kpi绩效考核案例分析

kpi绩效考核案例分析（共8篇）

篇1：kpi绩效考核案例分析

第1页

KPI绩效考核案例分析

文章描述：在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

引言：

在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核的体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对KPI绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。

大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。真的需要那么多考核吗？

目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。

应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。

人力资源专家——华恒智信

第2页

绩效考核评价体系的问题

月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。

而年中考核与考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。

考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：考核成绩由月度考核成绩、考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。

绩效考核评价指标的问题

同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。

过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。

但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。

同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。

考核真的有效吗？

目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题： 1.考核并没有起到激励作用

绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业

人力资源专家——华恒智信

第3页

提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。

2.形式主义

在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。

3.沟通、反馈机制的缺失

员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。

4.绩效考核制度宣传和培训的滞后

绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素。近年来，KPI考核得到了很多管理者的青睐。

人力资源专家——华恒智信

第4页

华恒智信多年的咨询经验总结，在制定KPI考核指标的过程中，必须注意以下几点：

首先，在关键绩效指标的制定上，要与企业战略有机结合，谨防绩效指标不能反映企业战略而沦为一般的绩效管理工具。实施过程中，先确立企业级KPI，然后确立部门级KPI和个人级KPI，将企业发展战略目标层层分解到位，确保分解到每一个责任人身上，避免考核指标与企业战略脱节的现象。

其次，考核实施过程中，必须不断完善和发展KPI指标库。随着企业自身的发展变化和宏观经济状况的改变，企业会不断调整战略目标，这就需要企业不断更新关键指标以企业适应发展的需要。同时，实施过程中，需加强员工的沟通和反馈，以反映出关键指标体系存在的不足和缺陷，并及时对KPI指标库进行完善。

面对绩效考核中常出现的问题，KPI绩效考核为我们提出了一种思路。通过KPI指标的整合和控制，可以使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。但是KPI绩效考核作为公司价值评价的工具，也只有坚持战略导向，才能真正成为推动公司成长的引擎。

人力资源专家——华恒智信

篇2：kpi绩效考核案例分析

绩效管理

意义

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

方法

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

・S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

・M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

・A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

・R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

・T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立流程

KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

常见指标

关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：

一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等;

二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等;

三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

指标选择

使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。

建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素。KPI作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。

关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。

上山型岗位

上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。

平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。

平路型岗位KPI指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。

下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。

下山型岗位KPI指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。

操作流程

确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：

(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，评价指标体系。

(三)分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。

(四)设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

(五)审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

基本原则

1. 成本业绩评价时期( 19 世纪初- 20 世纪初)

・ 简单成本业绩评价阶段

・ 较复杂成本业绩评价阶段

・ 标准成本业绩评价阶段

2. 财务业绩评价时期(约 20 世纪初- 20 世纪 90 年代)

・ 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段

・ 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段

・ 以财务指标为主的业绩评价阶段

3. 企业业绩评价指标体系创新时期( 20 世纪 90 年代)

・ 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的

・ 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价

・ 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要

・ 综合平衡计分卡

实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。

区别

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。

每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

设置目标

即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是KPI考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去KPI考核的意义;若目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去KPI考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。

公平性

所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。

KPI考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是KPI考核的实质，KPI考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是KPI考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。

考核方案

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。

然后，各相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。

制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么?

2、是否可衡量?

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用?

4、所选的KPI是否有重合?

