企业部门

企业部门（精选十篇）

企业部门 篇1

一、企业部门间平行沟通的内容和特点

为了协调任务、分配工作以及信息分享等等, 企业需要进行部门间的沟通。企业部门间进行的沟通主要为平行沟通, 指的是与平级间进行的与完成工作有关的交流。

平行沟通的优点是可以使办事程序、手续简化, 节省时间, 提高工作效率。还可以使企业各个部门之间相互了解, 有助于培养整体观念和合作精神, 克服本位主义倾向。另外, 平行沟通可以增加职工之间的互谅互让, 培养员工之间的友谊, 满足职工的社会需要, 使职工提高工作兴趣, 改善工作态度。但是平行沟通缺点表现在, 部门间沟通渠道的缺失, 部门的沟通目标差异和利益存在竞争, 沟通头绪过多, 信息量大, 易于造成混乱等。因此, 部门间的平行沟通尤其是个体之间的沟通也可能成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径, 造成涣散团体士气的消极影响, 甚至于由于立场不同等等, 出现部门之间的冲突和矛盾。

二、企业财务部门与其他部门间沟通存在的主要问题

企业财务部门的职责包括财务管理规划和人员配置、会计核算、财务管理、财务监控等。其中, 财务管理规划要求财务部门负责编制公司财务管理规划与年度财务管理工作计划并组织实施。财务监控要求财务部门负责日常资金统筹、使用、调拨和分析, 确保资金安全, 督导和分析费用控制;督导和分析成本控制, 及时向领导汇报执行情况。财务部门职责的特殊性, 导致与其他部门间进行沟通时会出现各种沟通障碍, 主要包括以下几个方面。

首先, 财务部门职权特殊, 沟通信息涉密, 会带来沟通障碍。在涉及预算的规划审批、企业财务正常运行、财务信息及资金的合理合法等等方面, 财务部门具有不可推卸的责任, 并且必须及时与领导沟通。与部门间进行平行沟通时, 有关机密或重大决定, 财务人员必须谨慎说话行事, 保守沟通。这种沟通时的保留或许会形成沟通障碍。另外, 资金、预算对部门计划的实施起着越来越重要的作用, 财务部门掌管着财政大权, 对预算的控制相对有发言权。因此, 在部门活动中时常占据沟通的主动权, 有时会出现财务部门员工沟通时态度不好或听不进去的情况, 导致沟通不畅。

其次, 部门间目标差异带来的沟通障碍。企业内, 部门根据其目标的区别, 对财务部门的要求也随之不同。其中创收部门如销售部门, 对财务的服务职能相对要求较高, 而投资部门如研发部门, 对财务部门的资金预算需求较大。二者一个偏向利润中心, 一个偏向费用中心, 对财务部门的差异对待若不能有效平衡, 也易导致部门间的沟通障碍。

再次, 部门间认知差异带来的沟通障碍。由于工作性质的差异, 财务部门与其他部门的日常工作、专业和对财务信息或部门专业信息的理解会有所出入, 往往会导致双方在同一事项认识上存在着很大的差异。在认知上存在的差异主要表现为, 财务部门心目中的自我往往是“我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润, 我们做事小心谨慎, 并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞, 我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金, 减少利润;至于业务部门, 如果放手让他们去干, 他们可能会做太多而无益的广告”, 而在其他业务部门心目中的财务部门却是“他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见, 太过小心, 斤斤计较, 只会用数字来衡量事情;他们只知道要控制成本, 却无法创造利润。”当实施财务预算管理、下达预算控制指标后, 其他部门的人员认为控制总量即可, 但财务部门的人员认为在财务预算管理的初始阶段, 既要控制预算总量, 也要实施预算分项目控制, 以确保预算资金的合理使用。由于彼此认识上的差异, 致使财务部门与其他部门的意见一时之间难以协调, 从而引起沟通障碍。

还有, 部门人员普遍存在个性差异, 带来沟通障碍。财务管理人员需要严谨的工作态度, 要为整个企业的活动制定资金计划, 因而会规避风险, 比较保守的预算, 长期的财务工作, 使得财务人员往往说话谨慎, 沟通时有所保留, 而其他部门, 例如市场营销人员要经常与顾客和市场接触, 他们往往需要灵活的头脑和公关技巧以及灵敏的市场意识, 有着更为开放的沟通方式。个性差异, 导致有时无法理解对方行为, 引起部门间的沟通障碍, 形成冲突。

三、企业财务部门与其他部门间有效沟通的建议

首先, 从企业的角度, 需要采取一定的措施, 改善财务部门与其他部门的沟通。第一, 企业需要树立良好的沟通型文化, 创造适宜的沟通环境和部门之间的沟通渠道。使企业员工进行精神层面的充分交流, 能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。大家相互了解多了, 自然就能调整好自己的位置, 行为的位置和心态的位置, 员工与员工、员工与企业之间也自然会产生感情。第二, 企业还要可以加强对财务人员进行一些与沟通技能相关的培训;聘请财务沟通方面有丰富经验的老师作指导;多开展部门间人员间的拓展活动;加强财务之外部门对财务规章制度等的学习, 与财务人员换位思考等方式来间接的帮助财务部门与其他部门间的沟通协调。

