范围管理论文范文

下面是小编精心推荐的《范围管理论文范文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：在IT项目管理中范围管理尤为重要，有效的范围管理是项目成功的根本保障。该文首先论述了项目范围管理的规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程，然后阐述了IT项目范围管理的常见问题，最后给出了应对措施及相应的解决方案。

第一篇：范围管理论文范文

项目范围管理的精益原则

[摘 要]确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一，项目精益管理的战略思想是杜绝无价值活动。项目范围管理的精益原则是JIT原则、系统化原则、无缝化原则、专注于项目的使命、简化和变“成批移动”为“单件流动”。

[关键词]精益;项目;原则;精益战略思想

作者：于庆东　吕建中

第二篇：论IT项目范围管理

摘要：在IT项目管理中范围管理尤为重要，有效的范围管理是项目成功的根本保障。该文首先论述了项目范围管理的规划范围管理、收集需求、范围定义、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程，然后阐述了IT项目范围管理的常见问题，最后给出了应对措施及相应的解决方案。

关键词：IT项目;项目管理;范围管理

中文分类号：TP311 文献标识码：A

项目范围管理关注项目内容的定义和控制，确保做且只做完成项目目标所需的全部工作，明确哪些内容包含在项目中以作为项目建设工作落实的依据以及哪些内容不应该包含在项目中，同时通过有效的项目范围管理就项目的建设范围在干系人中达成共识，确保项目范围的变更合理和受控，从而使项目走向成功。

1 项目范围管理过程

項目范围管理包括如下六个过程：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。

1.1 规划范围管理

规划范围管理是范围管理的第一个过程，它描述了如何定义、制定、监督和控制项目的范围。该过程的依据包括项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产等;主要工具与技术包括专家判断、数据分析和会议等;主要输出为范围管理计划和需求管理计划。其中范围管理计划是指为了规划、定义、创建、确认和控制范围而制定的相关文档，从而为项目范围管理工作提供指南和方向，其主要内容是有关“方法”的说明，并不会具体的说明项目范围。根据项目的需要，范围管理计划可以是正式的或者非正式的、详细的或者概括的。需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理项目和产品的需求，其主要内容包括：1)如何规划、管理各种需求活动;2)配置管理相关活动;3)需求的优先级排序;4)测量指标及理由等。

1.2 收集需求

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。从而为定义产品范围和项目范围奠定基础。项目干系人一般包括项目经理、职能经理、执行组织、项目管理办公室、用户、项目团队成员、项目发起人等。该过程的依据包括项目章程、范围管理计划、需求管理计划、干系人登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等)、数据分析、决策(投票、独裁型决策制定、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图等).人际关系和团队技能f名义小组技术、观察和交谈、引导等)、系统交互图、原型法等;主要输出为需求文件和需求跟踪矩阵。

1.3 定义范围

定义范围是对产品和项目详细描述的过程。本过程的主要作用是描述产品、服务和成果边界及验收标准[1]。该过程的依据包括范围管理计划、项目章程、需求文件、需求跟踪距阵、风险登记册等;主要工具与技术有专家判断、数据分析、决策、产品分析;主要输出为项目范围说明书。范围说明书是对项目的范围和主要可交付成果的描述，包括项目范围和产品范围，详细的范围说明书包括项目目标、产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目假定条件和制约因素等。

1.4 创建WBS

创建工作分解结构(WBS)是把项目工作和可交付成果分解为较小的更易于管理的组成部分，从而为所要交付的内容提供架构。该过程的依据包括范围管理计划、项目范围说明书、需求文件等;主要工具与技术有专家判断和分解;主要输出为范围基准。范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典，是进行变更比较的基础。

1.5 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果通过验收的可能性。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、范围基准、核实的可交付成果和工作绩效数据等;主要工具与技术有检查和决策;主要输出为验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求等。

1.6 控制范围

控制范围是监督项目、产品的范围，管理范围变更，维护范围基准的过程。该过程的依据包括范围管理计划、需求管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准等;工具与技术有偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统;主要输出包括工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新等。