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

考核分析

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。

篇3：kpi绩效考核案例分析

一、KPI的内涵

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI),是现代管理学“计划—执行—评价”三个环节中最为关键的“评价”部分,是指一个单位或部门宏观战略目标分解后形成的具有可操作性的具体指标,也是宏观战略执行效果的监测指针。KPI评价法,是运用管理学中几个关键绩效指标作为考核标准对单位和个人绩效进行评估的方法。KPI在绩效评估中必须充分利用智慧的、聪明的(SMART)模型,即:针对性(Specific),关键绩效指标要根据不同工作性质制定不同的工作指标;衡量性(Measurable),关键绩效指标要可量化,量化结果又是可以作为衡量标准的;实现性(Attainable),关键绩效指标要以付出努力后能实现为前提,但应具有挑战性;相关性(Relevant),关键绩效指标不仅与总的战略目标、部门任务及个人职位职责联系密切,还应是单位管理层、相关执行部门和执行者反复分析、研究、协商后的共识;时限性(Time-based),关键绩效指标的落实是与时间紧密相连的,每个指标的完成都必须具有明确的时限要求。此外,KPI的制定和实施,还必须充分运用“二八定律”,该定律由意大利经济学家帕累托提出,又称“帕累托定律”。管理学把这一定律解读为20%的关键行为完成80%的工作任务,并在现实生活中进行了充分验证。因此,利用“二八定律”原理完善高校绩效考核奖励机制,充分肯定20%关键行为的价值,必将对进一步调动高校员工的积极性,挖掘人力资源潜力发挥重要作用。

二、高校绩效考核KPI确定涉及的问题分析

一个好的高校绩效考核KPI必须以学校战略目标为前提。学校战略目标应该成为部门(二级学院)完成具体工作任务和实现个人绩效目标的关键,也是个人通过完成具体工作任务,实现绩效目标,以达到学校、部门(二级学院)与个人共赢目的的关键。因此,在KPI确定中应高度重视以下四个问题。

1、KPI是对学校战略目标的分解

KPI作为衡量高校部门(二级学院)、教职工工作绩效的关键指标,必须是支撑学校发展战略目标实现的重要组成部分。这些绩效指标不仅是对学校战略目标的层层分解,是各部门(二级学院)岗位职责的核心内容,更是学校实现战略目标过程中对每一位教职员工工作绩效要求的具体体现。

2、KPI是对学校重点工作的衡量

在确定KPI具体指标的过程中,要明确KPI衡量的对象是对学校整体战略目标实现过程中影响较大的重点工作实施情况,而不是对教职工所有工作的考核。因此,设计与运用高校绩效KPI都要以服务学校整体战略为宗旨,而不应避重就轻,出于控制的意图,或为实现更有效的个人控制为目的,把它与一般绩效考核指标体系的设计与运用相提并论。

3、KPI是对绩效构成可控部分的衡量

高校KPI所衡量的部分应尽量是反映教师具体工作状态的直接可控的部分。依据这一原则,考核教学科研岗位教师的指标应尽量选择显性指标。对于难以用量化指标考核的行政人员、后勤人员,可从以下三方面考虑绩效考核指标:一是该类人员岗位职责中的关键责任,二是所开展的工作对部门绩效目标的贡献度,三是在考核周期内某一个时间节点上应该完成的工作任务或目标。

4、KPI是学校共同愿景的具体体现

KPI的制定过程要充分体现学校全体教职工的全员参与要求,其指标内容也应是全校上下对学校共同愿景实现的指标分解。因此,高校绩效考核KPI既不能由学校顶层统一指定,也不能由中层领导自行制定,更不能依靠行政权力来强制推行。而应是在一定的程序和流程指导下,全校上下在充分理解学校发展战略的前提下,被考核对象充分讨论共同协商后达成的,为实现学校共同愿景自愿接受的考核指标。

三、高校绩效考核KPI体系的建构和实施

高校绩效考核中KPI体系的构建,是根据管理学原理把学校战略目标分解为可操作目标,然后通过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行取样、计算、分析,最终形成一个闭合性量化管理体系的过程。

1、高校绩效考核KPI体系构建流程及基本框架

构建高校绩效考核KPI体系的首要任务是制定切合学校实际的发展战略,继而在学校发展战略框架下明确实现学校战略目标的KPI,并将支撑学校核心竞争力的KPI分解到部门(二级学院)和个人。因此,部门(二级学院)KPI的分解是对学校KPI的具体落实,个人KPI的分解是对部门(二级学院)KPI的细化。如果个人KPI有时很难用具体数据进行衡量,则可以采取考核周期内结果性指标与行为性指标相结合的方式进行。高校绩效考核KPI体系基本框架如图1 所示。

