人力资源工作述职报告

2023-02-12

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第一篇：人力资源工作述职报告

矸电公司人力资源管理工作自查报告

准能公司人力资源部：

根据准能公司《关于开展人力资源管理工作检查的通知》的要求，矸电公司按照准能公司相关人力资源管理制度，对矸电公司人力资源管理工作进行了认真自查，现将本次自查情况汇报如下：

一、人事管理方面

1、矸电公司严格按照神华准能公司人字【2008】23号《关于矸石发电公司机构及人员编制的批复》文件规定设置机构和配置岗位人员，并结合矸电公司实际建立了高效精干的管理机构和扁平化管理模式，明确了部门、岗位职责和胜任能力，即按照不相容业务分离、不相容岗位分离、互相制衡、低成本高效率的原则，结合公司业务范围设置公司机构及岗位。在部门以下不设车间，只设班组，岗位设置严格执行定员标准，不因人设岗或超出定员、定额设人、设岗，对每个岗位要明确胜任能力、岗位职责和工作标准，确保公司机构人员的精干高效运营。矸电公司下设8个部门，即发电运行部、设备检修部、人力资源部、财务部、生产技术部、行政工作部、党委工作部、安监站和二期项目部，并按照准能公司批准的定编、定员标准，配备了岗位人员。准能公司给我公司核定的科级管理人员18人，机关一般管理人员现有科级管理人员16人(一期12人，二期4人)，准能公司给我公司核定的机关一般管理人员17人，现机关管理人员13人，无超职数配备科级管理人员和长期借调机关内的工作人员。同时，为了加强安全生产与专业技术管理，在发电运行部、备检修部、生产技术部、安监站又按专业设置了9名专业主管(即锅炉运行主管、汽机运行主管、电气运行主管、锅炉检修主管、汽机检修主管、电气检修主管、热控检修主管、安全主管、生产技术部主管)。

2、矸电公司干部选拔、任免、人员调动均严格执行准能公司的相关制度，坚持公开、公正、任人为贤的原则进行选拔聘用，任免情况及时报准能公司备案，并对后备干部进行定期考核。

3、矸电公司在严格执行准能公司的相关人事制度基础上，建立了竞争上岗和岗位动态管理机制。

(1) 每年根据月度绩效考核评价结果、年度专业知识考试和年终员工测评来确定员工下一年度的岗位升降情况，从而实现公司员工岗位能升能降的岗位动态管理机制。

(2) 空岗、新增岗位、一岗多人需减员的岗位、转岗人员、由低岗级到高岗级人员一般要按照考试、考核、测评的方式实行竞争上岗。

通过持续竞争上岗和岗位动态考核评价，逐步建立起员工竞争上岗，优胜劣汰的用人机制，做到员工能进能出，能上能下，增加了员工的紧迫感，避免出现员工懒散，责任心差、工作效率低等不良现象，提高了工作的质量和效率，同时通过考核过程中的信息交流，使各级管理人员充分了解公司经营管理过程中存在的问题及其原因，明确改进方向，做到人尽其才、事得其人、人事相宜，推动公司各项目标的顺利实现。2009年矸电公司通过岗位动态考核评价升岗42人，降岗15人。上半年组织竞聘考试12次，竞聘岗位包括运行主值上岗、副值上岗、除灰、输煤运行上岗、化学运行上岗、锅炉、汽机、电气、热工检修上岗等，参加各类岗位竞聘人数182人。

2、绩效管理与薪酬管理

1、根据准能公司薪酬管理制度，结合矸电公司实际完善了我公司绩效管理、工资支付管理、员工考勤、请销假管理等相关制度。

(1)目标绩效管理

为了促进矸电公司的各项经营目标的顺利实现，结合部门工作实际，建立了部门岗位职责加目标责任制为核心的月度、季度、年度全员绩效管理评价考核体系。以促进公司各项生产经营、财务和基建工程目标的实现，提高员工的工作积极性、主动性和责任心。

① 公司年初将全年生产经营、财务和基建工程等各项任务目标，经细化分解制定相应的目标和控制措施后按照部门、班组、岗位职责以责任状形式进行层层分解落实。

② 各部门每个周末要总结本周的目标任务完成情况和制定下周的目标任务计划，每月根据部门绩效管理评价标准进行自查评价月度目标任务的完成情况。

③ 绩效管理小组每月根据公司对部门的绩效考核评价标准，结合部门自查评价结果和平时的监督检查情况，对各部门进行月度绩效评价考核。

④ 各部门根据公司的绩效评价结果落实到责任班组及责任人，并与当月奖金挂钩，同时在网上公示，确保考核真实、准确。

(2) 薪酬管理

根据矸电工作实际建立、完善了宽带岗位工资动态管理、绩效管理和全员目标责任制管理相结合的薪酬分配体系，即岗位工资实行动态管理，全公司岗级共分为24个，每个岗级又分为A、B、C、D、E五个等级，岗与岗之间、岗级与岗级均合理拉开薪酬差距。

① 每年根据员工岗位升降情况确定岗位工资。

② 奖金按照月度、季度全员绩效评价结果兑现。

③ 效益工资的考核、发放按照绩效考核管理标准和安全生产经营责任

状及基建工程目标责任制执行。

(3) 单项奖励

为有效调动员工工作积极性，依据年度安全生产经营、财务执行预算、基建工程各项目标的完成，针对主要目标任务设立了单项奖励，即超发电量奖、值际竞赛奖、安全奖、生产经营责任状兑现奖、风险抵押奖金、合理化建议奖、技改技革奖等。

超发电量奖：根据电网核定的年度发电量，公司按照机组运行状况及检修安排，制定月度发电计划，实际发电量比月度计划每超发1000万度，奖励10万元，具体根据岗位进行发放。值际竞赛奖：为鼓励运行人员最大限度节能降耗，加强设备的治理和整改，以提高公司的经济效益。开展了以值为单位的生产运行指标竞赛活动。值际竞赛实行百分制，从安全生产、经济指标、文明生产三个方面每月对每值进行考核打分，每月依据竞赛结果，奖优罚劣。

安全奖：为全面落实安全第

一、预防为主、综合治理的安全方针，提高员工的安全生产意识，保证机组安全生产。公司根据岗位职责实行全员安全风险抵押，季度检查评比，季度考核兑现。

2、公司领导、科级干部、班组长及机关管理人员的工资收入均严格按照准能公司人字【2008】60号《关于印发五型企业建设即绩效考核及工资分配办法的通知》文件规定执行，各级别人员的工资均没有超过公司制度规定的比例，公司领导享受基薪和效益年薪外，不再享受其他形式的奖励和补贴。

3、本着奖勤罚懒、奖优罚劣、效益优先的原则，在工资发放中各类奖金占工资总额的68%，其中：月奖金占工资总额的26%，单项奖励金额占工资总额的20%，效益及其他奖金占工资总额的22%。

4、工资的发放严格按照准能公司的相关流程进行审批发放，上半年，新进二期人员数量较多，且新聘员工结构差别较大，本着促进培训学习，尽快提高专业技能的目的，制定了二期人员学习期不同阶段的工资发放标准，经领导班子研究、职代会主席团成员讨论通过后执行。每月工资发放做到发放准确，统计无误。

5、劳务人员的薪酬管理与保险缴纳情况劳务人员的劳动报酬、福利待遇均按照准能公司的相关薪酬规定执行按月组织发放。对符合参保条件的员工及时建立了养老、工伤、医疗保险等。