2 IT项目范围管理常见问题

2.1 缺乏完善的项目管理体系

在IT项目范围管理中，最糟糕的情况莫过于缺乏一套完善的项目管理体系来指导管理项目。项目的成败如果仅仅依靠项目经理的个人管理和领导能力，项目的成功率就非常小。同时如果没有成立变更控制委员会并制定清晰规范的范围变更控制过程，对项目的变更没能起到有效的指导作用或对项目的变更过程执行的较随意，都会导致项目的失败。

2.2 对范围定义的重要性认识不足

在一些中小型企业里，IT项目经理常常由技术骨干担任，而技术骨干往往对技术实现比较感兴趣，对管理方面则缺乏相关的经验和深入的了解，这就导致了对项目开发的范围定义重视程度不够或根本没有意识到范围定义的重要性，从而使得项目的范围无法量化和可验证。如类似界面友好、可操作性强等模糊的需求都会给项目验收带来困难，再加上用户不断提出的新需求往往使得项目的结束时间一直处于不明确的状态。

2.3 范围镀金

范围镀金指的是项目组成员在工作范围之外自行添加的并不能解决实际问题也没有实际应用价值的项目活动，但是却增加了项目团队的工作量，它来自项目团队内部。如项目成员发现某个功能添加到软件上会很新颖、有卖点，然后便自行添加进去。一旦发生类似情况不管用户最终是否认可和接受项目的可交付成果，从项目管理的角度来说这个项目都是失败的项目。

2.4 范围蔓延

范围蔓延又称为范围潜变，是指未得到控制的变更。它来自项目团队外部，具体表现在项目执行过程中，用户提出变更需求以后没有遵从变更控制流程而直接进行修改，同时也没有记录和跟踪相应的变更从而造成项目可交付成果和范围定义不一致。范围蔓延的项目数量从2014年的43%增加到了2018年的52%，这意味着项目范围管理并没有得到应有的发展，而是落后于实际的需要[2]。

2.5 缺乏有效的沟通

IT项目的建设会涉及不同的部门，由于接触的业务不同再加上个人的知识水平存在差别，因此对于同一个业务的描述也是不尽相同。同时各个部门只专注于本部门的业务，对于本部门业务对其他部门业务造成的影响又不甚了解。所以依据需要部门提出的问题和建议来确定项目范围，而不参照标准的理论来进行核对和沟通，对相应项目的范围规划、需求的收集都会产生影响，甚至会直接导致最后的方案错误[3]。

2.6 验收困难

验收是IT项目最后关键的环节，它对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用[4]。所谓验收就是对整个软件的开发结果进行综合性的评价，包括费用、质量、服务等多方面的认定和总结，以及对整个系统的运行情况、业务流程的有效性、生产效率等方面的一个评估，同时也是对IT项目范围的再确认。IT项目验收通过对项目进行全面测试和检验以找出项目中存在的问题和不足，并根据相应的问题进行修正、完善从而保质保量的交付项目。但在IT项目建设过程中，由于没有或缺乏对阶段可交付成果及时进行验收和相关的范围确认，导致最终产品或服务验收困难。

3 应对措施及解决方案

3.1 制定科学合理、确实可行的范围管理计划

制定范围管理计划是IT项目范围管理的首要内容，项目经理要意识到范围控制在于计划而不是实施。在项目建设初期，项目经理就需要根据事业环境因素、组织过程资产、项目章程、初步的范围说明书和项目管理计划来制定项目范围管理计划。一份科学合理、切实可行的范围管理计划包括从初步的范围说明书制定详细的范围说明书的方法、从详细的范围说明书制定工作分解结构(WBS)的方法、关于正式确认和认可已完成的可交付成果的说明方法以及如何将需要变更落实到详细的范围说明书的方法。

3.2 加强项目管理

在IT项目开发过程中难免会发生变更，因此按照规定的变更流程执行变更就显得尤为重要。而变更管理的首要任务是成立变更控制委员会(CCB)，其作用是审批变更请求。CCB通常由建设方的管理层人员、用户、项目经理、配置管理员及监理方等人员组成。在进行变更控制時一般应遵循以下流程：1)申请变更;2)CCB对变更进行评估;3)变更决策;4)变更实施;5)变更验证;6)沟通存档。

