大区经理职务说明书

大区经理职务说明书（精选13篇）

篇1：大区经理职务说明书

北区大区经理职位说明书

工作地点：厦门（前期）

汇报对象：营销副总经理

所辖区域：陕西、甘肃、新疆、黑龙江、辽吉、内蒙古、河北、山西

（共300多家店铺）

下属人数：13人

岗位职责：

 负责所辖区域内的年度销售目标的制定、组织、实施；

 对所辖区域内的经销商进行有效的管理，确保分销商各项经营目标的有效达成；  负责所辖区域内分销商与加盟商零售管理能力的提升以及零售标准推广；

 根据所辖区域内的市场情况制定辅助市场政策和策略，并对公司各项政策的执行进度监督与反馈；

 组织区域内促销推广方案，并协助全国性推广方案的实施与推进；

 负责所辖区域内的费用预算的编制，组织费用的实施，并对费用的实施进行有效的监控和调整；

 负责部门内人员能力与工作技能的培养提升。

任职条件：

 大专以上学历，责任心强，能够承受较大的工作压力，能适应长期出差；  六年以上时尚男女装行业零售运营管理经验，三年以上同等职位经验；

 了解服装行业并熟悉所在区域各大商圈、商场，拥有丰富的商场人脉资源和加盟资源；

 具备丰富的时尚洞察力，熟悉所辖区域内的市场状况；

 具备丰富的零售管理经验，能够指导客户提升零售运营管理水平；  具有优秀的沟通技巧、零售终端管理、渠道规划、商务谈判等能力。公司将竭诚为员工提供：

 缴纳养老保险、医疗保险、公积金、商业保险等社会保障待遇；  带薪休假和公司产品福利；

 提供广阔的职业发展空间；

 具挑战性的工作平台和广阔的晋升通道；

 充满激情的和谐团队。

篇2：大区经理职务说明书

职位名称 大区经理 职位代码 所属部门 销售部 职 系 职等职级 直属上级 销售部经理

薪金标准 填写日期 核 准 人

职位概要:

制定并实施本区域营销计划、销售目标，领导下属人员完成分解目标。

工作内容:

%参与公司市场营销策略的制定；

%执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；

%制定本区域营销计划、分解销售目标；

%提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；

%督导办事处建设及业务开展工作，落实本区域货款的回收；

%督导营销总部的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；

%控制所辖区域办事处费用开支；

%直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；

%处理客户投诉；

%对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划；

%对业务人员进行培训、指导。

任职资格:

教育背景:

◆市场营销专业或相关专业本科以上学历。

培训经历:

◆受过市场营销、管理技能开发、财务知识、产品知识等方面的培训。

经 验:

◆5 年以上企业销售管理工作经验。

技能技巧:

◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力；

◆有较强的市场销售经验和市场嗅觉；

◆熟练操作办公软件。

态 度:

◆自觉严谨、公正律己、敬业、豁达自信；

◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力和应变能力。

工作条件:

工作场所:办公室。

环境状况:基本舒适。

危 险 性:基本无危险,无职业病危险。

直接下属 间接下属

篇3：“客串”大区经理

临行前，营销总经理给我三个任务：第一，打破广州市场零售的僵局；第二，进入深圳的主要卖场：第三，理顺广、深两地的渠道关系。

开局不顺

第一站自然是广州。

广州是华南的中心，十几年的房地产发展，使得广州的消费者异常成熟，在全国房地产市场一片“泡沫”的情况下，广州房价的稳稳当当就能说明问题。(当然，今天已经不是那样的情况，全国房地产开始逐步“回归”的时候，广州房价一路飙升，倒是很令人意外!此是后话，按下不表。)更严重的是，广州周边本身就是诸多电气大鳄的根据地，最著名的有T公司、L公司、s公司等，远在上海的M公司长途奔袭到广州，确实不容易。事实也是如此，广州办事处经理的几次动作，都被对手“紧逼盯人”的战法击退。

我到了广州，首先是常规办法——走访经销商和重点终端。临行前，我根据自己的了解和认识，曾经在总部争取到了比较多的终端促销的“子弹”，心想只要子弹充足，渠道配合，短期内把业绩做出一个漂亮的上升，应该不会有多大的问题。哪知道一走访渠道，了解到前几次我们失败的主要根源，即在终端拼子弹根本拼不过对手——人家在家门口，市场的任何动作，当天总部就知道，第二天就可以跟进，而我们需要向远在上海的总部请示，基本上一个动作出来，对手就是一连串回击。几番如此，渠道纷纷要求不要主动挑起战斗，因为每一次战斗的结果，都是退的更多。这下我傻眼了，做营销这么多年，主动要求不做活动的渠道，我是第一次遇到。