3、劳动用工管理

1、矸电公司劳动用工从申请、审批到招聘均严格按准能公司有关规定执行，无计划外和超编用工情况。

2、合同制人员和劳务人员均按准能公司及矸电公司的相关规定实行统一管理、统一考核。对合同制和劳务人员实行月度、季度、年终统一考核评价，与月度、季度、年度效益奖挂钩。

3、截至到2009年6月24日，矸电公司现有人员549人，其中全员合同制361人(一期230人，二期131人)，劳务派遣188人(含二期新聘74人、二期项目部临时聘用8人和砖厂19人)。

4、劳动合同签订情况劳动合同的签订均按照准能公司的相关规定执行，2008年6月底前，已完成了所有合同制人员劳动合同的签订工作。原与三益公司签订劳动合同的劳务派遣人员到期后按照准能公司要求已与准旗福通劳务公司签订了劳动合同。公司每月对员工进行一次绩效考核，每年年底对所有人员进行考试、测评，依据月度绩效考核和年底考试测评结果，决定员工岗位升降及合同续签、解除。

四、其他工作

1、四定工作开展情况

(1) 按照准能公司开展四定工作的时间安排，矸电公司成立了四定工作领导小组，负责四定工作的组织协调和业务指导。

(2)5月至6月对周边同类型机组先进企业的四定情况进行了电话调查了解。

(3) 依据《劳动法》、《电业安全工作规程》、《火力发电厂运行规程》、《火力发电厂检修规程》、《98火力发电厂劳动定员标准》及国内先进发电企业的用人制度、机构设置，本着适度超前、满负荷、高效率、降低人员成本的原则编制了四定的初步方案。

(4) 岗位设置和岗位规范(工作标准)已完成。

(5) 完成了组织机构初步方案的编制和职责的划分。

(6)7月上旬计划组织部分人员到先进的发电企业对四定工作进行进一步调研。

(7)岗位说明书模板已完成，计划在7月上旬下发各部门填写，在7月底完成岗位说明书的编制。

2、人力资源管理系统信息录入和维护情况

(1)去年，我公司对合同制人员信息都已录入，上半年，又对合同制人员信息进行了进一步的完善，包括职业技能信息、专业技术职务、工作简历等信息。同时，将劳务派遣人员的基本信息也录入了准能公司人力资源管理系统。并定期进行维护、更新。

(2)矸电公司现使用的人力资源管理系统包括劳动人事模块、绩效考核管理模块、请销假管理模块、考勤管理模块、培训管理模块、薪酬管理模块(现使用准能公司薪酬管理系统)及劳动保护管理模块。员工档案管理模块：主要是统计员工的基本档案信息的管理和查询及公司人员结构的统计分析。绩效考核模块：主要是公司日常绩效考核、整改、奖惩单据的制定、审批查询等，对每月绩效评价结果进行统计，年终对全员进行横向和纵向测评; 考勤及请销假管理模块：主要是公司日常的职工出勤统计、审核、审批及请销假的审批、汇总及查询。培训管理模块：主要是培训计划的制定、审批、培训情况统计、培训总结统计。劳动保护管理模块：主要是公司职工劳保标准登记、劳保计划的制定、审批、劳保用品的入库统计和劳保的领用登记及各项查询功能。人力资源管理模块的应用，为实现人力资源微机化管理、提高工作效率提供了条件，同时方便了职工对各类信息的查询。

3、档案管理情况

人力资源部承担全公司人员档案信息资源的储存和管理，是全公司人员档案信息资料的中心，我公司按照人事档案管理的规定，认真完成了上半年有关人员档案的接收、整理、保管和统计工作，同时派专人到准能公司人力资源部学习了档案的整理和日常管理。并按照准能公司的要求将副科级以上人员及专业技术档案移交到准能公司。为了使员工的档案信息准确无误，我部对公司的人员信息进行了反复的摸底调查，如职称信息、工龄、学历、参保时间等均要求提供相关证明材料。通过多次的整理和统计，规范了公司的人事档案，做到归档材料完整、准确、分类清楚、组卷合理。

4、误餐补贴和免费班中餐执行情况

矸电公司运行人员实行四班三倒和三班三倒，检修人员、管理人员等为正常班，根据准能公司《关于调整员工班中伙食补助标准的通知》相关规定，现享受免费班中餐补贴人员571人，标准为每餐8元。享受误餐补贴人员559人，标准为每餐10元。每月根据考勤统计对享受班中餐和误餐补贴的人员严格按照准能公司规定标准及时发放，没有超标准或违反规定发放。

5、员工培训情况

为更好的规范培训管理，年初矸电公司根据各部门的工作实际和的要求制定了公司全年的培训计划，经准能公司批准后，认真贯彻实施，每季度对各部门培训工作完成情况进行总结分析。针对公司人员少、工作量大的实际情况，对照各部门的培训计划及各部门的落实情况，积极组织各部门采取多种灵活的方式加强员工培训。管理人员利用休息时间参加外出拓展培训和有关培训;生产人员培训方式以学习班和岗位培训为主，通过特殊工种上岗培训、专业技术讲课、厂家技术人员讲课、考问讲解、技术问答、签订师徒合同等多种形式，加强专业技能培训。二期人员因入厂时间较晚，为了满足二期工程投产所需的人员质量和节约培训费用，根据实际我公司及时制定了详细的培训计划，对新聘二期人员培训主要以厂内培训为主，通过以师带徒、集中授课、加大考试、考核力度来促进培训工作，为压缩外出培训时间、降低培训费用，薪学员首先在本厂进行理论学习和岗位培训，待具备在我公司独立值岗条件的送出去到先进的发电企业进行仿真机和30万机组培训。同时，按照准能公司外出培训管理制度及时办理外出培训的申请、审批及合同签订等相关手续，保证培训人员能按时、按计划外出培训。上半年组织外出培训103人次，(其中班组长培训9人次，岗位技能培训16人次，专题讲座12人次)、专业技术培训66人次，内部培训17952人次(其中技术问答4982人次、反事故演习18人次，新学员岗位培训258人次，内控制度、科学发展观、安全培训12694人次)。

6、专业技术职务评聘和技能鉴定情况矸电公司按照准能公司的相关要求，积极组织符合条件人员进行职称评审和技能鉴定。上半年，准能培训中心根据矸电公司的实际专门安排了锅炉运行、汽机运行、电气运行、燃料运行、化学水处理等专业的技能鉴定。对符合专业技术评聘和职业技能鉴定的员工及时组织报名、填表、审核;做到了员工职称信息准确、鉴定及时、评聘无误。2009年申报职业技能鉴定人员83人(初级10人，中级71人，高级技师2人)。上半年组织考核推荐二级师以上职业型专业技术人才4人，高级技师、技师6人;聘任高级专业技术职务4人，中级专业技术职务7人;组织参加职业技能鉴定培训41人次;下半年计划完成剩余42人次的鉴定培训工作。

7、劳动保护和职业卫生情况

(1) 矸电公司严格按照准能公司的相关制度和准能公司的《劳动防护用品管理标准》、《员工职业卫生健康保护管理标准》制定劳保发放计划、发放标准，及时提出劳动防护用品采购计划，及时组织发放、回收等，并定期对劳保用品的使用情况进行监督检查与考核。针对职工提出的一些劳保质量问题，及时与准能物资供应处联系进行处理，最大限度的保证职工的安全和权益。

