第一篇：董事长兼ceo范文
何国玉女士 中国人力资源开发网董事长兼CEO
作者：何国玉
入库时间：2009年1月7日
2009年1月7日，中国人力资源开发网与中国人民大学商学院共同主办"2009中国人力资源发展论坛暨2008中国人力资源机构和培训师评选颁奖典礼(北京站)"，在中国人民大学举行，本次论坛主题为"2009，HR如何帮助企业过冬?"
以下为中国人力资源开发网董事长兼CEO何国玉女士的致辞：
主持人：今天的中国人力资源
发展论坛正式开始，欢迎光临中国人民大学商学院、中国人力资源开发网联合举办，人大商学院EDP高层管理培训中心、《管理@人》杂志社联合主办的2009中国人力资源发展论坛暨2008中国人力资源年度评选颁奖典礼。
今天站在台上我非常高兴看到这么多人力资源的同事，另外还有很多企业家、领导，很多学术界的研究前沿的专家们在场，也感到非常高兴，使得今天这 个冬天感到稍微暖了一点。大家知道目前整个市场状况是非常严峻的时刻，我今天有幸被中国人力资源开发网邀请到这里来和大家一块渡过今天上午半天，主持今天 上午的仪式。我自己介绍一下，我叫高岚，是汤姆逊亚太区人力资源副总裁，汤姆逊公司很多人可能不知道，这个公司很少做直接和老百姓沟通的东西，主要是做视 频影像，大家最知道的《非城勿扰》，这个电影的特效是我们做的。之所以稍微介绍一下汤姆逊，大家知道这样一个行业在这样状况下会有什么影响，我们过一会儿 在一些论坛上面可以跟大家继续分享。在汤姆逊之前我是在BP英国石油做亚太区天然气人力资源副总裁，刚才看到了过去同行的一些同事。
今天在这里，我们在今天这个论坛上，在这种颁奖典礼的同时，我们邀请来了数十位的人力资源著名的学者、专家、企业的人力资源履行者们，给大家一 起在这里分享我们所想到、看到、思考到的一些东西，以及我们正在身体力行做的一些东西，希望对大家多多少少有一点抛砖引玉的作用。同时，在今天大家看到这 是一个论坛，我们不是一个报告会，我们比较希望的方式是大家互动，如果你们有什么问题可以写一个小纸条，前面工作人员递到我们这里，我们尽量帮助大家解 答。如果你有什么意见想表达，想发表的话，也可以举手，也可以把条递到前面来，我们也希望大家能够有一个互动的交流。这是一个平台，对于每个人来说，寒冷 的冬天刚刚到来，甚至我昨天在一个电视节目上，也是研究关于现在目前经济状况的电视节目，他说有的企业现在已经觉得寒冬到来了，已经三九了，但是有的企业 可能觉得还没有受到太大影响，甚至有的企业可能已经受的影响非常大了，甚至有的企业觉得在可预见的将来不知道市场会怎么样的转变，对他的影响会是什么样。 但是，可喜的是现在大家已经坐在一起做一个长期的规划，我们自己给自己做好一个准备的时间。今天希望在这里大家相互的之间有一个交流，但是交流最好用纸条 或者是你举手，不要用手机，现在有手机的同事没有关到静音的，你关到静音。
今天论坛的第一部分开始之前，首先请主办方嘉宾致词，首先请中国人力资源开发网董事长兼CEO何国玉女士给大家致词。
何国玉：兄弟们大家好，新年好，我看你们没有热闹起来，来点掌声，谢谢!不行，不够热烈，这么寒冷的冬天如果我们还是这样一种状况，我们怎么可以过得去呢?再来，热烈一点!
