了这一不足。于是双方皆大欢喜。这样的模式不断的被复制，很快全国布满了国美的门店。这些城市的本土家电零售企业，因为门店数量不多，所以进货数量不大，进货价格、销售价格比国美高很多，所以销量会比国美低很多，导致进货数量更少，使得家电生产企业会选择不再支持这些本土家电零售企业，于是这些本土家电零售不断的死去，国美的旗子插满了他们的地盘。

当国美实现了这一步的时候，家电生产企业和国美的蜜月期也就结束了。国美掌握了整个渠道，家电生产企业能卖什么能卖多少完全由国美(当然还有苏宁之类)来掌控，于是家电生产企业不再是国美的伙伴，而是变成了国美的奴役。

国美就一招：低价。为了维持自己的不断的低价，国美通过手段：开店

开店：国美开店是不要钱的。开店一般要以下4样大头：房租、装修、柜台、销售人员工资。对于国美来说：

1、房租：由家电生产企业通过每年缴纳高得离谱的进场费分摊掉了

2、装修：由家电生产企业自行装修各自专区

3、柜台：由家电生产企业自行提供

4、销售人员工资：有家电生产企业自行提供人员

其实国美靠开店大赚其钱。于是乎当开店成本几乎没有的时候，开1家店和开10家店没有任何区别。努力经营好1家店能够提升10%的销量，一口气开10家销量增幅为1%的店也能够提升10%的销量。以家电生产企业的角度，咋一看，会和1家店的集团合作还是会和10家店的集团合作。

市场竞争和经营状况

家电三巨头国美、苏宁及永乐已成为中国家电业霸主，而各地小型零售及百货公司不得不因价格劣势而退出家电市场。而这三大巨头之间也充满竞争。但国美独特的经营模式使得它无论从销售业绩到扩张趋势再到赢利能力，都是中国家电零售行业的佼佼者。

(1)从三巨头的销售额增长率来看，国美于2004-2005以67%的增长率领先于59%的苏宁及51%的永乐。而在2003-2004苏宁则以82%的增长率拔得头筹。

(2)实际销售额，从绝对数值来讲，国美连续三年占据同行业的龙头老大的位置。以2005年为例，国美的销售额高达400亿元，而同年苏宁的销售额为370亿元左右，永乐则仅相当于国美业绩的1/2，约200亿元。

(3)从三家公司的分店扩张情况来看，国美也处于同行业领先位置。截至2005年底，国美的分店数目突破了400大关，比同时期苏宁分店总数(近300家)多出1/3，更是永乐分店数目(200家)的两倍之多。

