企业文化的无形力量

第一篇：企业文化的无形力量

国旗下讲话稿：文明是种无形的力量

敬爱的老师，亲爱的同学们：

大家请看我手中的这张图片，你是否发现图中女孩的双手有什么不同?(向观众展示图片)

是的，他的双手只有两个手指头!如果你只有两个手指，你会努力让自己和同龄人一样生活吗?如果你只有两个手指，你是否坚信自己的生命仍然可以圆满?图中的女孩，却用这样一双只有两个手指的右手，做了一件感动中国的事情。

她叫潘娜威,辽宁营口市一名普通的学生，她用着两个指头见了无数的废旧电池。有的时候，小娜威捡废电池，周围小孩子看见跟着学，有的孩子父母看见了，就特别不高兴地喊，多脏啊，捡哪个干嘛?小娜威一点也不客气地回敬说：“手脏了可以洗，地球脏了怎么洗?”

渐渐地，有越来越多的人加入到小娜威德行列，这里也成了全营口市人民收集废旧电池的集中点。一个微不足道的她，却用一双只有两个手指的手，做成了感动中国的大事!

同样让我们感动的，是5.12汶川大地震中的一名小男孩，他叫小峰，当救援人员发现并准备马上开始救援时，小峰说：“叔叔，我旁边还有别的同学活着，你去救他们，我不怕!我不疼!”果然，援救人员在周围发现了六名幸存者。小峰被最后就出来，当他从废墟中被抬出来的时候，他对着所有的人敬了一个标准的对礼，并用他微弱的声音说：“谢谢叔叔!”

世界上有一种力量，震撼着我们的心灵;有一种精神洗涤着我们的灵魂。它就是上帝赐予人类的厚礼--文明。它促使一个仅有两个手指的15岁少女，用她微小的力量，做了一件让全营口，全中国乃至全世界人民感动的事情;它促使一名仅有13岁的男孩子，在最紧要的关头，还不忘说那句“谢谢”;它促使一位人民教师，在生命的最后时刻照亮了他最爱的学生。他们的坚持来源于文明的净化，他们的行为正体现了人类作为万物之灵的伟大!

也许一个文明举动不能够改变社会中那些不文明的陋习，可是我们相信，所有的文明细节都是一盏盏明亮的灯，灯光亮一些、在亮一些，那么我们身边的黑暗就会少一些。我相信，我们每个人迈出一小步，就会使我们的社会迈出一大步。所以我说，文明是一种力量，就好像奥运火炬的传递，在每个人的手中传递，也会集聚所有人的热情。

第二篇：企业文化的力量

当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说好企业里的员工素质高。这是一个认识误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，而就一个企业而言，个人素质的差异并不对整个组织的有效性产生决定性的影响。强调个体素质，是我们在不能解释这一现象时得出的似是而非的结论。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化管理建设。

我们都遇到过这样的情况：

1、有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙;

2、我们从外单位挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望;

3、有的单位的员工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了!”

4、有的单位的员工感觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊?”

5、踌躇满志的大学毕业生，参加工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。

宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理。

10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者。

中国职场思维导图之父

清华大学总裁班客座教授

现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长。

他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父。

他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一。

他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地。

随便列举的这几个例子彰显环境或者风气的力量。在好的风气中，恶人能变善，在恶劣的风气中，好人也学坏。在坏的风气中能维持善的是少而又少的圣人。组织建设的重点是建设企业文化管理建设，就是出于这个道理。

企业文化管理建设用通俗的语言讲就是企业的风气。就像我们的部队有部队作风，例如好八连的爱民和艰苦朴素，钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风，例如注重基础、学术民主。共产党有党风，即理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评。企业也各有自己作风。企业文化管理建设可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验，所以在人们的印象里，似乎作风是偶然的、自然形成的。

如果用理论的语言表述，多数人接受的说法是，企业文化管理建设是企业内主流的价值观和行为方式，它由领导者倡导，身体力行，后为员工们接受、采纳，最终成为企业的风气。

企业文化管理建设每个企业都有自己的文化，不过，有的纯粹，有的混杂;有的正派，有的不健康;有的是倡导的，有的是无意识中形成的。作为科学管理的重要概念，企业文化管理建设的建设应该是有导向、有计划的。

