大区销售经理岗位职责

第一篇：大区销售经理岗位职责

大区销售经理助理岗位职责：

1、协助销售大区经理和销售人员汇总销售数据;

2、提供分类的业务报表及部门销售业绩的统计、查询、管理;

3、负责建立、整理代理商档案、商业客户档案、临床终端档案，建立有效的客户信息档案;

4、协助各类市场销售会议的组织和安排工作;

5、负责接收和传递各区域及销售人员各种报表和申请;

6、负责及时提供市场所需的各类文件资料及样品;

7、负责起草、打印大区销售的各类文件;

8、负责办事处的日常工作和卫生以及物资安全 ;

9、协助人事部门对销售人员进行考核;

10、严守公司秘密，完成上级主管交办的其它工作。 任职资格

1、从事医药行业销售内勤工作2年以上，年龄25-40岁。

2、熟练掌握office自动化办公软件

3、大专以上学历

4、对工作认真负责，做事有条理，有较强的责任心。

第二篇：培训大区销售经理——建立销售数据分析系统

大区经理下设办事处分公司十几个区域市场，要想提高工作效率必须建立数据分析体系，帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况。销售数据的分析系统包括两大方面：其一是实时监控，使大区经理每天可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常，建立预警机制，在销售危机刚萌芽时就能及时应对;其二为月度分析，每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析，客观公正地评价下属业绩，导入竞争机制，同时引导各区经理不但关注销售数量，而且关心销售质量(全品项销售、安全库存、重点产品推广等)。

一、销售状况的实时监控

A.销售日报表的建立

大多数企业的销售日报表形式如下：

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行(各区域的累计销量、累计完成率)，你追我赶，于是就会出现：

□ 每月前10天没有人关心销售日报表(还有20多天，不急)——月初全体工作压力松懈;

□ 销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。

□ 大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量，长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念， 新品无人推广——整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来(产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意愿减弱。同时再受到新竟品的冲击)，公司的整体销售就会出现危机。

完备科学的销售日报要起到以下作用：

1、销量进度掌握：反映各区域累计销量和达成率;

2、销量实时监控：反映各区域的当天日销量;

3、品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、 月累计出货量。

4、品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。

通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。

作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。

实际操作意义示例：

(1) 跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少?!(A区当日出货15件)

(2) 跟进弱势品项

如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量?

(3) 实时掌握销量

如：虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题?

作用：使大区经理掌握当月各区域(及整个大区)累计销量达成情况、当月各区域(及整个大区)分品项的累计销量及品项占比

实际操作意义示例：

(1) 跟进弱势区域如：

区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施!(7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%)

(2) 跟进弱势品项如：

区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题?(7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低)

(3) 品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点!(品项3仅占总销量的21.3%)

表三

分公司的销售日/周报表

示例：

销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。

当日销售：3万元;当日回款：1.8万元;当日客户欠款：1.2万元;当日回款率：60% (每日填);

月累计销售：40万元;月累计回款：37万元;月累计回款率;92.5%(每周一填);

客户月累计欠分公司应收款：3万;月累计分公司从总公司提货金额：50万(每周一填);

月累计向总公司缴款：38万;分公司月累计欠总公司货款：12万元(每周一填)。

实际操作意义示例：

□ 该分公司至目前品项出货占比不正常;品项3占比太小.

□ 目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小(公司要求安全库存为周销量的2倍)，要督促分公司屯货。

□ 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。

□ 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。

□ 该公司一直以来客户回款率较高(92.5%)，但7月10日当天回款率只有60%，出了什么问题?需及时和分公司经理沟通了解情况!

□ 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万!出了什么问题?要马上追查! B.帐款日/周报表

欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户(如：重点商超等)或特殊情况(如：客户已回款但货款在途)，特批放行 ，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款(即超期超限)的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。

实际操作意义示例：

——业务员和销售主管的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。

——销售总监和大区经理的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。

——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。

二、销售数字的月度分析

大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献(各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素)，达成率也不能公平反映销售人员的工作质量(没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务)。

对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。

完备科学的月销售分析要达到以下目的：

1、析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率;

2、导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康;

3、引导各区特别关注当月公司重点产品的销量;

4、排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的销量贡献。

作用：◆ 清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比;

◆ 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，

◆ 引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。

背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季;

BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品;

E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量;

F为新品上市;

北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。

用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。 实际操作意义示例：

(1) 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想

如：

□ 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项(元月份北京办B、D品项占比太小);

□ 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备(元月北京办A品项未启动被经理批评);

□ 提高销售敏感度(元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项E，因此挨批);

□ 新品销量要特别关注(北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬)。

(2) 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。

背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。

用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。

实际操作意义示例：

(1) 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：

销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的!这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧!

