广电集团工作建议

2022-06-29

第一篇：广电集团工作建议

关于规范集团董事会建设的工作建议要点

关于规范集团董事会建设的主要任务及工作建议

一、集团董事会运作的基本情况

集团董事会于2008年8月正式成立运作。三年多来，集团董事会大力加强自身建设，在建立健全公司治理机制、规范集团运作、推动集团发展方面发挥了积极作用。一是按照现代企业制度的要求，初步界定了董事会与监事会、经营班子之间的职权范围，确立了董事会在集团经营管理决策中的核心地位。二是按照《公司法》及市国资委的相关规定，研究制定了《集团公司章程》、《董事会议事规则》以及《董事会秘书工作规则》等基本规章制度，为规范董事会运作奠定了良好的基础。三是初步建立了董事会与市国资委以及监事会、经营班子之间的沟通协调机制。四是及时研究解决了集团改革发展及生产经营面临的一系列重大问题，董事会的决策能力和水平得到了充分的锻炼和提高。

当然，由于集团董事会运作的时间还不长，董事会建设还需要一个逐步完善的过程，导致其作用没有得到充分发挥，与当前市国资委提出的新任务、新目标、新要求相比，仍然存在较大的差距。一是董事会缺乏实体性的权力，

很多实体性的权力没有赋予给集团董事会，董事会机构不够完善，战略、人事、薪酬与考核等各种专业委员会尚未成立，需要提高董事会集体决策的事项难以得到深入的研究;在一定程度上影响了董事会作用的有效发挥;二是保障董事会规范运作的相干制度有待健全，围绕提高董事会决策质量、有效贯彻董事会决策意图所需要的各项工作机制有待完善;三是受到各种客观条件的限制，外部董事在辅助企业决策中的作用尚未得到充分发挥。针对存在的上述问题，根据市国资委关于规范国有企业董事会建设的相关会议及文件精神，就进一步规范集团董事会建设提出以下工作建议：

二、规范集团董事会建设的目标要求

三、规范董事会建设的方法步骤

一、完善董事会机构设置及人员配备，为规范董事会运作提供组织基础。

机构设置及人员配备必须与董事会承担的职责与任务相适应。按照市国资委规范董事会建设的要求，董事会将被赋予更大的权限，承担更繁重的任务。为此，必须严格按照相关要求，完善机构设置与人员配备。

一是建立规模适度、专业结构合理、外部董事人数过半的董事会。为更好地适应集团发展的需要，提高董事会的决策质量及运作效率，向市国资委建议集团董事会人数定为7人，其中外部董事4人;根据集团未来一段时期投融资任务较重、压力较大的实际情况，尽量选配具有金融、资本运作等方面丰富从业经验的高管人员担任外部董事，为发挥董事会的决策指导作用提供智力支持。

二是设立董事会专门委员会。设立战略、提名、预算、新酬与考核、审计等专门委员会。各专业委员会由若干董事组成，并按要求成立工作小组，组员原则上由集团相关部门组成。

三是设立董事会工作办公室负责董事会行政和联络事务。

二、健全和完善董事会制度，强化制度的规范约束作用。

指导集团改善董事会内部的专业弥补专业人才的需求。促进集团发展满足集团在董事特别是外部董事的选配过程中，由董事会秘书和人力资源部负责与市国资委董监处、人事处加强联系，

二、完善董事会制度建设，为规范董事会运作提供机制保障。

三、

第二篇：集团宿舍安全整改建议

一、火险隐患专项整改

(一)宿舍开伙情况统计

1、开伙比例：总开伙率大约30%~40%。从规律上看，总体呈现距离食堂越远开伙比例越高、家属房开伙比例特别高的趋势(电饭煲相对安全不在统计之列)。

2、明火比例：开伙宿舍中，煤气的比例大约占75%，电磁炉的比例大约25%，未发现使用煤炉

3、其他隐患：热得快在离食堂较远的宿舍中使用率近100%，火险隐患较为严重。

(二)宿舍开伙原因调研

调研中员工对于食堂的价格和卫生状况基本满意,没有提出这方面的意见和建议。职工在宿舍开伙原因，主要有以下几项：

※饮食习惯差异：食堂主食供应品种单一(米饭)，北方人更习惯面条、馒头等面食类;配菜上各地域口味差异较大，同时对菜品的选择上也有较大差异。

※就餐便利性：离食堂稍远的宿舍就餐和打水不便，尤其是休息时间宁愿自己简单烧一点;同时，同事之间请客吃饭，饭店太贵，让宿舍内做菜成为必然。

(三)解决方式流程

总体的解决思路是，通过提升和延伸食堂供应，将员工的差异化需求引导到食堂解决;严禁宿舍区使用明火(煤气灶、煤炉等)和热得快等高危电器设备，适度放开电磁炉和电饭煲等低危电器设备。具体解决流程分三步走：