(2)按照**市疾病预防控制中心的要求，今年我部进一步规范了职业卫生管理档案，去年11月初**市疾病预防控制中心对生产现场生产性粉尘、工作噪声、有害气体进行了检测，上半年对监测不达标的区域积极协调相关部门进行了专门的整改落实，并给职工配发了专用的防护用品。对存在职业病危害因素的场所悬挂的警示牌进行了定期、不定期的检查;同时督促相关部门对生产现场的设备进行改造和改进，如对锅炉厂房通风设施改造、除尘器的改造、隔音罩的改造等。大大地改善了生产现场环境条件，减少了职业病的发病率，最大限度地维护劳动者在劳动中的安全与健康。同时对每个岗位的职业危害因素在与员工签订劳动合同时以书面形式进行了告知，并要求员工签字确认。

5、存在的问题：

1、矸电公司各部门人员少，工作量大，长期加班，但加班工资又无法兑现。

2、今年二期新聘人员进厂时间较晚，培训时间较短，专业技能比较薄弱，对二期投产后的安全生产存在一定的不利因素。

3、公司现聘有8名超龄人员，4名工程技术专家，待二期工程投产后解聘，其余根据工作实际适时进行解聘。

第二篇：度人力资源部工作述职报告

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

2007年度即将走过，在即将过去的一年里,经过人力资源部全体员工的艰苦努力和辛勤工作，完成既定的各项工作任务，取得了良好的效果，实现了既定的工作目标。全体员工始终以强烈的责任感和事业心，在岗位上勤勉敬业，尽职尽责，在思想、工作等方面取得了一定的收获。由于筹备期间人力资源

工作头绪较多，事务琐碎，具体小事项不再一一赘述，现将一年来人力资源部的框架工作、履行职责的情况分以下方面进行汇报，请各位领导和同事审议并指正。

(一)认真调研太原市酒店行业人力资源市场，做好人力资源倒计时工作计划，深入开展酒店人力资源基础工作。

新年伊始，人力资源部开始就太原市五一人才大市场、太原劳动力市场、职介中心进行多次调查走访，了解太原劳动力求职、招聘、就业状况以及酒店业主的基本情况，开始制定晋商国际大酒店人力资源筹建规划.先后利用电话/同行熟人介绍等多种方式联系国内旅游职业学校近百所;根据公司关于酒店开业时间安排，制定了《人力资源部倒计时工作计划》，该内容涉及人力资源准备和规划、制定采购计划、组织和人事准备、招工、培训、合同管理、员工设施和服务、员工活动计划、考核和评估、人力资源运作体系、开业前开荒、人力资源核心工作等共十三部分，185项内容;然后把人力资源调查的各种信息以文字形式做了《酒店关于招聘工作情况汇报》，把我酒店招聘工作做了初步定位和设计。

(二)加强人事政策与制度建设，制定酒店组织架构及薪酬暂行管理办法，保障人事工作步入制度化、程序化、规范化道路。

根据筹建工作需要，人力资源部走访了太原多家知名酒店，对以上酒店的管理模式、人力资源状况进行深入细致的了解，就酒店组织结构、员工工资福利待遇及管理办法等关键事项进行调查分析比较，制订《酒店组织结构图》、《酒店人员编制明细表》、《酒店人员编制表》《酒店薪酬暂行管理办法》、《酒店工资标准》、《酒店筹备组工资暂行管理规定》等相关规定。

酒店以员工满意、客人满意、业主满意为准则，以资产经营与资本经营相结合谋取回报比率，使酒店有更为广阔的发展前景，这所有的一切均与用人政策有密不可分的关系。根据太原酒店业人力资源市场及自身实际情况，人力资源部已经制订出《员工手册》,内容涵盖企业宗旨/员工聘用条例/员工福利/员工必须遵守的各项管理规定/员工职责/员工设施介绍/紧急事故处理/仪容仪表准则;初定了《人力资源部运转手册》(政策与制度，标准与流程以及人力资源表格)，内容涉及人力资源哲学、概述、岗位职责、员工招聘/培训、人事管理、绩效考核、企业文化等共十七章400页，为今后酒店人力资源工作的顺利开展奠定坚实基础。

(三)制定切实可行的员工招聘方案并进行了有效的组织和实施

酒店筹建，人力先行，酒店专业人才是筹建酒店坚实的基础，结合前一阶段对太原人力资源市场调查情况做了认真分析，把酒店招聘分成不同类别，使其具有针对性，避免盲目招工，为了使整个招工工作顺利进行，人力资源部已制定出《酒店招聘方案》，并做了以下工作：

1、在智联招聘网、太原人才网以管理岗位为主的网络招聘信息发布，网络报名人员多达达400人.2、在太原市求职招聘有一定影响力的《生活向导报》刊登酒店招工广告，社会及酒店业内人士前来报名人员多达600余人，并成功的组织了3次大型面试活动，选拔了一批具有一定可塑性的酒店专业人才;至目前晋商国际大酒店已经在太原市民心目中有一个清晰印象，并在酒店行业中树立了五星级酒店“以人为本”的人文管理典范，且吸引了万狮京华大酒店、忻州当地知名酒店前来员工基地参观学习,并且,晋商国际大酒店在太原酒店同行业中已经产生不同凡响。

3、酒店和太原旅游学校合作办学，利用假期中招、高招学生报考志愿时间，兵分3路先后在吕梁、晋城、长治、阳泉、忻州、运城等地市发放资料，宣传发动学生积极踊跃报名，成功的实现校企联合联办学目标，现已招收初中起点三年制中专班99人，一年制高中起点93人。

4、把握方向，审时度势，调整人员招聘计划，确保招聘工作有序进行。在酒店筹备初期，人力资源部根据酒店筹备工作需要、工程计划进度及集团要求，制定晋商国际大酒店人员进驻计划;后由于工程进度等各种原因，酒店不能按原定计划开业，经领导研究同意，调整筹备期进人计划：以培养搭建酒店技术管理人员为目标，先后通过各种渠道招聘三批技术骨干人员，送广州实习员工两批，共42人，为以后酒店开业各部门工作的顺利开展做好前期的人力资源准备，同时也考虑到物业对接和新餐饮项目接管后的人员准备;至目前酒店共有9个部门，现在职员工93人。

(四)制订员工入职培训方案、按既定目标扎实开展培训工作。

酒店新员工入职培训工作在酒店筹建中占有相当比重，酒店品质、品味的档次、企业文

第三篇：某公司人力资源管理工作可行性分析报告

目前公司存在的主要问题及原因

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式，进行了详细的调查;通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：

本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门，其中一线员工占公司总人数的85%。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。

一、人力资源管理工作方面：

1、招聘方面：

主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。

2、培训方面：

通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的说骂，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案，并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。

3、入职管理方面：

主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘部门，对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的员工来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司，在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向，在这里有种混日子的感觉，而在我看来就是在骗公司的工资，说严重点是在浪费公司的资源。

二、车间一线员工思想动态方面：

1、车间管理方法：

主要集中反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以深得人心更没有有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，甚至没有指定个师父，就让其上岗，任其自生自灭，这也是公司屡出安全事故的原因所在，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、制度管理方面：

主要反映在罚款制度和扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，如果以罚代管，如像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等都是很愿意接受，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为怕被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后会对其错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象，而这种以罚代管

