物业管理经理岗位职责

物业管理经理岗位职责（共14篇）

篇1：物业管理经理岗位职责

物业经理职责

一、认真贯彻执行公司的经营管理方针、政策、指示、规定等,坚持“业主至上,服务第一,品牌升值”的经营宗旨,努力搞好具有特色的物业管理工作,为公司和社会做贡献。

二、定期向总公司汇告情况,提交公司有关小区综合开发物业管理的计划建议。认真完成公司交付的各项任务,实现各项目标。

三、制定物业管理方面的管理目标和经营方向,包括制定一系列的规章制度和操作规程,规定物业上全体员工的职责,并监督贯彻执行。制定各项费用标准保证管理工作的正常进行。建立健全物业的组织系统,使之合理化、精简化、效率化。

四、主持每月一次的物业管理例会,听取工作汇报,布置工作任务,解决实际问题,改进经营管理方法,促进工作发展。

五、经常巡视管理区内外各场所及所辖各部门的工作情况,检查服务质量,及时发现问题,积极解决问题。

六、以身作则,关心员工,奖罚分明,提高自身素质,最大限度地发挥和调动全体员工的工作热情和责任感,使组织具有组织力和凝聚力。并督促属下管理人员的日常工作,检查各项工作和落实完成情况,并正确评价、培训管理人员,做好人员的考核工作。