其次, 从财务部门和人员自身来说, 第一要提高财务人员重视沟通, 关注沟通的意识。财务人员要认清财务部门的服务本质, 指导财务部门一切以企业利益为主。在处理核算职能时, 培养财务部门要至少了解其他部门常用的专业术语;及时了解部门间理解代沟的原因, 并对症下药, 缓解财务部门因认知上的差异而错误执行核算职能。第二, 财务人员掌握一定的部门间沟通技能, 要注意表达方式, 用心倾听别人的表达, 理解对方要求的原因。换一种方式让其他部门职员理解财务监督作用, 争取对方的支持等方式加强与其他部门沟通的效果。第三, 财务部门的领导在完善了财务的监督职责之外, 还更应重视核算职能, 鼓励财务人员融入企业沟通中, 了解其他部门的运营规律, 从而提高沟通效率, 减少部门间理解差异产生的核算误差;员工则应该保持平常心, 积极学习其他部门的沟通方式, 保障信息的畅通有效交流。

企业需要重视财务部门与其他部门间的沟通问题, 并积极地为实现有效的财务部门的平行沟通做出切实的努力, 提升财务人员的沟通能力, 做到既坚持会计准则, 又不影响与其他部门的良好沟通, 需要员工个人和企业双方共同的努力。以良好的心态保持有效的倾听和反馈、变单向沟通为双向沟通、保持沟通的简洁准确性等措施都有利于财务人员与其他部门人员良好沟通。

参考文献

[1]崔佳颖.管理沟通理论的历史演变与发展.首都经济贸易大学学报, 2005.5.

[2]吴能全, 陈丽明.企业跨部门沟通的障碍与对策.现代管理科学, 2008.6.

[3]郭复初.财务理论研究与发展.会计研究, 1996.2.

[4]杨婕, 孙辉.新形势下市场营销与财务管理部门的关系.经营管理者, 2012.10.

小企业部门 篇2

1、将部门经理的管理职能拆分，把管事的责任、一小部分监督、评价等理人的责任留给主管，由其直接安排、监督、负责一线员工的具体工作和结果，把统筹规划、决定岗位人选的大部分理人的权限和责任保留在老总或副总的手中。这种三级管理管理效率较高、控制力较强，管理层对一线情况有及时的掌控，又能避免陷入解决日常事务的负担中去；

2、当企业有发展需要，管理的内容增加了，有利于引进部门经理等职业经理人，也保留了从企业内部提拔的空间，给各主管向上的动力；

其次，各部门内部职位的设置，一定要因事设岗、因岗定人。只要必须有一个岗位，就尽量为这个岗位配一个人。常常很多小企业为节约成本，让员工一人兼多岗，其实是算了小账丢了大帐。一人兼多岗，常常是这一人累的够呛或繁琐得很，员工情绪好不到哪里去，工作状态基本上是就事做事，巴不得少一事，主动性、创新性难以体现。也就是说，纯粹是应付差事，而不可能成为企业经营者的助手。这种小作坊式的做法，会让企业不知不觉中失去很多市场机会——商机就跟所有机遇一样，是每个企业、每个人梦寐以求的。丢失机会对企业意味着什么相信每个老板都明白的。只可惜很多老板只会盯会计利润、算银行存款，不知道盘算捕捉商机。总之，人应该是企业最宝贵的资源，不管企业大小。因此岗位设置合理、员工干劲足，对未来有盼头，老板还怕企业不发展？还担心没人帮自己？

传统企业关闭电商部门靠谱吗？ 篇3

刘强东表示，传统企业要做的事是将品牌、生产等做好，而不是花大力气设立电商部门然后与京东商城等对接。同时，刘强东表示，京东未来要做的就是在商品的营销、交易、仓储、配送、售后等零售环节赚大钱。

我们不禁要问：东哥建议的传统企业关闭电商部门靠谱吗？

和天猫鼓动线下企业在天猫开大店多开店所不同的是，刘强东对京东商城的定义似乎更接近自营性质的“买手制”：传统企业你别自己折腾电商了，把品牌和生产做好了，京东商城自然就会挑选你的产品来销售。刘强东的这席话，很可能会引起新一轮有关线上商城究竟是自营还是做平台的争论。

不管争论的结果是什么，想跟着东哥混的企业，至少要知道京东商城未来的重点在哪里。

东哥显然考虑更多的是他起家的家电行业。此类产品的标准化程度高，线下体验的需求相对要低得多。再加上有线下苏宁国美作为“免费”体验中心，东哥可能根本没有考虑过怎么解决用户线下商品体验的问题。

另一个角度看，似乎刘强东只看到了传统企业的电商部门努力地在京东天猫自己开店卖东西，他可能没有考虑这个电商部门在传统企业中的历史作用，没有考虑传统企业自己如何看待电商部门。

