项目范围管理论文

［摘要］项目范围管理是信息化项目建设过程中的重要工作内容，也是项目最终取得成功的基础，准确的项目范围定义和高水平、科学的项目范围变更控制，可以有效控制项目范围蔓延，减少返工和不必要的项目变更。本文基于项目管理理论和石油企业信息化建设实践经验，阐述了项目范围管理的一些经验和方法。今天小编给大家找来了《项目范围管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

项目范围管理论文 篇1：

浅析项目范围管理在项目管理中的核心作用

[摘 要] 项目管理是促进我国经济发展的重要手段，经济体采取项目管理，可以有效地达到其经济活动的目的，最终保证其经济利润的实现。但是，项目管理是一项非常复杂的企业实践活动，其涉及到多个层次、多个方面的内容，其中，项目范围管理无疑是最为重要的核心，对于整个项目管理的推动起到了核心作用。

[关键词] 项目范围管理；项目管理；核心作用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 11. 065

1 项目范围管理概念

按照美国管理协会所出版的《项目管理知识体系指南》中的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理包括了10大类47个管理过程，项目范围管理包含6个管理过程，包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

项目的范围管理就是告诉我們项目到底是什么，项目管理到底做什么，“是什么”，通常指的是最终产品，通过对产品的描述让项目干系人能够直观地了解到项目的最终目标；“做什么”，通常指的是产品产出过程中所需完成的任务，通过描述每个环节的工作内容让干系人明白各自的职责。项目范围管理根本的作用就是定义不同项目乃至项目内部的界面，这恰恰是项目完成的基础。

2 项目范围管理过程

2.1 规划范围管理

该项工作主要是在项目开始前，明确项目范围管理的界面和职责，制定规范和要求，通过建立一套有效的管理程序，监督和控制项目范围的整个过程，使得输入和输出之间建立联系，并让范围管理工作真正能够为项目管理服务。

2.2 收集的需求

项目最初的来源可能是一个概念或者一个创意的想法，一旦需要正式启动，就需要项目干系人全面的参与并表达自己的想法，对项目管理者来说就是要收集需求，对项目干系人提出所有的需要和期望进行收集、整理、归纳、规范，做到需求的最大化，但并不进行筛选和剔除。

2.3 定义范围

需求代表了干系人所有的期望，很多期望值是非常高的，所以必须要判断需求的合理性，要通过各种工具和方法，定义出哪些需求能够成为项目的范围，并且要详细阐述纳入范围的原因、假设条件等要素。定义项目范围是一个闭环的过程，范围不仅仅要描述需求内容，还要定义项目的可交付成果和验收标准。另外，为减少差错，有效管理干系人期望，还可以附加说明哪些期望值和需求是不属于本项目范围的。

2.4 创建“WBS”

工作分解结构就是要在定义的范围内对产品或成果进行合理的分解，要遵循了100%定律。我们强调有效细化，过分的细化反而会增加成本，浪费资源。经过批准的范围说明书、工作分解结构、WBS词典成为了范围基准，这是项目管理的核心，这条基准想成为了开展工作的准则，超过基准的任何工作未经批准都可以被拒绝。

2.5 确认范围

我们通常把这个过程叫做项目验收，也就是对项目的可交付成果按照范围描述的标准进行核实和验收，没有通过确认的项目必须进行返工。

2.6 控制范围

控制范围的基础是范围基准，控制范围不是不允许变更，而是要按照范围变更的程序和制度来监控范围变更，防范范围蔓延和范围萎缩，未经控制的变更是存在巨大风险的，也是无效的，同时，没有变更控制程序的项目范围管理是不完善的，必须杜绝。

项目范围管理是一个不断循环迭代的过程，各个过程都是为实现有效的项目范围管理服务的，范围管理的核心内容是形成范围基准，项目范围管理既有刚性的要求，又有灵活的适应性。

3 项目范围管理核心作用

3.1 为项目开展提供基础和方向

项目如果想要正式启动，让项目干系人能够按部就班开始工作，就需要以项目范围管理提供的工作内容为基础。当然，在当项目不断推进的过程中，用户需求和市场环境等等各种内外部条件不断发生变化，会对产品和服务提出新的要求，范围管理就有一套机制来应对这种变化，最终使得项目能够朝着正确的方向前进。

3.2 为项目管理划定边界

项目管理不能包罗万象，必须在有限的范围内和有限的条件下开展工作，范围管理提供了这样的保证。通过定义项目所应开展的全部工作以及不应该包含的那些与实现项目目标无关的工作，为项目定义了明确的边界，超出边界意味着项目不合理的外延，不达边界意味着任务没有完成。

3.3 为提高管理效率创造条件

通过项目范围的描述，可以让我们知道从一个概念、一张图纸、一个零件直至最后形成产品的每个步骤和环节，当我们在强调项目的质量、进度、成本等这些管理要素的时候，会提到各种把管理者压的透不过气来的考核指标，但是，没有具体目标和对象的管理工作是造成资源浪费和效率低下的重要原因，自动化设备就是一个经典的范围管理的例子，只要固定的程序输入，一定会有固定的动作在执行，各个环节的机器既不会抢夺任务也不会偷懒。范围管理就是通过把产品和任务分解，为管理工作标准化创造条件，实现管理的信息化，提高管理效率。