(4)从边际利润率及净资产收益率来看，国美也分别以3.78%以及27.78%遥遥领先于苏宁的1.90%和21.96%以及永乐的2.20%和22.41%。

从事产业

关于多元化问题，国美方面总是避而不谈，媒体也鲜有关注。在这双方“高度默契”的背后，却是国美诸多多元化尝试不了了之的事实。

2000年开始试水电子商务。

2003年，主体收购广东江门的一个彩电企业——东菱-高路华。

2005年6月其控股汕头爱多集团及其随后“沈阳国美工业园项目”的签订，一起被业界理解为国美进军家电制造业的标志。

2006年8月，从北京通州投资促进局传出消息，由黄光裕和全球第一大医药连锁店美国Walgreens共同出资成立的国美医药股份有限公司将落户通州。

2006年年底介入的服装流通领域项目——鹏润国际时尚交易中心。

2007年9月开始，IT巨头英特尔、戴尔、微软、联想、华硕先后宣布与国美合作。

资本运作

第三篇：国美

4、稳健扎实的经营管理优势

(1)投资项目的规范化运作唐钢股份严格执行投资项目管理制度，按网

络计划组织施工，精打细算。上市募集资金实施的两大项目二炼铁厂1号高炉

易地大修工程和一炼钢厂易地大修工程实际投资比概算投资分别节约了13.76%

和15.84%，工程质量达到优质工程，建设工期创造了国内工期最短记录。1号

高炉易地大修工程的主体工程2560立米高炉建设的额定工期为36个月，唐钢股

份仅用了21个月，建成投产时间比国内同类高炉最短工期缩短了9个月,比公司

计划工期缩短3个月，创国内同类高炉建设最短工期记录。 且项目实际投资比

概算节约2亿元，也创同类高炉投资最少记录;另一配股募集资金项目一炼钢

厂易地大修工程，两座150吨转炉和两台连铸机建设工期仅用16个月，实际投

资比概算节省了1.5亿元。项目投产后，各项技术指标良好，生产运行稳定，

使公司整体能力得到充分发挥。

(2)稳健的经营管理钢铁生产是一个工序衔接十分紧密的连续化的大生

产过程，钢材是最终的产品。为了赢得市场，公司从原料采购开始，每一道工

序每一个环节都制订了工艺技术标准和工作标准，建立了完善的质量保证体系

。公司通过几年来实施的众多新建、扩建项目，积累了组织大规模改造、扩建

的丰富经验。同时，在已往几十年的生产经营中，也积累了丰富的技术经验和

管理经验，形成了稳健完善的经营管理模式。在行业中唐钢股份率先实施的" 对标挖潜"活动，成为全行业效仿与学习的榜样。在与先进企业对标的方法上

，分三个环节、四项内容、两条主线。三个环节是：计划编制环节，月度总结

分析环节和攻关环节;四项内容：一是对比思想观念和工作作风，二是对比主

要经济技术指标。三是将期间费用按所占销售收入比重，与先进企业对标。四

是将制造成本细分为各项费用逐项与先进企业对标。两条主线是:将对标工作

分为专业系统对标和生产系统对标两条线，交叉进行，充分发挥职能部门和生

产单位两个积极性。

通过"对标挖潜"，公司优化了成本结构，改善了生产工艺，实现了成本控

制的目标，2001年，通过喷煤、煤气回收利用、钢坯热送热装和增加发电量、

提高循环水利用率等攻关措施，共消化减利因素2.3亿元。其中一火成材使轧

钢系统的综合成材率平均提高约2个百分点，节约钢坯3万吨，增效2400万元。

连铸坯热装热送比达到60%以上，年增效益600万元以上。吨铁成本的降低，年

增效益6000多万元。资源综合利用，实现再生资源的效益。减少高炉、焦炉及

转炉煤气放散，加大回收利用力度，在减少污染的同时，降低消耗，提高效益

，年回收高炉煤气710750万立方米，折合标煤85.29万吨;回收转炉煤气39047

万立方米，折合标煤7.57万吨。

唐钢2001年与1997年主要技术经济指标对比

指标

单位 1997年 2001年比较(+,-) 降低单位成本(元/t) 高炉利用系数 T/m3.d 1.998 2.067

0.069

综合焦比

Kg/t 584.07 527.75 -56.