有的管理学者把定义范围扩大，总括企业的使命、愿景、价值观、目标，通称为企业理念。

企业文化管理建设也好，企业理念也罢，其目的都是让企业的目标成为每个人的目标，把企业的价值观变每为个人的信念，化为每个人的行动，成为人们日常工作、行为方式、待人处事的准绳。一个企业如果有好的企业文化管理建设或者共同的企业理念，就能做到上下一致，同心同德。德鲁克说得好：没有共同的目标与价值观，就没有组织，有的只不过是一群乌合之众。

企业要做百年老店，长期存在下去，不能只靠个别英雄人物，而是要靠制度，靠文化。只有这样，当优秀的领军人物离任后，公司的竞争力和业绩仍有可能延续。中国的中药房应该多如牛毛，唯有同仁堂换了多少代掌门人，百年不倒，想来应归功于它赖以安身立命的店规堂训：同修仁德，济世养生。

文化环境的构成

文化环境是个抽象的存在，它看不见，摸不着，但是无处不在，弥漫于整个组织乃至肌体的每一个细胞之中。造成并支持文化环境的却是三类具体而实在的原则：一是成文的，规章制度和纪律属于这一类，是强制的，二是不成文的，有如约定俗成的规则，习惯演化成的自然，是自觉自愿的;三是核心价值观，是企业不遗余力提倡和坚持的。

先说成文的制度。

制度，写成文字且强制执行，那一定是不可逾越的底线，其重要性可想而知。不拿群众一针一线，红军赢得了群众的支持，不虐待俘虏，有力地动摇了敌方的意志，说没有纪律，就没有革命的胜利，恐怕不为过。有个企业明文规定下级不准当面赞扬领导干部，那里就没有阿谀奉承的风气。规定24小时之内必须答复客户的质询，客户的投诉就少，满意度就高。

制度是不可缺的。无论组织与个人，必须受制度约束，遵循一定的行为准则。人的本性中包含善和恶两个部分，外界的诱因可能导引出善，也可能召唤出恶。没有制度，没有监督，没有约束，人可能失足，对组织产生破坏。

小企业规模小，少数几个管理人员就可以控制全局。而大中型企业，结构庞大，人数众多，完全靠人来管理，不易做到步调一致，只能靠制度，来规范人事行为和财物的使用。

制度不应太繁琐，太复杂，否则会剥夺员工必要的自主性和私人空间。制度是为了保证大家的发挥，不会也不应成为羁绊。制度从本质上说是对不当行为的约束，与尊重个人并无矛盾。制度应该相对稳定性，不可随意变动，否则失去严肃性。执行制度要严，不可以“通融”，讲情面，更不可以因人而异。

再说不成文的规矩。

企业风气的主要组成部分是不成文的规矩，约定俗成的行为方式。比如外企和我们本土企业的有一个完全不同的做法：上级不干预下级权限范围内的工作。上级虽有领导责任，可以过问和建议，但无权改变下级的决定。又如不接受越级打小报告，遇到这种情况，会建议报告人直接去同当事人面谈。这些都不是规定，而是人们的默契和习惯。

有一个单位的人事关系健康且融洽，原因是他们有很好的沟通习惯。他们总结出的经验有：

1、公开分享一切有关信息和意见，对自己人不区别对待2.克服成见，虚心听取别人意见和问题3.充分参与，坦诚相见，不隐瞒观点4.先就重要观念、词语的定义弄清楚，建立共同语言5.说明观点的同时，将自己的理由、疑问、将采取的动作说清楚6.有不同意见要明说，不准带情绪和偏见，更不准有话不说，事后捣蛋7.讨论问题时不争个人是非短长，而是为了解决问题8.该保密要保密，答应保密绝不说出去

以上说的好习惯不是自然形成的，是由管理人员公开提倡并以身作则带出来的。有的单位风气不好，例如私下议论他人是非，传播不实信息，逢迎拍马，欺上瞒下，就是因为管理者忽视了这部分岗位责任书上没有规定的任务。风气的培养是任何管理者不可疏忽的责任。

最后是核心价值观。核心价值观是企业文化管理建设的灵魂，是组织成员共同的基因，共同的语言系统。

核心价值观应该具有永恒的价值。如果我们选定的价值观不得不因应市场的变化、竞争对手的策略改变、技术的发展而变化，它们不应当成为我们的核心价值观。例如，知名度、声誉、质量不宜作为核心价值观，而客户利益至上和追求尽善尽美可以是永恒的追求。