历史地看，几乎所有传统企业的电商部门都是该企业向电商发展迈出的重要一步。电商部门的成立是传统企业迈进电商时代的重要标志。企业有了电商部门，才有了电商“双轨制”。虽然我一直抨击电商“双轨制”的弊端，但“双轨制”的存在使得企业内至少有人还了解天猫和京东是怎么运营的，至少还能从企业的线下传统经销渠道那里分得小部分产品以线上的价格在天猫京东销售。

所以不管是企业自己在京东天猫开旗舰店，或者是找代运营公司，或者是直接让京东进货销售，现阶段传统企业的电商部门可能还是有存在的必要。

或许刘强东考虑未来的理想状态是：企业电商部门的功能都已经分解到企业正常的各职能部门，比如说，设计部门有人专门设计适合网销的产品，销售部门专门有人与东哥派来的人对接，特别拿出东哥看中的款式，欢天喜地地以低于传统经销渠道很多的价格卖给东哥。传统渠道的经销商们看到京东商城有比自己店里便宜得多的同一品牌的产品在销售也眉开眼笑。其乐融融，一派和谐。

当然我们知道这不是事实，刘强东肯定也不是这么想的。不过至少有一点可以肯定，东哥不懂传统企业的电商“双轨制”。东哥要求传统企业关闭电商部门是一个不太合时宜的建议。至少现在是不合适的。

刘强东所提出的传统企业关闭电商部门的设想，可能应该只在一种条件下适用：传统企业在京东的带领下已经摒弃了电商“双轨制”，实现了线上线下一体化经销模式（或者是一种极端，即没有线下经销）。这个线上线下一体化的经销模式，应该就是线上电商平台梦寐以求的O2O模式！

我一直关注天猫在与传统企业，特别是与家居行业的传统企业合作的发展趋势。因为天猫在家居行业一直走在前面，而京东商城家居板块的运营还属初始阶段。我已经用大量的分析证明天猫基本上是没有可能实现线上线下一体化的O2O模式。

那么，京东能否实现这样的O2O模式呢？京东能否让传统企业心甘情愿地关闭电商部门一心跟着东哥同时做线上线下呢？

我们从两个方面来初步分析这个问题。

首先是经营的成本结构。线上电商商城从开始就是线下经销体系的革命者，按惯例，其最有力的进攻武器，就是低价。线上低价最终导致线上线下经营的成本结构不一样，线上线下业务无法对接。

京东要调整其经营成本结构以便与线下传统经销渠道的成本结构相匹配，势必需要提高自己商城的销售价格。在价格战此起彼伏的中国电商界，在善于用价格战开疆拓土的刘强东手里，这几乎是不可能的。

其次是从京东的业务布局来看， “京东未来要做的就是在商品的营销、交易、仓储、配送、售后等零售环节赚大钱。”显然，京东的业务战略里根本没有考虑传统企业线上线下融合的问题。

从刘强东的讲话来看，至少京东目前还没有考虑走下来与传统企业线下渠道融合的O2O战略，这不能不说是一个遗憾。由此而要求传统企业关闭电商部门，你认为靠谱吗？

部门所属企业的改革问题 篇4

但部门及所属事业单位在举办、投资企业的过程中, 普遍存在缺乏可行性论证, 成立企业把关不严、发展定位不准、监督管理不到位等问题, 总体上呈现出一种无序状态, 主要表现为“乱、小、差”。一是乱, 所办企业依托部门行政管理、项目许可、资金分配或影响力, 在一定范围内形成独占或垄断优势, 部门与所属企业利益交织, 形成“靠山吃山、靠水吃水”的乱象;二是小, 所办企业的资产规模多数较小, 其中小型、微型企业占85%以上;三是差, 所办企业多数属于市场竞争行业, 竞争力不强、业务收入较少、盈利能力较差, 部分企业在经营中还存在违规问题。

一、部门所属企业存在的弊端

一是举办企业随意性较大, 程序不合规。存在举办企业程序不合规, 未按程序审批或未进行可行性论证等, 有的企业注册资金来源不合规。二是政企不分、事企不分比较突出。部分部门利用掌管的资产、资金等扶持所属企业, 如将房屋等资产分割给未出资的企业, 无偿提供资产给企业使用, 利用部门资金分配权扶持企业或利用部门管理优势为企业获取收入。部分事业单位与所属企业“多块牌子、一套班子”, 职能重复, 人员混岗使用, 并且在企业上岗领薪的事业编制人员仍向财政领拨经费。三是部分单位在所属企业报销费用、收取管理费。有的部门单位在企业报销费用及领取补助, 向企业转移经费支出或向企业收取管理费, 将企业作为自留地。四是少数领导干部在企业入股或兼职领薪。部门及下属事业单位人员到所属企业任职或兼职的情况还普遍存在, 少数领导干部违规入股企业, 有的领导干部及公务员还在企业兼职取酬。五是部分企业的经营存在违规行为, 如违规集资、违规担保等。六是部分企业效益较差、经营风险较大, 部分企业仅靠出借资质、出租房产维持。七是部分单位对所属企业监管不到位。个别部门对所属企业家底不清、情况不明;部分部门对所属企业资产疏于监管, 对所属企业未制定管理制度;部分企业未按公司章程规定分配利润或未及时支付股利等。

