服务请求工单管理流程（精选6篇）
篇1：服务请求工单管理流程
南京欣网视讯通信科技有限公司
工单管理流程
开始移动公司任务发起单位派发工单移动公司市/县代维管理员受理驳回工单，由发起单位另行安排不符事项是否符合相关规范、合同要求？符合代维管理员将工单转派代维单位代维单位受理工单代维单位按工单要求开展工作启动相应任务升级处理机制是任务是否需升级处理？否完成工作，回复工单代维管理员审核不通过，退回工单通过移动公司任务发起单位归档工单结束
南京欣网视讯通信科技有限公司
2011年10月1日
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篇2：服务请求工单管理流程
10086客服中心：客服中心接收每日用户的投诉，客服中心将工单分类为：诉求、申告。诉求：用户通过10086-1-9进行投诉。
申告：用户进行一次投诉后，4小时内有第二次投诉，直接升级为申告；
用户直接到移动营业厅进行投诉； 用户通过拨动12530进行投诉；
四川省监控中心：四川省监控中心接收来自客服中心的工单，如果存在工单需要对数据进行核实的，将工单发送到四川省网管数据中心。若不需要则将工单分片区后下发到各个相应负责的片区。
网管数据中心：网管中心审核来自监控中心的数据，若存在数据问题，返回 客服中心。如果没有问题，下发到各个片区。
（站点）派单组：成都市中心共有五个站点：维护站点、交换站点、机管站点、建设站点、优化站点。
每个站点接收来自片区的工单，如果不属于该站点的工单，可以进行平级的调动。这样工单就正式进入到了EOMS系统，形成EOMS工单。
各个站点将接收到的工单进行分类：覆盖类、呼叫类、话费类、GPRS类。同时将工单的类型分为：紧急工单、重要工单、次要工单、一般工单。紧急工单：反馈时间4H，转派时间1H； 重要工单：反馈时间14H，转派时间2H； 次要工单：反馈时间30H，转派时间3H； 一般工单：反馈时间144H，转派时间60H；
派单组通过Mapinfo，根据用户投诉地点来就近的关联到站点。下发到协调小组。协调小组：协调小组接收到工单之后，对EOMS工单进行汇总分析，重点解决紧急工单，重要工单以及集中投诉区域工单，通过查看告警、KPI指标观察站点是否存在问题，反馈给质检部门。
篇3：服务请求工单管理流程
【中图分类号】R722.12 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）08-0529-01
军队伤病员是军队建设和管理的一个特殊群体，为这个特殊群体提供优质的医疗护理服务和人性化、制度化、科学化的管理模式，是确保部队战斗力和安全稳定的有力保障。为了深入贯彻落实上级为兵服务指示精神，给部队伤病员创造一个安静、整洁、温馨、舒适的休养环境，我院于2010年11月成立了军人病区，共设床位53张，主要有医护人员18名，采用空港式的垂直互动管理模式，利用信息化手段改进工作方式和流程，有效地提高了工作效率和为兵服务质量。
1服务理念
坚持姓军为兵服务宗旨，坚持以病人为中心，实施亲情化服务，持续提高为部队伤病员服务保障的能力和水平。不断改善住院环境，保证了军人集中收治专科治疗。病区设有单人间、双人间和三人间，每间病房均有液晶电视、中央空调、紧急呼叫系统等，病区安装了军线电话，给予了人文关怀，实施了人性化服务，使患者在生理、心理和社会等方面都处于健康而满足的状态。
2运行模式
建立了军人就医绿色通道，实施了军人门诊和军人病区“一条龙”工作模式。军人门诊实现挂号、就诊、检查、治疗、入院一条龙服务，有效缓解军地患者就诊矛盾和诊区压力，提高了诊疗效率[1]，设置了电子叫号系统，官兵可在候诊区安心等待，并设立了为兵服务办公室，可以做到发现问题在一线，解决问题在一线，为兵服务在一线。军人病区采用了空港式垂直互动运行模式，即病区作为一个平台收治各临床科室诊断明确，病情稳定和术后康复的现役官兵。
3管理模式
延续部队作风纪律，加强行政安全，设立军代表办公室，24h驻病区协助管理，每月一轮换，由基层单位抽调经验丰富、家不在本地的干部担任，负责每天检查全院军队伤病员的在位情况，收集住院军人的需求信息，协调解决一些具体问题，出院时及时通知部队，使住院期间管理不失控，有效保证住院军人的安全。