从图1 可以看出,KPI是高校战略目标的层层分解,绩效管理考核部门通过对KPI的分解、整合和控制,使学校、部门(二级学院)和员工个体层级目标清晰、职责明确,在各自职责范围内做到目标(价值)追求与学校目标要求在行为上相吻合,从而形成一个有效保障学校战略目标实现的闭合管理模型。

2、高校绩效考核KPI管理体系实施步骤

第一,设计制定学校层面KPI。由学校规划评估职能部门牵头,按照学校发展战略要求,组织相关人员进行深入分析,明确提出实现学校规划目标的KPI及分年度目标的KPI。第二,设计完善部门(二级学院)层面KPI。学校规划评估职能部门代表学校与部门(二级学院)共同研究部门(二级学院)、教职员工业务重点,明确部门(二级学院)KPI,并对具体指标和要求进行界定和说明。第三,个人层面KPI的设计。学校规划评估职能部门代表学校与部门(二级学院)领导、教职员工代表就个人KPI分解情况进行充分讨论,明确工作任务、业务标准和要求。第四,签订责任目标书。学校与部门(二级学院),部门(二级学院)与教职员工逐级签订相应的责任目标书。第五,评估和调整。学校KPI规划控制和绩效考核部门按照既定计划组织开展相应的阶段和年终评估工作,并根据阶段和年终评估所反映出来的问题对KPI进行调整和完善。第六,考核结果应用。根据既定考核结果激励机制对相应部门(二级学院)与教职员工进行考核奖励。

3、高校绩效考核KPI实施过程中应关注的问题

(1)高校绩效考核KPI要以建立绩效评价激励体系为前提。在建立和实施高校绩效考核KPI过程中,要改变传统的单项奖罚为主的考核机制,变负向激励为正向引导,配套建立以任职资格为基础,以不断提升员工工作能力和工作绩效水平为核心的薪酬制度、资格晋升制度、岗位轮换制度、教育培训制度等KPI绩效评价激励体系,用系统、综合的考核机制引导各类人员充分发挥积极性,使追求自我价值实现的行为与学校战略目标的实现同频共振。

(2)要对绩效考核KPI评价的局限性有清醒的认识。KPI考核蕴含的是一种绩效管理理念和思想,而非一种绩效算分工具。虽然,在制订高校绩效考核KPI过程中,一般都应该遵循能定量就不定性的原则,因此量化指标所占比例较多。但这些量化指标是否真正能对实现学校战略目标产生关键性的影响,如果没有专业化的工具和手段来进行科学的分析和衡量,是很难界定的;同时,对高校绩效KPI考核的成功实施还需要完善的信息管理系统作为支撑,如果在条件不具备的前提下贸然实施,不仅不能达到预期目的,反而会适得其反,所以高校绩效考核KPI法并不适用于高校,也不适用于所有的岗位。

(3)在考核结果认定上应充分考虑影响目标实现的各种因素。高校管理是一个十分复杂的工程,要想仅仅借助一种考核模式就达到理想的治理目的是不切实际的。虽然,高校绩效考核KPI模式具有很多优点,但它也不是万能的,操作不当还会使学校陷入量化考核的“数字陷阱”。因此,在使用KPI指标体系开展高校绩效考核的过程中,不应过分地依赖考核指标,如果在考核实施过程中不考虑人们在实现目标过程中难以避免的人为因素和弹性因素,考核者有可能会步入机械的考核方式,因此考核者在作出结果评判时必须考虑各种因素存在的可能性。当然,提出这个问题并非要否定指标体系的客观性,其目的仅仅是为了提醒管理者关注特殊性存在的可能。

参考文献

[1]曹问:高校绩效考核的价值取向[J].重庆大学学报(社会科学版),2012,18(2).