非常感谢刚才来自汤姆逊的高岚女士给我们做的开场，高岚女士也是在人力资源领域做到最高职位的非常优秀的一位同行，接下来还会有很多优秀的同 行，希望大家拿出刚才鼓掌的热情，不要像冬天冷飕飕的窝着自己，不然今天这一天的时间就没有价值了。这个PPT的标题，去年参加年会的人都会熟悉，只不过 是把6改成了7，因您而生，为您而变，七年同舟，共建分享。中人网成立于2002年1月8号，迄今为止已经7周年了，我们开始了第8年的旅程。去年的论坛 上曾经说过，有人讲中人网是在沙滩上淘金，也有人讲HR是没预算、没决策权、没影响力的人，中人网干吗跟这群人在一起做这个事情?但是事实上7年以来我们 之所以坚持渡过各种艰难，以及未来我自己还有23年会奉献给这份事业，奉献给在座的和没有在座的所有人力资源的从业人员，还有我的兄弟们会用必胜的精力打 造这个事业，为什么?我认为人力资源事业是社会价值和商业价值并存的事业，认同的请鼓掌。谢谢!
我们的天时，从中国人力资源与社会保障部的成立可以看到我们是有天时的，从劳动合同法的颁布可以看到我们是有政策支持的立利的，但是人和就是在 于我们是否有智慧、仁爱和力量，以及究竟我们能不能在企业里面有一票否决权，天时给了，地利给了，人和我们是不是可以拥有?我希望今天到会的没有到会的人 力资源从业者们和我们一起努力，中人网在大家拥有人和的过程中会给大家什么呢?HR要学习，可以让中人网，我们有120万来自全国的会员，我们网上有25 万篇HR专业文章，13万论坛分享帖，8万管理工具，157名全球人力资源专家。共建分享是我们的平台精神，中人网是属于HR自己的地盘。要采购请上中人 网，多快好省，大家会看到我们今年10大优秀人力资源机构的颁奖，我们同选了234个全球人力资源机构和我们合作，为我们提供839个产品，你发布了需 求，所有的供应商会响应，两个小时之内会给你电话分亏。HR要提高请来中人网，我们有专业实惠，有迈向世界500强系列HR实操课程，是我拜访所有的人力 资源之后，和大家一起开发的课程。还有沙龙、论坛、工具书、工具卡等等。为什么我们可以做到专业、低价、便捷呢?是因为我们共建分享的理念，以及我们这个 生产循环和营销循环的模型，很多人已经熟悉了，已经看了三年的。
告别冬日之特别奉献，智慧眼销售潜质评鉴系统，这个产品发明者是陈为博士，麦克里兰评价这个产品为全球该领域50年以来重大突破，平安、华为等 企业历年数据显示和销售业绩吻合度高达80-90%。迎接春天之特别奉献，基于胜任素质模型的人才梯队建设，这个咨询是陈为博士亲自主导，亲自操刀的，每 年只能为两个行业领袖企业服务。陈为博士1996-1998年参与IBM转型时的人才队伍建设，1998-2005年为华为建设专业团队人任职资 格，2006-2007年为平安人才识别和发展建立标准，我们很高兴陈为博士加入中人网。
2008年是中人网厚积待发的一年，我们实现了资讯和社区频道的升级，我们完成了电子商务频道的推出，我们和中国最优秀的47位人力资源从业人 员一起组建了中国人力资源100人，《管理@人》杂志实现改版升级，智慧眼人才评鉴系统推出，爬雪山、过草地的阴影去除了，了解中人网人知道200
5、 200
6、2007年是我们爬雪山、过草地的时期，这个阴影已经去除了，而且新的生力军加入了，我们看到了不死的中人网之魂，看到一直顽强的铁军，我们感 谢厚积待发的中人网人，也感谢所有和我一起奋斗的兄弟。