病区实行了连队化管理，每个病室为一个班，每四个病室为一个区队，八个病室分为二个区队（干部病房除外），由伤病员任班长、区队长，负责相应权限内的行政安全管理；设文明病室流动红旗，定期讲评伤病员表现情况，有效激发了伤病员的荣誉感；在病区设立意见箱；每月定期召开伤病员座谈会，听取伤病员对诊治、服务、管理工作的意见和建议，切实提高了伤病员参与管理的主动性和积极性，让其既感到在各个方面被重视，又受到纪律制度的约束，增强了荣誉感和自我管理意识[2]。
军人病区还设置了专门军人管理系统，以现有HIS系统和护理系统的数据为基础，根据军人病区丰富的业务经验，充分考虑具体用户的实际情况，很好地实现了军人病区对伤病员的“在院管理”和“出院管理”。
4诊疗模式
科室伤病员实施三级诊疗制，临床主管及门诊医生，均为经验丰富、医德医风好的中级以上职称的临床医师专科治疗，医生的工作站与电子健康档案平台实现了对接，医生随时可以调阅住院军人健康档案，及时了解军人健康情况，包括：①健康增进功能，此功能可指导患者进行康复训练或对其健康措施进行干预；②训练伤统计功能，通过统计分析数据可以发现部队训练中存在的不足，为其改进训练方法提供建议；③传染病统计模块功能，对建制单位出现的群体性疾病进行统计分析，从而对疫情的发生进行预警和及时干预。
5治疗模式
由相应专科医师负责全过程的医疗服务和医疗管理工作，由军人病区实施治疗和护理工作；由军人病区主任督促查房、协调会诊，对疑难、危重的伤病员军人病区主任有将其转入相关专科治疗的决定权；严格落实上级医师查房制度，相关专业的科主任每周不少于一次到军人病区查房，负责本专业病员的诊治工作；科室每周请院内各科室专家针对住院伤病员常见多发病进行健康知识讲座、健康问题答疑、心理咨询和疏导，使伤病员对专科疾病的知识有所了解，放下了思想包袱，积极配合治疗。
6护理模式
病区实施了弹性排班，实行“负责制”管理，每名护士分管制定区域病人，负责完成分管患者的各种治疗给药、病情观察记录、基础护理及健康指导工作，主动提供全程优质护理服务，遵循“首负责制”的基本服务要求，严格落实入院“八个一”、在院“五主动”、出院“六个一”，从“一张笑脸、一聲问候、一张干净的床、一壶开水、一个准确的身份核查、一个全面的护理评估、一个详细的入院宣教、必要时的一切急救准备”开始，牢固树立主动服务意识，“主动沟通了解需求、主动评估给予指导、主动巡视掌握病情、主动告知防范纠纷、主动帮助履行职责”，拉近护患关系，出院时给予“一声祝福、一部电梯、一个详细的出院宣教、一个诚恳的满意度调查、一个彻底的终末处置、一个及时的出院回访”，使人性化护理服务体现在每一个环节。
7健康宣教
责任护士做好出院的宣教工作，讲解出院后锻炼的注意事项和疾病的预防，指导其适宜活动及休息；给予饮食指导、用药指导；告知患者复诊时间及方法，并在复诊时间的前一天，再次电话通知和确认；为每名出院伤病员送上一张健康咨询卡，科室印刷了健康指南小册子，对饮食调护、自我护理、功能锻炼、训练伤的防护等问题进行通俗易懂的书面说明；进行一次诚恳的满意度调查，征求对护理工作的意见建议及服务满意程度，以便不断提高护理质量。
8出院回访
伤病员出院前医院与部队联系，报告伤病员住院期间的表现，通知部队患者出院时间及是否需要部队接回等，部队可及时掌握出院人员的实时动向；责任护士在患者出院当天，告知部队患者于几时离开病区，询问其是否按时返回部队，要求部队第一时间报告出院人员归队时间及身体状况；出院五天后进行电话回访，了解伤病员的康复情况，询问其病情恢复状况，掌握伤病员的治疗效果，提出康复建议，延伸了为部队伤病员服务的范围。
军人的管理作为医院的重点，加强军队伤病员的管理，保证伤病员住院期间行政和医疗安全，使部队领导放心，患者安心养病，必将部队为兵服务工作提高到一个新的水平。
参考文献
[1]卢倩，赵悠悠.军队医院门诊部为部队服务的做法[J].解放军医院管理杂志，2012，19（1）：40-41.