[2]党会卿:KPI的设计与应用研究[D].中国海洋大学,2008.

[3]韩晶、唐振通、王玲等:浅谈KPI在绩效管理中的设立与应用[J].中国化工贸易,2011,3(7).

[4]王丽娟:LP公司关键绩效考核指标体系优化研究[D].山东大学,2012.

篇4：kpi绩效考核案例分析

[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系

绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。

一、绩效考核概论

1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。

2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。

二、KPI关键绩效指标体系

绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。

三、KPI体系用于高职院校的可行性探析

1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。

2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。

3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。

四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建

教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。

结束语

高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。

参考文献

[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.

[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.

[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.

作者简介

王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.

唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.

篇5：售后KPI绩效考核

（底级、初级、中级、高级、特级客服）

权重（总分100分，低于40分 绩效奖金为底级）

底级40分 初级60分 中级80分 高级100分 特级120分 超级客服：期待中？？？

1、售后服务质量与素质（满分20分）

（调查聊天记录，接待人数。包含内容与客户沟通情况，处理问题水平能力，产品及促销活动了解程度等，有处理不了问题及时上报）（根据个人表现）

2、售后执行力和团体精神（满分20分）

（上级主管人员安排的工作，完成的情况，等….）（与团队积极配合，团队共同发展）

3、投诉、维权。（客服无投诉）（满分20分）

由售后引起的投诉问题。追踪到个人（及时处理的情况及程度,等…）

4、考勤全勤（考勤全勤20分，旷工1次扣10分）

（全勤200，考勤100）

5、打字速度60个/分（超过80每）（满分20分）

扣分

1.1.客户投诉客服（由于售后原因，售后主管监督）一次扣5分。

2.由售后产生投诉（售后主管监督，首页面放置投诉客服旺旺）查实无误，视情况一次扣（5-20）分。

上班时间，浏览与淘宝网无关的网页 比如：网页游戏一经发现，每次扣除当月奖金100元！（扣20分）

2.查表岗位，每天晚上7：30分，将钻展，直通车充满！如未在规定时间内操作，每次200

元，扣五分！

加分

1.客户来电表扬，一次加5分。买家在好评里点出客服名一次 加1分！

2.表现突出（工作态度，进步快，学习能力强等….）主管监督 加10分。

售后客服工资制度

排序工资法，比如：奖金1000，按总分高至低依次排下（1000，800，600…………）低于总分50% KPI绩效考核奖金为300元

客服工资=基本工资/22天*13小时=奖金+基本工资+全勤+考勤+300-1000绩效奖金+饭补=？（底级300元、初级400元、中级500元、高级800元、特级1000元客服？超级1000+转正<可做讲师或申请高级部门>）

中差评

在每月月底会进行中差评提升审查，期间每个月平均增长为0.13%，如增长超出0.13%(+20分)超出%0.01 中差评部门奖金500元！

中差评小组内容划分和处理由组长管理。定期进行培训和演讲（朱曾瑞）

关于售后，很大程度上是需要售后团队一起来分工、解决、处理的。所有售后以让客户体验到售后无忧为最终目标，抓住以下几个基本点：1.降低退款率2.减少客户，投诉、维权、举报、退款纠纷，发生后妥善及时处理。一定要做到百分百

2012-3月

篇6：KPI绩效考核的难点

我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。那么，KPI绩效考核的难点是什么？对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI？

我们知道KPI指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现对公司目标的分解。那么，KPI绩效考核的难点是什么？对于以创新为主的公司，或者知识型的公司，应该如何制定KPI？

战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。

管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。

中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民 主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。

内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。

在我们BNET的采访中，北京腾驹达猎头公司董事长、国际人力资本网总裁景素奇认为：KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是考后如何执行的问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难，KPI制定要针对目标达成，但要分阶段执行考核，叫做过程控制。不然没有分阶段执行考核，等时间结束后再考，一切都晚了。