的管理模式职能治标而不能治本，要找出问题的根源，从源头入手相应解决才能达到管理目的。

3、工资方面：

工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“干活的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年今年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境，劳动强度拿到的工资跟其他的同行业进行比较，如果感觉差距拉得太大了首先会有怨言，续而就选择离开，最让人担心的是很多的老员工也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确收入差距太大的话，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情(这是我们动力设备部电工维修班的老员工，在公司4年多了，他甚至拍着胸脯说这几年在设备维修上为公司节约的钱是多少，他来办辞职手续也想离开公司，最终我以真诚开导劝其留下为公司下一步的改革和发展做出成绩)。

4、工作时间方面：

现在实行车间二班倒，员工工作时间达12小时，又加上机器检修，很多机械是连轴转，计件或记时工资分划不明确，导致员工工作上没有动力，干活积极性不高，在我的调查过程中，集中反映在下料车间和小件钻孔车间，工资计算不透明，是工价定额不完善和明确造成的直接原因，这样的后果损失最大的还是企业，而并非员工本身，在这里我要问责的是关于公司的职能部门，如生产部、财务部，财务部门是核算成本费的，生产部是核定生产定额的，为何没有一套切实可行的执行标准出台，(企业的厂房设备是有限的，如果不能合理利益这些资源，在有限的时间进行生产，造出有价值的产品就等于在浪费公司的资源)，这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因，甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持，这让我非常感动，是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心，更多的员工说出了自己的心声，“我们知道公司目前正在改革，同时也知道公司各方面都在投入，但是我们要吃饭，要用工资来维持家庭的开销，我们在公司上班哪怕是工价低一些(公司目前有困难)我们也心甘情愿干，只要工价明确了，我们也就有了目标，至少我们可以通过努力，多劳多得来提高我们的收入!但是现在我们每天上班心中都是没有数，没有目标，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，这样怎么让我们有干劲。

小件钻孔车间主要员工是属于身残而志不残的操作工，这类员工本来应该享受政府部门的福利，然后他们却用自己的行动证明了他们存在的价值，也能用自己的智慧和汗水为企业为社会创造价值，在我看来公司里有许多正常人都不如他们。所以他们是公司发展中不可多得的人才和生援力量，为了公司的长远利益我认为要给于残疾员工无微不至的关怀和照顾(我会不定期定时多给他们沟通，提升他们的自尊、价值和主观能动性，从而争强在企业发展的信心和决心)。

5、信息沟通方面：

作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，就算是找了有关人员反映问题，但结果是石沉大海，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何反馈信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层(总经理)谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑!

6、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的，同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工，让他们来带动80%的员工，企业就发展了。(作为公司要有切实可行的用才制度和留才政策，只有这样这类型员工才能看得到自己在公司以及未来的希望，从而坚定信心与公司一起发展。)

三、解决的措施及建议：

(一)人力资源管理方面：

1、招聘方面：

为了实现公司3年计划的目标达成，对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：A、生源要准;B、双向合适;C、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校为企业培养专项人才，公司可以与技校和学员达成共识，采用公司每月补助学员生活费形式，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准;企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适;有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效;另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》，有用人部门和使用部门同时管理入职员工，对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司员工的优良管理，从而实现公司发展规划。

2、培训方面：

对公司培训的实施，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据员工的动态和工作中存在问题点及时提出培训的课题，形成《临时培训需求计划》，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业各层次员工的管理能力;人力资源通过人员的《员工入厂跟踪评估表》深入生产一线进行入职跟踪发现问题题后，及时立项，组织培训《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。

3、入职管理方面：

对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照规定，定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报;纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况;给予员工一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。

(二)一线员工方面：

1、管理者的管理方面;

一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的发展利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，就不能能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作?没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，就是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，就是失去了设备生产力的最完美发挥。人力资源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人，这是最完美的生产力组合，是最良性的，即保证了企业发展所需的新血液，又保证了企业的稳定，因此可见有稳定的一线生产员工，对企业是非常重要的，所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是现在能否保证一线员工稳定的重要因素，通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，今年行政部将加大管理层的培训力度，通过真正提升管理层的管理方法和方式，做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。

2、公司的罚款制度方面;

作为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理无能和管理不向细节化发展的标志，就算是采用罚款管理作为重要手段的鼻祖企业：如日韩企业，所处罚的对象也是管理者而不是工人，现在整个中国的国家制度整从粗放式管理向细节化管理过渡，交警有过去的不带头盔就罚款，到现在批评教育为主，罚款为副，从一个侧面上反映了国家体制的一种导向，罚款管理模式对应的对象应该是文化程度较低的员工，而如果员工的素质相应的得到了提升，而管理的方式却一成不变，无疑在管理上会被动挨打，会受到消极的抵制，罚款后的恶意转嫁，损失的是公司的隐形效益和一线员工的工作热情，是公司的企业风气和企业文化的损失，是一个慢慢积累的火药桶，没有疏导只有累积，一旦爆发，企业损失更为严重(从目前公司处境来看就是这个现象，1月8日至10日先后有3名一线骨干员工到行政部办理辞职手续，最终我以肺腑之言让他们打消了离开公司的决心，这些现象让我感觉公司目前已面临着严重的人力危机，而作为公司的副总在这样的危机面前每天在做些什么呢，千篇一律过于形式，不能有针对性的开展一些切而可行的办法来解决当前企业所面临的危机就是在犯罪，就是在损害公司的利益)。国家正在建设和谐社会，保护性、扶持性政策在向基层劳动者转移，作为企业我想我们更应该调整政策，保持生产性企业稳定很重要的因素正是来自于一线员工的稳定程度。在管理中，不是不罚，是应该以奖为主以罚为副，多罚管理者少罚作业者，出现问题后，管理的责任不能转嫁，做为管理者不去管细节，不去做员工的思想工作，不去想办法杜绝员工少犯错和不犯错，不去管理细节，这个管理者必然会被公司和时代所抛弃!管理就是管细节，管理就是搞服务，做好管理就是做好对各部门、各车间、各环节的控制、做好各流程正确实施与有效监督，这不是口号而是势在必行，没有服务型的管理，只靠在办公室里纸上谈兵或不切实际的罚款制度管理，其管理必然导致失败，损失的是企业。

3、一线员工工资方面;

08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上进行改革：

A、首先应该对现行工资的结构进行改革，加大工资制度对一线员工方面的偏移，特别是在以往的工资组成结构作调整，对工资结构中的工龄补贴、工种补贴、职务补贴、满

勤率补贴等进行修订，形成新的《工资调整方案》，偏重于留住熟练工人、骨干工人、高技能的工人、出勤率高的工人，并让工资能在这些方面有所突出体现，鼓励员工提合理化建议，奖励工序、工艺创新人员，这样形成一个积极向上，勇于创新的企业文化氛围，让员工发展成为有价值、有奉献、熟练而能奉献的人。

B、对工资进行详细的分层管理，3：3：2：2(即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人)实际上就是6：4比例，能在6的基础上达到工资的稳定，满足了骨干和成熟工人工资的基本要求，对后4成，大多是一般工人和新工人，可以通过持续的激励机制来逐步实行其工资的晋升，再通过工作时间的改善、管理人员方式方法的提升，软硬工资同时提升，解决这个问题，并能够在晋升中，通过奖励制度的考评运作，留优除劣，运用由新工人向企业成熟工人、向企业骨干工人、向企业管理人员上升的晋级制度，通过晋级实现了个人工资的递增，同时保持企业活力和留下适合企业发展的人才。

4、工作时间方面;