篇4：服务请求工单管理流程
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.09.396
本文通过对业务流程再造的起源、应用效果的阐述，分析服务流程再造对改进化疗药物集中配置管理中的重要性，提出医院应用医疗业务流程再造理念对化疗药物配置中心管理的思考，以促进医院在医疗市场竞争中的生存和发展。
护士长：业务流程再造的起源-1990年美国麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默提出了“业务流程再照”(BPR)，开创了一项新的管理革命［1］。面对新的竞争环境和信息技术的冲击，人们简单地采用流程合理化和自动化的方法来改善绩效.但是并没有从根本上获得改进。应该“再造”业务-运用现代信息技术的强大力量重新彻底地设计业务流程，从而极大地改善经营业绩［2，3］。再造的核心是认识并打破过时的规则和营运背后的假设。对现代医院管理来说，流程管理是一个崭新视角，将流程管理引入医院管理，优化医院管理和医疗服务流程，有利于为患者创造更多价值，提高医疗服务质量和医院管理效能，提升医院综合竞争力［4］。我院是一所以肿瘤治疗为主的综合性医院，于2006年5月成立了化疗药物集中配置中心。为了探索化疗配置中心科学的护理管理方法，提高配置中心的工作效率，同时加强与病房间的沟通，增加护理安全，因此，从2008年引入流程管理，在动态实施过程中出现部分流程效果欠佳的情况，对此，及时对相关流程改进，达到较理想的效果，今天就化疗配置中心工作流程进行再造，请配置室护士介绍配置室原工作流程。
李护士：工作流程以表格形式向大家介绍。
护士长：配制中心护士已报告完改造前工作流程，我们首先看一看在病区护士取药这一环节上是否有待进行再造。
冯护士：病区护士取药环节，最初病区总务护士拿处方在住院药房进行记账，划价取药后再送到配制中心交于药剂人员。2006年底成立了专门的化疗药库专人负责，建立了电脑信息化后，病区总务护士直接送处方笺，输液卡在化疗配制中心药剂人员进行记账、划价、取药。2009年底电脑新程序开始后，病区总务护士由原来带处方笺及输液卡记录到化疗药物配制中心，改为病区总务护士负责处方笺录入电脑经核对确认后发至化疗配制中心并电话告知。
护士长：冯护士说得很好，自2006年开始应用医院信息系统，其间2009年进行过1次平台升级，但随着医院业务量的增加，人们对医疗服务需求的提高，原来那种旧运作模式基础上的电脑化已经远远不能满足患者对时间、效率、方便、快捷的要求，现医院在重新设计和规划最新的信息系统流程中，引用的业务流程再造的理念和方法给与我们很深的思考。下面请配制中心护士谈谈在核对、接受这一环节的工作。
李护士：核对、接受环节，以前配制中心护士在接受输液卡后，照输液卡手工抄写在输液标贴上。流程再造后由病区护士在电脑上录入患者信息打印好后送到配制室，配制室护士接到输液卡与打印好的标签后进行核对。
护士长：手工抄写容易出错，病区打印好输液标签贴能更好地杜绝差错的发生。接下来，请配制中心护士介绍药物配制方面可做那些改进。
张护士：化配室护士在化疗配置室成立之初，采用的是同类药品集中放置分别配制的方法。随着配制科室增加，配制药量的增大进行流程再造改用：同一个科室的药品集中放置，统一配制的方式。
护士长：在配制药品这个环节，特别强调配制人员配前、配中、配后的查对制度。在药物配送环节请配制中心护士介绍可做哪些再造。
李护士：在药物配送环节，最初是配制完毕送药到病区并与之交接的工作。随着医院患者不断地增加，工作量加大，采用了病房护士到配制中心取药和个别科室送药的方式进行配送模式。
护士长：以上就是化疗配制室的工作流程以及做的一些流程再造。医院流程管理是项系统工程，其目标是使流程便捷化、行为规范化和过程人性化［5］。通过今天的查房，希望大家各抒已见，发表对化配室工作流程有益的建议，以促进化配室工作效率的提高。
罗护士：在工作中，常出现医生药品配制溶酶开错的情况。这就要求护理人员不仅要熟练地掌握配制技术，同时还要懂得药理知识，对药品性状、用法用量、配伍禁忌、用药合理性等知识的了解。
护士长：通过今天的护理查房，认识到医疗服务流程再造的宗旨正是基于如何提高患者反应性建立的。技术的好坏是吸引患者的招牌 ，服务的好坏是留住患者的关键。建立真正体现以患者为中心的服流程管理不是一步到位的，需要不断地进行循环和发展。
参考文献
1 忻榕.影响未来商业实践的六大管理理念.哈佛商业评论,2003,(1):11-119.