第一步：食堂前期准备。主要是根据调研意见延伸食堂供应，包括丰富主食和配菜的品种和口味，延长供应和服务时间等;在离食堂较远的宿舍(例如地板厂宿舍等)增加公共开水房。

第二步：试运行和完善。上述食堂供应延伸措施实施后，基本满足了职工饮食习惯和请客的需求，通过试运行收集到的意见进行调整和完善，力争将措施满意度提升到80%左右。第三步：火险隐患整改。经过前期准备和试运行总计8~10周的过渡期，宿舍区已基本具备全面禁止明火和热得快的条件，通过张贴通知和落实检查的方式，严禁在宿舍区使用明火烧菜，禁止使用热得快烧水，违者将予以处罚。

二、宿舍安全管理

(一)加大宿舍检查力度建立由安环部、集团办、设备部电工、宿舍管理员组成的四方抽检制度，每月不定期抽查15%左右的宿舍，对于在用电和用火方面存在安全隐患的宿舍，一方面通过宣传栏、情况通报等方式予以曝光，另一方面视情节轻重给予一定的经济和行政处罚。

(二)加强宿舍安全宣传

通过在宿舍区设立宣传栏的方式，宣传安全用电、用火理念，将常见的危险操作以及可能引起的危险进行上墙，对于检查中发现的安全隐患及时通知本人，并监督、帮助其尽快整改。

第三篇：对水务集团管理的建议

为加强企业管理，适应企业集团化发展，促进公司做大做强，促进产业健康快速发展。提出以下建议：

一、集团管控

根据公司现有规模，采用集团化组织管理体系，并遵循精简高效、职责权对等、专业分工和协作的原则对公司进行管理。

1、建章立制，完善日常工作管理

管理处效益，制度是保障。首先，明晰权责，各司其职。公司在改革的过程中存在一定的不足问题，权责分配不够明确，为避免工作失误对公司产生不必要的损失，在今后的工作中将制定明确的权责制度，每位员工各司其职，承担相应的工作职责。其次，制定公司员工管理培训制度。结合集团公司的管理制度，制定与公司相应的员工培训管理机制，实现职工管理规范化、专业化。最后，制定合理的奖惩制度。为带动公司职工的工作积极性，公司需制定合理的奖惩制度，一方面人性化给予工作努力的职工相应的奖励，另一方面严格规范职工的行为，对不合规章行为予以处罚。

2、薪酬为本

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，以“职位+能力+绩效”的三薪工资导向体系实现：

(1)内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在公司中的价值差异。

(2)外部竞争性

保持企业在行业中的薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

(3)与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

(4)激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

(5)可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

(6)灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

(7)适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

3、人尽其才，物尽其用

人尽其才，物尽其用是管理的一种境界，在企业中，人作为最重要的资源，起到至关重要的作用。把握好人、用好人，企业就能得到长足的发展，否则，轻者使企业发展受阻，严重的会使企业分崩离析。因此，作为管理者，在人尽其才方面应该做到以下几点：

(1)建立健全的人才成长机制

构建良好地企业文化氛围。在企业人力资源管理过程中，新员工进入企业，在相应岗位开展工作，和相关部门建立沟通和协作，同时受企业管理制度和考核制度的约束。建立健全公正、公开、透明的管理制度，提供富有竞争性的薪资待遇、创造前途宽广的职业发展平台是人才成长的前提条件。建立以学习和激励为导向的人才培养机制。在企业发展中人才也需要不断成长，企业会因人才的成长而受益，这种效益往往超过固定资产投资。优秀企业在人才成长方面的努力包括制定岗位说明书、组织岗位培训、技能比武、评先创优、授权和晋级等。

建立以创造价值为导向的人才评价机制。以创造价值为导向的人才成长机制，体现了公平性、科学性、合理性原则，同时有利于提高人才队伍积极性，提高企业的经营效率。能力突出和业绩优秀的人才就会脱颖而出。

(2)建立健全的人才淘汰机制

企业应该建立优胜劣汰的自我循环和净化机制，实现企业内、外部的人才流动。适当的人才流动，有利于保持和激发企业的活力和创新能力，对企业的发展是很有益处的。流水不腐，腐水不流。

那些在限定时间内没有达成目标或问题重重的岗位，企业应该及时分析原因并采取对策，以免延误时机。约谈、指导、监督、再学习、调换岗位、解除劳动合同等，这是企业为了自身健康发展而必须面对的现实选择。

二、建设项目管理

在水务一体化建设过程中，建设项目管理至关重要。而所谓建设项目管理就是在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设项目目标。