第三篇：企业文化的力量

企业文化的力量——洋快餐和中餐馆的比较

前几日下午，肚子饿了，一个人跑到五道口附近的麦当劳吃点东西。下午的麦当劳顾客并不多，窗外艳阳高照，餐厅里十分敞亮。我端着食物坐到角落里，边吃边注意到麦当劳员工的工作。他们都穿着统一的制服，分工十分明确，每个人似乎都很忙碌，但是最令我感兴趣的是他们每个人的情绪。

他们每个人看上去似乎干得都很带劲，从表情上看，他们似乎都很快乐。没有一个人有愁眉苦脸的样子。在餐厅收拾桌子的是一位约40岁的中年妇女，虽然她的动作并不是很麻利，但是能够感受到她在很认真地工作，我能感受到她工作得很快乐——虽然这种工作极度枯燥——一个桌子擦干净，又接着去擦下一个。还有订餐台后面的那些年轻姑娘们，他们很显然受过专业训练，很麻利地为顾客服务。她们的情绪似乎看上去也不错，你能从她们的笑容看到工作的乐趣。在这样的环境下进餐，我的心情也很快乐。

而北京绝大多数中餐馆似乎并不是这样——餐厅不是这样，员工更不是这样。

不论你走进一家何种档次的中餐厅，你会发现大厅永远不会敞亮——巨大的桌椅，有些桌子似乎能坐上20人，有2个乒乓球台那么大;大厅的墙壁居然只配上小小的窗户，更可气的是窗玻璃上被贴了窗花纸，外面的风景什么都看不见了;吊顶之后的天花板似乎距离你的头顶只有一公分。

你也会发现有很多服务员闲着，通常是越高档的中餐厅闲着的服务员越多。大门口至少会有4个服务员站在那儿迎接你;电梯口至少会有2个服务员恭候着你的大驾;等你在餐桌旁坐下来，角落里可能还会有一个服务员悄然屹立。

诚然，我也理解餐厅老板的良苦用心，毕竟越多的服务员能够提供更全面的服务，而庞大的恭候大驾的服务员能够提高餐厅的档次，同时也满足客人的虚荣心。可是，当你仔细观察中餐馆员工的情绪后，你会发现餐馆老板的良苦用心全部化为乌有。

似乎总有几个服务员比较冷漠，或者应该说不快乐，她们也知道这种情绪绝对不能对顾客发

泄，于是她们忍而不发，但是她们的表情和动作都能明显地表现出她们的情绪——她们不喜欢这样，她们不开心。当你遇到一个工作不快乐的服务员、愁眉苦脸的服务员，虽然你能体谅她的不快，但是你的情绪肯定也会受到影响，你的餐宴也会有一些情绪上的小疙瘩，而这种情绪上的不快是再多的服务员恭迎大驾也无法换回来。

为什么麦当劳的员工能够快乐地工作，而中餐馆的员工就不能呢?

我很有兴趣去找找原因。

是收入高低的原因么?也许是中餐厅提供的薪水太低，导致服务员工作不开心。根据网上资料，北京市麦当劳从23：00至次日6：00的员工工资标准是5.1元/小时，半年涨一次工资，涨幅为0.15元/小时;夜班补助8元/班次，按某员工一个月排15个班计算，做麦当劳的“打烊工”一月的收入是671.25元人民币，这种收入水平在北京地区餐饮业已算是下游档次了;另外，麦当劳只为员工提供一顿免费工作餐，不提供住宿。在看看北京中餐厅的情况，中餐厅的服务员每月基本工资大约为600——1000元/月，有些餐厅还有开瓶费提成等，通常为员工提供一日三餐的免费工作餐，提供免费住宿。两者比较起来，麦当劳员工的薪水显然比中餐厅员工的少。由此可见，员工的快乐与否并非是薪水的原因。

是服务员素质的差别么?也许中餐厅雇用的服务员素质太低，所以工作态度不好。网上资料显示，麦当劳喜欢雇用兼职大学生，但是其保洁工通常都是下岗工人。中餐厅的服务员通常都是初高中毕业生。相比较起来，两者在人员素质上差距不大。

我认为，是麦当劳的企业文化让员工每天快乐工作。

从宏观上看，麦当劳在中国成功的原因是其科学先进的经营管理模式。在其庞大的经营管理体系中，企业文化体系占据了重要的位置，正是这种不起眼的、在一些老板眼中可有可无的企业文化，发挥了巨大的作用。