七、与社会各有关单位保持良好的公共关系,与管理区内各业主各单位保持友好的睦邻关系,树立良好形象,代表物业部门处理对外关系及接待来访业主、群众、团体、单位等。

八、严格执行各项财务制度,阅读和分析各类财务报表,组织审核各种款项收支交缴,做好财务核算和新财务预算新的收费方案,准备递交总公司领导审核通过。

九、熟悉小区情况,与业主保持密切联系,及时处理业主的诉求意见,并不定期组织业主联谊,听取业主意见或建议,不断改善服务态度,提高服务质量。

十、认真完成公司交办的其它工作。

项目经理岗位职责

1、领导全体项目服务部员工完成公司下达的责任目标。

2、对项目的收支情况负责，业主住户满意率在95%以上。

3、对项目部的整体服务质量安全生产负责。

4、对项目的内部运作负责。

5、负责项目不合格服务的处理及纠正、预防措施和跟踪。

6、每季度走访各业主不少于1次，制定各月工作计划和总结。

7、按要求收集业主相关需求信息，并拿出组织实施方案。

8、对项目员工进行考核，并据实进行奖罚。

9、根据公司的相关规定对有关合同及分供方进行评审。

10、根据国家、市及公司的决定，制定并批准本项目的管理运作制度，计划周密安排得体。

11、每年组织项目对业主进行书面回访满意度调查。

12、督导各部门做好相关体系资料的建立和存档。

13、检查和组织相关部门人员进行业务培训并定期考核存档。

14、组织管理人员做好日检，周检，月评工作并存档。

15、带动和组织全体员工落实终端服务。

篇2：物业管理经理岗位职责

2、负责组织、实施招投标活动,标书编制、费用测算等。

3、负责对外承接项目接待、洽谈，组织完成合同的评审、签订工作。

4、负责处理对外公共关系，支持配合相关部门工作。

篇3：物业管理经理岗位职责

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

篇4：物业管理经理岗位职责

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

篇5：站场管理部经理、副经理岗位职责

1、全面负责站场管理部的各项工作，严格履行各类安全操作规程和管理制度，确保安全生产和稳定供气。

2、负责门站和其它高中压调压站的日常运行及设备维修、维护、保养、抢修工作的组织与实施，确保站内各种设施的安全运行。

3、负责协调处理本站与上游末站、下游用户及公司调度指挥中心的工作衔接和信息畅通，及时掌握生产动态，组织气源交接、计量和配气工作。

4、对站内各运行设施的运行参数进行抽查、分析，发现异常及时处理并向公司有关领导汇报。

5、负责站内消防安全和治安保卫措施的落实，确保站场不受侵害。

6、做好站场环境卫生管理及职工的后勤保障工作。

7、负责完成公司交办的其他工作任务。

站场管理部副经理岗位职责

1、加强分管站场的组织管理，严格履行各类操作规程和管理制度，保障站场安全运行和稳定供气。

2、精心组织、合理安排站内设施的日常运行和维修保养任务，做好站内安保、消防工作。

3、对本站内各运行设施的运行参数进行检查、分析，发现异常及时处理并向部门经理汇报。

4、协调处理本站与上游末站或下游用户、公司调度指挥中心的工作衔接和信息畅通，及时掌握生产动态，组织气源交接、计量和配气工作。

5、协助部门经理做好站内设施突发事故的应急处置工作。

6、做好本站环境卫生管理及职工的后勤保障工作。

篇6：物业管理项目经理岗位职责

2. 负责公司开发项目住宅小区的物业管理;

3. 协调好小区的工程、保安、客服、保洁等工作，保持物业的运营状态;

4. 做好部门入伙及装修、创优工作，提升现场管控能力;

5. 处理各类客户投诉，确保客户满意度提升;

篇7：物业经理岗位职责

1.主责各项对客服务工作（客户投诉及报修）、环境管理工作（入室清洁、绿植租摆）；

2.编制、修订所监管的外包服务各项管理制度；

3.每日巡查公共区域及办公区域秩序，清洁卫生，各项设施、设备的完好，维护大厦各区域之良好气氛，将发现有关事宜记载在记录本上； 4.对入室保洁、绿植租摆等，分包服务质量进行监督，每月召开分包例会，对分包服务存在的问题进行分析和改进； 5.审核分包人员考勤，每月对其服务做出评估；

6.参与客户沟通，及时认真地解决客户提出的涉及入室清洁及绿植租摆的合理要求。对客户提出的有效投诉处理负责跟踪，不断完善管理流程；

7.对行政前台各项工作进行监督管理，培养客务专员胜任相关工作。完成行政前台对客服务的各项培训，以确保行政前台员工掌握相应技巧并最有效的完成工作；

8.确保行政前台员工在工作时间内制服着装及胸卡的佩戴和仪容仪表符合公司标准及要求；确保前台员工熟知并遵守公司各项规章与制度。监管前台员工的日常运作及安排，并依据物业事业部各类规章制度对下属员工的违纪行为作出处理； 9.参加部门或其它部门的有关会议；

篇8：物业管理经理岗位职责

对于任何公司来说，大客户经理岗位承担着公司业务收入的关键绩效指标，对企业战略的实现起到至关重要的作用。高绩效取决于高素质，打造一支高素质的大客户经理队伍，是保证企业持续获得核心竞争力的根本。

如何打造一只符合企业要求的大客户经理队伍，是理论界和企业共同关注的问题。笔者认为，建立基于岗位素质模型的大客户经理岗位管理体系，是企业打造精英大客户经理团队的长效机制。

所谓素质模型(C o m p e t e n c y Model)，是指为完成大客户经理岗位工作，达成岗位绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。按照素质的构成要素，可以将素质分为心态、知识和技能三类;从素质的通用性和专业性程度区分，又可分为基础素质与专业素质两类。其中，基础素质是指对大客户经理岗位的任职者在心态、知识和技能方面的职业化要求，例如，对于一名大客户经理而言，驾驶技术、普通话和粤语、电脑操作等均属于基础素质;专业素质是指完成大客户经理岗位的职责所需要具备的特有的心态、专业知识和专业技能，例如，大客户经理岗位所要求的客户走访、方案编制与演示、目标与计划管理等素质。

建立基于素质模型的大客户经理队伍具有重大意义：

1、素质模型是对企业未来成功以及获取持续竞争优势所要求的大客户经理的核心素质描述，它在企业战略与大客户经理的行为规范之间架设了联系的桥梁;

2、素质模型为大客户经理“如何取得高绩效”提供了行为上的解释，使得大客户经理个人和大客户经理团队的所有行为都聚焦于如何产生高绩效;

