内控理论

内控理论（精选七篇）

内控理论 篇1

如何建设和完善内控机制, 保持“中枢神经和末梢神经”的健康运行, 防范公司经营风险, 笔者认为, 就当前我国保险市场的实际情况而言, 运用经济学上的“短板理论”对内控机制的建设会有所启示。

一、“短板理论”

“短板理论”这个原理告诉我们的是这样一个简单道理:由许多长短不同的木板箍成的木桶, 决定其容量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板的平均值, 而是其中最短的那块木板。经济学把这一现象叫做“木桶原理”, 又称“短板理论”。其道理很简单, 水总是到了最短的那块板就溢出来, 其他的板再长也没有用。要想提高板的整体容量, 就应该下工夫提高最短的那块木板的高度。显而易见, 这个原理告诉我们的是补短的重要性。

二、保险业内控机制建设中的“短板”

对保险市场的内控管理而言, 就如同一个大大的“木桶”, 由各个保险主体及各保险经营队伍中的一块块“木板”所组成, 要建成这么个内控管理严谨、竞争理性而有秩序, 就必须不能有“短板”, 而现实情况是这样的“短板”仍然存在。

一是内部管控“尺子”的合格性有差距。在业务经营上, 作为内部管控“尺子”的有些规章制度、条款, 制定往往采取“一刀切”的做法, 没有充分考虑被保险人因区域不同、信仰不同、文化不同的消费喜好, 也没有充分考虑保险经营者因当时当地竞争主体不同、区域经济发展阶段不同、当地政府经济工作重点不同、当地民风民俗对展业方式影响等因素, 因此用这些规章制度作为内部管控的尺子, 往往在某些地区或某些时期就不利于因地经营, 展开竞争[1]。所谓“一放就乱, 一管就死”就是这种极端做法带来的弊端。其症结主要在于生产“尺子的厂家”不善于调查研究或调查不全面。笔者以为这也正是中国保监会副主席魏迎宁近日要求尽快建立“合格管理制度”的意义所在。

二是内部管控“尺子”的严肃性被缩水。从近年来保险业存在的主要违规问题中可以看出, 不管是大的案件, 还是一些小的违规, 不管是什么样的单位违规, 也不管违规程度如何, 有相当一些违规问题, 上级是清楚的, 至少不可能一点不知道, 尤其是一些大的违规事件, 大部分都是上级领导睁一只眼闭只一眼, 甚至是领导直接参与了违规。就像常见的违规支付手续费问题, 可见逐级负责, 逐级管理责任仍未真正落实到位。有些方面, 不能说我们没有相应的规章制度, 可在一些人眼里, 这些规章早已成为案头的摆设。由此得出结论, 发生这些案件, 除了案发人的主观原因外, 制约机制不到位, 监管不力, 权力膨胀, 处理不严不能不说是主要原因。

三是内部管控“尺子”的统一性被扭曲。目前在中国保险业市场上, 通过近些年的中国保险监管当局的一系列监管措施的实施, 应当说正在向有序竞争方向转变, 但一些新成立的保险公司为了急于发展业务, 在保险业市场上争得一席之地, 不惜违规操作, 不择手段进行恶性竞争, 因此造成了当前有一些区域仍然出现了“各唱各调”的情况, 使内部管控的“尺子”形同虚设, 甚至出现了“你能干我也干”的“多米诺”效应。如某保险公司, 曾在成立之初, 通过抬高手续费展业, 尤其是在同业公司重视车险管控, 调整险种结构时, 仍不顾风险, 以高手续费吸纳一些“垃圾”业务, 其负面影响, 不仅仅是该公司自身后劲乏力, 也一度使当地保险业市场出现了非理性的竞争。

四是执“规”的自觉性不强。由于内部管控“尺子”出了问题, 存在不合规经营的现实, 加上改革带来的利益冲突碰撞, 员工队伍中有些人, 一方面对世俗看了个“透”, 导致上行下效, “规”的观念淡化, 执“规”的自觉性不强, 形成违规也见怪不怪的“怪圈”。一方面对自觉守“规”的典型弘扬得不够。完成硬指标得奖天经地义, 而软指标考核却被淡化, 纵然出台一些措施, 也是不痛不痒, 使强化内控的氛围难以形成。

三、“补短”的有效途径

1. 努力建立和完善合格的“尺子”

有效的内控管理机制是保险业构建全面风险管理体系的基础和核心, 是内控文化形成的基础。就当前而言, 需急迫建立一系列合格的“规”。在我国保险业股份制改革的背景下, 公司治理、企业文化、组织结构、发展战略、人力资源、目标市场需求和竞争环境、业务复杂程度、绩效考核和激励机制等因素必须与市场竞争的客观需要相匹配, 并且应随着上述因素的不断变化而动态地调整和保持[2]。如果这个“规”本身不充分、不系统或者没有得到及时修订, 就会使保险业在客观上处于违规的境地。人保财险在2003年改制之后, 在省级分公司成立内部审计部门, 负责所辖地区内部审计, 使经营管控关口前移, 并专设内控审计岗, 在展业中严格按“内控优先、制度先行”原则, 同时又颁布实施了一系列诸如《六条禁令》等政策、措施, 为实现合规管理提供了制度保障, 值得仿效。因此, 保险监管部门应牵头, 组织力量对相应的“规”进行清理和完善, 为加强合规管理做好基础性工作, 使合规工作达到有规可循, 有据可依。