32铁：30

钢铁料消耗

Kg/t 1094.88 1090.79

-4.09

钢：5

综合成材率

% 93.96 95.9

4 1.98

钢材：30

吨钢可比能耗 Kg/t 916.5 773.3 -143.2

钢：69

四、增发募集资金项目分析

1、项目建设的必要性从公司的长远发展看，阻碍公司效益增长的问题之

一是后部工序能力不足。公司目前已形成铁、钢各500万吨，但钢材的生产能

力仅400万吨。轧钢能力小，整体的规模效益难以发挥;其次是产品结构单一

。公司的产品主要以线材、螺纹钢等建筑钢材为主，附加值较低，公司的效益

难有较大提升。因此，产品结构的调整及轧钢工序的配套改造对公司未来发展

至关重要。为增强企业竞争力，实现技术升级和产品结构调整，投资建设超薄

带钢生产线刻不容缓。

2、项目概况超薄带钢工程使用的薄板坯连铸连轧技术是八十年代在欧美

国家率先发展起来的。传统钢板生产工艺是将钢水经板坯连铸机铸成厚板坯(

坯厚200mm左右)，重新加热后送入钢板连轧机加工成钢卷。薄板坯连铸连轧

技术是将连铸和轧制工艺连接在一起，钢水经薄板坯连铸机铸成板坯(厚度一

般为50～90mm)后直接进入钢板连轧机加工成钢卷。因此，与传统工艺相比， 超薄板带钢轧机工程具有建设投资少、节能、省时、省工、成本低等优点。目

前，国际上采用薄板坯连铸连轧技术的已有30多套，国内已建设三套，但唐钢

股份这套机组将采用当今世界最先进的第二代薄板坯连铸连轧技术。与第一代

薄板坯连铸连轧技术相比，设备效率更高，所生产的薄板规格更薄、质量更好

。唐钢股份超薄带钢项目是世界钢铁工业发展中的一项高新技术，是热连轧无

头轧制技术和薄板坯连铸连轧技术的优势结合，是当代热轧技术标志性发展。

具有流程短，投资少，能耗低，成本低和效益好等特点，可以批量生产0.8mm

至3mm薄规格的热轧宽板卷，该生产线生产的热轧薄板与传统的热轧薄板工艺

相比较，其突出优势在于可成批生产2mm以下甚至小于1mm的热轧板。而更主要

的意义还在于它将使热轧代替冷轧成为可能，如目前世界上广泛使用的热轧酸

洗板和集装箱板，其规格通常在1.6mm左右，在国内，大部分热轧机还难以生

产。热轧代替冷轧，由于其成本低，具有很强的竞争力。热轧酸洗板目前广泛

用于汽车、家具、五金配件、冰箱和空调压缩机、高速公路护栏等领域，市场

前景十分广阔。此外，超薄规格热轧板还可替代冷轧板用做镀锌板的原板，由

于省去一道冷轧工序，镀锌板的生产成本可大大降低。国外用热轧板生产镀锌

板已形成趋势。在公司未来的规划中对此也进行了安排，待该生产线顺利达产

后，在其后部将建热镀锌板生产线。这将比目前国内已建或正待建设的在冷轧

后部建热镀锌线更具优势。总体上讲，热轧薄板在我国仍然是短线产品，特别 是2mm以下薄板每年需大量进口，是钢铁行业产品结构调整的重点。唐钢股份

新建超薄带钢生产线将使工序结构不配套的状况得到根本改变，企业发展后劲

和综合创效能力将大为增强。

该项目总投资25.57亿元，已于2000年11月开工建设，目前项目建设进展

顺利，预计今年年底竣工投产。该项目投产且达产后年销售收入可实现31.2亿

元，年实现利润可达2.34亿元，内部收益率(IRR)为10.2%，投资回收期(包括

建设期3年)为11年。该项目建设后，将形成年产150万吨热轧板卷生产能力。

3、项目所涉及的产品市场分析随着国民经济的快速发展，我国新兴行业

如汽车、家电、食品包装、建筑装饰、造船等行业呈方兴未艾之势，随之市场

对板带材产品的需求日益旺盛。从近几年我国钢材消费的趋势看，板管比迅速

提高，型线材消费总量虽占较大比例，但消费增长速度趋缓，用户对钢材附加

值的要求越来越高。

超薄带钢工程主要涉及的产品热轧薄板、冷轧板和镀锌板均为国家"十五"

规划钢铁行业重点发展的品种，目前该类产品产量和质量还难以满足国民经济

发展的需要。国家对于钢铁行业的产业政策是调整、优化结构。即要在压缩长

线产品的同时，大力发展短线产品，主要是发展目前大量进口的产品。而唐钢

股份超薄带钢项目生产的热轧薄板正是我国目前短缺、且亟待发展的品种。热

轧板卷既为下游产品如冷轧提供原料，又是制造机电设备、工程结构所必需的 金属材料。随着热轧技术的不断进步，其产品厚度规格向两端延伸，因此热轧

板卷可取代迭轧薄板和部分替代中板、冷轧薄板，从而扩大了热轧板卷的使用

范围和市场份额。

2000年我国共进口热轧薄板、冷轧板和镀锌板等各类板材约1200万吨，尤

其是薄规格冷、热轧板和热轧酸洗板占当年进口量的80%。随着国家汽(轿)