二、产生上述问题的主要原因

一是历史遗留问题长期未清理解决, 部分企业在计划经济体制下作为部门的附属机构设立并长期存续下来。二是制度规定不完善, 党中央、国务院明确规定党政机关不准经商办企业, 但对事业单位办企业未做出禁止性规定, 按照财政部相关规章规定, 事业单位可以在履行一定的程序后将国有资产用于对外投资, 从而出现一些部门以下属事业单位之名办企业而规避监管的现象。三是部分事业单位运行管理有漏洞。由于部分事业单位的职责边界不够清晰, 一方面其承担的公益职能所需的人、财、物保障不足, 形成办企业找钱;另一方面进人管理不严、富余人员较多, 形成办企业养人的局面。四是部分行业、领域处于体制转换的过渡时期, 如地勘部门正处于事业向企业转化, 需要通过兴办企业拓展经营业务范围, 逐步缩小公益服务范围, 实现企业化经营管理的转换。五是相当部分单位对企业重办轻管, 对企业的可持续发展缺乏长远规划, 监管失范, 加之企业经营管理人才匮乏, 以致所属企业的市场竞争能力较弱, 经济效益差, 发展后劲不足。

三、改革的路径

1.对部门所属企业进行清理、整合、转型

各部门应对所办企业进行一次全面的自查清理, 注销长期未开展经营活动或经营不善的企业;对部门所属市场竞争类企业, 根据其主营业务整合到市国资委监管的企业集团或通过改制实现国有资本的有序退出;完善科研院所兴办科技企业的体制机制, 促进科研院所转为科技型企业。

2.实行政企分开、事企分开

党政机关一律不得办企业, 现有企业与部门机关事业单位应在人员、资产、财务、业务等方面彻底分开, 切断相互之间的利益传输关系;清理规范公务员、事业单位人员在企业入股分红、任职、兼职、领取报酬等行为;结合事业单位的分类改革, 公益一类事业单位一律不得办企业, 严格控制公益二类事业单位办企业, 对从事生产经营活动的事业单位连同其所属企业逐步融合、改制转企, 对承担公共服务的事业单位或企业进一步完善财政投入保障机制或通过竞争择优购买公共服务予以解决。

3.落实出资人职责, 强化所属企业监管

对确需保留的企业, 要进一步明确出资人及其权利义务, 落实出资人的责任;部门或所属企业对外重大投资一律按规定报财政或国资监管部门审批;督促所属企业建立现代企业制度, 完善法人治理结构和内控制度;加强对所属企业改革、改组、改制的监管, 维护职工的合法权益, 防止国有资产流失。

4.部门所属企业的清理、整合、转型、脱钩工作, 可由财政部门牵头, 国资监管部门参与, 由各部门先自查自纠, 再报财政部门审查审核后, 分类分步有序实施, 确保平稳推进。

参考文献

[1]张卓元, 郑海航.中国国有企业改革30年回顾与展望[M].人民出版社, 2008.

企业管理部门 篇5

1、负责质量管理体系的建立及维护；

（1）制订和修订岗位职责；

（2）负责协助各事业部内部管理流程的制订和提出指导建议；

（3）人权与技术表单的落实填写并跟进；

（4）负责工厂内部重要管理文档的存档、保管和索引；

2、负责确保验厂准备事项的落实；

3、负责确保公司各环节数据交接的正确性及各部门的相关绩效考核数据的建立；

4、负责公司各部门改善项目选定、项目发起、项目计划、项目推进、项目辅导、项目跟进、项目总结；

5、负责协助人力资源部做好行政管理工作；

（1）负责客户考评时6S检查监督工作；

（2）协助人事资源部做好学习型企业文化的建设工作（网站的更新，宣传等工作）；

（3）负责指导、督促、评估员工投诉及合理化建议的落实处理；

（4）负责基层、中层管理者以及大学生的培训，做好公司人才梯队建设；

（5）负责组织公司有关法律、法规方面监管管理的工作；

6、负责工厂沟通机制、控制机制、激励机制的建立（如:员工代表会议的召开，班组比拼活动的组织，YO-I-DON比赛的组织，趣味运动会的组织等）；

社会企业是否会引出第四部门？ 篇6

从现代国家的结构和治理来看，目前主要分为三大部门，即政府（第一部门）、企业（第二部门）和非营利非政府组织（第三部门）。那么，社会企业属于哪一个部门？它是第二部门还是第三部门？显然它既不完全属于第二部门也不完全属于第三部门。在此逻辑之下，是否会因此出现第四部门？值得研究。

在中国，从注册和形态来说，社会企业仍被归类为第二部门；从从属领域来说，更多被归类到第三部门。其实，在社会企业概念进入中国之前，中国已出现社会企业。其中，有一定知名度的包括：茅于轼发起创办的北京富平家政服务中心和山西永济富平小额贷款公司、中国扶贫基金会创办的中和农信项目管理有限公司、郑卫宁创办的深圳残友集团公司等。这几家最初的定位就是公司，但目的却是为了解决贫穷、就业问题，而不是以盈利为唯一目标。当用社会企业的概念和标准来界定这几家企业时，就可以看到它们是比较标准的社会企业。