接下来这首诗是我写给2008年的，这是我2008年的心路历程，我每年只写一首诗。千年坚守，回望千年的寂寞，我了解您的忧愁，如无边彷徨， 自山海至天尽头，冷箭如寒霜，热血亦封喉，唯英雄，能解我孤独的坚守，千年坚守。刚才讲了2008年对于我来讲是事业人生最艰难的一年，这个艰难不在于做 事，而在于爬雪山、过草地之后带领整个队伍打下更厚实的基础，为整个队伍去除阴影，在我们看到人性相对丑陋的一面之后，看到商业最残酷的一面之后，我们还 可以做出选择说我们还要跟中国所有的人力资源从业人员们一起战斗，一起坚守。所以，这首诗献给大家，也献给已经过去的2008年。
因您而生，为您而变，中人网所有的收获都蕴藏在中国企业管理水平提高和职业人才成长过程中。去年的PPT里面曾经讲过，我们要在2008年和 2010年和大家一起去为信仰和幸福而战。我们2008年究竟做了什么呢?我们创建了中国人力资源100人，和47位全国最优秀人力资源同行一起，包括今 天到场的高岚女士，包括待会儿在场的很多，包括原来中铝人力资源负责人毛远建等等很多优秀人力资源从业人员从人文、政策、经济、理念、实操的角度进行自我 提升，我们相信这是信仰的更大源头，也是幸福的更高起点，我们希望从100人出发，和人力资源同行一起做到从能到喜，最后实现HR到什么都请来中人网。 2009年我们会发起成立点善军团，每天和大家进步一小点，日行一小善，我们希望这成为我们120万人力资源从业人员会员们以及不是我们会员的人力资源从 业人员的一个信仰的小小的源头和幸福微微起点，希望帮大家一起做人力资源工作从能到喜，最后能帮大家一起说HR要什么都请上中人网。中人网欢迎归来，共建 分享，仁爱之士，智慧同行，散发人性道德光辉，沉淀人类管理智慧，这是很多会员人员耳熟能详的中人网平台精神，共建分享是我们网络平台精神，仁爱之士、智 慧同行是人力资源100人的精神，散发人性道德光辉、沉淀人类管理.
接下来这首诗是我献给2008年的一首诗，我每年只写一首诗：
千年坚守
回望千年的寂寞
我了解您的忧愁
如无边的彷徨
自山海至天尽头
冷箭如寒霜
热血亦封喉
唯英雄
能解我孤独的坚守
千年坚守!
其实我并不孤独，这个孤独，是指在内心深处会回望2500年中国的文化和历史，对于人性、对于经济、对于社会以及对于人文的一些个人思考，在思考的层面上，的确是有孤独的成分的，所以，这首诗献给今天在场的各位和所有支持中人网的朋友们。
附：
何国玉 女士
中国人力资源开发网董事长兼CEO，“100人”执行委员主席
南开大学国际经济学研究生。1994年创建深圳市耐芙贸易有限公司，开创国内净菜连锁商业模式;1996年进入证券市场;1997年创建深圳市如澜投资有限公司，至2002年止个人名下注册共三家投资公司，管理基金近2亿人民币。2002年担任中国人力资源开发网(简称中人网)第一任总裁兼CEO，带领中人网发展成为中国最专业的人力资源门户网站。
第二篇：中联重科董事长兼CEO詹纯新哈佛大学演讲稿
中国企业融入国际的新姿态
——中联重科董事长兼CEO詹纯新在哈佛大学的演讲稿
尊敬的金教授、邓总、各位同学：
上午好。最近，英国BBC正在热播《中国人来了》，但那是平面的。今天我来了，这是真人秀。
哈佛是一所伟大的学府，很荣幸能站在这个讲台上，和大家共同学习、交流。这让我想起20多年前我在中国一所高校任教的时光，但我不教金融，是教数学的。
一个多月前，意大利总统给我颁了一个奖，叫莱昂纳多国际奖，专门表彰对意大利经济作出贡献的外籍人士，听说很有影响力。但真正让我感到荣幸的，是奖项的产生过程，获奖者完全由意大利工商界、媒体、公众自由提名而产生，这说明中国企业得到了意大利人民的欢迎和认同。因为自从我们2008年收购了世界第三大混凝土机械制造商CIFA公司后，我们融入当地文化，做当地企业。意大利人发现，我们不是去新建“唐人街”的，而是和他们一起，让罗马大道更加舒畅和谐。