不过，我多年的营销经验告诉我，世界上找不到没有市场的地方，也没有不存在需求的市场，广州的被动局面，更多可能是我们的营销要素不匹配。要在短时间内改变我们的营销要素几乎不可能。但是，找到最能适合我们营销资源的细分市场，并最大化的优化我们的营销要素组合，应该还有机会。

回顾几天的走访，我找到一个似乎存在的机会点，那就是广州全装修房已经在市场占据了一定的份额，以前的房产商知道，房东反正要自己装修，安装的设备大多会被敲掉，因此在选购产品的时候，往往是找最便宜的产品，反正只要看起来有就行。而现在，如果全装修房的产品质量太差，房东就会投诉。因此，房产商特别希望找到品牌、质量都不错，价格也较低的产品。而M电气有一款“经典”系列产品，质量可靠，价格也有竞争力，以前在市场上基本没有销售过，价格也有操作空间。同时，主要的对手因为产品定位的原因，对于工程队的购买(而非个人家装的购买)市场也很少关注。在这个市场里存在的基本上是一些杂牌，以M电器的品牌名声，加上合适的价格和销售促进，我们也许还有机会!

转道深圳

广州呆了不到10天，我决定，立即转道深圳，看看东方不亮的情况下，西方是否有机会。毕竟，深、广两地经济和生活是联动的，广州不能硬取，通过深圳和其他地区的迂回，未必不能拿下。

走时，我给张经理一个任务：立即向总部申请部分“经典”系列产品样品，业务员重点跑房产商和工程队，请他们试用“经典”系列，先不报价，主要看试用反映。同时，对于广州比较乱的经销商分布进行初步的梳理，看看是否能进行分区和划分零售、工程渠道，以此进行适度的分割。

深圳距离广州虽然不过100多公里，但是，消费习惯已经有很大的不同，即使是深圳的关内、关外，由于聚居的人群差异很大，消费习惯也有所区别。这里的中高端消费者已经习惯于在正规建材超市购买产品，而建材批发市场主要是一些低端产品，销售量也无法和建材超市相比——在深圳，占领了建材超市，就占领了制高点。但是，不知什么原因，进入B超市始终谈不下来，除了本身来源于上海的H超市，深圳的建材超市开发几乎为零。

深圳办事处的李经理，是一个干练的女将，和当地的经销商关系处理得非常好。而深圳的经销商胡总，一直是M电气最忠诚的合作者，为了搞好销售，他竟然专门设立了一个20多人的队伍，一台汽车，三台摩托，专门销售M电气产品，在工程开拓和零售上做得已经很不错。但是，胡总面临着两个根本问题：第一，由于距离和进出关口的问题，东莞地区开发很不理想；第二，由于不能进入主要建材超市，市区零售业绩和利润也不理想。可以说，对公司最忠诚的是胡总，每一次经销商会议，意见最大的也是胡总。

经销商的管理，从来都是企业最棘手的问题之一。胡总算是一种类型的典型：和企业合作的时间很长，对于企业和产品也有感情。但是，他却认为这个市场是自己开拓的，不希望厂家或者任何人染指，真有点“画地为牢”的感觉。同时，在渠道建设上，虽然只偏重自己有渊源的工程渠道，而在零售渠道上相对较弱，却总是认为自己对于当地的渠道最了解，轻易不能接受企业的意见。对此，我能理解，经销商和厂家的关系，说到底是利益关系，要么有眼前的利益看得见，要么有未来的利益可以预期，销量总是不能突破，胡总的意见看来就难以消除。对这样的经销商，只好“拉”和“压”结合，首先是拉，让胡总对于厂家的真心帮助有认识，之后的压才有效果。否则，一味的压，很可能会在良好的合作上抹上一层阴影。

在李经理陪同下，我们对深圳的市场进行了一周的了解，我心里越来越有一种感觉，要在深圳打开局面，关键在超市的进入和胡总的意识，胡总好歹是自家人，我有办法对付，可超市就是一个门槛，做不好，没有理由推卸责任。

超市攻坚

B超市采购部的梁经理是一个非常“职业化”的人，对于M电气的产品不能进入超市，他的理由很简单：超市的货柜和牌面很有限，电气产品的品项又比较多，M电气进入之后必然会压缩其他品牌的产品，而超市对于我们的产品销售如何，没有丝毫的信心。

吃了一个闭门羹，我还是不死心，记得李经理说过，B超市的实际采购决策是来自法国的总监，能否向上一级，争取到更高决策者的支持呢？

这一次，我没有直接贸然前去，而是和李经理聊起了她之前的拜访感受。李经理告诉我，虽然这个总监年龄不大，但是非常关注细节，对于超市的经营状况、商品的销售情况等非常关心，甚至到了对于细节痴迷的程度——下属们往往怕和他谈工作，因为他随时会关注到很具体的数字，一旦答不上来，就被训得脸上无光。听到这儿，我反而觉得，这件事情有门!