社会企业在中国首先获得了第三部门即公益慈善行业的认可和接受。具体来看，目前社会企业有两种发展趋势：一种是从公益组织转型而来，主要是民办非企业单位转型为社会企业，民办非企业单位既可以募款也可以收费，转型为社会企业看似顺理成章；另一种是基金会投资办社会企业，基金会拥有一定的资金，可以在其解决社会问题时以投资的方式创办社会企业，从而发挥“基金会+社会企业”的社会问题解决模式。

“非二部门、非三部门”的社会企业，若在全球和中国都获得壮大，成为解决社会问题的另外一种独立的模式和力量，势必改写现有的三大部门分类。

企业IT部门员工绩效管理 篇7

一、绩效和绩效管理

绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。按照被衡量行为主体的多样性, 绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理主要有计划、监控、评价、反馈四个环节组成。对员工的考核, 主要分为业绩、行为态度和能力三部分。其中员工业绩指标多是定量的, 员工行为态度和能力指标多是定性的。IT部门员工的工作性质和特点有别于其他部门员工, 如何进行有效绩效管理是相关行业IT部门关注的重要问题。

二、目前企业IT部门员工绩效存在问题

企业IT部门除了具备一般部门的共性外, 它还兼有服务部门和成本中心的特质, IT部门员工的职责主要是IT系统的日常运营维护、业务能力和客户服务的支撑。目前IT员工绩效管理上存在以下一些问题。

(一) 绩效考核指标体系不科学

IT部门的工作技术性强, IT部门及员工的工作成果往往需要一段时间才能体现出来, 而不是每日平均地体现, 其考核角度的选择和考核指标的量化不同于其他部门。IT绩效在对业务支撑方面的价值体现并无明确的衡量标准, 不同类型和规模的企业IT部门采用不同的指标体系, 有的采用工厂式考勤, 以出勤、工作量为IT绩效指标;有的自己制定IT绩效指标, 基于人力资源考核框架, 结合部门实际情况进行相关调整。由于缺乏合理的量化指标, 员工自评和主管人员考核凭个人的感觉和经验, 盲目性和随意性也就在所难免了。考核的不准确, 也会使员工处于盲目状态, 失去努力的目标和方向。

(二) 绩效考核流于形式

绩效管理方案可操作性差是很多企业推行绩效管理时遇到的难题, 尤其是在绩效考核环节, 考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果应用不合理等。部门员工进行月度和年度考核时, 虽然自评、主管评议、360度民主测评、年度总结和汇报等多方面测评, 但实际上最终起决定作用的往往是主管人员的个人感觉和经验, 民主评议 (360度) 测评和年度总结很难提供有价值的参考, 由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中, 不能客观准确地反映员工的实际绩效水平。多数企业部门将绩效考核结果视为发放薪酬的依据, 在缺乏量化考核指标时, 相关主管在考核员工时会有独裁或做老好人情况, 不能发挥激励作用。

(三) 绩效管理透明性和公开性不足

绩效管理作为一种管理制度和管理方式, 它的存在和管理过程应该以一种透明公开的方式让所有的员工都知晓并能参与其中。实施绩效管理需要企业具有较为明确的流程规范和职责界定。IT部门因职责分工或业务领域的不同会分为多个小部门或团队, 在月度或年度绩效考核后, 员工往往只知道最终考核结果, 对于结果的产生过程不清楚, 甚至不清楚和自己不同岗位级别的其他同事的考核情况。绩效管理透明性和公开性不足会导致员工质疑其合理性和权威性。

(四) 沟通反馈机制缺失

员工绩效管理的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的, 其前提是员工充分了解自己的绩效考核结果, 并清楚为什么会得到这样的考核结果, 自己的不足具体存在于哪些方面, 以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而, 有效沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失, 更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。另外, 部门间员工绩效考核的公平性无处体现, 可能会引发内部竞争, 甚至反而导致绩效下降, 有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标;另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力, 他们会想, 反正也达不到, 就破罐子破摔。

三、建立有效员工绩效管理, 促进组织绩效

(一) 明确岗位职能定位

在进行无论是年度还是季度或月度考核, IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位, 通过与公司高层的沟通, 对战略目标和年度计划的理解和分解, 形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同, 并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行。再进行有效的工作分析, 确认每个人的绩效考核指标, 确立员工考核标准。通过用调查问卷、访谈等方式, 加强与各主管和员工之间的沟通与理解, 在公司中为每位员工作出工作职位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。不同的岗位, 不同的职责要求, 不同的工作职位说明书, 考核指标也理所当然有所不同。根据IT部门员工个人的岗位职责进行分工, 并明确岗位一段时间应完成的目标任务, 在此基础上由部门负责人对其工作成果进行评价, 如优秀、良好、合格、不及格等。

(二) 优化考核指标体系

合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好, 它必须简单明了、容易操作, 同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素, 即KPI (关键绩效指标) 。