查看麦当劳的中文网站，可以看见其企业文化建设情况。麦当劳明确提出了“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念，其中在“服务”这一项中强调了微笑、礼貌、快捷的服务，

而且自称为“美国快乐文化的传播者”。在麦当劳的企业文化和经营理念背后，是一整套科学完善的传播系统，这个传播系统包括“营训合一”机制、员工沟通机制、晋升机制、激励机制等等。通过系统培养和影响员工的意志，最终把企业文化渗透到员工的思想中。每一个麦当劳员工都是其企业文化的输出品，员工的所有活动都受到企业文化的指导，于是每一个麦当劳员工都能够快乐工作，把笑容带给顾客。

我国的中餐厅通常也会明确成文的经营理念，但是理念的传播方式通常局限于墙上的标语、早上集合喊口号，规模大一些的餐厅会发布一本企业内刊，除此之外，似乎并无良策。

很显然，洋快餐与本土餐厅的差距就在于此，由于企业文化机制的不健全，导致了本土餐厅的经营理念的传播受阻，员工与企业的不同步现象也就成为当然了——老板想让员工笑着工作，可是员工却笑不起来。

也许在最近10年内，本土餐厅的老板不用担心他们的生意不好，因为中国的顾客通常是很宽容的，不会因为服务员的情绪而过多挑剔。但是，如果有一天洋快餐突然聪明起来，学会了所有的八大菜系，那个时候我也许更愿意坐在敞亮的大厅里，看着一位笑吟吟的服务员给我端上满汉全席。一笑。

第四篇：文化的力量 企业文化 演讲

文化的力量

听了这么多同事关于企业文化的讲解，请跟我感受一下文化的力量。对，文化是一种力量，靠你我的领悟来开发它、利用它。

2001年骄龙从桃花山路上那家火锅店一路走来，经历了龙凤火锅香飘华夏的辉煌，经历着豆捞时代的华丽转型。骄龙的一路征程引来业界高度评价，称赞我们是餐饮界的奇葩。虽然我们开启豆捞时代还不足四年的时间，但是我们的骄龙豆捞已拥有4家直营店，近三十家品牌加盟店，以及更多的技术加盟店。这些成绩的背后是所有骄龙家人的辛勤努力，但有一点不能忽视，那就是骄龙品牌之中文化的力量。

文化是什么?它并非虚无飘渺，此时此刻这场骄龙家人的聚会，会场秩序井然、人人彬彬有礼这是文化;楼上，我们店内雕龙画凤、韵味悠长这是文化;墙上的规章制度是文化，迎宾小姐端庄美丽的笑容也是文化。文化就像空气围绕在我们身边，时时刻刻离不开。

企业文化是一面光辉的旗帜。它是企业的灵魂，指引着我们前进的方向。骄龙的使命表达出企业强烈的社会责任感和推动餐饮进步的决心，它将所有家人团结到这项伟大的事业中来;骄龙的愿景给我们描绘了广阔而美好的发展前景，让我们明确奋斗的目标。每天的例会上当大家齐声喊出这些激动人心的词语时，不知各位是否感到热血沸腾，激情四射。对，这就是文化的力量。

有人说企业文化其实是老板文化，所以我们骄龙是一家更有文化的企业。因为苏总的意识和战略眼光明显走在时代前列。十年前，很

多人还不明白加盟是怎么一回事时尽管当时我们只是一家门店，但我们已经用制度和目标凝聚起所有追随者的力量，用统一的骄龙品质托起1百余家蒙古王火锅店的辉煌。这就是文化的力量。

文化是引航企业远行的灯塔。骄龙的事业不仅将广大员工凝聚于这项伟大事业，也吸引着无数有志从餐饮淘金的人。骄龙的事业是一条完整的产业链，能够带动畜牧业、农产品、水产品、调味品、酒水饮料以及陶瓷业、装修业、服装业等等产业的发展，多少合作单位跟随骄龙的足迹一路发达。

诸城店员工在来稿中说到，诸城店开业之初所有供货商小心谨慎每日一结帐，诸城店开业不久，便用其美食和服务赢得了广大诸城人民的欢迎与支持，于是供货商开始一月一结。事实证明，是企业用实力和诚信征服了众多供货商，相信随着诸城店的发展，众多供货商将与骄龙一起步入发展的黄金时代。因为企业带给社会的印象、员工之间约成俗成的行为方式都是文化，而隐藏在菜品和服务背后深深的饮食文化对每一地消费者更是一次洗涤和征服，可以说骄龙用文化的魅力赢得了诸城人民的喜爱。