1、前期工作

对新建、扩建、技改的等工程开工前的“三通一平”工作提出合理化建议;对施工现场的开工准备情况作出详细记录;参与相关单位进行图纸会审、审查施工预算;负责落实施工图的交付，满足施工进度要求;对施工安全合同提出合理化建议，协助处理相关开工手续。

2、建设管理

督促施工现场的施工管理工作，初步审核施工单位及监理单位施工计划，并保证进度计划的合理、高效实施;督促施工单位下达施工作业指导书(技术交底)，并督促施工单位对已完工工序、部位进行自检、整改，负责组织验收，负责与相关验收部门的协调工作;督促工程项目的实施及各项合同的执行，对施工单位工程量进行审核;做好工程设计变更管理，配合预算人员完成施工现场的计量工作;负责施工中安全、质量、进度、造价及合规性全过程管理，督促施工单位按照规范设计及要求施工，并及时提供各类工程信息报表上报公司。

3、运行与维护

建设项目竣工验收后，进入试运行阶段，设备在调试运行正常后交付投入使用，为企业制造利润。同时，组建运行班和维护班，对员工进行专业培训，对建设项目运行进行规范化、专业化管理。

三、经营管控

1、成本控制

随着市场经济的发展和竞争程度的不断加剧，企业作为市场竞争的主体，应始终把控制和降低成本作为企业的核心任务。现代企业的成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，以适应新形势下市场经济发展的需要。

就目前而言，我公司适合以“降低建设成本、降低生产成本、降低运输成本、降低回收处理成本、降低维护成本”为核心来控制企业成本。

2、保障企业持续盈利

水是生命之源，其在市场上作为一种特殊的商品而存在。随着经济的发展，市场竞争的日益加剧，唯有在成本上进行控制，通过“建设-生产-流通-回收”四大成本控制来实现企业持续盈利。

3、加强企业管理

企业想要在激烈的竞争中获得生存和快速发展，就必须在管理上进行改革，借鉴其他企业管理方式，引进以“整理、整顿、清洁、素养、安全、节约、学习”为核心的7S管理方式，保证企业优雅的生产和办公环境，良好的工作秩序和严明的工作纪律，促使员工在工作过程中责任明确、目标清楚、执行到位、高效安全，提高工作效率，减少浪费、节约物料成本和时间成本。

四、公司多元化发展

1、积极拓展市场

现在随着社会的不断发展，人民生活条件不断改善，对物质的需求也越来越高。对此，相比于传统的生产水，销售水，再回收水的经营方式，我们可拓展矿泉水、桶装水市场，相较于现有的矿泉水、桶装水企业，我们水务企业对于水源、水质的保障有着更为巨大的竞争优势。

2、多种经营、跨领域发展

在水务一体化的建设过程中，不免与其他领域产生了接触，对于跨领域行情的不了解为企业造成了诸多不必要的损失。

因次，公司成立了诸多跨领域部门及分公司，于是我们有自己的施工队伍，材料供应商，设计人员等等。有了这些跨领域部门或分公司，首先，我们能够更专业化、规范化的进行水务一体化建设;其次，为企业节省了更多的资金用于更多的发展;最后，企业可以借次机会进行多种经营、跨领域发展，形成我们独有的企业生态体系，促进企业健康快速发展

3、以“投资与融资”把被动化为主动

农村水务发展滞后,形成巨大潜在市场。我省农村供水普遍存在水质问题。农村污水污染物排放量维持高位,且处理能力普遍较低,与城镇污水处理形成强烈反差。农村水务具有巨大的发展潜力，可以作为我们的业务市场进行拓展。

我省农村污水处理存在的主要问题是资金投入不足、在运营方面存在权责主体模糊、运营监管不足、财政压力较大。对此我们以企业为主体搭建农村水务融资平台,配套地方资金，积极引入社会资金。以“连片整治”及“拉网式全覆盖”进行推进。

第四篇：某集团OA项目实施建议

华腾软件某集团OA项目实施建议

贵集团现在有一个总部，十多个分公司，总部就300人左右，各分部规模非常庞大，而且各分公司是跨行业的，现在集团老总最关心的是房地产业务，只有房地产业务老总会管理的比较细，精力基本用在房地产业务中，珠宝或者茶厂等分公司管理比较容易，现在最让老总头疼的是房地产，事情比较多和复杂。对此，华腾公司提出选型的以下建议：

1.项目前期规划建议

华腾公司认为贵集团应该从总体规划、分布实施的模式来进行项目的实施。总体规划：

(1)总体规划

首先选择一个系统平台能够支撑一个集团十多个分公司的规模，系统的安全性、扩展性、服务器性能，能够支持集团未来规模的扩展，厂商具有集团实施经验，服务方式和技术能力能够达到集团要求。