2. 创建科学的内控管理机制

许多案件的形成, 大多是制约机制失控和监管不严的结果。如何确保一个“规”在建立好后能够被大家持续地遵守, 并且保证这个“规”自身还能够被及时加以修改和完善, 必须有一套机制作保证。首先, 要切实建立合规风险管理机制, 就必须从涉及保险业整体的企业文化、组织机构扁平化、流程管理、岗责体系、绩效管理等方面入手, 梳理、整合和优化各类规章制度, 建立专业化的内控管理队伍, 确立清晰的报告路线和问责制、举报制等, 真正在日常经营管理活动中体现合规风险管理在整个内控管理工作中的核心地位和作用。

其次, 要通过设立内控部门或专职内控岗位, 界定其功能和职责, 独立于公司的经营活动, 对发现有违反法律、规则和标准的操作行为, 确保管理层能够采取适当措施予以纠正, 确保从业人员的行为, 自觉服从既定的“规”。

最后, 要通过一定方式对所有新上任的部门和各级负责人进行上任前的内控制度的培训, 通过培训使其充分系统地了解和掌握各项主要规章制度和其所在部门的全部规章制度, 达到对工作中可能涉及的“规”了如指掌。而对那些经过培训不合格的, 则不能让其上岗作业。

3. 构建富有内涵的内控文化

文化具有普适、大众性的特性, 根据其固有特性, 建设富有保险业特色的内控文化, 是内控机制建设、完善、运转的有效途径。“内控文化”和“内控氛围”是内部控制有效执行的基础。而要建立这样一种文化, 必须以人为本, 无论是作为内部控制的设计者, 还是作为内部控制的最终执行者的基层操作人员, 内控观念淡薄, 风险防范意识较差, 内部控制流于形式, 极易酿成风险隐患。内控文化的形成, 与员工的文化层次、职业道德修养、品行有着直接的联系。合格的“规”要在实践中得以贯彻执行, 必须通过有效的激励机制, 把对内控管理做得好或对举报、抵制违规有贡献者给予保护、表扬或奖励;对履行工作职责中仅有微小偏差或偶然失误、且未造成不良后果的, 予以免责或从轻处理;对存在或隐瞒违规问题、造成不良后果者, 要按照规定给予处罚, 追究责任, 使整个团队形成合规光荣, 违规可耻的工作氛围。而对那些冒天下之大不韪的严重违规者, 要“绳之以法”, 驱逐出局, 不能“下不为例”, 更不得易地为官, 搞事实上的“职务终身制”。无论是普通员工, 还是领导干部, 都得一样对待, 必须彻底砸破“铁饭碗”。

4. 领导必须率先示范

领导者所做的事情不只是代表其个人, 而是代表一个群体, 能让下属和自己一起发挥集体效应, 起到耳濡目染的效果。内控机制建设要真正做到从高层发动, 从高层落实, 上级管下级, 下级对上级负责。要通过建立逐级问责办法, 对不同形式的违规行为实行相应的制裁措施。只有这样, 良好的内控文化才能蔚成风气, 在整个保险业界才能自觉形成合规经营的良好局面。

摘要：保险公司是经营风险的特殊企业, 防范和化解风险显得尤为重要和迫切。本文紧密联系管理学短板理论, 全面分析了保险公司在内控机制建设方面存在的突出问题, 提出了克服和解决这些问题的具体措施和做法。

关键词：保险公司,短板理论,内控

参考文献

[1]周三多, 陈传明, 鲁明泓.管理学——原理与方法 (第四版) [M].上海:复旦大学出版社, 2004.78-85.

流程管理与内控与内控培训 篇2

讲师：谭小芳

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课程收益：

及早发现可排除或使其最小化的失效模式，提升企业的核心竞争能力。

保证组织的业务内控流程运作良好，使APQP成为企业内外部相互的沟通工具；

提升内控流程的组织质量的先期策划能力，降低业务运作失败成本发生的风险；

加强对质量工具的了解和使用，提高业务流程与产品开发过程的效率及有效控制成本；

课程背景

长久以来企业管理的焦点都着重在产品的质量，然而经实证研究发现组织的质量有85%是发生在管理，而只有15%的责任是发生在基层作业人员。因此，吾人有必要将组织的经营管理拉回到原点，重新策划内部的控制流程标准化中，并应用APQP的先期质量策划原理，清楚地描述怎样确定顾客的需要和期望，以计划和定义业务流程的质量计划。所有的内控流程都应考虑到顾客，以提供比竞争对手更好的产品和服务。内部控制的早期阶段就是要确保对顾客的需求和期望有一个明确的了解。用于业务过程的输入输出可以根据产品过程和顾客的需要与期望而变化。