从第二天起，我和李经理基本上就“盯”死在B超市了，我们不断和销售人员、厂家导购、顾客聊天，并用公司小礼品开路。不久，李经理与几个部门经理关系拉的就很近了，对于各个产品的销售情况、促销活动状况、市场投入状况等，半个月下来，我们几乎烂熟于胸。

当我带着经过认真分析和思考做出来的整整60多页打印好的《深圳B超市电气类产品销售提升建议书》再次找到梁经理时，只提出了一个要求请他向总监汇报，

有一个客户希望有机会当面向他提出关于提升超市电气销售的建议，我会在一个小时内完成——与是否采购M公司的产品无关!梁经理大概从来没有遇到这样的客户，在瞪着眼睛发了足足5分钟呆之后，才匆匆而去。

10分钟后，我和李经理已经坐到了B超市的会议室，出乎意料的是，会议室里除了“小老外”和梁经理，竟然还有七、八个部门经理。我把厚厚的建议书递到“小老外”手中(关键部分已经是中英文对照，为了翻译这一点东西，我把自己20年的英语烂底子几乎用光。)，打开电脑，开始向在座的人讲解——我没有一个字说到M公司的产品，而是就B超市现在的销售特点、产品类别和组合、导购管理，以及消费者对于该超市的评价和要求等，用不同的表格一一说明，通篇没有我们如何看，而只是“消费者”如何评价的客观记录。在第二部分，我们就如何提升电气类产品、如何进行促销、如何改善产品组合等一一提出建议。时间不知不觉超过了一个小时、两个小时，看着大家专注的神情，我心中暗喜：大事成矣!

果然，当我们告辞出来没走几步，梁经理就追了出来，挑着大拇指说：“你们厉害!总览要你们做一个计划，如果M公司的产品进来，你们将如何做到确保销量，还可以提出你们的要求，最好明天就给我。”

我看着李经理，我们会心一笑。

敲山震“胡”

搞定超市，胡总也佩服得不行，他不断打听我怎么搞定的，而我只是谦虚，越是这样，胡总越是佩服。

胡总以前搞过房地产，对于工程客户，绝对有一套。因此，深圳的工程客户渠道，是M公司做得最好的。但是，胡总也因此忽略了零售渠道。这一次，帮助他解决了进入B超市的问题。但是，深圳市外特别是关外的市场，还是没有起色。更严重的就是前面所说的问题，胡总认为是自己帮助M公司打下的深圳市场，自己投入很大，非常抵制别人“染指”——哪怕自己做不好，只要一提到再开发经销商，他马上就会翻脸。而要他继续投入和关注关外的市场，他就会马上诉苦——自己投入已经很多，再投入就是亏。看来，正面沟通没戏。

明的不行，只好玩“阴”的了。

从深圳回到广州，我问起走前的安排，张经理也不含糊，把最近工程试用的情况进行了反馈——反映良好，特别是我们的材料和触点的专利设计，客户非常认可。同时，由于M产品一贯的高档形象，他们猜测的价格，远远高于我们实际执行的价格，这就给工程开发留下了操作空间。

晚饭时，我给张经理布置了一个任务：能否通过经销商，向东莞地区“串点货”？望着张经理一脸的坏笑，我正色道：“深圳老胡能否搞定，你的串货是关键。你要是帮助搞定老胡，工程方面我会给你好政策。不过，这次串货非同一般，既要让老胡知道，还不能留下把柄——是我们的意思。反正老胡问起，我就往你的身上推，委屈你做替罪羊了。”

一番讨价还价之后，张经理的串货进入东莞，胡总自然十分恼怒：“我替M公司打下的江山，你们居然串货!”他的投诉电话立即打到我这里，我自然“一头雾水”不清楚，只是连连说我会调查，要是违规，肯定严惩不贷!

挂上电话，我对身旁的张经理安排：“再去要一批货，每家不要多，关键是面要广，老胡这次是真的生气了!”

3次电话投诉之后，胡总带着一腔怒火赶到了广州，在办事处堵住了我。听着胡总的埋怨，我也义愤地和他站在一起，立即电话召回了在佛山的张经理。张经理一脸委屈，说自己在佛山就是处理这件事情——原来，不是广州的经销商，而是佛山的一个经销商的内弟在东莞，想倒一点货赚差价，但是自己钱不多，总共串了大约不到5万元的产品，已经被张经理勒令收回了，要是胡总还不解气，就马上把这个经销商的资格取消。

看到张经理已经雷厉风行的在处理，胡总也不好继续发作。张经理又是请客吃饭，又是敬酒道歉，胡总也是生意人，自然不好继续追究。晚上，我亲自陪胡总驱车回到深圳。路上，借着酒劲，我对胡总说：“其实这事情也不能全怪张经理，要是东莞的配货和业务员促销支持多一点，这样的事情应该也不会发生，看来只有把自家的篱笆扎紧了，外面的货才串不进来呀。这样吧，这次串货的数量，全部算成你的销量，返利和年终任务量都算你的，如何？”