(2) 落后区域的心理压力：

市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了!

(3) 各区经理的心理压力：

每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然(直接影响我的年底晋升)。唉!老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争!不敢稍有松懈!

背景：A……M12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。

用法：

(1) 2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。

(2) 这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。

实际操作意义示例：

各区经理的心理压力：

老板特别强调的重点产品，他是单独拿出来讨论，也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总帐”，千万别在这里栽跟头!

第三篇：拿来就能用的销售大区经理竞聘书

华东大区经理竞聘书

尊敬的各位领导、同事们：

大家好，一元复始、万象更新，在这个满是希望的季节里，迎来的公司的销售机制改革，这对于刚加入这个大家庭不到三个月的我来说，无疑是幸运的，因为我看到了公司领导锐意改革的豪情和对事业必胜的信心，印证了“务实、进取、诚信、合作”的企业精神，同时也更加坚定了我当初的选择。

我今天能够有机会站在这里和同事们一起交流，竞聘@@@@大区经理这个职位，首先要感谢公司领导的厚爱和同事们的帮助。正是有了领导的厚爱才让我能够放下心里的包袱，轻装上阵;也正是有了同事们的帮助才让我能够完成从“@@@@行业”的“门外汉”到“门内人”的角色转变，在这里请允许我向给予厚爱的@@@@总经理、@@@@副总经理道一声感谢，向给予我业务上帮助和指导的@@@@经理、@@@@经理道一声感谢，向@@@@等同事道一声感谢，正是有了你们的务实的、无私的帮助，才让我踏实的走到今天。

我今天竞聘@@@@大区经理，是经过深思熟虑的，虽然我来单位的时间不长，但我有以下优势，我认为能够胜任这个职位。

一、我的优势

1.有一颗衷爱的销售工作的心。

我2005年7月参加工作，虽然不是“市场营销”专业的科班出身，但凭着我对销售行业的热爱，逐渐从销售部经理助理成长为销售部主管。从当初对销售工作的无知鄙视、甚至抵制到现在下定决心要将其作为我一生所追逐的事业进行经营，从当初对前途的迷茫到现在找到一种事业的归属感，从先前的浮躁到现在的淡定，这对我来说，对我要从事的销售工作来说无疑是重要的。

2.有扎实的销售工作基础。

我做了一年的销售部经理助理，两年的销售部业务代表，两年的销售部主管，经过这一过程的历练，我已经从销售行业的“懵懂少年”成长为“行家里手”，熟悉销售行业的一般流程，深谙营销之道。“营销”二字不仅要求我们要长于“推销”，更要擅于“经营”。所谓“经营”就是要以“客户为中心”，用心“经营自我”、“经营客户”，要有敏锐的市场洞察力，擅于利用各种渠道快速准确的掌握

1市场信息，在这个信息爆炸的时代，谁先掌握了准确的信息谁就有制胜权。而这对于我们铁道营销市场就显得更为重要。

3.有丰富的团队管理经验。

我在求学期间担任过班长、团支部书记、院学生会主席，参加工作后担任过销售部销售主管，从中积累了丰富的团队管理经验，曾带领我的团队创造过销售业绩增长1.2倍的好成绩，在陕西省、内蒙古、青海、新疆、广西、重庆、浙江发展经销商达30余家，成功参与运作了@@@@工程、@@@@工程@@@@工程。通过以上工作，我深知一个富有执行力的带头人对于整个团队核心凝聚力的打造是多么的重要。

4.有强烈的求知欲和求胜欲。

求知欲和求胜欲对于一个人的成长很重要，尤其是对于一个从事销售工作的人就显得更加重要，强烈的求知欲能够使其更加虚心的向书本学习、向网络学习、向前辈学习，广开言路，可以迅速的适应环境的变化，跟上知识更新的脚步。而强烈的求胜欲又能使其具有百折不挠的勇气，尽最大的努力，想尽一切办法去争取最终的胜利。我认为从事销售工作一定要有“嗜血性”，而强烈的求知欲和求胜欲是这种性格必备的素质。

二、我的想法

(一)团队建设

如果我能够竞选成功，在团队建设上我将“以树立全局意识、忧患意识为抓手，以提高个人业务技能为支撑，以打造和谐、共进的狼性执行团队为核心”全面开展销售工作：

1.树立全局意识和忧患意识。

(1)全局意识

众所周知，销售工作是一个企业的核心工作，同时也是一个与财务、人事、技术、车间等部门密切联系的工作，这就要求我们的销售人员不但要处理好与客户之间的关系，更要时刻处理好各部门之间，各个工作人员之间的关系，工作要时时刻刻以公司的大局为重，进行通盘考虑。不但能够完成自己分内工作，还要互通有无，通力协作他人，完成必要的工作。