2 王丽姿,陈通.实时业务流程再造提升医院核心竞争力［J］.中国医药导报,2006,3
篇5：服务请求工单管理流程
掌上“可种地、可营销、可追溯”小手机上有大农业
了解发现，第十二届农交会信息化味道浓厚：会场不仅专设智慧农业展区，还同期举行农业信息化高峰论坛、农业电子商务、农业云计算与大数据、农业物联网与农产品质量安全追溯等农业信息化相关论坛。
记者走访了40个参展团的几十家参展企业发现，摊主在给观众介绍产品之后，一般会同时塞给一份企业宣传单：“请扫码关注我们的微信号。”
用手机上网就可登录这些企业网站，他们的业务可谓应有尽有、五花八门：托普智慧农业提供农业整体解决方案，上海左岸芯慧电子科技有限公司（左岸芯慧）发展农业物联网，北京信城通数码科技有限公司搭建从田间到餐桌的“放心菜”追溯系统……“江浙一带的铁皮石斛种植大户给我们的反馈说，应用农业物联网能实时调控作物生长环境，亩均能增效20%左右。”左岸芯慧销售经理吴昊说。
农业部副部长陈晓华说，今年6月份，我国共筛选出310项农业物联网成果。在农业生产过程的精细管理方面，应用于大田种植、设施农业、果园生产、畜禽水产养殖作业，有效实现了生产过程的智能化控制和科学化管理，提高了资源利用率和劳动生产率。
“登录我们网站就能了解我们的有机茶在各阶段的监测、抽查情况，茶的质量有保障、可追溯。”广西昭平县故乡茶业有限公司总经理梁铭殷说，公司还开设了淘宝店和微信营销，其产品已经从南国一隅远销上海等华东地区大超市。
农业部的统计显示，2013年农产品电子商务交易额已超过500亿元。另据不完全统计，目前全国农产品电商平台已逾3000家，农产品网上交易量增长快速，销售成本降低、便利便捷。
信息化“借脑开眼”提升农业统筹管理水平
农业部有关负责人在农交会上提出，对农业而言，信息化技术手段和数据收集、分析、共享，正日益有效指导各级农业主管部门切实减少决策失误，避免市场失灵，提升农业核心竞争力。
陈晓华说，目前，覆盖部、省、地、县的四级农业门户网站群已经基本建成，涉农网站已达4万多个。以12316三农服务热线为纽带，集语音、视频、短彩信、网站等现代信息传播方式于一体的12316三农信息服务体系初步形成，“已经成为农民和专家的直通线、农民和市场的中继线、农民和政府的连心线。”
同时，依托金农工程一期项目，国家农业电子政务支撑平台、国家农业数据中心已经初步建成，40余条部省协同信息采集渠道先后开通，一大批农业行政管理信息系统陆续上线运行，初步形成了互联互通、共建共享、业务协同的农业信息资源采集体系和监测预警体系，农业行政管理水平和信息服务能力不断提升。
此外，农业部农产品质量安全监管局巡视员广福德等专家介绍，通过农业物联网等信息化技术应用，我国利用卫星搭载高精度感知设备，获取土壤、墒情、水文等精细农业资源信息，配合农业资源调度专家系统，提升了科学决策水平。利用传感器感知技术、信息融合传输技术和互联网技术，正逐步扩大对农业生产过程中的生态环境自动监测，以及对农产品生产、流通、销售过程的全程信息感知、传输、融合和处理，对农产品“从农田到餐桌”的全程追溯范围和力度不断提升。
北京市农业局信息中心主任王大山说，近年来，北京市建立了基于北斗卫星的农机智能调度平台，农机精准作业水平大幅提高，有效增加了机手收入，加快了农作物抢收进度，促进了粮食“颗粒归仓”。
信息化已成现代农业制高点
“信息化已成为现代农业的制高点。”陈晓华说，到2020年，农业信息化工作将实现信息化基础设施基本完备、信息资源开放共享取得突破、信息技术广泛应用，更好地满足现代农业发展需要。