工作时间是公司员工的工作之本，在人力资源管理中要利用较为宽松的工作的环境和管理氛围来吸引员工，比如新厂建好后可采用三班转，首先空出必要的时间，能够有时间去培训、去学习、去休息，使软性环境和硬性环境相结合，在一定程度可以通过培训学习提升管理方法和提升企业文化来共同达成这一目的，这样才能在现行的市场竞争中，为企业留住根本的发展所需要的人力和人才。

5、员工入职管理方面：

根据各管理者自身肩负的职责不同，在公司的《培训管理制度》中制定出各管理者与基层接触的时间，并对人力资源调查制度做明确的界定，明确规定通过座谈，问卷调查、一线走访等方式定期的了解收集相关管理信息的方法、频率和频次，这样既有各管理者的定期走访和一线深入，又有人力资源的协调汇总跟踪调查收集，必然能够解决好在职员工的思想动态，能够及时根据情况对应进行变更，解决管理与基层上下不通和管理与现实严重脱轨的现象，重塑管理者的良好形象，这无疑也是企业绩效中软激励和职工在职管理的重要措施和手段

四、企业用人理念;

建立和完善企业的业绩考核制度。可贵之处在于它对员工在德、才、绩、效等方面的总体评价上，更主要的是，它是激励和考验员工的一种有效手段，是企业发掘人才的一个重要且有效的方法。因为它不仅关系到员工的利益和前途，也更关系到企业的生存和发展。为此，企业在进行业绩考核的具体运作过程中，应分别对各类员工订立和编制客观的、不同的考评标准，科学地掌握评价的标准和尺度，切实地遵循和坚持谨慎、认真、客观、公正的原则，这样才能有效地起到推进工作和激励员工的作用。

五、后续感言与总结

总结

人力资源是企业最宝贵的资源，任何一个企业，若想在当今市场上求生存、想在市场求发展、想在竞争中立于不败之地，就必须以人为本，极大限度地开发人力资源的潜力。美国钢铁大王卡耐基说：“抽去我所有的资本、拿走我所有的工厂和设备、留下我原班的人马，十年后，我依然是钢铁大王!”这句话形象的描述了人在企业中所处的地位和作用。对企业起根本作用的是企业拥有人才数量的多寡与质量的高低。我经过为期三周的调研分析，必须尽快完善企业薪酬制度的管理，才能提高企业主自身的素质、才能提高对员工的培训和激励、改善员工的生活条件，才能提高员工的生活质量等措施能真正帮企业留住人才，发挥人才的重要作用。

以上是我入公司来所了解和掌握的情况，有不到之处请总经理给予指正，但最终目的是

为了企业的长远发展大计而着想。

特别建议：针对一直以来对洪兴企业发展做出服务贡献的老员工添设服务奖(特别是3年以上的)，目前公司正式处在企业跨越式发展的紧要关头，稳定人心增加凝聚力是当前公司首要任务，企业的发展和支柱80%来源于为洪兴企业奋斗过的老员工，他们有丰富的企业实际情况经验和实际操作经验。特别要敢于请回原来为公司服务过的有经验有技术老员工从返公司。这样公司才会有稳定的一切资源来做后盾。

另外金工车间要加强对核心技术人员的沟通和交流，从目前来看已经是时候了，希望引起公司高度重视。

第四篇：人力资源部工作报告

综合办公室人事部工作报告

人事经理：王辉

我代表公司综合办公室、人事部向在座的各位领导及同事作2015年工作报告，对公司和各食堂目前人力资源管理所存在的问题作进一步的沟通，现将有关情况报告如下：

一、目前存在的问题及原因：

1、人员的招聘与录用方面。

1)各食堂在员工聘用方面，要在公司人事部的监督指导下，以食堂为中心完成招聘，食堂内部要拟定招聘计划、列明招聘条件、拓宽招聘渠道，加强与面试者沟通的专业性，着重考察员工的岗位技能、工作稳定性、品性道德以及身体健康程度，尤其对一线的服务工人(如厨师、摘洗工、清洁工等)要灌输吃苦耐劳，灵活应变的思想。

2)各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给员工后续的管理和用工成本的无形增长带来诸多考验。

针对以上问题，食堂经理在人员录用时，要本着实事求是、宁缺勿乱的原则，向求职者阐明工作要求、生活环境以及薪资福利等等，各个岗位的招聘，要严格按照公司既定的人员编制及薪资结构去完成人员补充，提前制定好员工离职的招聘准备，切不能以“薪资过低、

招不到人”而推诿。

2、新进员工环境培养方面。

主要反映在食堂管理者现今依然采用80、90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干就走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其放置于工作岗位上，指定师父后，任其自生自灭。负责任的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，与新进员工沟通，了解其是否适应工作环境;做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。食堂经理、副经理、厨师长等作为食堂的最高管理者，不仅仅是员工的领导，在当今劳动密集型产业中更是一个班组的家长，家庭成员中你不能总指望大家都是研究生、博士生，总有一些成员存在这样或那样的问题，作为家长，我们没有选择题，只有必答题。长此下去，这个家庭的成员才会更加拥护你而改变自己。

3、培训指导方面：

①培训意识的养成。有很多员工认为培训就是一个花架子、玩文字、耽误大家的休息时间，这个思想是极端片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对公司组织的培训，以及新员工入职后

的跟踪方面显得尤其突出。类似的问题同时也出现在我们食堂管理层面，对于公司分管领导所组织的会议或者培训，总会去找理由搪塞，有些经理更会以“甲方要求”为由拒绝参会，会后对于会议中所提及的问题不闻不问不学习，遇到同样的问题出现在本食堂时，原因归结在“我没有参会”。

②利用培训规避劳动风险的发生。培训不仅仅是要教会大家服务的技能，拓宽我们生存的本领，更是我们管理人员规避劳动风险的重要手段，员工入职要有入职培训，向新进员工讲解企业简介、食堂情况、生活环境和规章制度;员工上岗工作要有岗中培训，向员工传达岗位要求、器械操作常识、交通安全、人身及财产保护等，建立员工培训档案、填报培训签到表。2014年3月武船双柳职工上班途中交通意外，至今为止行动仍不能自理;2014年9月格力食堂打架事件，造成群体性流血受伤;2014年10月中南民大米饭加工在搬运大米过程中不幸摔伤、2014年12月城建职院档口员工招嫖被骗一事，公司受到校方严词批评;2014年12月中南民大档口负责人欠发员工工资纠纷，员工因此投诉至公司;2015年5月武船双柳职工2名员工打架，1名现金丢失事件，在食堂内部造成较大影响;2015年6月格力进餐者划伤事故;直至昨日，财税职院员工在休假期间骑行电动车，为避让行人摔伤致锁骨骨折，这些都是血的教训，在事故发生的时候我们的管理人员不能有效意识事件的大小和给公司会带来什么样的后果，认为这些都是危言耸听，凭借自己的理解去处理，沟通上不注重技巧，随意表态。

4、考勤管理方面：考勤管理是公司管理的基础，是计发工资奖金、劳保福利待遇的主要依据。公司自2014年7月颁发考勤管理制度以来，为各食堂配备了指纹考勤机，考勤实行三级管理，即公司考核管理人员，食堂考核基层员工。截止目前，大部分管理人员均能做到清晰和完善记录考勤，但仍有小部分食堂经理对考勤管理存在侥幸和推诿思想，在严格要求下属员工认真考勤的同时，却不能以身作则，此类现象尤为严重，以各种理由拒交指纹考勤信息，人事部曾几次核查考勤，并为此做出过处罚，食堂经理则以义务加班、不奖不罚为由抵触公司处罚。此外，每月4日为考勤报送截止日期，5-8日考勤核查、人事整理及工资计算，9-10日由财务分管会计审核，11-13日报送公司领导审批，由于部分食堂经理考勤表及人事材料报送不及时，给每月薪资核算造成了诸多不便，且考勤表代签、不签或一人多签现象严重，员工工资发放后投诉较多。