3.4 为项目考核提供依据

项目实施过程中常会碰到相互扯皮、推诿等问题，问题的来源很简单，大家都认为自己的事情已经做完了，影响项目进展的问题都是别人的问题，考核项目完成情况的时候，完成率都是100%，但整个项目却进展缓慢，这就是项目范围管理没有做好导致的问题，项目的干系人都在毫无目的的忙乱。

4 结 论

综上所述，项目范围管理在项目管理过程中发挥着核心作用，是项目成功的重要保证。范围管理让所有参与项目的干系人对目标有了共同的清晰的认识，让大家能够在一个框架内开展工作，避免了推诿扯皮的现象发生，从而实现项目管理的高效率、标准化、信息化，使得项目能够获得成功。同时，项目范围管理是一个动态的过程，实施过程中范围一旦需要进行调整，必须经过充分论证合理，而且审批通过后，新的项目范围将作为后续工作的基础，从根本上说，范围管理是项目管理必不可少的组成部分，各部分内容有效运作才最终能实现项目的成功。

作者：荣国忠

项目范围管理论文 篇2：

浅析石油企业信息化建设项目范围管理

［摘 要］ 项目范围管理是信息化项目建设过程中的重要工作内容，也是项目最终取得成功的基础，准确的项目范围定义和高水平、科学的项目范围变更控制，可以有效控制项目范围蔓延，减少返工和不必要的项目变更。本文基于项目管理理论和石油企业信息化建设实践经验，阐述了项目范围管理的一些经验和方法。

［关键词］ 范围管理； 工作需求； 项目变更

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041

［

１ 前 言

随着ＩＴ技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。

一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这３个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。

２ 建立项目范围管理的作用

项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建ＷＢＳ（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。

３ 项目范围管理的方法

项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建ＷＢＳ结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。

３．１ 确定工作需求

企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求， 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：

（１） 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家， 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。

（２） 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，求同存异，消除歧义， 避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验—反馈信息—原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。

（３） 在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。

３．２ 结合ＷＢＳ技术定义范围

范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用ＷＢＳ（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。

制定好一个ＷＢＳ的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。ＷＢＳ结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。

３．３ 范围核实过程

范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。

这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。

３．４ 范围变更控制过程

范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。

所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析， 评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质， 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中， 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。

实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。

那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，ＡＨＰ（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的ＡＨＰ分析示例。

在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。

４ 结 语

总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。

主要参考文献

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作者：袁良庆,张贺庆

项目范围管理论文 篇3：

论大型信息系统项目范围管理

摘要：本文结合项目实践，以某高校数字化校园建设项目为例，讨论了信息系统项目的范围管理，主要通过专家判断法明确项目范围和制定范围管理计划，以分解技术制定详细的WBS结构明确了项目的范围基准，以偏差分析方法有效的控制项目的范围管理，最终使项目按期保质完成。

关键词：数字化校园； 范围管理；信息系统

随着大数据时代的到来，我国的教育受到了前所未有的冲击。从教育模式、教育环境到教育目标和教育理念都在发生着变革。高校近年来对数字化校园的建设投入了大量的人力和物力。2016年10月，我司承建了“某高校数字化校园建设项目”，合同金额为980万，建设工期为1年。整个项目实施 “三步走”战略。第一步：首先为学校搭建一个“校园私有云”，在“私有云”上我们部署了统一的数据中心、统一的身份认证中心、统一的门户网站。第二步：在“私有云”上新建数字化校园办公系统、教务管理系统、学工系统、招生就业系统、固定资产管理系统、数字化远程教育系统、移动校园平台、数据分析与决策系统、即时信息服务平台等新系统。第三步：通过评估将无法改造又无法替换的系统，整体迁移至“私有云”上，但從数据安全的角度出发我们将数据库与应用系统进行了分离，将数据库迁移到独立的数据中心上，平台与系统之间通过新建数据服务接口进行交互。实施完成后的项目始终围绕着学校的核心工作“教学、服务、管理” ，通过建设标准规范的数字化校园，完善数字化校园基础平台，实现教学、办公、服务、管理的信息化和资源的高度共享。

该系统以“私有云”为基础平台，应用虚拟化技术，将所有的应用系统部署到“私有云”上，不但可以提升硬件的合理化使用，更可以保障所有应用系统的运行安全。系统投入运行后完全满足该校师生的使用要求，大大提高了教学、办公、远程教育、数据分析的效率。

为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目目标，在该项目中，我十分重视项目的范围管理。通过专家判断法明确项目范围和制定范围管理计划，以分解技术制定详细的WBS结构明确了项目的范围基准，以偏差分析方法有效的控制项目的范围管理，并结合已有最佳实践，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我着重从以下几个方面进行项目范围管理的。