陈晓华说，当前和今后一个时期，我国除了继续加快信息进村入户、推广应用农业物联网和电子商务之外，农业信息化的一个重点工作就是推动信息资源开放共享，重点建立健全农产品信息采集体系、国家农业大数据平台、信息会商机制和信息统一集中发布等制度，逐步实现农业经济信息公开、开放和共享，充分挖掘数据价值。
山东农业大学校长温孚江说，目前，云计算、大数据时代已经来临，大数据必将对未来农业发展产生深远影响。大数据不仅可以渗透到生产经营管理的各环节，对生产环节、产品流通、科技推广、管理决策等方面也将产生巨大推动作用，能够帮助农业实现跨行业、跨专业、跨业务的发展。
篇6：服务请求工单管理流程
一、组织结构合理，各部门职责明确
巴克莱银行的IT组织分为生产（Production）及应用（Application）两大部分。其中生产部分可视为一个整体，为所有用户提供统一的基础支持服务；而应用部分并不是一个整体的部门，由分散在各个业务部门下的小团队组成，每个小团队仅为所属业务部门提供特定的IT管理及开发服务。
（一）业务部门与IT部门联系紧密，沟通顺畅
以巴克莱IT组织的应用部分为例，这种“业务部门内含IT团隊的模式”可使IT人员与业务人员为着同一目标协同工作，IT人员不但能在业务氛围的影响下深入理解业务需求，而且由于专注于单一方向，更能做到引领业务发展。
同时，在业务部门需要IT生产部门支持时，本部门IT人员能够清楚的了解所需资源的类型与数量，并能与IT生产部门在技术层面上进行良好的沟通与协商。
这种结构模式大大缩短了业务部门与IT部门沟通所需时间，提高了沟通效率。
（二）一、二、三线支持团队界限清晰，专注于各自领域
以巴克莱IT组织中的生产部分为例，为用户提供的所有基础支持服务均可分为一、二、三线。如，网络、数据库、服务器等均拥有自己的一、二、三线支持团队。
其中，一线为帮助台团队，通过服务热线能解决大部分常规问题。若不能解决，则转至二线支持团队。二线支持团队，负责日常运维及监控分析。若有不能解决的问题，可要求供应商至现场协助解决。三线支持团队，在巴克莱被称为工程设计团队，主要负责所属服务的结构规划、发展策略、使用标准、产品选型、版本更新等等。若二线团队在运维过程中有任何建议及需求，可向三线团队提出，由三线团队负责调研实施。
这种分工方式使一、二、三线团队只需关注本职工作，提高了专业程度和工作效率，是IT运维服务分工精细化的一种体现。
（三）设立独立团队进行容量管理及项目实施
在巴克莱IT的生产部分中，除网络服务、数据库服务、服务器服务等基础支持服务团队外，还有容量管理、项目实施等其他团队。
容量管理团队负责基础设施的采购及优化管理。采购方面，该团队每月与各部门协商进行，收集采购需求。优化方面，该团队负责深度诊断、快速识别应用性能与容量问题，确保在需要的时间和地点精确应用合适的容量。
项目实施团队负责大型基础设施项目的实施，如新办公楼的建立、数据中心的启用等等。
将容量管理团队及项目实施团队独立出来进一步体现了巴克莱IT分工的细化。
二、工具种类多样，自动化程度高
巴克莱IT运维的工具化程度很高，有如下三个特性：
（一）多样性
使用多种工具配合进行监控，针对不同的系统使用不同的工具。由于各团队使用的监控工具各不相同，巴克莱使用网络系统管理软件合并来自多供应商多技术系统的告警故障数据，提供一个综合的集中化故障管理中心。
（二）专业性
巴克莱使用了大量的专业化工具进行精细化管理。
以容量优化管理为例，使用容量管理软件根据“实际需求”预测资源需求，不仅从包括CPU利用率在内的服务器指标趋势上预测未来的需求，而且为所支持的业务流程订制了相应的技术指标，对容量管理进行了深化和提升。
例如，用户可使用某项业务关键绩效指标（KPI）的预测增长来推动IT基础架构容量所需的投资。以业务为导向的容量管理简化了流程并降低了IT成本和相关支出。