5、人事档案管理方面：

1)员工入职登记信息不详细。由于一线员工文化水平有限，在入职时不能对所需填写项目完整登记，各食堂经理为求职者代笔时，将很多重要信息忽略不计，如员工婚姻状况、有无重大疾病史、紧急联系人、移动电话、申请日期和入职承诺签字，食堂经理意见栏中也无任何意见签批。

2)劳动(劳务)合同的签订。为合理规避劳动风险，健全员工信息档案，在整理各食堂员工档案时，有诸多员工入职后没有签订相关协议，部分员工仅有一张入职表或者一张身份证复印件。为此，公

司人事部在各部门、各食堂的配合下作了大量的工作，截止目前，该项工作完成率已达100%。

3)健康证的管理。根据《食品卫生法》、《公共场所卫生管理条例》等法规，从事食品生产经营、公共场所服务等专业生产的相关人员必须拥有健康证。作为餐饮服务机构，凡进入公司的员工需持有健康证，否则不予入职。在食堂日常管理过程中，由于基层员工流动性大，食堂经理管理疏忽，办理健康证和从业人员对健康证的认识虽较去年有很大提升，但是要达到100%完成人员持证上岗无缝对接仍有一定的差距。

6、员工着装管理方面。为树立和保持公司良好的社会形象，规范企业内部管理，公司为每一名员工配发了工作服和工作牌。员工上班着工作服与员工考勤同为企业管理基础性的两项工作，但在日常管理过程中，从食堂经理开始，此项工作并未引起重视，表现尤为突出的属风味食堂经理和保管员。员工工服每2年更换一套，员工离职时应将工作服交还至本食堂，员工岗位调动，工作服应随人异动，因个人原因造成工作服遗失或破损的，个人应承担相应的费用。

7、制度执行方面。20

14、2015年是公司发展壮大的两年，同时公司在日常管理方面也做出了相应的努力，自2014年4月起，公司共下发各类管理规定、办法及通知共计26份，印制表格19套，管理人员公众群临时通知若干，要求各部门、各食堂组织员工系统学习通知精神，但在实际工作过程中，该项工作大打折扣，日常工作中依旧存在与规定相违背的现象发生，许多经理在执行制度的过程中，不能统一

步调，随意更改，对于职能部门提出的意见坚决不予采纳，沿用其他公司作风，走高层领导路线，这种思想如不及时制止，在公司未来的发展中，定然会起到阻碍作用。

8、人员及业务管理方面。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。食堂经理的领导水平，决定了这个食堂前厅及后厨工作的好坏。在工作中发现，很多食堂经理在汇报本人工作时，总是一味的埋怨“员工少、工资低、流动性大”等原因。我们不可否认，在当今的餐饮行业，确实存在以上客观现象，但是结合整个市场薪资福利来看，公司现有的薪酬结构并不是完全处于被动，甚至有些岗位的薪资还高于同行水平。人员的流动性问题有部分还是可以通过内部的管理、引导和个人感情的建立来解决的，单纯的涨薪方式留住员工是一种极度不负责任的表现。

9、管理意识方面：管理意识和管理艺术一个很大的课题，在本次工作报告中不容展开说明，仅针对管理人员对公司福利方面做例题阐述。我们有一些管理干部对自身工资及公司福利持有很大意见，满腹牢骚，抱怨其他公司工资高、福利好，在员工之间造成了极坏的影响，加上近年物价上涨，更是增加了员工发牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个公司所处的工作环境、劳动强度、拿到的工资等跟其他的行业进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是很多的老员工、老管理者也说出同样的话。

10、信息沟通不畅。主要表现在以下几个方面。

1)职能部门与各经营食堂之间。 2)职能部门与员工方面之间。 3)食堂管理者与员工之间。

对于信息获取与传递目前还存在着很大的缺陷，公司职能部门下发和通知的很多信息不能很清晰的去理解、渗透，更不能有效的与员工进行沟通，成为信息传递的瓶颈。

有一些经理，在传达公司的意见时，不能客观公正的去表达，争做老好人，给员工的思想工作造成误导。还有一些管理干部，干脆充当传话筒，员工反映的问题不去想办法解决，而是直接将问题推给相关领导或其他同事。

二、解决的措施及建议： (一)人力资源管理方面：

1、人事制度方面。加强人力资源监管力度，实行表格化管理，包括员工应聘登记、员工社保办理统计、员工考勤统计、人力需求申请、人事变更、考勤违规处理、请假申请、员工辞职申请、人事谈话记录、员工离职(交接)结算、员工培训等，并对各食堂管理者进行系统培训、模拟和考核。

2、岗位编制及薪酬结构的建立。

1)结合各食堂现有岗位及业务接待量，合理制定员工编制，在编制之内的员工调配可由管理者酌情处理，编制之外的员工招聘必须严格遵照公司制度执行。

2)建立健全各食堂、各岗位员工薪酬标准，彻底改变现有食堂

经理“因人定薪，拿薪酬招聘”的习惯。

3)改变现有调薪模式，禁止管理者恶意加薪，杜绝“请示报告不批人就流失”的现象。

4)禁止食堂经理随意给员工加封进爵。除公司组织架构设定的岗位名称外，不得设置其他岗位。如有些食堂设置有白案总厨、红案总厨、酒席总厨、副厨师长、厨师主管等等乱七八糟的岗位名称，随意加封冠名，变相为员工加薪。

3、招聘方面：对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：a、人员信息要准;b、双向匹配;c、协议管理，如员工思想品德的评定，是否属于岗位需要的类型，求职者对工作的渴望程度，家庭条件对本岗位的影响、年龄及身体状况等等均需要综合考虑。

4、培训方面：对公司培训的实施，不能太多依靠于各食堂自己的《年度计划》，也不需要占用太多员工休息的时间。首先，管理者要明确培训的主旨思想，需要培训什么内容，通过培训想要解决什么问题，不能让培训成为一种任务和形式。再者，食堂要制定切实可行的培训计划，依据大纲逐步展开培训工作。培训的地点可以选择在岗位上，也可以集中培训，同时建议各食堂组织班前会，考勤签(点)到的同时可以宣读公司动态、规章制度等，总结上一日食堂发生的事件，给予大家什么样的经验和教训等。表现好的员工可以给予口头或物资奖励，对于典型错误或“大事不犯、小事不断”的员工可以作出内部处罚。

5、员工管理方面：对一线员工和新进公司的员工，要更加关爱有加。定期召开新员工沟通会，能够让员工从思想上先有个疏导口，不要让新员工感觉到“甩单边”，此举自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度。在新员工业务技能不强出现错误时，食堂管理者应当有章有法进行培训教导，不要一味的责备和罚金。给予每人一个良好的工作环境和职业规划，不要让公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。

6、劳动关系的确定。梳理员工档案信息，制定并出台签订劳动合同或劳务合同的规章政策，凡新进员工入职满7日的必须签订劳动(劳务)合同。

7、管理者管理技能方面。

1)加大培训力度，从思想上改变管理者“慵、懒、散”的工作作风。一些曾经在本行业工作多年的老员工，总认为自己能力很强，来到公司后变得“圆滑，卖老资格”，认为自己和领导是多年的同事关系，领导不会把我怎么样等等，这一类的人员其实是非常危险的。

2)建立健全淘汰机制。企业不是福利院，不是哥们、朋友养老的地方，是一个要养活几百张嘴，每月发几百个人工资的经营实体，我们所追求的是企业利益的最大化，从而个人需求才能得以满足。

3)管理者要理清自己的能力菜单，确定自己能力提升的目标，弄清楚以下四个方面的问题：

①我最突出的能力有哪些?