1、制定项目范围管理计划。

结合明确的项目目标，以专家判断为依据，制定项目范围管理计划。因为定义和管理项目范围对整个项目的成功影响极大，建设项目过程中需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相吻合，因此制定一个合理、科学的项目范围管理计划尤其重要。该项目中要整合的子系统较多，涉及的项目干系人多，使得项目能否正确、合理制定范围管理计划增加了难度。为解决这个问题，我通过采取专家判断方法，向具有专业性知识的专家咨询，获得制定该项目的范围管理计划的分析方法和依据，再通过向公司内部具有类似项目经验的员工寻求一些细节性的技术帮助，对所获得的方法和建议，进行筛选分类整理，根据本项目复杂性特点，制定出了符合项目特点的项目范围管理计划。为项目后序工作如：范围定义、创建工作分解结构、及范围确认和范围控制明确了目标和标准。

2、明确项目范围定义。

合理使用专家判断法和项目干系人分析法明确项目范围定义，提供项目管理工作实施依据。详细的项目范围定义对项目成功是至关重要的，其主要是基于项目的主要的可交付物、假设条件、限制条件等形成的。该项目中涉及的各个厂家多，涉及到该公司应用部门多、应用人员多，因此项目的干系人多，这些干系人的需求多样，甚至互相矛盾，如不能明确定义项目的范围，形成一份有效的项目范围说明书，则在以后的项目施工中因这样那样的需求变更而形成难以控制的局面，且会增加项目的风险和成本。如何协调统一管理，是保证项目能够顺利完成预期的目标是项目成功的至关因素。基于此，我对这些项目干系人的要求和期望进行了筛选、排序、量化整理，结合对该项目的最终目标进行的充分分解，融合、统一考虑，使用专家判断方法定义出详细的项目范围说明书，并在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，明确了项目的目标，使项目团队成员在项目实施期间的工作有章可循。

3、创建项目工作分解结构。

使用分解技术创建项目工作分解结构，形成明确的项目范围基准。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是定义工作范围、项目组织、庙宇项目产品的质量和规格，估算和控制项目费用，估算项目周期和安排进度的基础。因此，为了项目干系人对项目的组成有明确、清晰和具体的了解，为了保证项目结构的完整性，为了对项目以后的实施过程中能够更好的管理，我依据项目章程、合同及项目范围说明书等文件资料为依据，召集了项目团队成员参加，项目的工作分解结构为主题的会议，会议中使用分解技术对项目的可交付成果和项目工作进行逐层分解细化，通过全面的分解，将项目的范围分解为一个个更易管理的工作包，针对该项目的特点，形成分级的树形工作结构，使项目组成员对项目一目了然。

4、范围确认。

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。在完成项目工作分解结构之后，我又通过与该公司相关领导人及项目干系人就项目的范围再次核对确认，最终使项目工作分解结构在项目干系人中通过一致认可，形成了该项目的范围基准，为之后的项目工作奠定了基础。

5、实施有效范围控制。

利用偏差分析等技术及时对项目范围实施有效控制。在项目实施过程中，虽然我通过采取一系列的措施保障项目范围说明书、项目章程、项目工作分解结构等文件在项目干系人中取得一致签字认可，但在项目工程具体实施过程中仍难以避免因各种原因提出的变更，因此，为了在项目工程具体实施中对各种变更进行有效控制，

我首先成立了变更控制委员会，让项目干系人在思想上形成一个统一认识。具体是对项目组全体成员进行了变更控制流程及相关知识的培训；对公司客户方面介绍和解释项目变更可能引起的一些影响等，以保证具体工作中变更严格按流程执行。而具体工作中，我采用项目绩效测量系统对团队成员绩效报告进行偏差分析，以度量是否有偏差产生，如有，则分析产生偏差原因，采取相应纠正措施。而对干系人提出的变更首先进行评估，合理的变更请求则通过，并对项目管理计划、WBS、WBS字典、范围说明书进行重新规划，以保证后序团队的工作是在明确的目标指导下进行。

经过项目组全体成员的共同努力，该系统于2017年10月成功按进度计划完成，并一次性通过了甲方验收，圆满完成了某高校数字化校园建设任务。回顾整个项目过程，此信息系统项目的成功得益于我们在早期就引入了范围管理的理念，对项目进行了科学合理的范围规划和管理。当然，在项目中也存在一些不足，比如：在项目组内部沟通、及与上层领导的沟通有所缺乏，导致项目团队内部交流不畅，影响了项目团队整体水平的提高等等。在以后的工作和学习中，我将不断用理论联系实际，提升自己的业务和管理水平，为我国的信息化建设做出自己的贡献。

参考文献：

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[5]张峰. 论信息系统项目的范围管理[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）， 2017， （9）：27-28.

作者简介：

张秀芬，女，汉族，1980年8月出生，2002年毕业于南昌大学信息管理与信息系统专业，馆员，现就职于赣南师范大学图书馆。

作者：张秀芬