（三）工具接口标准化
巴克莱使用的工具虽然种类繁多，但接口的标准化使得各种流程在多种不同工具间仍能平滑运行，各工具间无缝接口使得流程简化，节省运营成本。
但由于流程自动化程度相当高，也导致了只要一处发生问题，影响范围将会迅速扩散。因此巴克莱银行在灾备方面花费了大量的精力来保证业务连续性，单系统发生故障后即可切换至备用系统上，相对于全系统切换方式来说更加灵活。
三、服务管理高效，紧密结合ITIL理念
在巴克莱运用的ITIL理念中，强调流程高度整合、强调IT与业务融合，可以实现IT对业务支持的精确性和前瞻性。
在巴克莱IT生产部门中，有专门的IPC（Incident，Problem，Change）团队来对整个运维流程进行管理，并根据关键指标形成报告每月向CIO汇报。IPC团队管理所有的重要事件处理流程、问题管理流程及重要变更流程，保证在整个流转过程中严格按照程序进行并有完备的解决方案。
结合ITIL在巴克莱银行的实际应用，可以深刻理解到IT服务管理的核心思想：不管企业内部的还是外部的IT组织，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。ITIL在巴克莱能够成功落地实施的原因是：他们首先结合自身的业务特点、IT状况建立了一套完备的服务交付流程；其次是设定相应指标来监控这些流程的有效执行；第三真正进行持续改进，即定期生成报告来进行分析，发现系统和应用中存在的问题，并不断改善，使得日常管理工作更加有效、更加规范。
根据巴克莱银行实施ITIL的具体经验我们可以看到，建立IT运维流程分以下三步：
1、首先建立一套符合实际的管理流程及工具
ITIL作为国外引入的最佳实践，可以在实际中进行吸纳和利用，但真正落地实施需要紧密联系实际情况进行本地化。
关于ITIL中角色的划分及审批流程也需根据实际情况进行定义。流程建立起来的同时必须强制执行，保证流程严肃性。如果流程没有得到严格执行，严肃性一旦被破坏，时间长了，流程就会名存实亡。因此，要把定义好的规则、流程固化在流程工具里面，用这个流程工具强制员工进行规范化操作。为保证建立的流程有效实行，应从以下三方面入手：
从领导开始自上而下需有保护流程严肃性的意识
从领导层面，不经该流程工具提交的需求均为非法需求，不应批准；从员工层面，所有需求必须通过该流程工具提交，不能因紧急原因例外，否则视为违规。
发表制度办法必须使用该流程工具
有相应的组织进行监管，发现不符合流程的行为给予处罚
做到了以上三点，才能算真正建立应用了ITIL管理流程工具。
2、流程工具建立起来后，需提供标准的开放接口，制定相应的KPI衡量指标体系进行监控分析
流程管理工具对整个流程进行管理，根据KPI目标值（例如响应时间、变更成功率、变更引发的问题数等）来进行比照，如果未达到KPI目标值，则表示运维工作未正常运行，需分析原因进行调整；利用系统管理工具监控系统的性能指标，提供设备的实际运行情况，对比相应的KPI目标值（例如CPU利用率、内存利用率等等）来激发ITIL流程工具。
3、成立流程管理团队来对ITIL实施进行控制和改进
流程的定制并不是一成不变的，KPI的制定亦如此。实施ITIL实质上是一个计划、执行、测量和改进（PDCI）持续完善的过程。不仅要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求；还要对KPI值进行调整，切合运维水平进展情况。
在这个流程和KPI均不断调整的周期中，需有独立团队对整个过程进行管控。同时该团队还应定期生成报告向整个IT部门进行发布，以便于各IT团队根据发布指标调整自身的服务水平。