3、素质模型为大客户经理有效地规划个人职业生涯提供了依据与指导，同时，又使个人的职业发展路径与企业对大客户经理岗位的要求相一致，有效契合，实现双赢;

4、素质模型为大客户经理管理系统如何有效支撑公司战略找到了出发点和载体，是大客户经理岗位管理体系运作的基石与条件。

二、大客户经理的岗位素质模型

素质又称“资质”、“胜任力”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过行为模式表现出来的员工的知识、技能、能力、个性、内在驱动力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。不同的企业或公司，可以根据大客户经理的一般要求和行业以及企业的特殊要求，制定本企业的大客户经理岗位素质模型。一般而言，大客户经理的基本素质模型如表1所示。

三、大客户经理的绩效管理

绩效是指一个组织、团队或个人的工作效能与效率。从纵向分类，绩效分为组织绩效、团队绩效和员工绩效;从横向分类，绩效又可分为潜在(素质)绩效、行为绩效和结果绩效。

素质与行为是结果的基础，但是监控与衡量难度很大，大客户经理的绩效管理是以结果为导向的关键业绩指标(KPI)管理，通过对结果的衡量和评价，推动素质的提升和行为的改进。

1、以结果为导向的KPI考核。KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。根据公司战略以及大客户经理的岗位职责，对大客户经理实施KPI考核。

2、以素质模型为依据的过程管理。绩效管理是直线经理与员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展与双赢。因此, 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工职业能力的提升, 因此, 绩效管理不仅强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。

绩效管理过程中如何辅导和帮助下属提高职业能力?素质模型为我们提供了非常有用的依据。素质模型将大客户经理取得高绩效所需要具备的心态、知识和技能提炼出来, 并以积极有效的行为表现进行分级描述, 为管理者辅导下属、帮助员工提高职业能力、以及员工的自我开发和职业发展提供了清晰、有效的行为指引。

四、大客户经理的培训与开发

根据大客户经理素质模型的要求，企业提供相应的大客户经理岗位培训课程。大客户经理岗位培训课程分为基础课程和专业课程两大类，培训形式可以分为脱产培训、自修计划(例如网上大学在线学习、自我学习等)、在职学习。

五、大客户经理的激励

大客户经理是企业重要的人力资源，对大客户经理的激励包括经济性和非经济性两个方面：经济性激励的主要方式是把大客户经理的收入与其营销业绩挂钩，为优秀员工实现个人价值提供平台;非经济性激励的主要方式则包括荣誉奖励、培训和发展机会等，满足优秀员工个人成长的需要。企业采用非经济性激励，往往能取得意象不到的效果，例如：

(1)成功晋级为高级大客户经理或以上级别，可享受一定价值的培训礼包;培训项目和地点可由个人选择;

(2)大客户经理享受公司特别设计的名片，名片上特别标注个人的荣誉和头衔;

(3)在公司内部刊物设立“大客户经理光荣榜”，刊登优秀者的照片和事迹简介;

(4)资深级大客户经理可享有独立办公室。

六、大客户经理岗位认证管理

（一）组建大客户经理岗位认证机构及其职责。

公司组建“大客户经理岗位认证领导小组”，负责从公司战略出发制订大客户经理岗位管理策略，审批大客户经理岗位管理的重要决策;公司成立“大客户经理岗位认证评审委员会”(以下简称评审委员会)，制订修改大客户经理的岗位管理政策和制度，指导和审定大客户经理的岗位认证工作，定期进行大客户经理队伍的整体素质和绩效的评估，定期评估公司发展战略、政企客户营销策略与大客户经理人才队伍的匹配程度。