第二天，胡总亲自做了调整，将东莞业务员由1个增加到3个，还在关外租了房子，好“扎紧”篱笆。

盘活广州

让老胡只是守好深圳，还不能令我满意，要把他在工程开发上的经验共享出来，才是我真正的期望。

借着“串货事件”，我让张经理跑了几次深圳。除了沟通和道歉，更多的是请教如何开发工程客户。胡总毕竟不是小肚鸡肠之人，看到张经理如此诚恳，不但面授机宜，还把自己在广州的几个工程朋友介绍给了张经理，甚至把自己的工程业务主管都借给张经理使用一周来培训广州办事处的业务员。同时，“经典”系列产品专供工程开发，和零售渠道彻底分隔，保证了工程经销商足够的利润操作空间。广州的工程业务，很快就有了突破。特别是胡总教给的工程客户分级管理和开发方法，大大提高了开发效率。

同时，我们在广州周边市场，加大了促销活动的力度。我们绕开了电气公司密集的惠州等地，而将重点放在佛山、汕头和湛江，形成对广州的“环绕”之势。同时，由于广州很多购房者来源于这些区域，而广州很多大的经销商往往也对周边进行辐射，形成双向夹击，这样的周边市场力度，不可能不对广州市场产生影响。

对于广州的渠道，我决定按照“不求规模，但求质量”的基本原则进行操作，首先是对零售经销商进行了盘整。主要做法是，把原来多家向同一家终端供货的方式改为经销商划片经营，按照就近原则和品种匹配原则将终端直接划到经销商名下。但是，每年要进行考核，如果业绩不好，区域将会划小，甚至出局。这样一来，降低了经销商之间的杀价和勾心斗角。对于广州的近郊市场，则划为4个区域，采取精耕终端的策略。对于主要建材市场直接送货，其他地区则扶持二批共存。对于经销商的考核，不重销量但要求服务到终端，其考核内容也进行了调整，加大了终端维护和服务质量的考核比重，而办事处也相应加大了终端形象展示的投入，以及重点终端的导购投入，广州市场开始有了起色。

班师回朝

一晃3个多月过去了，我似乎已经忘记了回上海的事情。

这天，营销老总突然大驾光临，一番视察之后，提出了要我回去的话题。他说，你在这几个月基本达到了我的要求，现在可以回公司了。

我知道他的脾气，如果我表现出来喜悦，没准接下来就是新的“客串”。于是，我强烈要求留下来，因为现在很多事情只是开了一个头，要是不能跟进，最终效果谁也难以保证。何况华南大区还有3个省份，我几乎都没有去。因此，要求继续留在广州，守好公司的南大门。我越是这样要求，他越是不让我留下来，理由就是总部缺人，你的工作到现在也没有人能接替，毕竟公司是全国市场，孰大孰小你应该知道。

一番无效的“抗争”之后，我“只好”同意回总部。半个月后，我回到总部，才知道事情的原委，原来有消息说，在广东的某对手放风要“挖”我，于是总经理赶紧御驾亲征，把我拉回上海。

回顾这段经历，我深深地感到，做市场其实就是在做人。作为一个大区经理，很难对于每一处的具体市场都过问的非常详细。但是，大区经理毕竟在企业里属于“执行”含义更多的职务，对于市场出现的典型问题不能不管。不过，在解决问题的同时，要教会自己的下属解决问题的思路，这才是最有效的方法。(作者系上海联纵智达营销咨询机构高级合伙人)

篇4：OTC大区经理岗位职责详细说明

2、制定和完成各项营销任务及推进、指挥、指导工作，规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设;

3、分析销售数据、收集市场信息，分析市场动态、发展趋势、客户需求、渠道、竞品等信息，适时制定调整补充策略及市场营销措施与计划;

4、规划OTC营销网络，渠道建设监督实施销售全过程，完成销售任务;

篇5：职务说明书(生产经理)

直接上級: 副总经理 生产部经理职务说明书 职务名称： 生产经理所属部门：生产部文件编号：LA-3-AD-008-01/A.0 下属：生产文员、生产课长、拉长、技术员、物料员、作业员