国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长周永亮认为：KPI绩效考核的难点在于指标的选取和考核过程的控制。以创新或知识型公司在确定KPI指标体系过程中最关键的要素包括：指标选取考虑创新的不确定性，比如对新产品研发的奖励方式；考核侧重于创新管理人员和创新实施人员；加大与创新关键人员的沟通，关注调整不利于创新的指标；创新也好，知识也罢，都要以市场导向，不能仅仅关注开发了多少新产品，而是新产品的市场反应。

篇7：企业KPI绩效考核方案

制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

目标分解：

康信公司 部门(组) 年 月工作任务安排表

部门： 负责人： 填表日期：

任务内容 完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注

日常考核操作体系(月度及专项任务考核)

操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因

考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的

客观性和公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作

表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情

况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排

名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项

任务考核由专项任务的主管负责)，年终工管理人员考评时，每月考评总分

的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权

重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见

专项任务考评表备注)。

月工作记录卡

姓名： 部门： 表格编号：

出勤情况 旷工( )迟到( )早退( )病假( )事假( )工假( ) 工 作 表 现 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期：年月日

月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(1/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容 评分标准 优 良 中 差权重91~10076~9061~7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，(周计划)过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可 培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100% ≥95% ≥90% ≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存 保养100%，80%以上的物料能按方法储存 保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存 保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差 仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可 仓储区域划分、货架摆放存在不合理现10

专项工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容 评分标准 优 良 中 差权重91~10076~9061~7560以下成品合格率≥95%≥92%≥ 90%90%15裁片合格率≥97%≥ 94%≥92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象 工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10招聘工作及时准确、关键岗位2周 较及时准确、关键岗位3周 基本及时准确、关键岗位4周 不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高 推行、实施、管理完成质量较好 推行、实施、管理完成质量一般 推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著 完善、落实、实施、检查、效果较好 完善、落实、实施、检查、效果一般 完善、落实、实施、检查、效果不好

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位

姓名

日期

关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标(100-90分) 超过目标(90-70分) 达到目标(70-60分) 未达目标(60-0分) 权重 得分 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3%

干部专项任务考评表

篇8：kpi绩效考核案例分析

1 概念界定:绩效与关键业绩指标法

1.1 绩效

什么是绩效?在《牛津现代高级英汉词典》中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。管理学大师彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中对“绩效”的解释是“直接的成果”[1]。也有人认为所谓绩效, “即基于价值分析法的医院员工绩效考核, 绩效考核方法的形式是多种多样”[2]。绩效是一多维建构, 测量的因素不同, 其结果也会不同。本文认为, 绩效即员工实现组织目标和自我价值的过程。而医院的绩效是指医院经营管理过程中的社会效益和个人效益两方面, 即对社会带来的总体效益和医院给员工及社会公众带来的总体收益。

1.2 绩效概念界定

对于绩效概念的界定要注意绩效的概念存在于不同的层次上。长期以来, 人们一直认为绩效是单维的, 1978年Katz和Kahn的三维分类法把绩效分为3个方面, 一是加入组织并留在组织中;二是达到或超过组织对员工所规定的绩效标准;三是自发进行组织对员工规定外的活动, 如与其他成员合作等。其中, 第二种行为是组织所要求的、对组织很重要的行为, 第三种行为对组织同样重要, 但却是自发的, 不是规定的。

1.3 学习与研究KPI原理

通过学习与研究绩效与关键业绩指标法 (KPI) 原理和评估方法对组织内部运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。该方法是绩效评估的定量化或行为化的标准体系, 可以实现员工的个人目标与医院的整体战略相结合, 并可以有效的把医院的战略目标分解为可操作的工作目标。