3.3 防止范围镀金和蔓延

3.3.1 明确项目干系人，采用多种方法收集相关需求

在IT项目建设期间内应定期对干系人在利益、影响力、参与度和对项目成功的潜在影响等方面进行分析并记录，使项目团队成员和干系人之间能够建立起相应的联系。在收集需求时可先采用访谈、头脑风暴、问卷调查、焦点小组、引导式研讨会、原型法等技术收集原始需求，然后使用思维导图分析各种需求之间的关系，最后采用多标准决策分析技术对识别的全部需求进行排序。

3.3.2 使用敏捷方法

敏捷方法是20世纪90年代开始逐渐引起广泛关注的新型软件开发方法，它是以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，同时也是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。面对用户不断的需求变化和技术的快速发展，敏捷方法是必然的选择。

3.4 分类项目干系人，建立有效的沟通机制

无论什么类型的项目归根结底都是人的项目，IT项目也不例外，所以沟通就显得尤为重要。但在日常IT项目管理中，由于缺乏有效的沟通机制常常会导致项目干系人对提交的可交付成果不满意、绩效报告没有针对性发挥不了有效的沟通作用以及项目干系人之间沟通不畅发生冲突等现象比比皆是，所以将项目干系人进行分类并制定相应的沟通计划就显得尤为重要。例如可将IT项目甲方领导、公司高层领导划分为一类于系人，和他们进行沟通时一般采用简短的绩效报告形式，以便他们能够快速掌握项目的整体情况，同时对他们提出的问题要认真记录并及时给出反馈，以便能够获取他们的支持。

3.5 切实做好项目验收工作

要做好IT项目验收工作，需要注意以下两点：

3.5.1 建立有效的冲突解决机制

IT项目在验收时，用户和开发商之间难免会发生一些冲突，从而使得IT项目建设偏离原本目标。因此必须要建立解决冲突的机制，从而为顺利的验收项目提供有效的保障。

3.5.2 制定合理的验收规则

在IT项目建设过程中，在不同的阶段应根据提交的产品或服务不同，制定清晰的验收规则。只有这样才会在验收时做到有备而来，从而达到验收的目的。

3.6 与其他过程管理相结合

IT项目范围管理并不是一个独立的过程。在实际项目范围管理过程中，还应注意与质量管理、进度管理、成本管理相结合。因为约定的时间、要求的范围、预期的成本、规定的质量是项目成功的四个要素。其中任何一个因素的改变都有可能引发其他因素发生变化，如范围的增加会导致进度滞后，而为了追赶进度往往又会造成质量的下降和成本的增加。因此，在实际的IT项目范围管理中，范围管理必须要与其他过程相结合，才能使项目走向成功。

4 结束语

在IT项目管理体系的模块中，范围管理占据着重要的位置，它是项目能否建设成功的关键。毫不夸张地说做好了范围管理项目就成功了一半，因为有效的范围管理能够使时间、成本和性能得到掌控，从而为项目的成功打下坚实的基础。

参考文献：

[1] Project Management institute，项目管理知识体系指南(PM-BOK指南)[M].6版，北京：电子工业出版社，2018.

[2]汪小金，应对日益严重的“范围蔓延”[J].经理人，2019(1)：29-30.

[3]乔卫.IT集成项目中范围管理的应用[D].北京：北京邮电大学，2019.

[4]吴勇毅，许金水.IT项目收尾，CIO如何把好验收关?[J]信息化建设，2009(10)：45-47.