车、家电、集装箱、输油(汽)管线等行业的迅猛发展，将会进一步刺激各类

板材品种的需求，市场前景很大。2000年我国热轧薄板、冷轧板和镀锌板的生

产能力分别为2500万吨、900万吨和260万吨，而其国内消费量已分别达到3500

万吨、1400万吨和390万吨，预测到2005年热轧薄板、冷轧板和镀锌板的需求

量分别为4200万吨、2100万吨和540万吨以上，特别是薄规格板和热轧酸洗板

更是重中之重。这将意味着未来5年间其生产能力要在目前的基础上翻番。根

据行业"十五"规划，"十五"末期，热轧薄板、冷轧板和镀锌板的生产能力保守

估计可分别形成3700万吨、1900万吨和550万吨。按通常轧机建成后80%达产率

计算，2005年可生产热轧薄板、冷轧板和镀锌板分别为3000万吨、1500万吨和

440万吨。供需相比仍具有一定的市场空间。

唐钢股份地处华北京津冀地区。京津冀地区是我国钢铁工业布局最为集中

的地区之一，这里分布着国家重点和地方骨干钢铁企业11家，地方或其它所有

制钢铁企业近500家。目前已形成3174万吨的钢材生产能力。2000年实际生产 钢材2357万吨，占当年全国总产量的17.6%。品种结构上型线材的比例较高，

占本地区钢材产量的80%，比全国平均数56%高出24个百分点，如果考虑地方小

型企业的钢材产品中大多数也是型线材，该地区型线材比例将更大。目前该地

区首钢、邯钢、天津各有一套中板轧机，邯钢2000年投产一套薄板坯连铸连轧

机。2000年板材产量为243.4万吨，占全部钢材产量的14.5%，其中中厚板

114.4万吨，热轧薄板产量较以前有较大增长为62万吨，全部来自邯钢薄板坯

连铸连轧生产线，其余大部分为带钢产品。但2000年该地区板材消费748万吨

，板材供需缺口较大。华北地区板材消费占钢材总消费量的24%，除西北地区

外，与其它地区相比板材消费比例较低，与该地区较高的经济发展水平不相称

;因此，在华北地区建设该项目具有一定的区域市场优势，对于拉动华北周边

地区经济持续发展、缩小与其它地区的发展差距，都将产生积极作用。

市场有需求不等于企业有市场，要想在激烈的市场竞争中获取竞争优势，

企业必须在产品质量、成本、服务等方面具有竞争优势。因为在市场缺口面前

如果一哄而上，极易造成产品过剩。唐钢股份在企业发展定位上，通过市场细

分，选择了超薄规格热轧板带产品这一薄板市场的空白，重点发展热轧酸洗板

和薄规格热轧薄板，产品定位于"超薄热带"(0.8-3.0mm)，其中，1.5mm以下

的占60%。

同时，由于决策科学果断，按照公司计划的年底投产推算，唐钢股份的超 薄带钢项目将是国内同类型项目中第一个投产的，因此，企业可以利用先发优

势，率先占领市场，为企业的发展创造了十分有利的条件。

4、项目风险分析为调整我国钢铁行业产品结构不合理状况，在"十五"期

间，国家已规划建设多条板带材生产线，旨在生产汽(轿)车用板、家电用板

、集装箱板、冷轧硅钢片、冷轧不锈钢板、镀锌薄板，以及厚度小于2mm的热

轧薄板和小于1mm的冷轧薄板。这些不断增长的板带材市场，不仅为国内企业

提供了发展机遇，同时对国外厂商也具有极大吸引力。首先，从国内的建设情

况看，2000年，我国热连轧板生产线有12条，生产能力2400万吨。由于市场前

景看好造成改造和新建项目的过热发展，2005年国内板材生产能力供大于求将

是完全可能的。再从世界市场看，板带材类高附加值产品能力也已经过剩。这

将导致国内市场低价板带材进口、外资渗透及参与程度会不断扩大。届时国内

面临的板带材竞争将十分激烈。特别是东北地区热轧板的能力较大，本钢板材

、鞍钢以及内蒙的包钢等企业，改造或新建热轧板生产线均已相继投产，未来

的热轧板市场竞争将会十分激烈，目前在钢铁类上市公司募集资金项目中，

90%是新建板带材生产线，这些项目基本要在2004-2005年左右投产，届时，市

场将会有一轮"板材大战"，这对项目的盈利能力将有不利影响，可能使新增能

力无法产生应有的效益。唐钢股份的产品尽管有规格上的优势，但其生产能力

毕竟有限，一部分普通板材将与上述企业争夺同一市场，加上技术工艺熟练程 度等不确切因素，该项目也存在一定的效益或技术风险。

五、公司财务状况分析

(1)公司盈利能力分析

2002年中期 2001年 2000年

1999年

销售收入利润率

9.9

10.3 10

11

销售收入净利润率 7.0

9.1 8.