1.4 分析与应用KPI方法

该院通过分析绩效与关键业绩指标法原理, 结合本院领导管理水平、中层干部管理能力和员工工作效率等绩效评估情况, 遵循SMART指标设置原则, 参照医院绩效考核的实践与体会[3], 运用KPI先进的原理和评估方法, 制定了一整套适合的绩效考核方案, 并实事求是地组织绩效评估与绩效管理[4]。

2 KPI对医院绩效管理的实践

2.1 医院基本情况

笔者以上海市一家二级甲等综合性医院为例, 该院是一所集医疗、教学、科研、急救为一体的二级甲等综合性医院。医院占地面积223余亩, 核定床位800张, 编制人员1 460人, 目前在职职工1 152人。其中副高以上人员94人;中级人员393人, 初级人员459人。年总收入4.5亿元。医院在实行绩效管理后, 医院效益与年俱增。

2.2 医院绩效考核的原则

根据卫生部卫医发 (2006) 169号文件精神, 以体现按劳分配为主, 效率优先, 奖勤罚懒, 兼顾公平为原则, 建立按医疗服务质量和工作绩效取酬的分配机制, 杜绝职工收入与药品、检查费直接挂钩, 以提高医疗服务质量, 保障医疗安全, 控制医疗成本, 减少浪费, 调动员工的积极性, 提升医院综合实力及竞争力, 促进医院协调可持续发展。

2.3 医院绩效考核的指标设定

该院的考核根据卫生部《医院管理评价指南 (试行) 》及本医院的总体目标要求, 确定了36项考核指标, 并以临床科室绩效指标为主, 以精神文明考核和行政管理考核为辅的科室绩效指标考核体系。通过SMART原则, 对于各个指标进行权重设定, 形成总体的绩效考核指标体系。绩效考核指标考核体系采用负扣分制, 得到标准为满分, 未达到标准负扣分, 满分为100分。具体的公式如下:

单项指标得分=指标完成率×100 (设定指标完成率≤100%) -累计扣分情况。

总绩效分值=Σ (单项指标得分×权重) 。

例如, 该院的权重体系中, 医疗质量占70分, 精神文明占20分, 行政管理占10分。同样, 各科室也采取相同的原则及比例设定了自己科室的绩效考核指标与绩效评估工作。

2.3.1 绩效考核与科室医疗质量指标考核相结合

该院科室 (以临床科室为例) 医疗质量考评体系:主要对医疗质量的考核打分, 包括医疗安全、环节质量、终末质量以及医保指标等占70%。以环节质量考核指标为例, 其占总评估的20%, 占该临床科室医疗质量体系的28.6%。具体指标为6个方面:7种台账、合理用血、运用病历管理、病历内涵质量、合理使用抗生素、12项核心制度落实等考核内容, 分值为20分。每月考核组要对其进行全面综合考核, 如6项考核指标其中有1项不合格者扣除1至3分。

2.3.2 绩效考核与精神文明指标考核相结合

该院精神文明考核是绩效考核的一大特色, 精神文明考核占科室考核的20%。其中包括规范服务 (包括服务态度良好、窗口服务规范、仪表仪容、劳动纪律) 、职业道德和行风建设 (开展医德医风、职业道德教育、积极参与社会公益活动、满意度测评及投诉情况) 、宣传思想政治工作 (包括有组织、有记录的政治学习) 、科室建设 (有良好的医患沟通制度、并切实落实) 、环境卫生 (室内外环境、控烟工作) 、奖惩措施 (争创各类荣誉、违反廉洁行医规定的行风问题) 等几个方面, 每个方面的权重存有差异。考核过程中采取以下方法:①现场查看, 听取意见:例如在规范服务方面, 对于发生“生、冷、硬、顶、推”等现象, 查到1次扣0.5分, 因推诿、拒诊造成严重后果的, 每次扣2分;②查阅资料, 听取情况:例如在职业道德和行风建设方面, 对于满意度测评和投诉情况, 要查阅总额满意度测评情况, 查阅病人投诉记录以及落实整改情况, 现场听取病人家属意见和电话回访。对于综合满意度低于90分的, 扣1分;投诉事件根据原因、影响大小和整改落实等情况酌情扣分;听取病人家属意见和电话回访调查, 酌情扣分。③平时考察, 听取情况, 综合分析:在科室建设的考核方面, 对于科室团结和谐的情况, 需要通过平时考察得以实现, 对于科室不和谐、人员关系不协调的扣0.5分, 科室人员发生吵架、打骂等行为每次扣1分。