（二）大客户经理岗位认证评选程序。

大客户经理的岗位认证评审工作的主要评审程序如下：

1、大客户经理个人提出晋升申请。

2、由认证办进行资格审查，确定候选人名单。审查内容包括申报人是否具备申报条件、呈报材料是否齐全、情况是否属实、申请程序是否规范等。

3、认证办组织评审委员会对候选人的工作业绩、培训发展、素质评估等维度进行评估和测量。认证评估内容可借鉴见表2。

4、认证办公示初审评选结果。

5、对正式晋升的大客户经理，由公司颁发聘任书，并在聘期内享受相应岗位的待遇。

六、信息安全管理

大客户的信息是企业开展营销服务工作的重要资料。由于大客户经理掌握了客户的大量个人资料和商业秘密，往往因为大客户经理的离职给企业带来重大的经济损失。实行基于素质模型的大客户经理岗位管理体系，可以通过认证、案例收集、考核指标的设计等方式，使大客户经理必须客观如实地记录其所负责的大客户的重要信息，并实现大客户经理营销服务经验的知识共享，使企业的商业信息能够得到保障，实现企业的信息安全。

七、大客户经理的动态管理

企业每年对全体大客户经理的年度工作业绩进行考核排名，对排名在后5-10%的大客户经理重新进行目前所在岗位级别的岗位认证，认证不合格的将降级使用，对不合格的大客户经理则实行淘汰。

参考文献

[1]、R.韦恩。蒙迪:《人力资源管理》, 经济科学出版社1998年版。

篇9：物业管理经理岗位职责

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

篇10：物业经理岗位职责

1、主持物业公司日常工作，领导物业公司全体人员开展工作，对所有项目进行分工。

2、负责部门人员工作岗位、职责的合理安排和制定，不断提出合理化建议。

3、对服务区域内工作情况进行检查、监督、督促，对不符合管理要求的现象，及时纠正，对于屡教不改的问题进行处罚并限期整改。

4、负责服务区域业主投诉、纠纷协调处理和业主日常联系走访及意见征询工作。

5、组织指导员工对业主报修接待、登记，及时安排维修人员上门处理并做好督促，维修后及时与业主沟通，做好处理结果的意见。

6、经常巡视管理区域内外各场所及所辖各部门的工作情况，检查服务质量，及时发现问题，解决问题。

7、组织办理业主装修、入住手续。

篇11：物业经理岗位职责

2、制订并执行公司的设备、设施管理规定，确保本部管理的设备、设施处于安全良好的运行状态;7、组织拟订设备管理、操作、维护的各种规章制度和技术标准，并监督执行;

3、执行公司EHS管理及政府安全管理制度，加强安全管理和安全教育，建立健全机电设备安全管理制度;

4、对房屋、设备设施的运行、维修和保养工作进行定期和不定期检查;

5、负责工程外包合同的审定工作;

6、组织物业前期介入工程方面的工作;

7、做好各业务往来单位、政府部门、开发公司相关部门的沟通关系;

8、负责所管辖部门人员的管理和专业技术培训，团队建设;

9、按照绩效管理制度，组织下属员工绩效考核，帮助员工进行绩效改进;定期完成部门内培训带教工作;

10、负责审定下属的工作计划，督导工作计划的执行情况;

篇12：物业管理经理的岗位职责表述

2、安全管理：带领安保团队进行日常的安全检查;

3、消防管理：对消防通道 及消防设施进行定期检查与维护;

4、清卫管理：对清洁卫生进行管理与监督;

5、招商：园区一层底商的招租工作。

岗位要求：

1、5年以上物业管理工作经验，其中2年以上物业管理经理经验，具有团队管理能力;

2、情商高，沟通能力佳，处事周全;

篇13：物业管理经理岗位职责

1 根据岗位职责确定课程目标

根据《中国工商银行浙江省分行理财经理管理办法》, 理财经理的岗位职责要求如下:

(1) 市场营销。

做到“进得了门, 上得了台, 开得了口, 说得上话”。通过上门营销、公私联动等多种手段拓展各类商品市场、机关企事业单位、居民社区、写字楼、发达集镇等的个人金融业务, 扩大基础客户群, 发展中高端客户, 完成全年客户发展和客户资产总量提升的目标任务。