5 9.3

净资产收益率

5.17 12.96 11.06 10.33

每股收益

0.2

3 0.54 0.4

4 0.63

每股净资产

4.40

4.18 3.96

6.12

每股经营现金流

0.48

0.85 0.79

1.1

从上表可以看出，2001公司销售收入利润率超过了10%，销售收入

净利润率超过了9%，净资产收益率接近13%，每股收益为0.54元，每股净资产

为4.18元，每股经营现金流额为0.85元，是每股收益的1.57倍，说明公司经营

顺畅，也从侧面反映了企业利润真实可靠。公司三年平均销售收入利润率超过

了10%，销售收入净利润率超过了8%，净资产收益率超过10%，每股收益超过

0.5元，经营现金流充足。以上指标综合说明，公司盈利能力较强。

(2)公司管理效率分析

1998年 1999年 2000年 2001年 2002年中 应收帐款周转率(次) 4.46 6.19 7.75 19.72 27.07

存货周转率(次)

3.19 3.16 3.56 4.41 5.00

唐钢股份应收帐款周转率和存货周转率等财务指标呈逐年变好的趋势

，并且2000年和2001年的增长幅度较大，主要原因是：公司销售形势较好，货

币回笼和产销率均超过100%，同时公司积极加大清欠力度，收回以前的欠

款，并处理了部分坏帐，使存货周转率和应收帐款周转率明显提高。目前公司

的应收帐款只相当于公司半个月的货款销售额。

从钢铁行业的经营实际情况来看，唐钢股份的应收账款周转率和存货周转

率处于一个较好水平。2001年，全国40家钢铁类上市公司加权平均应收账款周

转率和存货周转率为11.5次和6次。

(3)偿债能力分析

1998年 1999年 2000年 2001年 2002年中期

资产负债率(%)47.62 44.26 48.29 48.86

49.75

流动比率(%)

104.17 95.95 123.53 123.94 114.32

速动比率(%)

60.22 56.12 75.32 78.38

80.08

从表中可以看出，公司的资产负债率几年来平均在47%左右，预计新

项目投产后，公司资产负债率略有提升，但是仍在50%以下;从短期偿债指标

看，公司的短期偿债能力略显偏弱。公司的资产负债结构整体处于合理范围内 。

(4)成长指标分析

2001年 2000年 1999年 1998年 1997年

销售收入(亿元)

80.83 69.47 57.26 50.49 47.33

同比增长比例(%)

16.35 21.32 13.41 6.68 8.06

利润总额(亿元)

8.33 6.93 6.29 6.04 5.92

同比增长比例(%)

20.20 10.17 4.14 2.03 17

净利润(亿元)(调整前)

7.33 5.92 5.35 5.13 5.03

同比增长比例(%)

23.82 10.65 4.29 1.99 17.80

净利润(亿元)(调整后)

7.33 4.84 4.92 4.13 5.03

同比增长比例(%)