由此我们认识到，中国企业要国际化，一定要本土化。也就是要融入当地文化，做当地的企业。所以，今天我要跟各位分享的是，中国企业融入国际的新姿态，并用三个关键词来表达，即包容、共享、责任。
首先要和大家分享的是“包容”。所谓包容，就是尊重、理解和主动适应。中西方文化存在很大的差异，这种差异会成为企业国际化发展的重大障碍。清除障碍最需要的是包容。因为你是“外来物种”，只有通过改变自己而不是改变对方，来融入当地人文。我记得这么一件有趣的事。就在我们收购CIFA后的第二
天，我结束一天的工作走出CIFA的大门，随行人员对我说，“下面我们要自己安排去哪里吃晚饭，CIFA没有安排也没派人陪同”。这在西方文化中是再正常不过的事情，但在中国，企业老板到下属公司考察，该下属公司的老总必定全程陪同，精心安排。中国人会以此表达对老板的尊重。如果以中国人的逻辑去琢磨这件事，我肯定会想，“我收购的这个企业是不是不尊重我?”但这其实只是一种文化差异。文化差异是世界上最遥远的距离，有了包容，人心才会天涯咫尺。
接下来我想和大家分享的是“共享”。共享意味着坦诚和开放，意味着合作与共赢。国际化不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同的发展。收购CIFA初期，CIFA公司的员工和团队对收购后即将到来的变革怀有各种各样的心态。有怀疑的，有观望的，有恐惧的，有沮丧的，还有抵触的。因为他们不知道这群中国人到意大利来到底要干什么，很多人认为我们只是像他们原来的股东一样，先包装再转手。因此工作决定总是达不成一致，沟通效率低下。最后，我们终于认识到，根本原因是CIFA员工对CIFA的发展前途很茫然，缺乏一个共同的愿景，没有一个共同的目标。于是我们托出CIFA的发展愿景，并对骨干团队实施股权激励，从而在一个共同的愿景下，结成了一个利益共同体。这种精神上和物质上的共享带来的效果非常明显，我们的全球供应链、全球研发平台、全球市场网络迅速得到了整合。所以说，愿景让我们的目标一致，利益让我们的人心凝聚。
最后我要和大家分享的是“责任”。责任意味着企业在国际化中，要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。责任往往是相互的。企业对员工负责，员工必然对企业负责，由此形成一种相互的承诺。2008年我们收购CIFA后，没有更换管理团队，而是赋予他们充分的信任;金融危机中我们没有辞掉一
名意大利员工。这种信任和责任带来的回报是，在金融危机最困难的时期，面对同行的多次邀请，CIFA没有一名骨干员工流失，管理团队主动减薪，甚至自筹资金为公司增资，和公司共命运。负责任的企业造就负责任的员工，负责任的员工成就令人尊敬的企业。
包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化，需要我们有这种胸襟，放低身段，以谦卑示人，这正是融入国际的新姿态。
第三篇：ICANN总裁兼CEO首次访问中国
3月2~3日,我陪同ICANN总裁兼 CEO Rod Beckstrom先生到北京,同中国工业和信息化部(MIIT)及中国互联网络信息中心(CNNIC)的领导人进行了会谈。这是Rod Beckstrom先生自从担任ICANN总裁兼CEO以来,除在2009年底对欧洲进行短暂访问外首次的双边回访。中国政府去年重新加入ICANN的政府支持组织(GAC),Rod Beckstrom先生经过深思熟虑之后,决心加强ICANN与中国的联系。