內部联系：公司各部门

外部联系：无

工作主要责任：

保证产线运行正常，保证产品品质，不断提高生产效率，完成出货达成率。工作內容：

1.统筹管理本部门的日常工作事务；

2.对生产主管等人员进行工作安排，督导及考核；

3.制订本部门培训计划，对下属培训；

4.对生产线所产生之各种报表核准；

5.员工士气、纪律、品质意识、5S等的宣导及推进；

6.督促各生产车间的生产进度与品质掌控，确保产量.交期与品质；

7.协调本部门与其它相关单位的工作；

8.督促生产车间异常时的处理与改善；

9.生产计划之执行与控制的督导；

10.产品品质及制程能力改善 ；

11.生产效率及生产力之管控；

12.对本部门人员进行调配；

13.本部门持续改善的督导推进；

14.本部门体系文件的编写，公司体系及制度的推行；

15.制订本部门年度计划目标,推动及执行；

16.负责向上级报告本部门的工作状况；

17.完成或协助主管交办的其它事项。

工作条件:

工作场所：生产办公室

需配备必要的办公文具及电脑一台。

权限:

1.生产部人员罢免提报

2.下属人员绩效考核

3.下属人员异动提报

4.生产部各类报表审核

5.生产部工作分配及调度

任职资格条件说明：

1、年龄：28-45岁左右。

2、性別：性别不限

3、学历与专业：

大专或以上，4、培训经历：

有相关机械设备，产品知识，加工工艺、生产管理，品质管理知识等方面培训经历。

5、工作经验：高中学历者须有大型合资企业四年以上工作经验及相关管理工作经历；大专或以上学历者，需有两年以上生产部门管理工作经验及相关管理工作经历。

6、知识与技能：

1)对公司运行流程熟悉，对产品及工艺熟悉，有丰富管理经验。

2)协调能力强，善于沟通，能及时正确果断处理事情，具有一定魄力，敢于承担责任。

3)熟悉生产统计及分析手法。

4)头脑灵活清晰。

5)对新设备、新观念接受能力强，安全和品质意识强。

6)熟悉常用办公软件，懂简单英文。

7、态度：

工作细致认真，责任心强，热情，积极主动，善于钻研创新，积极上进；

工作效率高，执行力强，具有团队精神。

8、相关证件：

有个人身份证、健康证明、学历学位证等直接下属生产主管、生产文员间接下属拉长、技术员、物料员、作业员

篇6：财务部经理职务说明书

所属部门：财务部

职务：经理

直接上级：总经理

直属下级：会计、出纳

职务描述：

在总经理直接领导下，全面负责公司资金管理、财务预算、决算、数据分析、纳税申报等财务管理工作。

职责描述：

一、负责财务部内部组织管理工作，贯彻落实本部门岗位责任制和工作标准，并组织督促部门人员全面完成本部门职责范围内的各项工作任务；

二、负责公司财务制度制定和财务规范化建设，公司财务管理制度、会计成本核算规程以及财务专项管理制度的拟定、修改、补充与实施，以及财务管理制度的执行与监督；

三、负责组织公司财务预算、决算；

四、负责组织公司经营成本核算，进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗，节约费用，提高公司盈利水平，确保公司利润指标的完成；

五、负责组织公司财务数据分析工作，包括月、季、年定期财务数据分析及不定期的项目申报专项财务数据分析；

六、负责公司资金管理工作，拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，加快资金周转，资金合理安排使用，提高资金使用效率。

七、负责实施与工商、税务等政府职能部门的公共关系；

十、完成上级临时交代的工作任务。

考核指标：

工作态度：忠诚度；服从性；责任心；主动性；协作性；纪律性；原则性。

工作能力：领导能力、计划执行力、沟通协调能力、交际能力、成本控制能力。

工作业绩：部门内部组织管理；财务数据信息准确性；各类财务报告、报表的及时性；财务监督审核情况；财务工作效率；融资成功率；重要任务完成情况；部门人员培养及流失情况；部门配合满意度。

职责权限：

一、业务权限：部门资源管理调配权；财务管理制度的拟定及参与权；对下级上报的财务报告、报表有审批权；

二、人事权限：对直属下级工作监督检查权；对直属下级绩效考核权；对直属下级人事任免、晋升、奖惩、降级的建议权；对直属下级1天以内零星事假的审批权；对直属下级违规违纪行为处罚权。

三、财务权限：对限额资金使用的审批权；部门费用报销审核权；公司各项费用开支的审批、审核权。

工作关系：

一、上级：总经理

汇报工作情况，提出工作建议，征求工作意见，解决工作问题。

二、下级：会计、出纳

安排部署工作；指导工作开展；监督检查；

三、对平级：公司各部门经理

沟通协调；配合支持。

四、对外部：工商、税务等

公共事务、公共关系协调。

任职资格：

本科及以上学历，财务管理、会计等相关专业，5年以上会计、财务管理工作经验，精通会计、财务管理知识，良好的组织计划能力，沟通表达交际能力，熟练使用办公软件和财务软件。职业规划：