51.45 -1.61 9.13 -17.89 17.80

上市以来公司资产总额从1997年的76亿元增

加到2001年的110亿元，资产规模增加了45%，股东权益从1997年的46.06亿元

增加到2001年的56.53亿元，股东权益增加了10.47亿元，升值率达到了22.73%

。从其他经营指标来看，销售收入从1997年的47.33亿元增加到目前80.83亿元

，年均增长率超过14%;利润总额从1997年的5.92亿元增加到2001年的8.33亿

元，年均增长达到9%;净利润总额从1997年的5.03亿元增加到2001年的7.33亿

元，年均增长达到10%。以上指标综合说明公司有较高的成长性。

(5)2002年业绩预测唐钢股份2002年中报数据显示，2002年上半年公司

继续保持了稳定的发展态势。铁、钢、材比同期分别增长9.87%、17.38%、

10.6%，已完成全年计划的54.45%，在钢材价格同比下降的情况下，实现主营

业务收入44.11亿元，同比增长9.20%，利润完成4.37亿元，同比增长1.06%。

净利润上半年实现3.08亿元，同比下降8.5%，主要是一季度钢价低迷、公司不

再享受18%税收返还的优惠政策及提高折旧等因素。目前钢材市场价格经3月份

逐月攀升后，已基本趋于稳定，根据目前的钢材市场价格判断，全年的价格走

势比预期的要好，如能继续保持现有价格趋势，唐钢股份的业绩仍可继续增长

，主营业务收入增长10%是可以实现的，预计净利润可实现7.7亿元。在增发使

股本规模扩大后，每股收益仍可达0.45元左右。

六、公司发展战略

1、发展战略(1)钢铁主业：公司根据自有设备技术水平、产品结构，以及

国家"控制总量，优化结构"的产业政策和国内外市场需求，确定了将公司建成

华北地区"板材精品基地"的战略目标。"九五"期间，公司确立了"统筹规划，

分步实施，量力而行，滚动发展"的总体发展思路，制定了"三步走"战略规划

，即利用当代先进技术逐步改造公司落后的炼铁系统、炼钢系统和轧钢系统。

第一步：1997-1998年，炼铁系统的改造。

炼铁系统进行根本改造，建设一座2560立方米高炉，配套建设一台265平 方米烧结机和发电系统，为公司整体工序结构调整奠定基础。2560立方米高炉

已于1998年9月建成投产，并根本上解决了炼铁能力不足问题。

第二步：1998-2000年，炼钢系统的改造。

炼钢系统改造，淘汰陈旧落后、污染低效的侧吹转炉，建设2座150吨顶底

复吹转炉及配套连铸机，实现全连铸。与改造后的炼铁系统形成配套。达到铁

、钢系统500万吨的生产能力。

第三步：2000-2003年，轧钢系统的改造。

淘汰轧钢系统的落后装备及落后工艺，改善产品结构，提高产品质量，充

分发挥铁、钢项目投资效益，并投资建设超薄带钢生产线，新增150万吨板材

生产能力，达到炼铁、炼钢、轧钢生产能力合理配套，使技术装备达到大型化

、现代化。提高综合生产效率。并预留将来进一步发展冷轧板、镀锌板的可能

。

(2)非钢产业：公司在抓好主营业务的同时，积极稳妥地发展非钢产业

。公司利用拥有大型制氧机的设备优势，生产液氩、液氧、液氮、二氧化碳等

各种气体，开拓国内气体市场，目前已形成国内气体外销规模最大的企业之一

;此外，公司充分利用高炉煤气余压、锅炉余热发电，进行自发电项目的开发

,可带来良好的经济效益和社会效益。

2、发展目标 指标

单位 2001年 2002年E 2003年E 2004E 2005年E

钢

万吨 392 450

530

550

600

钢材

万吨 374 398

450

500

570

主营业务收入 亿元 81 89

100

11

5130

利润总额

亿元 8.3 8.5

10 10.5 11

2003年，公司增发募集资金建设的国际先进水平的超薄带钢生产线项目

全面达产，将形成公司新的利润增长点，公司将进入第二个高成长期。

3、发展前景到2005年，钢产量达到600万吨/年，铁产量达到570万吨/年

，钢材产量达到570万吨/年;板管比大于44%;达到国内先进水平的工业装备

占90%，达到国际先进水平的工业装备占70%;销售收入达到130亿元/年，实现

利润达到11亿元/年。经过一系列的技术改造，产品结构将得到很大改善，唐

钢股份将彻底淘汰落后的生产设备。

逐步形成：炼铁系统-两座2000立米高炉和一座2560立米高炉生产铁水;

炼钢系统-两座150吨大型转炉、四座30吨转炉+精练+全连铸的先进生产工艺生

产钢坯;轧钢系统借助先进的中型轧钢生产线、高速线材生产线、连轧棒材生

产线及当代最先进的超薄带钢生产线，形成"板、棒、型、线"为主导的新的产

品格局。届时，唐钢股份薄板及深加工的产品达到200万吨，占35.1%;棒材

190万吨，占33%;线材110万吨，占19.3%;中型材20万吨，占3.5%;窄带钢及 焊管50万吨，占8.8%。其钢材产品中，国内先进水平的装备所生产的产品将由

目前的43%提高到93%，主要工序装备中，国内先进水平所占的比重由57%提高

到90%，总体上达到国际先进水平。

第四篇：国美苏宁

国内大型家电零售市场——国美VS苏宁

1前言

中国作为世界最大的家电生产基地, 家电零售业近年来也有了迅猛发展。2 0世纪90年代后期以来, 家电零售渠道由传统百货商场向大的专业连锁店为主的新业态转变,以国美、苏宁、三联等为代表的家电连锁经营企业异军突起, 成为家电产品零售市场中的生力军。这种连锁经营方式究竟有何种魅力, 未来又将如何发展,这些问题都成为人们关注的焦点。作为家电零售市场的两位领头羊，分析国美与苏宁的经营策略与企业竞争可以帮助我们了解国内大型家电零售市场的连锁经营模式，并进一步分析该市场的发展趋向。