(2) 新发展客户关系管理。

应及时与新客户建立维护关系, 建立信息档案;及时跟进新发现的潜在优质客户, 并建立关系, 完成全年新增中高端客户目标任务。

(3) 存量客户维护管理。

做好客户维护工作, 提升产品覆盖率, 提高客户忠诚度。

(4) 产品销售。

理财经理要以客户为中心, 挖掘客户需求, 提供金融产品, 做好银行卡、理财产品、贵金属、电子银行等各类销售, 完成销售任务。

(5) 市场调研。

深入了解个人金融业务市场, 积极关注市场竞争动态;定期或不定期进行市场现状及市场需求调研分析, 收集客户及同业的相关信息。为网点一线和其他岗位客户经理及时提供产品知识、业务咨询等方面的营销支持。

以上对银行理财经理的岗位职责描述可以看到, 理财经理的首要职责是客户维护和开发、其次是理财产品营销、最后是理财市场分析3方面。因此, 高职个人理财课程教学目标可以设定如下:

课程的整体目标是面向现代商业银行的理财经理岗位, 以其理财业务为主要内容, (1) 要求学生学会与客户沟通的技巧, (2) 了解理财产品及其收益、风险特点, 具备一定的产品营销能力, (3) 能够运用相关的理财分析规划知识开展个人理财规划业务。

(1) 知识目标:让学生了解个人理财业务的基本规范, 了解主要的理财产品及其收益、风险特点, 熟悉常见的银行理财产品类型, 掌握个人理财规划的基本原理和一定营销技巧。

(2) 能力目标:要求学生具备较好的语言表达能力和客户沟通能力, 学会收集客户信息, 开发和维护客户关系, 具备良好的理财产品介绍和营销能力, 并能够运用相关的理财分析规划知识, 按照其业务操作流程, 为客户设计基本的理财方案。

(3) 素质目标:培养学生较好的人际沟通能力, 诚实、谨慎、保守秘密等职业素养, 为上岗就能成为一名优秀的理财服务人员奠定基础。

2 依据服务内容整合课程内容

《中国工商银行财富贵宾中心管理办法》对财富贵宾中心规定的主要维护服务内容如下:

(1) 对私人银行客户提供客户有关服务:每月与客户联系一次, 其中4次为投资组合回顾, 对每位客户制订开发计划;

(2) 确保财富客户享受“4-2-1-1”服务:每季与客户联系一次, 其中2次为投资理财服务, 对每位金融资产500万元以上的客户制作客户资产配置方案;

(3) 与财富及以上客户建立良好的客户关系, 与分行领导、属地支行行级领导通过答谢或拜访等形式维护重要客户, 为其提供养生、健康、美容、投资等针对性、个性化的贴心服务;

(4) 每日为有需求的财富及以上客户提供市场资讯短信服务, 将私人银行专属产品信息以短信等形式向目标客户群进行营销;协助为符合条件、有资金需求的客户提供个人贷款融资服务;与网点或客户经理配合共同开展其他客户维护活动。

以上理财经理日常服务的内容集中在客户关系管理和设计理财方案两大模块, 因此课程的教学内容也可以由两大项目承载, 见表1。

3 参照工作过程设计实践教学

中国工商银行《银行个人理财产品营销手册》中, 对银行个人理财产品营销流程概括为一问、二测、三配置、四服务4个环节, 见图1。

参照以上理财经理的工作流程, 个人理财课程的实践教学内容也应当设计为4大项目, 具体对应的知识点和教学设计如表2。

4 针对考核办法制定评价模式

目前, 银行对理财经理的考核主要就其理财产品营销额和客户维护率两部分内容进行量化考核。考虑到实际教学过程中客户的虚拟化, 课程的教学评价内容设计为理财产品营销比赛和以自己家庭为例制作家庭综合理财规划方案两部分, 以小组合作形式对理财产品组合、理财方案制作以及现场产品营销等几方面评定, 成绩评定应由教师、组员以及聘请银行理财经理作为企业专家打分共同组成。

摘要：本文通过研究现代商业银行个人理财经理的具体职业标准, 主要以中国工商银行的职业标准为依据, 包括旗下财富中心和贵宾理财中心的理财经理岗位, 分析个人理财经理岗位职责、服务内容、工作过程和考核办法等, 对高职个人理财课程进行具体设计。

关键词：岗位职责,工作过程,实践教学,评价模式

参考文献

[1]易志恒.个人理财课程立体化的项目教学模式[J].考试周刊, 2011 (72) .