在此次访问期间,Rod Beckstrom参加了ICANN提名委员会(NomComm)为鼓励更多人士参与到ICANN此次竞选志愿者而举办的延期宣传活动。附上的照片可见到:魅力十足又充满活力的北京师范大学互联网政策与法律研究中心主任薛红教授组织的这次活动,邀请了中国互联网协会理事长胡启恒女士出席。此次活动得到CNNIC慷慨赞助,CNNIC毛伟主任积极致辞,鼓励更多中国人加入到ICANN这个代表多方利益的团队中来。
这次活动生动而有趣,大家一起带给中国互联网圈一个良好的沟通层面。薛红教授说,她担任NomComm协调人角色后,已经吸引了很多有兴趣加入ICANN的志愿者。
作者:ICANN总裁兼CEO的国际关系顾问
原文出处:ICANN网站博客(网址:http://blog.icann.org/2010/03/notes-from-ican)
(中国网友报)
第四篇：中晟集团CEO兼总裁-卢一博经典语录
1、努力不一定成功，放弃一定失败。
2、别人好的必需去学，别人不好的必需弃。
3、用钱来衡量自己的价值的是悲哀的。
4、要学会多角度考虑，拒绝教条主义。
5、一个真正的企业家是有明确的目标和清醒的头脑。
6、坚持到最后的人，往往是看到光明的人。
7、态度决定一切。
8、是英雄不问出处。
9、少点抱怨，多点自信。
10、生活就是生下来、活下去的写实。
11、金钱、生命不能传承，精神价值可以传承。
12、人生就像是走台阶，无论你迈的是左脚还是右脚,但是一定要迈脚。
13、不要给自己找借口，要坚持。坚持会让生活很枯燥无味，但会让你成功。
14、我在乎的不是沿途有人的风景及最终的目的地，我所注重的是和我一起风雨兼程、披荆斩棘、荣辱与共走完旅程的亲人、同事、朋友。
15、天地生人，有一人当有一人之业；人生在世，生一日当尽一日之勤。
16、双手改变命运，双脚丈量人生。
16、合格管理者所应需具备的条件：能力、魄力、执行力。
17、人最大的敌人是自己、最好的朋友是自己、能帮助自己的永远只有自己。
19、什么样的人可以培养——一个懂得自己是“人”的人。
20、“老百姓买不起房是因为他们没本事。”
21、“大学毕业生不是买不起房，而是他们老家有房不回去住。”
卢一博20日在接受中新网记者专访时，借用中共中央总书记习近平在十八届中央政治局常委与中外记者见面会上的讲话回应称，“人世间的一切幸福都靠辛勤劳动创造的。”
卢一博说，很多务工人员和大学生在城市拥有工作的同时，还想在短时间内拥有属于自己的房子，“这是理所当然的。但首先你得肯吃苦，去创造幸福。而创造幸福的过程就是时间的积累。”
“不愿意去辛勤劳动创造，怎么能得到幸福呢？”卢一博说，“但是很多人即使愿意去创造，也可能因为平台、时间、时运等原因，得不到想要的幸福，但是不愿意付出怎么能得到呢？”
卢一博称，有数字说，中国企业平均寿命只有2.9年。“让整个企业和员工幸福起来这是老板必须做的，这一点我一直在努力。”
卢一博介绍说，他的企业为员工制定了三条“幸福”规定：
一、如果员工入职五年后，没有能力在郑州三环以内购买商品房，只要提出来申请，公司可以无息借10万到40万不等的款项，用以购房；
二、每一入职员工，每月都能得到最少200元不上限的亲情基金孝敬父母，直至员工离职；如果员工父母有大病，公司可以提供10万到40万不等的无息贷款。
“现在房价是很贵，但是房价贵，如果所有的企业都像我这样做的话，愿意给员工去创造幸福的条件，员工也愿意去努力实现幸福，幸福还会远吗？”卢一博说。 截至目前，身为企业老板卢一博资助了4000余名贫困大学生。但他并不赞同大学生创业。他表示，大学生首先要学会怎么就业来增加社会阅历，增加社会经验；其次是要学会择业，实现自身价值；然后在择业的基础上考虑创业，年龄最好在30岁至40之间。
“如果不创业的话，就在一个岗位上好好的去做。”卢一博说，“大学生要有自己的目标，要有自己的理想，可以对社会不满，但是不要抱怨。”