②目前工作最急需的能力是什么?

③对比工作急需的能力我最欠缺的是什么?

④我应该如何提升这些欠缺的能力?

4)加强自我管理能力和团队领导能力。食堂管理者要有压力和紧迫感，要善于学习，这种学习是全方位的，深入的，系统性的，包括知识的更新，能力的提高，经验的积累，而不是简单的学习专业知识，要勇于接受新的事物和新的管理理念，因为，学习是给自己补足能量，是为了跑的更远，是为了在队伍中赢得更大的生存空间。

各位同事、朋友们，我们相聚在华大一种难得的缘分，“千里之堤毁于蚁穴”，在这个大家庭里，我们每个人都要拥有强烈的大局意识，服务于他人，在处理工作矛盾中要换位思考，增强个人责任心，不因个人得失而计较，为这个团体贡献我们每个人的力量。

第五篇：从政府工作报告谈人力资源管理的“高质量发展”

文/赵日磊

开篇语：

2018年3月5日上午9时，十三届全国人大一次会议在人民大会堂开幕。会议听取国务院总理李克强关于政府工作的报告。这是中国人民的一大盛事，举国关注。

作为人力资源行业的责任社群平台三茅网更是发起专题活动，号召全国的人资源从业者、专家、学者一起解读、学习、讨论两会报告。

我作为一名管理咨询从业者，受到邀请从HR的角度解读政府工作报告，更是倍感荣幸和责任重大。

下面，我试着从我所理解的角度把我对2018年政府工作报告的解读和广大的三茅网的朋友们一起探讨学习。

1.我眼中的政府工作报告关键词：高质量发展

作为一个管理咨询顾问，我对政府报告的主题、结构、逻辑、关键词和细节都十分关注。

通读整篇报告，给我留下印象最为深刻的关键词是：“高质量发展”，它在报告中一共出现5次。

第一次出现：

做好政府工作，要在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，贯彻党的基本理论、基本路线、基本方略，坚持和加强党的全面领导，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，紧扣我国社会主要矛盾变化，按照高质量发展的要求，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，坚持以供给侧结构性改革为主线，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险各项工作，大力推进改革开放，创新和完善宏观调控，推动质量变革、效率变革、动力变革，特别在打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战方面取得扎实进展，引导和稳定预期，加强和改善民生，促进经济社会持续健康发展。

第二次出现：

今年发展主要预期目标是：国内生产总值增长6.5%左右;居民消费价格涨幅3%左右;城镇新增就业1100万人以上，城镇调查失业率5.5%以内，城镇登记失业率4.5%以内;居民收入增长和经济增长基本同步;进出口稳中向好，国际收支基本平衡;单位国内生产总值能耗下降3%以上，主要污染物排放量继续下降;供给侧结构性改革取得实质性进展，宏观杠杆率保持基本稳定，各类风险有序有效防控。

上述主要预期目标，考虑了决胜全面建成小康社会需要，符合我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段实际。

第三次出现：

做好今年工作，要认真贯彻习近平新时代中国特色社会主义经济思想，坚持稳中求进工作总基调，把稳和进作为一个整体来把握，注重以下几点。一是大力推动高质量发展。发展是解决我国一切问题的基础和关键。要着力解决发展不平衡不充分问题，围绕建设现代化经济体系，坚持质量第

一、效益优先，促进经济结构优化升级。要尊重经济规律，远近结合，确保经济运行在合理区间，实现经济平稳增长和质量效益提高互促共进。

第四次出现：

推进国资国企改革。制定出资人监管权责清单。深化国有资本投资、运营公司等改革试点，赋予更多自主权。继续推进国有企业优化重组和央企股份制改革，加快形成有效制衡的法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制，持续瘦身健体，提升主业核心竞争力，推动国有资本做强做优做大。稳妥推进混合所有制改革。落实向全国人大常委会报告国有资产管理情况的制度。国有企业要通过改革创新，走在高质量发展前列。

第五次出现：

推动形成全面开放新格局。进一步拓展开放范围和层次，完善开放结构布局和体制机制，以高水平开放推动高质量发展。

从以上文字可以看出：“高质量发展”出现的顺序分别是指导思想部分、发展主要预期目标部分、年度工作重点部分、国企改革部分以及全面开放新格局部分。

可以说是从指导思想贯穿到主要目标一直到深化改革和全面开放，通篇贯穿了整个政府工作报告，可以说是报告的核心主线之一。

2.何为高质量发展?

十九大报告提出经济高质量发展的科学论断。

十九大报告指出：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。

必须坚持质量第

一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国经济创新力和竞争力。

高质量发展在十九大报告里只出现了一次，而在本次的政府工作报告出现了五次。因此，我们可以得出一个启示：高质量发展方向已明，目标可期。

3.高质量发展对企业提出了哪些要求?

政府工作报告是国家经济发展的指导思想、工作方针、目标方向和关键举措，是指导企业发展的指针和导向。

因此，我们可以很清楚地认识到，在2018年的经济发展领域和企业管理领域，“高质量发展”一定会像“供给侧改革”一样得到各界的广泛关注和议论。

我们也可以预期，但凡有点追求、有点抱负的企业，但凡想在国家的大政方针下获得更好发展的企业，一定会把“高质量发展”作为企业定战略、明目标、清举措的重要指导思想，一定会把“高质量发展”对于企业的具体内涵解释得更加具体和明确。

那么，问题来了，作为HR，作为管理知识获取的前沿阵地，我们如何理解“高质量发展”的内涵?它对企业提出了哪些要求?企业如何将“高质量发展”的指导思想具体化、明确化?

这里，我试着从我所理解的角度对这个问题做一些探讨，供HR朋友们参考。我认为，从追求高速度转向追求高质量，对企业提出了以下三个方面的要求。 (1)加大创新投入

政府工作报告关于加大创新投入的表述：“促进大众创业、万众创新上水平。我国拥有世界上规模最大的人力人才资源，这是创新发展的最大“富矿”。要提供全方位创新创业服务，推进“双创”示范基地建设，鼓励大企业、高校和科研院所开放创新资源，发展平台经济、共享经济，形成线上线下结合、产学研用协同、大中小企业融合的创新创业格局，打造“双创”升级版。设立国家融资担保基金，支持优质创新型企业上市融资，将创业投资、天使投资税收优惠政策试点范围扩大到全国。”

从追求高速度转向追求高质量，三去一降一补(去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)政策推行，要求企业加大供给侧改革，节能减排、降耗，增加环保和科技投入，实现企业转型升级，对企业的创新提出了新的要求，企业不得不加大研发创新的力度，增加创新投入，提高创新的质量。

因此，加大创新投入，是企业所面临的大势所趋，是不得不去面对的事情，实际上这是对企业的一次思想深处的革命。

在追求高速发展时代，企业往往并不是十分重视研发投入，节能环保措施也十分不到位，遇到环保检查，能拖则拖，能躲则躲，造成了企业的研发力量十分薄弱，产品技术与节能环保严重滞后于企业的发展规模和速度。