2企业简介

国美电器

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名;在国务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的

二、三级市场。2007中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 2011年9月，《福布斯》公布2011年

亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

苏宁电器

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C(家电、IT、消费类电子)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

2004年7月，苏宁电器(002024)在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2011年销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

3共同的成功模式——连锁经营

分析我国家电连锁巨头国美、苏宁成长经历不难看出, 专业连锁这种新兴的零售业业态最显著的特征是大规模、跨地域、标准化经营, 摆脱一切中间商,以

现款交易、包销、买断等方式直接与厂家合作,是一个高效率、专业化的零售终端。

(一) 规模经营

家电连锁企业的最大优势是规模经营。每家家电连锁企业都有几十家乃至上百家店面。由于规模经营带来的进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高, 使得其能够在家电零售的微利时代获得百货商场的渠道无法比拟的竞争优势。

(二) 专业化经验

家电连锁企业专注于家电经营, 从而积累丰富的专业化经营经验, 在人力、物力和财力上都形成了自身优势,可以与传统的家电零售渠道展开激烈的竞争。

(三) 直营模式

家电连锁企业采取直营的方式,与生产厂家直接进行大批量购货或者定制产品, 缩短了销售渠道, 适应了以顾客为导向的经营趋势, 赢得了竞争优势。这种直营模式, 实际上是一种工商联盟的经营模式。日趋激烈的市场竞争, 促使家电商家与生产厂家选择共同的利益点, 在联盟当中获得双赢。

(四) 价格优势

家电连锁经营的价格优势表现在两方面: 一是进货价格优势,二是销售价格优势, 带来了厂家、商家、消费者三赢的效果。一般而言, 连锁企业会与多家生产厂家达成协议,厂商给商家最优惠的政策和价格, 商家则承担其产品的经销责任, 保证最大的销售量。商家向生产商订货越多, 进货价格就越低; 进货价格越低, 向消费者的零售价格就越低; 售价越低, 销量越大,向厂商订货就越多…… 这种令供需双方相得益彰的良性循环模式, 给家电连锁商带来了无与匹敌的强大竞争力。反映到市场上, 就是连锁企业家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元, 从而使其始终掌握着市场的主动权。

(五) 完备的服务链条

与大型百货商场的信誉优势相比, 家电连锁企业的优势是能够将服务做得更专业、更细致。与从百货商场购买时装、化妆品不同的是, 消费者购买家电产品更为关注的是购物场所的专业程度、购买是否便捷、以及能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。

家电连锁企业在长时间的专业化经营中, 形成了比较完备的服务链条。从销

售时给顾客细致地讲解、售后服务制度以及各连锁企业各具特色的售后服务政策看出, 家电连锁企业之间的竞争上升到了一个新层次。如国美的售后服务实行自建售后服务体系, 及利用社会专业售后服务资源的“ 双轨制” 。苏宁提出了“ 至真至诚”的服务承诺, 推出售后电话回访与维修制度等服务。

4家电市场烽烟不断

1)国美、苏宁各自优劣势

苏宁的竞争性营销战略, 主要是差异化服务战略, 同时辅以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“ 至真至诚, 苏宁服务”的广告词, 给顾客留下以“ 服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明: 矢志不移、持之以恒, 打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明: 管理就是服务„„;服务细致入微„„。为了强化服务, 苏宁建立了售后服务三级管理体系,实现服务体系网络化; 建立服务管理部、服务发展部, 使各项服务明确到各个部门; 编写《苏宁售后服务手册》, 实现服务的标准化和制度化。其特色服务包括：“阳光服务”、“ 三米原则”、“ 全员服务”、“ 首位接待”等等。本来在售后承诺上, 制度规定家电7天包退、换、修, 15天包换、修, 而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的服务无论是从服务体系和服务环境, 还是从售前、售中、售后都已超过了同行。

国美的竞争性营销战略, 主要是低价战略。它的主要低价战略理论是: 销量越大, 进价越低, 进价越低销量就越大。国美采用买断、大规模订制、现金采购、大批量包销、投标采购等手段来降低进价。近年来国美利用低价策略在所到的大部分市场占据了一席之地, 有“价格屠夫”之称, 可见其低价策略的威力。 2) 国美、苏宁的市场绩效对比分析