纵向晋升：

篇7：质检部部门经理职务说明书

职务名称：

质检部部门经理

职务编号：

LN-QC-001

直属上级：

行政总监

所属部门：

质检部

工资级别：

直接管理人数：

岗位目的：

严格控制产品质量，完善公司质量管理体系

工作内容：

1）

建立、健全公司质量管理体系；

2）

制定公司中长期质量管理方针和质量目标；

3）

拟订公司各类产品质量标准；

4）

主持质检部全面工作，制定部门工作方案；

5）

对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；

6）

组织质检人员培训及技术考核；

7）

指导处理残次品的退回及客户投诉事件；

8）

组织对生产厂的质量评估；

9）

完成上级交办的其他工作。

权限与责任：

1．权限：

1）

公司质量管理制度的建议权；

2）

生产厂选择的建议权；

3）

本部门员工的指导、考核权

4）

质量问题的处理权；

5）

疑难售后效劳问题的最终裁决权。

2．责任：

1〕对公司质量管理体系的建立健全负责；

2〕对入库产品的质量及交货期负责；

3〕对客户投诉的处理结果负责；

与上级的沟通方式：接受来自行政总监的方向性指导

同级沟通：向生产部、设计开发中心等部门经理提供建议与协助

所予下级的指导：给予质检员等明确工作分工及业务指导

关键业绩指标

指标工程

量化目标

指标权重

1．质量投诉率

大货：年销售额5‰以内;批量：零次;全检：2‰以内

30%

2．工厂评估

100分

20%

3．组织成品、材料检验及时、准确完成100分

30%

4．质量标准的修订与完善

100分

20%

岗位资格要求：

l

教育背景

大学本科以上学历，质量管理相关专业

l

经验：

5年以上质量管理相关工作经验

岗位技能要求：

l

专业知识：

熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程

l

能力与技能：

责任管理;口头沟通;解决问题的能力;推断评估能力;准确性

篇8：餐饮市场部经理职务说明书

第二章

第三章

第一节

第四章 案例分析

篇9：某军工企业总经理职务说明书

岗位名称

总经理

岗位编号

所在部门

岗位定员

直接上级

董事长

工资等级

直接下级

公司副总经理、军品事业部总经理、民品事业部总经理

薪酬类型

所辖人员

岗位分析日期

2002年８月

本职：主持公司的经营管理，在董事会的授权下，组织制定和实施公司总体战略、经营方案和财务预算，完成经营目标和各项指标；组织公司各部门建立健全良好的沟通渠道；监督与指导事业部的工作