[2]周顾宇.项目驱动法运用于《个人理财》课程教学探析[J].北方经贸, 2007 (12) .

[3]张笑言.项目教学法在《个人理财》课程中的应用[J].湖南大众传媒职业技术学院学报, 2011 (5) .

篇14：黄启均：任何岗位都是职业经理人

无序的创新是一种浪费

记者：华帝不断推出了新的技术和产品，请问，华帝是如何进行产品研发的？有怎样的创新机制？

黄启均：创新是我们企业发展的特色，特别是在消费新生代产生的互联网时代，创新占据了首要位置。

我们设立了一个技术中心，全程负责产品的开发和创新，把对市场的洞察和公司核心技术放在产品上做一个整合。创新真正实现起来比较难，这需要企业有创新的激励机制和氛围，有系统的创新管理能力，还要有长期的投入。

大家都知道需要创新，但无序的创新是一种浪费。创新的最终目的是为了给企业带来收益，就是说，创新要有价值，不是为了生产而创新，而是为了创新而生产。过度盲目创新，是一种巨大的冒险。我们非常注重整个创新的管理和协调，这个节奏我们把控得比较好。

创新体现于两点：第一点是你能不能大批量地生产，能不能被市场消化；第二点是你的产品能不能长时间在市场上获得利润。创新必须经受这两方面考验，这就需要控制，我们整个产品的创新从评审、控制到验证，会花相当长的时间。

华帝的工业设计资源由五部分组成，第一，与国际著名设计机构合作设计；第二，跟全国100多所高等院校的工业设计平台合作；第三，华帝在职的设计、工程技术人员；第四，对消费者的调研信息；第五，华帝一线销售人员。

构建华帝利益共同体

记者：塑造一个品牌不是一件容易的事情，之前王老吉品牌的成功也是砸了数亿资金，而且还有天时、地利、人和因素。当年在神州、万家乐等大品牌包围之下，作为后来者的华帝是怎样打响名气的？

黄启均：我当时看到日本松下的产品包装挺简洁，超越了一般产品包装的层次，给人安静、柔和的感觉，看起来很高端。我希望华帝也变得时尚一点，时尚当中又透出一种专业。第一，我们首先变为一个用英文标志的品牌，在设计美感上花了很多心思，如企业logo做了一些雕饰，形成烘托效果。在厨卫行业，我们是第二个系统做CI的。第二，在技术上突破。当时国内大的灶具厂不多，我们抓住市场空隙，主攻灶具，而且国内灶具没有安全装置，我们就研发了一款带安全装置的。第三，产品质量做到最好。在生产产品时，集中各种资源，尽能力做好产品。第四，营销渠道在行业内率先实行区域代理制。

记者：中国的许多企业都强调渠道战略，认为这是企业成功的关键。华帝曾在行业内率先推行区域代理制，你当初是怎么想到的呢？

黄启均：原来行业内是各个百货公司来厂家订货，造成售后服务等没法统一处理。我们采取了一个更先进的模式区域代理，就是这个区域由一个经销商独家代理，这解决了价值链上的利益分配问题，对于当地个体户来说，东西卖好了，利润是他的，就很有奔头。这个商业理念比较符合市场趋势。当时我们没什么实力，实行区域代理制可以借用经销商的资源。

我们坚持构造一个专业的产品和品牌。广告语就是八个字，“华帝燃具，中国经济”。当时墙体广告很少人刷，一、两块钱一个平方，大概40平方左右可以刷一个广告，我们把京广线、

京沪线等比较重要的线全部刷下来，总共刷了50万平方左右。另外，还在人民日报、羊城晚报等发了三篇四分之一版的广告（当时报纸共四版）。央视比较火的节目正大综艺的广告几千块一次，我们一周一次。这样下来，客户自然就找上门来了。第一年公司取得了4000万的销售成绩。