(2)分布实施

根据集团现状，我们认为应该从老总关心的问题去架设系统，首先解决房地产公司问题，规划房地产内部运行流程和办事标准，分别了解老总平常重点关心问题和各职能部门感觉繁琐的事情，通过贵集团独特的管理模式，使管理电子化和规范化。将房地产的主要业务架设到OA系统中，让老总能够实现对房地产每个业务的执行和监控。这样才能让老总看到OA系统的价值，对其他分公司OA系统架设会有更高的期望值。

其他分公司我们可以架设一些比较通用的模块，各分公司OA系统可以只管到高层，架设一些分公司与总部有联系的模块，具体分公司的业务可以先不考虑。系统实施有主、次，抓重点、有先后区分，方可使项目成功实施。

2.平台选择建议

选OA系统最主要的是选择平台，现在国内有三种平台的OA系统：IBM Lotus 、微软和国内自主开发。我们建议贵集团选择LTOUS这个平台，这个平台包含了完整的企业协作的解决方案： (1)Lotus Notes/Domino解决了用户的电子邮件和工作流的要求。

(2)Sametime解决了企业即时通讯的要求，其提供的Quickplace解决了企业协作的要求。 (3)其工作流引擎Workflow提供世界级的流程定义的功能。

(4)每种产品又完美无缝的结合在一起，并且通过和Websphere、DB2等产品整合，为客户提供了企业信息化的整体解决方案。

而其他厂商的平台模式(关系型数据库+中间件)做办公系统的问题。用RDB加中间件的方式开发电子政务或OA系统，等于要在关系型数据库之上要首先开发一些Domino已经提供的基本服务，因为电子政务或OA系统不可或缺的工作流、文档处理、协同工作、安全控制等功能，姑且不讨论关系型数据库是否适合管理文档型数据，单从开发的时间上而言，要开发出一套可用的、稳定的“类Domino”平台，决不是一两年能完成的工作，其中产品的成熟度、可靠性、后续的升级和维护，没有一个大的公司支持，也会为未来埋下隐患。

上面可以看出100人的OA系统每个厂商都能实现，而考虑到大规模、分地域、安全性等问题时，只有IBM LOTUS这个平台能够解决贵集团的问题。

3.实施过程建议

在整个实施过程中，注意每个环节要点，认真对待每个环节中集团人员与厂商的沟通，只有多沟通多交流，厂商才能明确了解贵集团的需求：

项目前期：每个职能部门的经理能够讲出本部门的事务，包括每个业务的单据和流程，厂商能够使部门事务电子化和规范化。总经理关心的问题要明确，以老总关心的问题为系统的重点来设计。同时认真审核厂商的需求文档。

项目中期：各部门人员认真接受培训。管理员能够掌握权限分配、模块操作功能、系统维护等要点。

项目后期：系统运行后，作为领导层必须强制性要求自己和员工使用系统，因为以前纸质的办公模式转变为电子化办公，肯定需要一个艰苦的过程。

4.售后服务建议

建议贵集团售后这块将服务外包给OA厂商。各行有专攻，集团没必要因为OA系统而成立一个OA事业部，相比而言，成立一个事业部比外包给厂商投入的费用和金额都高。

如果系统需要大规模升级，建议可以按照人天的模式来交给厂商开发，这样能够明细工作量，同时节约成本。

第五篇：**集团企业文化建设建议书

一、资料收集

1、收集大量图片信息或抓紧时间拍照。

图片类型如下：

各种生产生活图片、领导工作图片、员工工作生活图片、年度旅游图片、大会图片、每周开会或学习图片、员工就餐图片、员工公寓、午休图片、员工打扫卫生图片、明华公司工作环境图片、领导找员工谈话图片、员工之间讨论工作图片、领导和员工生活中抓拍、新入职员工培训图片、北大纵横老师授课图片、全体员工参加思八达北大纵横培训图片、拓展训练图片、野餐、周末郊游图片、聚餐、K歌图片、员工上下班打卡图片、员工着工作服整齐划一图片、生产一线、运输一线、子公司、集装站、办事处等等的图片。

2、收集各公司、办事处、生产一线等地简介。

3、每次领导讲课要录像、拍照，留底。员工要记录。在场人员的

手机调至关机、静音或震动状态。讲课内容提前一天告知员工。

4、微笑收集。在职员工最美的笑脸。

二、风采展示

1、领导风采。各领导的照片，曾经及现任职务、领导简介、座右

铭、对未来的期望、奋斗目标、给员工的寄语等等。

2、员工风采。优秀员工、普通员工、新入职员工的照片、简介、

座右铭、对公司的祝愿、自我目标等等。

3、办公室风采。部门合影、部门活动、小集体合影等等。

4、办公桌风采。

谁的办公桌最有利于提高办公效率?