职责与工作任务：

职

责

一

职责表述：负责制定并组织实施公司的总体战略

工作时间百分比：10%

工作

任务

在董事会的授权下，组织制定公司的开展战略，并根据内外部环境变化进行调整

频次：1次/年

在董事会的授权下，组织实施公司总体战略，开掘市场时机，领导创新与变革

频次：日常

职

责

二

职责表述：负责制定和实施公司经营方案、财务预算

工作时间百分比：30%

工作

任务

根据董事会下达的经营目标，组织制定公司经营方案、财务预算

频次：1次/年

在董事会的授权下，向事业部和总部各部门下达部门经营目标和财务预算

频次：1次/年

监督、控制经营方案与财务预算的实施过程，及时分析并采取有效措施应对变化

频次：日常

组织实施利润分配、使用方案

频次：1次/年

职

责

三

职责表述：负责建立良好的内部外部沟通渠道和关系

工作时间百分比：30%

工作

任务

负责与董事会保持良好沟通，定期向董事会汇报战略和经营方案执行情况、资金运用情况和盈亏情况及其他重大事宜

频次：日常

建立公司与客户、供给商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等顺畅的沟通渠道

频次：日常

开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象

频次：不定期

建立公司内部良好的沟通渠道，协调各事业部及各部门关系

频次：日常

职

责

四

职责表述：负责建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系

工作时间百分比：15%

工作

任务

向董事会提出组织结构的优化调整措施，经批准后实施

频次：不定期

组织对公司的管理、业务等流程的改良

频次：日常

主持、推动公司规章制度的建设和完善

频次：日常

职

责

五

职责表述：负责主持公司日常经营工作

工作时间百分比：10%

工作

任务

负责公司员工队伍建设，参与选拔中高层管理人员，对下属人员进行指导、考核

频次：不定期

主持召开公司办公会，对重大事项进行决策

频次：不定期

负责保证国债军品技改工程的顺利实施及质量保证体系审核顺利通过

频次：日常

负责保证军品重点型号的按期交付

频次：日常

代表公司参加重大业务、外事或其它重要活动

频次：不定期

职责六

职责表述：负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报

工作时间百分比：5%

权力：

公司日常经营管理决策权

对经营目标和重大投资决策的建议权

事业部之间关联交易的协调、仲裁权

对公司、事业部高层、中层管理人员的人事任免建议权

对公司、事业部各项工作的监控权

预算内的财务审批权

对直接下级人员奖惩的决策权，任免的提名权

对所属下级的工作有监督、检查权

对所属下级的工作争议有裁决权

对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权

董事会赋予的其他权力

工作协作关系：

内部协调关系

公司总部各职能部门，军、民品事业部

外部协调关系

一集团、贵航集团、地方政府部门、客户等

任职资格：

教育水平

大学本科及以上学历

专业

工程类或企业管理类专业

培训经历

现代企业管理知识培训等

经验

10年以上工作经验，5年以上高层管理工作经验

知识

通晓生产企业的运作与管理知识，掌握行业及产品的专业知识，了解法律、财务等方面知识

技能技巧

熟练使用办公软件，具有较强的语言表达能力和一定的写作水平，具备很强的领导能力、方案与执行能力、分析判断与决策能力、沟通能力

其它：

使用工具设备

计算机，一般办公设备〔、机、打印机、Internet/Intranet网络、文件柜〕

工作环境

独立办公室

工作时间特征

正常工作时间，有时加班，经常出差

所需记录文档

通知、简报、汇报材料、工作方案、总结、研究报告、公司文件

篇10：大区经理职务说明书

都说有调查才有发言权，大区经理首先看来必须在相当了解各地的情况后再做规划，但是从何处下手呢？

李经理新升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场的销售，现在要将天津、河北、山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、市场及销售情况等。

李经理首先查到了公司原来的市场调查模板。以下是公司原用的区域的基本情况表（具体内容略）。

当然，如果李经理要将此表填完，将是一项非常繁琐复杂的工程！同时，从图表上看到的，只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行了分析的内容！那么，如何将其变成可进行决策的一些有用的资料呢？

李经理曾经听过一些著名外企的同行的培训，看到他们都是用一些模型和工具进行决策，动不动就是图表、曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂，

那么，能不能通过这些基本数字，进行虚化和分析，同样得到一个比上面图表更好、更快、更有效的一些决策工具呢？

首先，李经理想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来呢？如很多企业是被对手垄断的市场，有的市场是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣势的市场等等。如果有了统一的标准，就知道任何一个区域的位置在哪了，也就有了分析和决策的基点！

于是，李经理先将自己区域几个市场将要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类，它们是：垄断型市场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。

有了基准，李经理并没松下一口气，仍又坐在办公室苦思冥想。他顺手拿起了《每日销售报表》。他灵机一动，每天在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么，可不可以用这两个指标来反映各个市场，或者说能不能用这类个指标来区分这些不同的市场呢？也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这样，不但可以将这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性；同时，更可以有针对性的进行一些销售决策和运作。试试看吧！抱着这种心理，李经理对各个市场进行了以下的“对号入座”：

篇11：大区经理的职责

一、销售计的划的审核与督导完成，各片区的日常管理，片区经理反馈的售后客诉的处理（工作重要程度30%）

1.月度、季度、销售计划的编制、分解的审核；督导片区经理完成销售 计划

2.监督公司制定的产品价格，审批各片区调整的价格。

3.协调并处理片区经理返馈的关于价格及产品质量、包装等客诉问题。4.各片区客户的实地回访与电话回访

二、市场调研（工作重要程度30%）

1、了解竞品在各区域市场的进驻情况、销售情况、及主要竞品的产品质量、价格、促销

2、协助片区经理制定及审核各片区应对竞品的销售及促销方案。

三、督导区域经理开发新片区（工作重要程度10%）

1、协助片区经理在市场的基础上开发新片区

2、制定开发新片区的具体销售办法

四、招聘、培训与管理（工作重要程度10%）

1、招聘、储备片区经理，培训片区经理达到上岗程度

2、对片区经理定期进行营销管理的培训，并做好培训记录

4、检查片区经理对业务员及司机的培训及培训记录，抽检业务员培训内容

5、监督检查片区经理对片区内的生活、安全、车辆的管理，提出整改办法

五、销售情况的分析，客户资料的完善（工作重要程度20%）

1、做好公司月销售报表的分析，对销售产品结构的变动、销量的变动做出分析。提出改善、并提高销量、扩大占有市场份额的具体销售办法

2、定期完善客户资料包括：基本信息的变更、销售信息变动等

篇12：大区经理分解任务

鞭打快牛

“增加47％。大家怎么看这个任务？”销售目标分解会开场，陈伟发问。会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5％，这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47％，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗？”

浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50％，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢？这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么？”

分解的合理性何在

“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢？我想知道！”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。

“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：

Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理（他是跟着A销售总监一起跳槽过来的），将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍；而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展；而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%！

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入；二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜；三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量！我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：

首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。（如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。）

其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标（详见表1）。

再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去！

陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快！

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表（详见表3）发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗？”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果！”陈伟适时做出了回应！

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观；但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整！