科学的考核数据是最有说服力的依据, 同时也最能直接指导工作水平的提高, 对定量的指标应该随着绩效考核水平的不断提高, 考核数据的不断积累和完善, 逐渐加在绩效考核中所占的比例, 针对IT部门的职能, 可量化指标如: (1) 障碍历时, 按件考核, 就是一个障碍从发生到解决的时长, 根据障碍所影响设备的重要性, 将障碍分等级处理, 等级越高的障碍, 其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标, 可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。 (2) 系统运行的故障率, 按月考核, 规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数, 超过规定的故障率就要扣分, 这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查, 把一些故障杜绝在萌芽状态, 从而减少故障的出现, 这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。 (3) 服务满意度, 由接受服务的部门来打分, 根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定, 这考验的是员工服务意识, 沟通能力等多方面素质。 (4) 根据公司实际情况, 按月制定好部门的阶段性主要工作目标, 并将阶段性目标分解到个人, 按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分, 完成好这些目标是对其他部门的支撑。员工深入分析自身的工作特点, 还可以发掘一些可量化的指标, 这是绩效考核的基础。量化指标以结果为导向, 易操作, 其设置的合理性影响绩效管理的公平性。

对于行为态度和能力等不易量化的指标, 分析特征, 抓取共性, 参照同行业考核一般规则, 采用平衡计分卡工具对员工绩效进行评估, 可根据目标发展需动态调整考核指标如增加创新能力指标引导员工向组织目标靠拢。

(三) 加强沟通交流

部门内部领导与员工之间的面谈。每月度或年度的绩效考核结果出来以后, 部门领导应主动与员工进行沟通面谈, 告知员工本阶段工作的亮点与不足, 听听员工的想法以及对领导的建议, 这对于员工和部门领导都会有很好的提升。加强与业务部门、人力资源部门的沟通。使他们了解IT部门的工作特点和主要的工作量, 争取部门之间考核打分时的理解, 更重要的是与人力资源部的人做好沟通, 在制定绩效考核指标时争取主动, 毕竟自己对自己部门的工作最了解, 如何考核也相对熟悉。多与领导沟通交流。在为领导提供及时的数据支撑的同时, 要加强与领导的沟通, 获得领导的支持和认可, 争取更多的人力资源, 所以与公司领导的沟通交流就显得非常重要。

好的沟通交流机制能保障绩效管理的透明性和公平性, 并能促进绩效的持续优化。

(四) 与员工职业发展相结合

绩效管理对员工的业绩、行为态度和能力进行全面评价, 满足员工需求, 及时发现工作中存在的问题并进行修正, 通过提升员工绩效进而提升组织绩效。员工的需求有不同的层次, 当员工基本的需求满足后, 尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何, 以便为了今后的发展而明确努力的方向。绩效管理还要以员工素质为导向, 结合组织长期发展目标, 规划引导员工成才路径, 不仅仅应用于员工的绩效目标实现, 更重要的是可以作为员工录用、潜能开发、培训以及晋升等各种绩效考核结果应用的依据, 以便对员工进行有目的、有计划的培养和训练, 使员工不断地开拓技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应新的要求, 更好地胜任现职工作, 促进组织绩效的实现。

摘要：随着信息化水平发展, 企业IT部门不再只是起支撑作用, 已成为生产经营管理中不可或缺的重要部门。IT部门的工作技术性强, 其考核角度的选择和考核指标的量化比较困难, 不像销售部门一样简单明确, 企业IT部门普遍面临的一个问题就是如何实施有效员工绩效管理。有效员工绩效管理通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性, 增进员工工作满意度, 提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

关键词：IT部门,员工绩效,绩效管理

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯, 蒂莫西.A.贾奇.组织行为学 (第12版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.[1]斯蒂芬.P.罗宾斯, 蒂莫西.A.贾奇.组织行为学 (第12版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[2]池永明.企业绩效管理有效性因素分析[J].中国管理信息化, 2013, 1:45-47.[2]池永明.企业绩效管理有效性因素分析[J].中国管理信息化, 2013, 1:45-47.

浅谈企业财务部门职能的转型 篇8

一、传统财务职能面临的挑战

市场经济条件下,面对越来越复杂的商业环境,传统财务职能面临以下方面的挑战:

(一)成为公司战略决策的重要参与者。

财务要通过分析公司的历史数据以及对未来的合理预测,综合评价公司的成长性、资金状况、扩张发展能力等,要为公司的战略方向和战略方案的制定提供信息和建议。

(二)成为公司业务重要的支持者。

财务要利用专业知识,并结合业务高效运营的需求,设计适当的组织结构和业务流程,在业务拓展、投资机会、业务绩效分析和资本回报等方面给业务部门提供具有前瞻性、针对性的意见。

(三)成为资金管理的专家。

财务要在融资管理、营运资本管理、投资管理等方面,充分发挥财务价值增值管理的职能,利用公司的资本和资产、资本市场和各种金融工具实现资本增值。

(四)成为会计管理的专家。

会计核算职能是财务的基本职能,但需要财务利用ERP等现代信息技术手段提高业务处理与会计核算、财务报告的效率和准确性、针对性,同时设计财务的组织架构和运营框架来保证财务职能的实现。