(2)忧患意识

我公司经过近十年的努力，在行业内部已经取得了良好的口碑、积累了广泛的人脉，树立了品牌意识，但随着@@@@事业的发展，竞争渐趋激烈，这就要求销售人员要具有忧患意识，时刻关注行业的发展，为企业的发展献计献策。

2提高销售人员业务技能。

充分利用空闲时间通过各种途径对销售人员进行“商务礼仪”、“商务谈判”、“销售技巧”、“企业文化认同与规章制度”、“投标工作”、“通信知识”、“变电知识”等方面全面系统的培训，提高其业务技能，树立“销售工作无小事”的工作理念，培养“慎独”的工作作风，为公司的进一步发展奠定坚实的基础。

3.打造和谐、共进的狼性执行团队。

通过几年的销售工作，使我深深感受到一个和谐、共进、充满嗜血性的狼性执行团队对于销售工作的重要性。公司的一个好的销售计划的评价标准除了具有实操性以外，关键在于工作人员能否按照公司的意图坚决的予以贯彻，执行到位。而这就需要我们打造出一种“狼性士气”即——“和谐、共进、执行到底。”

(二)销售工作

1.加大企业宣传力度，树立品牌效益。

随着@@@@等相关行业的发展，现在的销售市场已经完成了从“卖方市场”向“买方市场”的过渡，已经过了“酒香不怕巷子深”的时代，虽然@@@@行业有其特殊性，但有针对行的分时段的进行企业宣传还是必要的和应该的。

(1)网络宣传：注重谷歌、百度等搜索引擎关键词排名优化、各大行业网站、论坛的注册宣传(如@@@@等相关论坛、网站)，扩大在行业内部的影响力，为上市做努力。

(2)平面媒体：在@@@@等行业的杂志、报刊上(如：@@@@等杂志)有针对行的投放相关广告，进一步扩大公司的知名度。

2.多元发展，开启无限潜能。

在立足“@@@@行业”做大、做精、做强的同时，要努力拓展新的销售领域和寻找新的利益增长点。树立“多条腿走路”的思想。

3.加强招投标工作。

进一步加强招投标工作，提高工作效率。随着越来越多的项目被纳入到招投标的行列，做好此项工作在我单位的销售工作中将变得至关重要，应该大力加强

招投标工作，责任应明确落实到人，量化到人，力争做到按质、按量、按时完成系列工作，关键的大项目可以成了“招投标工作组”。

诚然，我自身还有很多不足，来公司的时间还不长，业务知识还不是很清楚，对整个行业的销售环境还不是很了解，还没有给公司创造出可观的经济效益，但凡事需要一个过程，事在人为，我坚信在公司领导的关心与支持下，在各位同仁的大力协助下，我一定能都很快适应这个工作岗位，竭尽全力为公司的发展贡献力量。

今天的竞聘，我的态度是不怕失败，因为我本来就不是经理，但我更希望成功，因为我们大家都希望公司的明天比今天更美好。

最后，以一幅对联来结束我的演讲，上联是“胜可喜，宠辱不惊看花开”，下联是“败无悔，去留无意随云卷”，横批是“继续工作”。

竞聘人：@@@@

2011-2-13

第四篇：如果你是大区经理、销售经理、营销总监，你是如何审批政

策的呢?

一、政策审批总原则

原则1：做市场既靠业务员出力、出智慧，也靠公司出政策。一定要告诉部下：在你该做的事还没有做完之前，最好不要申请政策。否则，业务员是吃干饭的?

原则2：除非是正在狙击的主要对手，否则，销售政策不要被对手牵着鼻子走，最好按自己的节奏走，或者牵着对手的鼻子走。因此，对于那些“对手在做促销，我们也应该跟进”的政策申请，最好予以拒绝。

原则3：对于那些要求“出政策保护市场不下滑”的政策申请，最好不要批准。因为政策救不了市场，只有营销工作能够救市场。反之，只要市场有突破的迹象，即使部下不申请政策，也要主动给政策。