2.3.3 绩效考核与行政管理指标考核相结合

该院行政管理是保证医院良好管理的一个重要支柱, 但是管理活动中有许多不确定性, 行动的结果往往不是由管理人员一个人左右的, 所以指标比较难确定;同时关于行政管理以及行政管理人员的考核国内尚没有可参考的案例[5]。该医院从自身出发, 设定了对行政管理的指标考核体系, 具体的指标为4个方面:各科室 (病区) 规章制度管理、人事考勤制度管理、院部及职能部门政令畅通、院部及职能部各种会议出勤率等考核内容。每月综合考核组对其进行严格考核, 分值为10分。如4项考核指标其中有1项不达标者扣除0.5至3分。

2.4 医院绩效考核的实施

该院在考核体系的设定中就严格规定了奖金分配的原则, 例如要以科室为单位独立核算, 医疗质量与效率优先, 按劳分配, 成本核算;要实行“院科二级分配”方案;对于少节余的科室, 如儿科、中医科、ICU、急诊室及老干部科等, 在完成工作量及绩效考核的基础上, 医院给予奖金保底等照顾性措施等。同时该院在考核的过程中, 还特别注重科室内部绩效分配。例如该院的泌尿外科的考核指标的设定就是在“绩效优先, 兼顾公平”的前提下, 由基本奖金、考核奖金、绩效奖金、科室提留等四部分构成。其中基本奖金占科室总奖金的30%, 按照聘任职务及科室内担当职务为原则予以设定;考核奖金占科室总奖金的30%, 以治疗组为单位, 完成医务科下达的各项考核指标得100分, 未完成考核指标, 按每项扣分计算分值;科正、副主任及组长按各自分工条线, 根据院部质控检查所得具体分值, 按科室内部管理条例, 奖励或扣除考核奖。计算方法为:总考核奖金/100=每一考核分分值, 各治疗组按具体分值进行分配;绩效奖金占总奖金的35%, 根据每月手术例数、出院病人数、总床日数完成情况予以考核。科室提留部分主要是把奖金发放总额的5%作为科主任基金, 用于职工住院探望, 职工及家属慰问, 科研、发表文章、教学 (讲课等) 及精神文明优秀者奖励以及其它必要事项。科主任基金的使用由核心组讨论决定, 科主任签字后提取, 并每年公布账目。

3 结论

综上所述, 绩效考核是医院实现其目标和效益的关键所在, 是一项非常复杂的系统工程。涉及到医院管理的各个方面, 因而在评估的过程中, 需要运用绩效与关键业务指标法的原理与方法, 协调各个部门对医院实现有效评估。关键业务指标法是通过对医院内部运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 例如各个科室精神文明建设、行政管理等环节的管理的评估, 在设定好评估内容和指标之后, 根据SMART原则, 对于各个指标赋予权重。实践证明, 这是进行绩效评估、实现医院综合效益的有效方法。

参考文献

[1]胡君辰.绩效管理[M].四川:四川人民出版社, 2008.

[2]刘妍.基于价值分析法的医院员工绩效考核[J].中国农村卫生事业管理, 2007, 27 (2) :117-119.

[3]王勋英.医院实施绩效考核的实践与体会[J].中国农村卫生事业管理, 2003, 23 (12) :28-29.

[4]蔡志明.绩效、绩效评估与绩效管理[J].中国医院, 2005, 9 (3) :67-72.