作者：刘洋 雷福宝 高娜

第三篇：论机房建设的范围管理

摘要：本文以我参与的绿春县电子政务网络管理中心机房升级改造工作为例，探讨了项目范围管理的具体应用。本文从范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面论述了该项目的具体做法和经验。

关键词：范围；定义；WBS；确认；控制

2017年10-12月，我作为建设方代表参加了绿春县电子政务网络管理中心机房升级改造工作。该项目建设资金约90万元，机房面积约80平米，建设内容主要涉及到新机房规划和设计、新设备采购和安装以及综合布线。单从建设资金和建设内容看，这算不上一个复杂的信息系统建设项目，并且机房建设项目具有很多现成的成功案例可以参考。但是，该项目具有以下特点：1.该机房位于我县行政中心A幢七楼，大楼建设方与我方属于不同单位。我方作为机房的最终用户，负责机房内的基础设施建设，但是机房土建、装修等工程则由大楼建设方负责。机房建设受到大楼建设方在管理上的诸多约束。2.本项目与其它项目的接口多。由于本项目的实施范围仅限于机房内部，因此需要从大楼外部接入机房的网络运营商接口（楼宇间和楼层间布线）、从大楼底层UPS室接入到一楼机房的强电线缆接口（楼层间布线）需要由大楼建设方配合完成。此外，由于资金问题，机房基础设施中的UPS、精密空调、监控系统等设备要在后期的项目中才能采购和安装，本项目必须为后续项目预留接口。3.由于机房建设涉及众多的项目干系人，各方对项目目标的期望不同，导致项目实施过程中不可避免的出现矛盾和冲突。

为了保障项目的成功实施，我单位成立了项目管理小组，由主管领导挂帅组长，统一管理、协调。我由于长期从事机房运维工作，也曾经参与多个电子政务项目，具有丰富的机房建设和项目管理经验，因此被选为建设方代表，全权代表建设方行使职责。我主要负责可研分析、项目立项、采购管理、范围管理、质量管理和沟通管理等工作。由于本项目约束条件多、预留接口多，如果超出约束或是出现漏项，很容易导致后续工作陷入被动局面，因此必须做好项目的范围管理。在本项目的范围管理中，我主要是集中精力做好了范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面的工作。

切实做好项目的范围定义，明确项目内容、边界和接口。第一，做好需求收集和管理工作。项目需求是项目范围的基础，要明确项目的范围，首先必须明确项目的需求。结合走访、谈话、书面调查的多种方式，搜集机房用户的需求，详细到包括运营商、带宽、光纤数量、预计设备（网络、安全、服务器）的数量、规格、功率、电源接口等信息，以作为计划机柜数量、类型等依据。将搜集到的需求进行分析、整理，经过与用户反复沟通，形成需求规格说明书，召开有用户、建设方、承建方和监理方参与的需求评审会，对需求规格说明书进行评审。第二，通过实地勘察，查明具体环境，测量机房具体尺寸，明确网络和电缆入口位置，绘制机房平面图，作为机房布局规划的依据。第三，结合需求规格说明书和勘查的机房实际环境，进行机房规划，规划中考虑机房通风、散热和方便人员操作等要求。使用AutoCAD绘制机房布局规划图，明确表示机柜种类、数量、摆放位置，强弱电路线，预留接口位置等信息。第四，以经过评审的机房规划方案为主要依据，编制项目范围说明书，内容包括机房平面布局规划，应采购的设备类型、规格、数量，综合布线方案、为其他项目的预留接口等。第四，召开项目协调会，邀请大楼建设方、机房建设方、机房承建方、机房监理方等项目干系人参与会议，以项目范围说明书为主要依据，讨论和明确各方工作内容和边界，形成各方签字确认的会议纪要。通过以上工作，明确了本项目的范围和边界，即要做什么，不做什么。