(五)成为内部控制的专家。

内部控制是企业为了实现其经营目标、保护资产的安全完整,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划和控制的一系列方法、手续和措施。财务要充当企业内部控制、遵守会计准则和各项财税法规的合规管理人。

(六)成为运营成本的监督者。

财务要利用各种会计信息持续评估各项支出的回报率,分析企业运营成本的结构,实施一系列的管控措施和设计适当的管理流程来节约成本开支,使企业的成本水平与企业发展需要和市场预期相符合。

二、未来财务职能发展的方向

未来财务组织为了应对企业发展对财务提出的要求和挑战,财务职能要向能够在提供决策支持、合规控制和效率这三个维度之间达到一种有效的平衡来转变。

先进财务职能关于决策支持的特征包括以下几个方面:一是财务部门的组织结构设置符合公司的整体战略,更多的人员和时间花在规划和决策支持上。二是财务部门和业务部门高度融合,共同高效率地参与公司战略规划和业务预测,有专职的财务人员负责向业务部门提供运营分析、绩效管理、目标设定等决策支持。三是财务部门规范数据和报告标准,使用多种来源的数据,准确及时地对公司的绩效进行评估,支持各种管理需要的报告和分析。四是能够实现全面预算的管理。六是注重绩效表现的财务文化和理念。

先进财务职能关于合规控制的特征包括以下几方面:一是人员方面。人员在合规和内部控制方面具备必要的知识、技能、经验,能够胜任工作要求。二是流程方面。内部控制措施有效融入企业运营流程中,所有流程及相关政策、程序都有正式的书面文档记录。三是组织结构和文化方面。建立明确的合规管理组织架构,人员职责明确,报告路径清晰。遵从职业道德、法规和治理要求的企业文化渗透到公司组织中。四是信息技术支持方面。企业内控由高效、坚实的信息技术系统提供支持。

先进财务职能关于高效率方面的特征包括:保持高效的财务成本结构,财务成本约占收入的1%;每月度,关账至报告周期为3—5天;核心流程实现闭环管理(如采购到付款、订单到收款);统一的会计科目表,标准化的流程和数据;充分、合理利用共享服务中心和外包服务;结构精简高效;衡量、评估财务流程的效率绩效;实现网络化,连接企业与客户及供应商(如供应商自助服务)。

三、如何应对财务职能的转变

在市场经济条件下,要完成财务职能的转型必须做好以下准备:

(一)思想上做好接受和适应这种转型的准备,明确这种转型是大势所趋,参与财务职能的转型是自身业务素质再提高的一个过程。

(二)对财务职能转型的前景有足够的信心,但对过程要有遇到各种各样困难的思想准备。财务职能的转型是一个较长期的工作,不可能一蹴而就,明确了目标,循序渐进地按计划推进各项工作就一定能够顺利实现转型。

(三)在思想上不要过度依赖ERP系统等管理工具,先进的管理工具只能是转型的助推器,重要的是管理人员的工作方法和思想意识要做好财务转型的准备,管理中的问题只能靠人而不是靠工具来解决。

企业部门 篇9

1战略地图的产生

采购部门结合采购部门职能与企业愿景进行价值链分析,明确出部门的战略性功能定位:物流管理、计划管理、成本管理、供应商管理。 然后对战略环境进行SWOT分析后,得到部门八大战略目标:科学合理控制采购成本、保证物资供应及时充裕、优化供应商体系、流程再造、目视管理、大力开展劳动竞赛、建设学习型党组织、创建六型班组,同时确定了这八大战略目标之间的因果关系,从而构建了部门战略地图。

学习和成长层面:通过创建六型班组和建设学习型党组织,提高团队整体素质, 为实现摩托采购物资的有效供应提供人才队伍保证。

流程与标准:进行流程梳理,建立更合理通畅的组织机构、程序设置和物流模式,从而提高工作质量和工作效率,降低运行成本;以6S为抓手,大力改善现场管理水平,充分调动全体员工的积极性。

客户与评价层面:在生产计划相对合理的前提下,必须全力确保物资供应及时充裕,为销售一线提供坚强支撑。 只有持之以恒的优化供应商体系, 源源不断地提供价廉物美的采购物资就有了保证,企业的市场竞争力就会不断提升。

价值与目标层面:在保证采购物资及时充裕的前提下,通过不断优化供应商体系,以及成本资料的搜集整理基础上,加大比价采购力度,对重点型号制定详细可行的降本方案并努力实施,对原材料的波动严格控制时间和幅度, 采购成本一定会趋于合理并不断降低。

2KPI指标的筛选

利用基于灰色关联分析的KPI指标筛选方法得到KPI指标及对应的指标值分别如表1 所示, 根据行动方案来制订具体的行动计划并执行。

3具体实施方案的制定

为了实现企业战略目标, 采购部门针对各战略目标及对应的KPI指标值来制定了具体的实现方案:

3.1 科学合理控制采购成本

采购成本一直都是部门关注的重点, 是整个部门工作重心之一。 在以往实施的基础上,主要采取配套件采购和原材料行情联动、采用VE降本的方式来实现。以往采购都是单件形式采购,没有深入考察原材料市场行情,导致在询价、运输等采购环节成本的下降并没有明显改善总体采购成本较高的局面。 为实现科学控制采购成本的战略目标, 部门实行一切采购活动预先制订方案,将目标分解细化,具体活动必须由对应领导负责,同时对供应商进行调整。 这样既能保证一切采购方案的有效性,又能做到职责分明。

3.2 保证物资供应及时充裕

针对KPI指标的划分,主要制定了以下几项措施:通过库存数据的准确及时记录来实现采购计划完成率达到100%;通过物流整合来实现采购计划节点实现率;关注市场行情,强化市场意识,加大各方面的落实力度,保证备件计划完成率超过90%。

3.3 优化供应商体系

为引进更多优秀供应商,制订了通过行业信息的收集、对供应商实施量化考核、末位淘汰的方案来实现在未来一年内增加5家新供应商,同时淘汰5 家绩差供应商。

3.4 流程再造

流程再造主要分成降低内部费用和提高配送准确率两个方面。 制定的具体行动方案为:分析去年五项费用发生情况,按项目类别细分,对分解好的项目分别制定控制指标,层层分解控制。

3.5 目视管理

所谓目视管理就是实行6S管理: 整理(SEIRI)、 整顿(SEITON)、 清扫(SEISO)、 清洁(SEIKETSU)、 素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),预计通过6S管理达到提高效率、保证质量、使工作环境整洁有序、 保证安全的目的。 制订的主要行动方案是:合理划分库区,理顺工作流程,推行标准化包装。

3.6 劳动竞赛

将劳动竞赛纳入参评范围,以半年为周期,当前工作重点与难点为目标,调动全员参与积极性。

3.7 创建六型班组

预计目标是六型班组创建率达到50%, 主要制订了全面实施班前会制度、建立班组台账、完善班组园地来实现预定目标的方案。

3.8 建设学习型党组织

针对党组织建设情况, 通过针对各项活动制定详细可行的实施方案并在领导监督下严格执行,积极开展各项活动,增进员工对党的认识,以实现党员参与率达100%的目标。

4结语

通过平衡计分卡的运用,取得了显著效果。 通过上表KPI指标值与实际完成情况的对比,采购部门在VE成本管理、物资供应、内部费用、供应商管理、6S管理、班组建设这几个方面取得了较好的成绩;而在配套件采购价格与原材料行情联动、采购计划节点实现率两大方面未完成预计目标。 从总体上来讲,通过平衡计分卡的设计和运用,效果显著,部门基本完成了战略目标。

摘要：平衡计分卡是企业战略管理的有效工具,它从财务、客户、流程、学习与创新四个角度来综合衡量企业的运营状况,从而促进企业战略目标的实现。文章从平衡计分卡在JC公司采购部门的运用过程,分析了部门应该如何承接企业的愿景和战略目标,同时也从实施的效果说明了平衡计分卡在部门与企业战略协同管理中的适用性。

关键词：平衡计分卡,采购部门,战略地图,KPI指标

参考文献

[1][美]罗伯特·S·卡普兰,戴维·P·诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理工具[M].王丙飞,译.北京:新华出版社,2002.

[2][美]大卫·诺顿,罗伯特·卡普兰.战略地图——化无形资产为有形成果[M].刘俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2005.

[3]宝利嘉顾问,杨东龙.战略执行:平衡计分卡的设计和实践[M].北京:中国社会科学出版社,2003.

三十八部门将联合惩戒失信企业 篇10

据11月11日人民日报消息,近日国家发改委、国家工商总局、中央文明办、最高人民法院、工业和信息化部、公安部、财政部、交通运输部、商务部、中国人民银行等38个部门联合签署了《失信企业协同监管和联合惩戒合作备忘录》(以下简称《备忘录》),工商行政管理部门将与其他签署部门共享失信信息,并对失信当事人进行联合惩戒。

据介绍,《备忘录》明确的联合惩戒对象为违背市场竞争准则和诚实信用原则,存在侵犯消费者合法权益、制假售假、未履行信息公示义务等违法行为,被吊销营业执照、列入经营异常名录或严重违法失信企业名单,并在企业信用信息公示系统上予以公示的企业及其法定代表人(负责人),以及对企业严重违法行为负有责任的企业法人和自然人股东、其他相关人员。此外,其他签署部门在履行法定职责过程中记录的,依据法律法规应予以限制或实施市场禁入措施的严重违法失信企业和个人,属于失信当事人范围的,也纳入联合惩戒范围。

38部门的《备忘录》共提出三大类90多项具体措施,主要包括市场准入和任职资格限制,责令当事人限期办理变更、注销登记或吊销营业执照,限制从事互联网信息服务,融资授信限制,限制取得政府供应土地,限制参与政府采购活动,限制参与工程招投标,禁止受让收费公路权益,限制取得安全生产许可证,限制企业债券发行,限制取得生产许可等。