第五篇：董事长和CEO职权分立
董事长和CEO的分立，从结构上为董事会独立行动提供了基础，且更加明确了双方的职责
持分任立场的人士认为，董事会的独立性是不可或缺的，因为董事长和CEO担负着截然不同甚至可能相互冲突的职能。CEO运作公司;董事长则运作董事会，而董事会的职能之一就是恰当地监督CEO。如果董事长和CEO合二为一，董事会将很难对CEO提出批评或者发表独立观点。在合并模式下，管理层往往倾向于向董事会隐瞒一些信息(往往是坏消息)，从而降低了董事们评估公司业绩的能力。在此模式下，除了CEO本人，没有人对他进行监督。角色的分开从根本上是对CEO权力的控制，同时减小了CEO只注重短期目标的风险。
相反的立场呢?最重要的一点是，董事长和CEO的职能分立会使CEO失去开展正常工作所需的权力。职能分立后，到底谁对公司业绩负责也可能变得模糊。分立的董事长甚至可能篡夺CEO的职权。由于两个职位合并可能会引发关于董事会独立性的担忧，反对分立的人提出了“主导董事”的概念：即由一名非执行董事充当董事长兼CEO与外部董事之间的桥梁，就董事会议程为董事长兼CEO提供建议，同时执行其他有助于提高董事会独立性的职能。
权衡两派观点：分任优于兼任
总体而言，我们认为将两个职能分开的观点更有说服力，因为分立从结构上为董事会独立行动提供了基础。由此而产生的CEO权力的削弱也并非是一件坏事：与其他各大西方经济体相比，美国公司中大量权力集中在CEO身上，其程度已经十分惊人。另外，两个职位的分立非但没有造成责权关系上的混淆，反而更加明确了双方的职责：董事会的主要职能在于公司治理，即监督公司的管理以及保护股东的利益;而CEO的职责则是管理好公司的具体经营。
对于准备将两个职位进行分立的公司而言，可以考虑任命主导董事作为过渡，但这并非有效的最终解决方法，因为CEO仍然是老板。为了使分立真正有效，主导董事必须拥有与董事长类似的权力，因而也就降低了CEO兼任董事长的必要性。
两个职能分立当然并非是确保董事会效率的万能药。在结构上独立的董事会并不一定会行使独立的权力：一些董事长和CEO分任的公司，董事会并未履行他们的监督职能。而且，董事长如果不能全力投入工作，也不可能使独立性发挥最好的作用。因此，两个职能分开需要依靠活跃的董事会文化(例如董事长和其他董事会成员大胆地质询CEO，而不必担心得罪他)等条件。最理想的董事长候选人必须有足够的时间专注于工作，熟悉所在行业，愿意充当幕后角色。这样的候选人往往是在董事会服务多年的独立董事;而不应是现任的CEO，也不应是另外一位管理人员，因为他们不大愿意“甘居人后”，自然也不可能对现有政策和战略进行客观的评估。
在英国，从CEO升任董事长是让人羡慕的职业之路。虽然董事长的薪酬只有CEO的10%～20%，但德高望重。而且，因为一周只需工作 2～3天，董事长有机会担任不同的职务，比如可以在政府部门供职，在慈善机构担任董事，或者开展创新性的商业活动以及从事自己感兴趣的事务。另外，董事长常常可以在位10年，在工作的稳定性上强于CEO，因此很多人都把董事长一职视为职业发展的巅峰。
在美国，董事长的威望就没有那么高了，也许是因为声望与报酬的关联度较大。另外，美国的多数高层人士希望自己能一直奋斗到退休年龄。对离正式退休还有十几年的成功人士而言，董事长通常属于兼职，收入不高、工作轻松，因此没有什么吸引力。更普遍的情况是，高层管理人士在公司任职期间或者退休后都会担任公职。