创建工作分解结构（WBS），细化项目可交付物。我们选用了分级的树形WBS结构，结合WBS字典对工作单元细节进行描述。整个WBS划分为三层：第0层是整个项目，第一层我们按可交付物的类别分为两类：机房规划和设计、设备采购和安装、综合布线。第二层按照具体的可交付物进行罗列。如机房规划和设计这一分类下，包含机房平面布局规划、综合布线方案设计。设备采购和安装这一分类下，包含所有需要采购的安装设备，有网络机柜、服务器机柜、电源列头柜、网络列头柜、光纤、电缆、双绞线、强电桥架、弱电桥架、插座等。综合布线这一分类下，按照线缆性质和铺设方式的不同分为强电布线和弱电布线。在WBS字典里对每一层次上的工作单位（如具体工作内容、执行组织、质量和技术标准、成本估算、资源需求、活动列表等）进行了详细描述。如针对电源列头柜这个工作包，描述了规格、数量、安装位置、配线架等要求。如针对强电布线这个工作包，描述了强电走线线路（AutoCAD图纸）、电缆规格、数量、接口点、防雷、接地等电气要求。创建的WBS和WBS字典同样提交由用户评审，将通过用户评审的WBS和WBS字典报请监理方批准。通过创建WBS，将原本杂乱无章的各种活动理顺，将本项目的工作具体细分为容易管理的工作包，细化后的可交付物清晰、具体，能够避免遗漏，也便于进一步开展项目后续过程中的进度计划、资源分配、预算计划和监控等活动。

重视阶段成果检查，保证项目范围得到确认。在每个项目阶段结束时，我们都以项目范围说明书、WBS和WBS字典为依据，对阶段成果进行检查，确认符合项目范围，项目才能进入下一阶段。以综合布线为例，我们在工程隐蔽之前针对桥架安装、走线线路、线缆类型、数量、接口等进行了检查，并通过质量控制方面的线路连通性测试，确保合乎要求，才同意进行工程隐蔽。项目范围确认是有关工作成果是否可接受的问题，它保证项目中的所有工作都准确、满意地完成。通过范围确认，可以避免后期出现返工。

确立范围基线，做好范围控制工作。经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS字典构成了本项目的范围基线。我们以范围基线作为依据，严格做好变更管理工作。每次变更都召开了由我方、承建方和监理方参与的变更协调会，所有变更都纳入变更管理，严格执行变更申请、变更评估、变更审批、变更执行、相关计划调整、变更记录、变更效果追踪和反馈的变更控制流程，保证变更有据可依，有迹可查。本项目中出現最大的一次变更是由于原机房规划方案中的强电上走线方式需要在天花板上吊装桥架，但是在项目实施部分后，大楼建设方提出吊装方式会破坏天花板上的隔音材料，要求我们停工并修改方案。为了配合大楼的整体验收，我们不得不进行桥架安装方式的变更，将天花板吊装改为机柜托装，这就需要重新定制托装桥架，并拆除已经安装的吊装桥架。在对这次变更的评估中，对照范围基线来看，本次变更的内容不属于增加项目范围，而是变更实现方式，造成的影响是成本有所增加（补偿重新定制桥架的费用），同时拆除已经安装的桥架和等待新定制桥架的生产需要1周时间，这对进度影响较大。通过绘制时标网络图，我们分析出下走线桥架和强电铺设这两个活动可以提前到等待定制新桥架的时间里进行，于是我们及时修改了进度计划，通过调整活动顺序，后续又结合快速跟进和增加人手的方式保证了进度按原计划进行。由于项目环境复杂和干系人需求多变，项目范围的变更是不可避免的，通过范围控制工作，保证变更按照流程得到控制和管理，有助于便面项目范围蔓延。

该机房建成到现在已经运行了4个多月，设备一直运行正常，各项指标达到要求，没有出现重大故障。做好范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制这四个方面的范围管理工作，为项目的成功奠定了坚实的基础。项目管理工作是一项“牵一发而动全身”的工作，某一个方面的疏忽都会给其他方面造成巨大影响，今后应该树立系统、全局的观念，任何决策前都应该对可能的影响进行分析，这不仅是做好范围管理的要求，更是做好整个项目管理工作的要求。

参考文献：

[1]谭志彬、柳纯录，等.信息系统项目管理师教程（第3版）[M].北京：清华大学出版社，2017.10

[2]项目范围变更管理的探讨[J].孙志光，董雪莲.电信技术.2010（06）

[3]基于敏捷过程的IT项目范围管理的研究与应用[J].成奋华，金敏.计算机技术与发展.2010（10）

作者简介：卢孙福（1982.12），男，专科，助理工程师，主要研究领域为计算机硬件、信息安全、计算机网络、数控机床应用及操作、软件设计等。

作者：卢孙福