在全面追求高质量发展的大背景下，企业不得不积极面对环保要求，保证达标排放，淘汰落后产能，符合国家的环保要求。企业的研发投入开始从被动满足要求转向了主动升级技术，进行供给侧改革。

这对企业来说，实际上一次思想深处的革命。如何正确认识加大创新投入的必要性，如何改革创新研发的流程，更新看待研发创新的价值观，是企业要认真思考的问题。

(2)加快人才发展

政府工作报告关于加快人才发展的表述：“深化人才发展体制改革，推动人力资源自由流动，支持企业提高技术工人待遇，加大高技能人才激励，鼓励海外留学人员回国创新创业，拓宽外国人才来华绿色通道。深化人才发展体制改革，推动人力资源自由流动，支持企业提高技术工人待遇，加大高技能人才激励，鼓励海外留学人员回国创新创业，拓宽外国人才来华绿色通道。”

从追求高速度转向追求高质量，对企业的人才管理提出了更高的要求，企业要加大技术、管理人才培养和引进力度，强化对技术、管理人才的激励力度，完善人才发展的机制。

加快人才发展，实际上是对企业人才观念的一次创新。

在追求高速度发展时代，企业对人才的追求是数量的满足，企业缺人了，就招人，只要有足够数量的人才，企业就能在经济大潮中取得一席之地，短期内企业盈利的提升掩盖了人才不足的问题。

而从高速度转向高质量，企业赚钱的速度慢了，利润空间压缩了，行业竞争加剧了，企业对人才的追求开始从数量的满足转向价值的满足。

企业更加注重人才梯队建设，注重高端技术、管理人才的引进和管理，一些企业提出了“不惜位子，不惜票子”的抢人策略。

这对企业来说，是新形势下面临的新课题，如何正确认识人才对于高质量发展的驱动价值，如何管理好适应高质量发展的人才，是企业面临的又一重要管理课题。

(3)加深机制更新

从追求高质量转向追求高速度，对企业的机制创新提出了更高的要求。企业要更加注重质量控制，提高质量水平，控制经营风险，同时，要简化流程，提高反应速度，提高运营效率，把握好稳和进的度，这要求企业在机制更新方面要着实下一番功夫。

在追求高速度发展的过程中，企业逐渐形成流程长、效率低的组织结构、组织规则和管理文化，即所谓的大企业病。这些问题在高速度发展的过程中被短期的盈利所掩盖，没有得到足够的重视。

而在追求高质量发展过程，资源、流程和价值观(RPV模型)共同组成了影响创新发展的三要素，这其中，流程和价值观的制约是关键要素，企业要下大力气，革新价值观，梳理流程，优化机制，以适应高质量发展的要求。

关于这一点，政府工作报告里有明确的表述：“有悖于激励创新的陈规旧章，要抓紧修改废止;有碍于释放创新活力的繁文缛节，要下决心砍掉。”

机制的创新包含组织管控模式、业务流程、目标计划、全面预算、内部控制、激励约束等。

4.人力资源管理的高质量发展在哪里?

(1)人力资源管理高质量发展的出路：从散打走向互联

谈完了经济高质量发展指导思想对企业经营管理的要求，就要说说我们HR了。

人力资源管理作为支撑企业经营发展的关键职能，如何转变角色，在推动企业发展质量变革、效率变革和动力变革方面贡献一份力量?

说到HR自身的高质量，我认为出路很多条，方法和路径也很多，但有一条基本的路径值得重点关注，那就是：从模块分割的散打转向模块互联的组合，构建战略人力资源管理系统。

(2)模块化分割的散打：经典六大模块

一直以来，我国企业的人力资源管理都是以六大模块为基础，包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系。

而在实际的应用中，我国企业的人力资源管理大多都是采用“模块化打法”。所谓模块化打法是指，人力资源部门把六大模块的专业技术视为自身价值的核心，始终关注各个模块的建设。

一般是先建立劳动关系和薪酬福利模块，这是传统的人事管理的核心;随着企业的发展和人力资源人员能力的提升，企业的人力资源管理开始从劳资关系和工资发放延伸到招聘和考核;再往后发展，逐步完善员工培训体系，开始摸索着做一些人力资源规划的工作，我国企业的人力资源管理大致都是这样的一个发展过程。

从时间维度(过去、现在、未来)和空间维度(管理要素)两个维度看，我国企业的人力资源管理是一个线性发展，沿着企业需要和人力资源部门能力发展的轨迹随着时间的发展逐步地、线性地发展六大模块的专业能力。

在发展六大模块的专业能力过程中，人力资源部门视六大模块自身的专业技术为最高宗旨，一切的努力都是以提高模块技术为出发点，极尽可能地发展出完备的制度、流程、表格、模板，然后以此为标准，把所有的人力资源问题都模式化、表格化。

这种模块式的法好处很多，例如，可以快速地完成一项人力资源管理制度的编写，在网络极为发达的当下，一个成熟的HR人员，可能用不了一天的时间，就可以通过搜索、整理、调整而整合出一份看起来还不错的人力资源制度，提供给企业。也可以将各模块的专业化做得更加精深，发展出更加细致的人力资源技术，以满足企业不同阶段的需求。

但是，它的坏处也十分明显，就是人力资源的模块化功能和企业的经营需求不相适应，人力资源的专业化不能满足业务发展的需要，不能和业务融为一体。

尤其是企业全面转向高质量发展的今天，六大模块分别散打的思维和做法越来越难以适应企业的需要。

(3)模块互联的协同：战略人力资源系统

因此，我认为，要想发展人力资源的高质量，就必须从模块分割的散打走向模块互联的组合打法，具体的解决方案就是：系统构建与经营管理紧密关联的战略人力资源管理解决方案。

下面，我们来分析一下它的必要性。

在追求高质量发展阶段，企业通常会采用产业链延伸战略实现低成本、差异化战略。

例如，以煤焦化产业为例，随着国家环保政策的加强，煤焦化产业去产能的力度加大，中小型焦化厂纷纷关停或转产，大型焦化企业利用自身规模优势开始向下游煤化工产业延伸，在焦化产业不断扩大规模，降低成本，实现“退可守”的阵势，而在新型煤化工产业，不断加大创新研发的力度，提高产品质量和附加价值，实现差异化，做到“进可攻”。

图1 煤焦化产业链延伸示意图

图2 煤焦化低成本与差异化并举战略

在这样的产业链延伸战略下，企业不断地对产品业务组合进行“协同”，这是第一层面，业务层面的协同。

上下游业务的协同给企业的管理提出了新的要求，管理模式、人员、机制等，这就提出了第二层面的协同，即管理协同。

图3 煤焦化产业协调与管理协同示意图

而一个完善的管理协同又包含了三个方面的协同，分别是组织协同(组织结构和战略的匹配性)、人员协同(人力资源和战略的匹配)、文化协同(文化价值观和战略的匹配)。

除此以外还有两个机制也非常重要，就是基于战略落地的绩效管理和基于工作价值认同的薪酬管理。

三个协同和两个机制加在一起，就构成了我所谓理解的模块互联的“战略人力资源”构架，就是下面这个图。

图4 战略人力资源管理模型

战略人力资源管理系统包含五部分内容：

第一，关注组织结构与战略的匹配度，从而推动企业优化组织结构，完善业务流程，提高结构优化带来的绩效。

第二，关注人员结构与战略布局的匹配度，从而推动战略性人才梯队建设，建立合理的人才结构、人才选拔和人才引进机制。