文化更是企业靓丽的名片。文化海纳百川，企业的每处细节都体现着文化的印迹。我们的标识、我们店面、我们每一个骄龙人都是企业的名片，而这些综合在一起便是我们的文化。在章丘，人们看到梳着优雅贵妃头的女士都知道是骄龙豆捞的人，可以想像每一位骄龙的女士走在街上代表的是企业，我们每一个人都是企业的代言人。那天听培训部徐娜老师的课，她讲到在出租车司机眼中，我们骄龙的人打

车都会说谢谢。这便是骄龙员工长期受企业文化熏陶的结果，因此相信我们骄龙每个人都是窈窕淑女，谦谦君子，我们每个人做好自己的同时就会提升了企业形象。这更是文化的力量。

文化的积淀需要时间，文化的发扬需要在座的每一位。让我们时刻铭记作为骄龙人的责任，用每个人的努力滴水成海汇聚成骄龙文化的狂潮。用文化的力量成就骄龙新的辉煌!

第五篇：企业文化的“三大力量”

当今社会，中国民营企业的平均寿命是3至5年，可口可乐、西门子、通用电器等国际化企业寿命均超过一百年。可口可乐公司创始人曾经说：即使世界所有可口可乐工厂全都烧毁了，可口可乐也可以在一夜之间重新站起来。 究竟什么是决定成败的关键因素?是制度、人、产业、语言，还是什么?其实上起决定性意义的乃文化。中国民营企业与可口可乐等国际化公司相比缺的是成熟、健康的企业文化。文化是灵魂，是生存和发展的原动力。可口可乐公司因为有了厚重企业文化，才能够在被摧毁之后重新站起来，可见企业文化是企业生存发展的强大“原动力”。什么是企业文化?有人对企业文化定义做过统计，共有180种之多，几乎每一个管理学家和企业文化家都有自己的定义，中国科学院研究生院教材《企业文化》中对企业文化的解释为：企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。笔者认为，如果单纯从功能的角度上看，企业文化其实就是一种柔性的管理手段，是通过建立一种共同的价值观，从而形成企业统一思维方式和行为方式;进而达成建立企业发展原动力，加强企业凝聚力，提升员工对于企业目标、政策、制度等的贯彻执行力。

仔细探究企业文化的定义，我们发现企业文化至少具备以下三种功能：

第一、原动力。企业文化是企业生存发展的原动力，这一点是基于主导文化的原动力作用而产生的。胡锦涛同志曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持……”;法兰西学校课堂里的话“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡……”这些都证明了主导文化的原动力作用。

企业文化是企业的主导文化，是企业生存发展的原动力。海尔创新、效率的企业文化激发了所有海尔人的智慧与激情，所以海尔以惊人的速度迅速发展扩张，通用以效率为主导价值观的企业文化引导了通用公司在经历了一百年以后仍然以每年不低于50%的发展速度继续壮大;可口可乐因为有可口可乐文化，所以即使在它所有的厂房全部烧毁也能在一夜之间迅速建立起来。在我国，很多国有大型企业因为没有健康成熟的企业文化，企业僵化、失去创造力，却谈什么吸收新鲜血液，让企业重新活起来，然后，新鲜血液被僵化、僵化的组织、僵化的力量却继续庞大，最后，企业象一个没有活力和维系力的破船在市场的竞争中被迅速摧毁了。

第二、维护力。文化对制度或组织的维护力，这一点其实是主导文化的一个基本功能，儒家文化作为封建统治的辅助工具;天主教作为英、美、等国家政权统治的辅助工具;佛教是印度国家政权统治的辅助工具;伊斯兰教是阿拉伯政权统治的辅助工具。