华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】

第文/高春利一步：

依据营销战略定位，确定销售任务结构

若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：

1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。

第二步：确定当月销售任务指 标计划值

销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步：销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：

■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析；

■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值；

■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。

另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去；若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：

1.市场费用投多了，公司利润下降；

2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力；

3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。

因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。第七步：总结考核，绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：

其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万元，即可享受200元附加奖励（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%）；

篇13：大区经理简历

【大区经理简历模板】

姓名：何先生

目前所在：顺德区

年 龄：32

户口所在：湖南

国 籍：中国

婚姻状况：已婚

民 族：汉族

诚信徽章： 未申请

身 高：166 cm

人才测评： 未测评

体 重：

我的特长：

◆ 求职意向

人才类型：不限

应聘职位：渠道/分销-总监/经理/主管/专员，区域销售总监/经理，市场/营销企划人员

工作年限：8 职 称：初级

求职类型：全职 可到职日期：一个星期

月薪要求：6500～7999元 希望工作地区：禅城区，南海区，

◆ 工作经历

佛山某木地板制造有限公司 起止年月：20xx-04 ～ 至今

公司性质：民营企业 所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

担任职位：大区经理

工作描述：1、制定责任区域营销战略、销售规划，推进责任区域年度营销目标以及其它任务的达成。个人简历模板www.jianlimoban.net/

2、推进责任区域内的代理及分销网络建设和维护，促进市场可持续性发展。

3、营销团队的建设与培养，招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工达成任务。

4、制定责任区域的产品宣传、产品定位、价格设计、政策设计，推动产品在责任区域的销售。

5、控制责任区域销售目标与销售费用的平衡发展，保障企业、产品在责任区域的竞争力，确保任务的达成以及政策和费用使用规范。

6、推动与配合相关部门和协作单位共同做好整个营销链的关联工作。

离职原因：发展需要

广东**陶瓷股份有限公司 起止年月：20xx-03 ～ 20xx-02

公司性质：股份制企业 所属行业：家居/室内设计/装潢

担任职位：策划主管

工作描述：1、策划和执行全国市场推广活动，安排年、季、月及专项市场推广活动的落地;

2、活动策划团队的建设与培养、激励与考核;

3、统筹活动执行小组的工作分配，做好地区经销商市场推广活动的指导和支持;

4、制定市场调研策略与预算计划，收集并分析反馈数据形成有效报告供上级决策参考。

离职原因：个人发展

佛山市**电器销售有限公司 起止年月：20xx-04 ～ 20xx-02

公司性质：股份制企业 所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

担任职位：市场部经理

工作描述：1、参与搭建市场部职能平台，建立和完善品牌宣传和终端推广支持与管理体系;

2、参与年、月度销售政策制定和销售任务分解，经销商网络规划与渠道业务员绩效考核;

3、负责品牌建设与推广、媒介公关维护，制定年季度广告宣传策略与方案，并跟进落实;

4、负责终端专柜、专卖店建设与CI管理，审核销售支持物料设计与赠品采购计划;

5、拟定并监督执行各促销活动计划，安排年、季、月及专项市场推广活动策划;

6、统筹市场监察组工作，维护终端价格体系及窜货管理，收集竞品信息;

7、统筹区域内导购员团队的`招聘、培训、考核;

8、负责家电下乡、节能惠民政策的销售支持工作，与政府相关部门的衔接工作。

离职原因：发展需要

佛山市**电器有限公司 起止年月：20xx-02 ～ 20xx-03

公司性质：民营企业 所属行业：批发/零售

担任职位：区域业务员

工作描述：(20xx/2--20xx/3 区域业务员)

1、区域内经销商维护与开发，制定分解销售任务，完成公司回款与出货计划;

2、协助商家做好备货计划、加快库存周转以及工程客户的谈判或投标工作;

3、拓展专卖店网点布局、制定单店促销活动和店面推广策划或执行配合总部推广活动;

4、维护区域市场价格体系，执行市场最低限价监控，预防商家窜货行为，协调商家利益冲突。

(20xx/02--20xx/12 系统管理员 )

1、负责计算机及周边设备的采购，软、硬件，局域网的日常维护;

2、公司网站的模块设计与内容更新，业务数据的安全与备份;开发各部门软件统计模块。

离职原因：发展需要

◆ 教育背景

毕业院校：邵阳职业技术学院

最高学历：大专 获得学位:毕业日期：20xx-09

专 业 一：计算机信息管理专 业 二：

起始年月终止年月学校(机构)所学专业获得证书证书编号

◆ 语言能力

外语：英语 一般粤语水平：良好

其它外语能力：

国语水平：精通

◆ 工作能力及其他专长

个性方面：为人内敛正直，积极乐观，主观能动性高，亲和力及沟通能力强，工作作风稳健。

工作态度：敢于承担责任，面临压力不退却，工作踏实认真负责，全局意识高。