原则4：如果经销商愿意出政策配合公司的政策，这样的政策要尽可能予以批准。因为只要经销商愿意配合，通常钱就不会白花。

原则5：对于那些与经销商合作“套政策”的业务员，一经发现，要断了其继续申请政策的念头。否则，“套政策”的现象将永禁不绝。

原则6：销售政策最好不要分层审批，每级经理都给点政策，只会降低政策的威力。

原则7：销售政策来源于价格空间。因此，要鼓励业务员和经销商主动创造政策，而不是坐等申请政策。

原则8：厂家出政策并非天经地义的事，销售政策应该贯彻“谁受益，谁出政策”的原则。既然经销商也是政策的受益人，就应该鼓励经销商单独出政策。

二、广告费审批原则

原则1：万事俱备，广告是东风。

除非你的费用特别宽松，想大投入高举高打，否则，广告费一定要用在刀刃上。因此，对那些“用广告启动铺货”的申请要一律予以拒绝。如果连货都铺不下去，就不要做销售了。如果“万事俱备，只欠东风”，那么，投入广告费一定不要犹豫。

原则2：做广告不能“只买半程车票”。

广告只有跨越“广告门槛”和“广告启效期”才有效。因此，广告只能赌，不能试。要么不做，要么一次做个够。有人形容做广告如同买车票，如果只买半程车票，就永远不可能达到目的地。还有人形容做广告如同烧开水，宁可烧到120℃，也绝不只烧到99℃。

忠告：对那些钓鱼式的广告申请，最好予以坚决拒绝。千万不要因为费用不高而试试。

原则3：在主流媒体没有发挥作用前，最好不做辅助媒体。

不同的产品在不同类别的市场，广告的主流媒体不同。辅助媒体只能锦上添花，无法雪中送炭。启动市场主要靠主流媒体，稳定市场才需要辅助媒体。

只有当主流媒体发挥作用的情况下，才可以考虑与辅助媒体形成立体攻势。比如白酒广告，在县级市场的主流媒体是电视广告，在市级市场的主流媒体则是公交车广告。

忠告：用广告做品牌是营销老总的事，那是一个投入期很长的事。销售经理做广告要以启动产品销售为主要目标。

原则4：广告费要尽可能集中使用，达到“一人得道，鸡犬升天”的功效。集中广告于某个区域或某个产品，托起一个明星市场或明星产品，然后用明星市场或明星产品更动其他市场或产品。

三、促销费审批原则

原则1：促销不仅可能不花钱，还有可能挣钱。因此，销售经理应该鼓励以人为主的促销，鼓励挣钱式的促销。

原则2：促销要给消费者创造“心理利润”，而不是创造“物质利润”。促销是让消费者“占便宜”，而不是让消费者觉得“便宜”。

原则3：如果促销有助于长期锁定并培育忠诚客户，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则4：如果促销有助于客户尝试新产品并改变消费习惯，这样的促销申请应该尽可能批准。

原则5：如果促销政策能够层层传递，并达到最终客户手中，这样能够达到“促销”目的促销申请应该尽可能批准。如果促销政策有可能被经销商截留，经销商在没有扩大销量的情况下获得了更多的利润，这样的促销申请应该予以拒绝。

原则6：如果促销只是短期透支销量，而无法达到长期扩大销量的目的。或者说促销只是增加了“毛销量”，并没有扩大“净销量”，这样的促销只有“移库”作用，应该予以拒绝。

原则7：如果促销有可能演变成变相降价，或者形成窜货，这样的促销申请应该拒绝。

原则8：应该多做消费者促销或终端促销，尽可能少做经销商促销。厂家应该联合经销商共同做促销。

第五篇：大区经理分解任务

2009年进入12月份，公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来，2010年任务量比今年实际销量增长了47%。作为华东大区销售老总，陈伟知道47%的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。

鞭打快牛

“增加47%。大家怎么看这个任务?”销售目标分解会开场，陈伟发问。 会场氛围紧张起来，仿佛气温瞬间升高，没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表，大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应，陈伟把表格打在了幻灯屏幕上，会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话：“陈总，我先说两句，我不是抱怨，但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路，这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5%，这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47%，就是考虑到你那边有困难，所以你的增量比整体增量要少一些，而且相比于去年1～9月份上海区的实际销量，你觉得你的增量很大吗?”

浙中区域经理接着站了起来：“我知道我区域的市场基础相对好一些，但是陈总要求我区域2010年增量50%，比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量，在华东区中基本上已经是最高的了，超过了其他区域很多，我希望在今年的任务制定中，陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量，似乎是一个非常合理的减压借口，所以，苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大，要求减压。

“各位，我们可以摆理由、说问题，但是华东区的销售目标不能变，我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛，这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压，当然同时也要给予更多的销售激励，只有存在进取意愿才能更快增长。所以，浙中、苏南的市场好一些，承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头，心中愤愤不平的样子，陈伟继续说：“营销人就要对销售目标负责：谁让我们是做销售的呢?这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么?”