1、主营业务收入

自上市以来，苏宁与国美都获得了跨越式发展，营业收入和利润不断上升，市场绩效良好。两公司2004— 2010 年主营业务收入(两公司的上市部分)一

直处于上升趋势，分别从2004年的91.07亿元和124.67亿元上升到2008 年的498.97 亿元和458.89亿元。其中2006 至2007 年上升更为明显，国美还是略胜一筹。但到了2008 年，在世界整体经济环境下滑的影响下，国美又面临高层变动及其引发的公司结构变动，虽然仍处于增长状态，但其营业收入增幅较往年有所下降，且出现了历年来首次营业额低于苏宁的现象。

2、净利润率

净利润率表示了每100元主营业务收入所能得到的净利润， 200

4、2005年国美的净利润率几乎是苏宁的两倍，但从2006至2008年期间，国美的净利润率不断下降而苏宁的净利润率快速增加，两个公司的净利润率差距急剧缩小，最终苏宁把国美远远甩在后头。2008 年以后，苏宁的净利润率保持提高趋势，同时国美的净利润也有一定程度的上升，使得两公司的差距有所缩小，但苏宁始终保持一定的竞争优势。

3、管理费用率

管理费用率②是指每100元主营业务收入所必须付出的管理费用，它反映了公司管理能力的高低。国美在200

4、2005年比起苏宁有着较低的管理费用率，但在2006 年国美收购永乐必须付出很大的整合费用，使得其管理费用率急剧提高，而苏宁在这期间通过简化内部结构、改善物流等办法不断降低企业的管理费用率。2008年期间苏宁由于店面租金的提高等因素使得2008年的管理费用率比2007 年有了一定的增加，但还是处于较低水平，而国美自2006年以来一直处于居高不下的水平。

3) 国美苏宁线上价格战

自2012年 4 月1 日—5 日打出“千款商品九折”旗号后，当当国美电器城近日发起第二轮促销。国美网上商城采销总监张冰表示，“熬夜惠大型促销专场”规模巨大，届时彩电、冰箱、洗衣机、手机、单反相机、笔记本等热销商品将采取售价基础上直降的方式进行促销。也许是国美当当联手的低价促销让苏宁倍感危机。随后的4 月16 日，苏宁易购召开四月全网底价日通报会，宣布将投入10 亿特价畅销货源和上亿让利额度集中入市，从4 月16 日-17 日开启易付宝充100 返100 的活动，确保全场20%基础普惠力度。

业界认同的是，B2C 电商们的竞争需要通过价格表现出来，但其背后却是拥

有“全球采购规模”、“成本集约”和“现金储备”三张王牌综合实力的比较。因此，电子商务企业除了在价格优势上大做文章之外，用户体验、产品质量、售后服务等方面也需有所作为。

5信息时代下的国美与苏宁营销策略

6结论

参考文献

第五篇：国美案例分析

电子商务案例分析考试论文

论文题目：国美电器案例分析

学生姓名：

学生学号：专业：

班级：成绩：

国美电器案例分析 随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。 面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。

如今，国家经济发展方式转型，各企业面临经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下，该如何去应对危机和挑战，如何在危机中寻找机遇，品类如何升级，渠道如何整合，品项如何创新，品牌如何树立等等，都是摆在每个企业面前的严峻课题

国美，机遇与挑战并存。

一、国美电器概况 国美电器有限公司(以下简称国美)作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第

一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

二、国美电器的低成本战略降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面 ：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛 ;二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：

首先，随着国美在全国连锁店数目和销售量的增加，大大增强了国美与供应商的议价能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至2%。

第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处——毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在5%-6%之间。

第三，国美实行包销制，通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。

三、国美电器现有竞争战略存在的问题

(一)降低整个产业链的盈利能力 国美通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

(1)低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力

国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。

(2)国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。

(二)品牌危机

国美销售总经理认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出

选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。

从以上分析可以看出，国美经历了23年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来，我们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。

四、国美电器有限公司解决办法 (1)加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划新的发展模式。

(2)加强对资源的整合。

(3)改善激励制度，激发员工工作积极性。

(4)发展跨行业战略联盟，实行强强联合。

(5)依靠强大的融资能力，通过并购进一步扩大企业规模。

(6)依靠规模效应降低销售成本。

(7)加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，加强品牌管理。