为了鼓励分立制，董事长的职务可能需要一点宣传。现在，人们对企业的信任降至谷底。董事长和CEO两职分任，能够加强公司董事会的独立性，这也许对恢复人们对企业的信心有所帮助。 关于首席执行官和董事会主席应该由一个人担任还是由两人分任的争论已经持续了至少20年，而且丝毫没有减弱的迹象。最近，在新闻集团(News Corp.)和富国银行(Wells Fargo)这样的公司中，股东开始要求公司将这两个职务分别交由不同的人来担任。首席执行官们和很多公司的董事认为这两个职务的分而任之会带来破坏决策统一的风险，而统一的决策对于公司应对迅速变化的环境至关重要。另一方面，很多公司治理领域的人士认为，兼任董事长的首席执行官拥有的权力过大，缺乏监督，他们可能会用它进行不法活动。
似乎很多董事会已开始注意到公司治理专家们的意见。新世纪伊始，上市公司经历了大规模的领导层变动，拆分首席执行官和董事长职务的企业所占的比例从20%上升到了40%，而拥有真正独立董事长(即并不是由前任首席执行官担任)的企业所占的比例则从9%上升到了20%。
随着越来越多的公司效仿拆分的做法，我们有必要后退一步，看看这个变化会带来什么样的影响。即将于《管理学会杂志》(Academy of Management Journal)发表的对2002-2005年标普1,500家企业开展的调查显示，这种拆分可能有三种不同的形式。最常见的是学徒式拆分，即前任首席执行官/董事长仍掌握董事会领导权，但启用新的首席执行官。其次是离任式拆分，即首席执行官兼董事长离开公司，而其职务由两名新人分而任之。最不常见的类型是所谓的降职式拆分，即保留首席执行官的职务，但公司会任命一位独立的董事担任新的董事长。
具有讽刺意味的是，虽然降职式拆分是最不常见的一种形式，但这却是公司治理激进人士要求进行职务拆分时的真正意图。在他们看来，除非公司任命独立董事长来监管首席执行官，否则公司不会发生实质性的变化。有意思的是，我们所做的调查也证实了这一点。学徒式和离任式拆分带来的只是人们对继任首席执行官的期盼，基本上对公司业绩没有什么影响。然而，降职式拆分对公司未来的业绩则有着很大的影响。
不过，需要注意的是，这个影响的好坏与否取决于公司进行职务拆分时的业绩。
对业绩不好的公司来说，降职式拆分可以带来实质性的业绩提升。我们发现，降职式拆分让公司的股票年收益回升了140%。因此，如果公司的股价下跌了4%，而且董事会因此而进行了职务拆分，那么第二年股东的收益预计会增长6%。
最近的案例发生在切萨皮克能源公司(Chesapeake Energy)。去年，该公司的股价在一年之内下跌了47%，公司董事会并没有赶走已然四面楚歌的创始人兼首席执行官，而是选出了一位独立的董事长。自那之后，公司的股价从最低点反弹了40%，而且仍在攀升之中。尽管这一案例纯属偶然，但它似乎也表明，给首席执行官降职可能会给公司带来扭转业绩的机会。
当然，业绩的逆转并不一定都是好的逆转。我们发现，如果公司业绩良好，给首席执行官降职会让股价混乱。因为，表现良好的公司，董事会似乎没有理由去给首席执行官降职，但是越来越多的公司却选择了这条道路，并且置公司的业绩于不顾。最近的例子莫过于安全软件公司赛门铁克(Symantec)。尽管去年股东的收益率达到了30%，但公司在今年1月宣布任命了独立董事长。这一举动最终会带来什么样的结果还有待观望。
为什么公司会在没有迫切的业绩需求情况下去给首席执行官降职呢?在我们看来，外界激进投资者或公司治理监管机构认为，职务拆分是“最好的做法”。而面对这样的压力，董事会似乎只好不得已而为之。根据调查的证据，我们认为这一方式是错误的。如果时机正确、方法得当，职务拆分是有利的;否则，拆分会对公司产生非常不利的影响。在我们看来，董事会应该把领导层构架的选择作为一项策略来抓，并按照公司的内、外部需求来考虑。我们认为，比起完全地、无条件地听从所谓监管机构关于公司良好治理的谏言，这种方式才是董事会统领公司的最佳做法。