1994年我们提出构建一个华帝利益共同体的概念，股东、员工、渠道商和供应商作为一个基本的整体，和其他社会合作伙伴构建长远互利的关系。我们严格执行总代理，花很大精力控制窜货，构建一个与客户之间的潜规则，在协议上有约束，在技术上有保障。比如说，现在客户每提一批货，都有三分之一的押金压在我这，如果他违反市场秩序，不做售后服务，会有相应惩罚。而且我们每一个产品都有条码，是无法撤销的，信息录入系统，产品从出厂开始，到了哪里，都可以追踪。这样一来，所有的客户都能感受到自己受到了保护和尊重。

记者：2012伦敦奥运会即将举行，很多企业热衷奥运营销。

请问，华帝是如何进行奥运营销的，有哪些经验分享？

黄启均：中国常说百年奥运，全世界的品牌能够超越奥运这个舞台的并不多。我们主要是用火炬跟它结合，火炬是华帝专业的一个体现。

我们有几点营销战略，一个是奥运的品牌战略，一个是奥运的产品战略，一个是奥运的商业计划。2006年，我们根据奥运战略把奥运的logo做到产品上去，升级产品形象，专门做了一个奥运的产品线，重新设计了一整套产品系统，配套了很多华帝奥运期间的传播，主要是针对奥运和华帝融合的部分进行传播，例如真挚、创新、幸福、分享，这几个核心的概念，我们从专业技术去表达这种思想。

奥运宣传的投入很大，我觉得，做一个品牌需要不断沉淀的过程，当别人忘记你的品牌的时候，企业就做不下去了。因此，跟消费者沟通是一个常态。我们现在想把华帝品牌往更加节能、环保、时尚方面联系起来，所以2011年，华帝成为中国帆船帆板队重要的战略合作伙伴，赞助中国帆船帆板队出征2012伦敦奥运会，和未来的2016年里约热内卢奥运会，以及赞助即将举办的第六届中国杯帆船赛等等。

任何岗位都是职业经理人

记者：老板与职业经理人的关系一直是焦点和难点。华帝创业者退位曾引来关注，后来为何出现了职业经理人出走、创业者复出的局面?怎么处理老板与职业经理人的关系？你自己做总经理与请职业经理人，有何不同？

黄启均：这是发展中的问题。用人问题始终是民营企业难以突破的瓶颈，其背后又有很深的根源。民营企业家和所聘用的人才之间并非是一种简单的君臣或主仆关系，而是复杂的“博弈关系”。但我个人认为，企业天然就是职业经理人的场所，未来，企业必将为职业经理人提供更大的舞台，这是现代企业管理制度的必然。

我的观点是，职业经理人实际就是职业化，任何岗位都是职业经理人，只是大家把CEO浓缩成职业经理人最具代表性的一个角色而已。

企业的工人也是职业经理人，如果他不把工作干好，产品就会不合格。企业和职业

经理人是一种委托代理关系，企业家个人的时间和精力是有限的，但资本可以是无限的，因此请职业经理人帮你做，双方的信用关系和委托代理的规则要搞明白。一个人在这里做事，实际上就那么几个因素，他知不知道干什么，知不知道怎么干，愿不愿意干，然后是否干得

开心。这里面的人与人之间，主要是合适不合适，双方都在选择。

我本来就是职业经理人，中间退出一段时间去做企业上市的工作。到了2001年，股份改造完成了，企业内部的运作方式也变了，职业经理人的产生都是通过股东会选举。我也不存在回来不回来的问题，只是工作内容不一样而已。

作为职业经理人，不管是不是股东，你的责任心都是一样的，都要受指标的考核。但在开展工作当中，作为股东身份的总经理，可能更有影响力，而且，行为上更加注重企业的长期发展。对于老板来说，还是要在背后把握方向，不能把所有的责任都放在职业经理人身上。

记者：很多老板说，IPO对企业来说是一柄双刃剑，有利有弊。请问，2004年，华帝是怎样实现上市的？如何看待上市和不上市？