文化形成的道德准则成为制度制约的有效补充，而文化对于被管理者思想的影响力又保证了对制度从内心上的根本顺从，秦始皇完全采用法家的法制统治，建立健全法制管理，结果统治只维持了15年，道理很简单，因为秦始皇忽略文化统治的作用。制度是刚性的，文化是柔性的，“刚不可久，柔不可守”两者其实是相辅相成的。文化是水，组织是舟，水承载着舟、推动着舟向前进，一个组织如果没有水的承载，那就只能搁浅或者灭亡。水是持久的甚至是永恒的，组织是可以改变是过客：佛教文化持续了几千年，儒家文化持续了几千年，基督文化持续了几千年，伊斯兰教也持续了几千年，各个国家的王朝统治(组织)只有搭载这些“长青树”才能使自己的组织生存得更久。企业和企业文化也是这样，企业文化是企业生存和发展中形成的，而企业文化又承载和推动企业向前发展，企业的组织构架是可以改变的，企业主体文化却基本不变，并且一直延续到未来。企业文化形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点，而企业文化对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性!企业文化就是企业管理的辅助工具。很多民营企业因为没有建立起健全的企业文化而导致内部矛盾重重而迅速分解消亡，没有水的承载，没有常青树的维持，3-5年的寿命其实就很正常了。

第三、凝聚力。文化是共同创造的，也是共同的价值的体验和认同，也就是共同的意志，每个人都是主人，这就使组织成员从思想上改变了自己的定位，从原来的被迫服从变为参与者、合伙者，从我和他变成了我们，事实上，从心理学上来分析，每个人都对控制有一种天生的抗性，谁都不愿意被控制，谁都想控制人，而文化恰恰做到了让所有组织成员感觉到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主动还需要互相协助。

另一方面，在文化的作用下，“事”变成了“事业”，于是大家在不同程度上放弃了短期利益的成见，把目标变成了“完成事业”而不是“个人追求”，马洛斯需求理论中温饱、健康、安全等利益性的需求都只是低层次的需求，价值认同才是高层次的需求，可见超越了浅层次利益的价值追求才是人类更高的追求。而在文化的作用下，每个组织成

员都明白自己是在做一项对大家有意义的事情，佛教“普渡众生，往登极乐”;基督教“宽恕他的罪，拯救这个罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不远万里带着他的团队追求佛祖的教义，于是耶酥一路行来从开始的从者3人都数百人到现在几千万、几亿教众。

企业文化也是同样的道理，企业文化让企业内每个成员认识到自己是企业的主人，是大家在共同完成一项事业，是在追求崇高的目标奉献自己，是在与一群志同道合的人互相协助、共同完成，于是，企业形成强大的向心力，不但加强了现有员工的积极参与性，还可以吸引更多有智慧有抱负的人加盟到企业中来。

1975年母亲节时，正在哈佛大学读书的比尔·盖茨在寄给他妈妈的贺卡上，用斜体英文写着这么一段话：“我爱您!妈妈，您从来不说我比别的孩子差;您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方;我怀念和您在一起的所有时光。”从这张问候卡上，我们可以清楚地看到这位独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西——赏识。正是这份宝贵的赏识，使他大学未毕业就去创业，并在短短20年的时间里，聚集的私人财富，超过世界上多个国家加在一起的国民生产总值，成为了世界首富。

人才，是德才兼备的人，是有专业特长的人，或者说就是那些“有金刚钻敢揽瓷器活”的人。人才在成长过程中得到赏识，在社会实践中得到锻炼，赏识和实践是发现和识别人才的根本途径。一些求职的大学毕业生，当年经过了无数人的赏识和层层的严格选拔考试，又经过了高校系统、严格的学习，他们中拥有社会所需要的党政人才、经营管理人才、技术人才。一个单位部门若真心想挑选人才，应该首先抱着赏识的眼光，然后再去考察求职者的思想品德、知识及技术能力，最终选拔出自己需要的人才。如果该问的不问，不该问的连连发问，本末倒置，吹毛求疵，缺乏赏识的诚意，那么即使是“千里马”也会从你眼皮底下溜过，因为你不是伯乐。

赏识也是一种尊重。眼下，在一些人才市场上，一些企业的考官向求职者问这样一些问题：“你能喝多少酒?”“上司冤枉了你，你会不会反驳?”“老板叫你跳楼，你跳不跳?”而对一些女性则发问：“你会不会跳舞?”“你准备何时结婚?”……诸如此类，哪一项是与知识、技术、专业有关?不问知识，不问技术，不问特长，这哪里是在寻找人才，分明是把人才当成“工具”，连起码的尊重都没有，何谈赏识?

是否赏识人才，是否尊重人才，关系到能否为人才提供后援保障和智力支持。但愿我们的用人单位都能够诚心诚意地赏识人才，重视人才，营造良好的人才环境，让更多的人才为社会和人民做出更大的贡献。

(摘自《企业管理》(企业文化部分))

选矿二车间

王忠锋

07/12/7