分解的合理性何在

“陈总，您的销售目标分解结果依据的是什么呢?我想知道!”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志，有失偏颇。

“我知道，你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实，以我的个人意愿分解销售任务，不仅无法让你们信服，更加不利于你们的发展。”接下来，陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例：

Y区域是A品牌的战略市场，市场运作基础良好，无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上，都与X和Z区域相差无几，企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中，A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理(他是跟着A销售总监一起跳槽过来的)，将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍;而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由，直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年，X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下，市场获得了突破性发展;而Y区域却因为年初的市场定位，丧失了追加市场投入的机会，不但未能得到提升销量，反而略有下滑，目标达成不足90%!

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远，Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子，陈伟说：“在我的销售目标分解过程中，一，不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入;二，一定采用„扶优扶强‟策略，对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜;三，对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况，盲目对其压量!我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人，也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序，现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。” 屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节：

首先，摸清各区域2009年1～11月份的实际销售，计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。(如果不考虑市场潜质以及市场差异状况，各区域的销售占比直接乘以大区销售目标，即可得出各区域2010年的销售目标。)

其次，通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格，衡量各区域2010年初始销售指标(详见表1)。

再次，依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整，调整参数详见表2。 陈伟对照屏幕，把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语，还是有些人对这次的目标任务分解有异议，但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去!

陈伟心里暗暗琢磨：看来，不采取点手段，这次的目标分解会很难结束，即便草草收场，也有很多人心里不痛快!

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表(详见表3)发给大家，让大家作为一个决策者，为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解，分解后统一上交，这样来综合参考大家意见进行讨论，要求每个人必须填报。

这时，一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了：“陈总，给我增加150万元吧，我不填报了，可以吗?”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度，他可以不用填报目标任务分解表，至于是否给他增加任务，我们要看我们最终的投票与讨论结果!”陈伟适时做出了回应!

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了，陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分，相对都比较客观，就没有采取“去头、去尾”的措施，同时将自己的任务分解也作为一个意见，与下面9位区域经理的分解意见进行相加，采取平均值，打到投影上进行公布。 最终的数字略有调整，这是一个正常的现象，因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观;但是有意思的是，根据大家的意见，皖中区域经理的任务并未作出任何调整!

华东区各区域经理的眉头都舒展了，显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见，陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。 销售任务分解步骤全攻略 延伸阅读】

第文/高春利一步：

依据营销战略定位，

确定销售任务结构

若企业处于高速增长期，则规模扩张是主要的;若处于成熟竞争期，则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点：

1.销售品项要有比例性规划，按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑，既保障销售规模，又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性，考虑不同区域有不同市场状况，结合市场质地，分配不同的销售任务，平衡利润和规模(详见表2)。

第二步：确定当月销售任务指 标计划值

销售任务往往都是根据企业营销预算规划来的，但在具体执行的过程中，还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步：销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达，而是先由上而下下发到销售单位，紧接着由下而上意见反馈。此时要注意：

■下属大都会拼命叫嚷任务量高，领导要懂得权衡利弊，客观分析;

■上司要同销售人员仔细沟通，协助他们分析市场现状和客观状况，共同拟定可以完成的销售任务值;

■要让销售任务签署“军令状”，切忌口头承诺。

第四步：销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后，销售经理下发销售指标。需要注意，产品品项要尽量分解到业务员身上，保证销售目标的清晰。

另外，倘若公司有电子系统支撑，可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去;若无该系统支撑，则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步：明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上，忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确，容易造成三种不利影响：

1.市场费用投多了，公司利润下降;

2.销售费用控制得较为死板，单纯和销量挂钩，极易造成该培育的市场没有培育，区域市场疲软乏力;

3.费用由业务员掌控，造成不花白不花的结果，使得销售费用重复性投入，未能发挥最大的价值。

因此，销售经理在销售任务下达的同时，也要将费用指标同时下达，并知会业务人员。

第六步：建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施，协助其完成已经下达了的销售任务。 在此过程中有两个重要控制机制，一是业务员的日常行为管控机制，二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。 第七步：总结考核，绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如，针对开发性市场，以客户开发为主的考核激励方案示例如下：

其一，新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过(含)1.5万元，即可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);

其二，新开网点连续出货激励：新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过(含)1万元，并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励(此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%); 其三，双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。 而针对成熟性市场激励，则另有不同，具体见表4。 上述销售任务下达的七步曲，完成了由销售预测分析到销售任务分解，直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节