为确保组织流程设计或产品的设计开发满足客户的要求，并于内控流程开发的同时先期策划流程质量系统以确保组织质量的有效控制，达到客户满意需求。期使流程开发过程即控制生产成本及提升技术与管理水平，并使企业能有效提升整体水平，增强竞争能力。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程！

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主要特点：详细阐述流程管理与内控的操作精髓 案例指导：分析流程管理与内控内训的经典个案 案例训练：掌握流程管理与内控的技能提升方法 行动建议：流程管理与内控培训的实战模拟练习

提升建议：引爆流程管理与内控潜力的行动方案

谭小芳老师的《流程管理与内控培训》课程内容如下：

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何谓企业流程质量要求？

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组织业务产品设计的目的、要求与原则

组织结构设计的步骤与方法

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案例：联想(中国)公司的流程管理与内控培训案例 讨论：明天的道路——企业如何做好流程管理与内控？ 组织内控流程质量的优化

明确部门任务、职掌、权限

业务流程的优化

关键控制点的识别与控制

业务流程的管控标准建立

内控流程的有效运作

定期举行管理评审

分享：流程管理与内控培训四部曲！分享：流程管理与内控内训五步骤！分享：企业流程管理与内控六技巧！

分析：某药业集团所面临的流程管理与内控难题！分享：企业流程管理与内控七方案； 分享：公司流程管理与内控八大军规！分析：企业流程管理与内控十大黄金法则 业务流程质量的控制

设计内控流程要项管理方法

内控流程质量的控制方式

流程数据收集的方法

业务流程FMEA分析

关键流程控制计划的制作

标准作业程序培训

内控流程的PDCA管理循环

分析：领导者流程管理与内控做什么？ 分析：流程管理与内控内训哪些步骤很重要？ 分析：流程管理与内控培训哪个环节很重要？ 分析：企业如何贯彻流程管理与内控全过程？ 分析：流程管理与内控培训，我们做对过什么？ 案例：海尔集团流程管理与内控咨询方案案例研究

5内控流程实绩的检讨、评价与改善

内控流程的实际绩效管理

流程运作的差异分析

异常原因的处理与纠正

管理阶层的项目改善

公司与部门实绩的管理评审

异常与项目改善的效果追踪

讨论：企业流程管理与内控的八面金刚 案例：一次失败的流程管理与内控培训案例 分组：如何打通企业流程管理与内控的任督二脉？ 案例：麦当劳的流程管理与内控UP计划

分享：流程管理与内控培训师一句话说清楚流程管理与内控

流程管理与内控七宗“最”：从失败中寻找经营秘诀，从检讨中探索成功之道。

内控理论 篇3

“分权制衡”并非西方行政的专有属性[1], 经历两千多年的中国封建君主专制以其完善的制衡原理, 即以权力制约权力的思想证明了“分权制衡”在中国古代封建制度中的行政决策、行政执行、行政监控三方面的出色运用。

在封建社会时期, 虽然君主作为最高权力者享有至高无上的权力, 但其在决策过程中同样受到相关权利部门对其决策的审查, 改正错误、弥补缺陷, 这其中主要包括封驳制度与谏官制度[2]。

中国封建君主专制中的监察体系相对独立, 直接隶属最高统治者, 各个时期都被赋予最高监察权。监察机制有专职监察官——御史, 其工作的主要范围包括官吏的行政执行工作质量和效率、廉洁守法的政治品德。

不同于中国的封建君主政治制度下完全是君主“一人天下”的局面, 中世纪的欧洲王权受到各方面的制约。首当其冲对王权的限制是来源于教会的制约。11世纪晚期, 欧洲确立了国王与教会的双重权威, 也就是出现了所谓的“灵俗二元化权威”现象[3]。二元权威的出现直接导致国家法律的多重性, 当人们在一方的管理下受到不公正的待遇, 自然寻求另外一方的保护, 使得教会与王权之间产生了竞争关系。此外, 在欧洲中世纪, 个人除了臣民身份 (下属国王管辖范围) 外还隶属于不同的阶级集团, 其中包括封建贵族阶层、城市市民阶层、商人阶层、神职人员阶层以及地方、区域、氏族团体等。这些阶层或者团体要求其成员在一定范围内维护本利益集团的利益, 这样一来, 即使是在王权统治下, 各个集团同时在一定程度上削弱、分散了国王的权力。

现代“分权制衡”理论就是把国家权力按其性质和作用划分为行政、立法、司法三个相对独立的部分, 分别由不同部门以及人员来掌管, 并使得各个权力集团间达到平衡的状态。

2 分权制衡理论运用:医院财务内控管理

中西方古代君主时期的“分权制衡”以及现代的“三权分立”理论都不尽相同, 但共同的特点是成功的权力制衡, 以保证一个长期稳定的政权结构。学古论今, 联想到现代组织的内控理论, 亦有异曲同工之义。内控其核心概念是防止内部可能出现的风险。

2.1“分权制衡”理论运用在医院财务内控中的运用

随着医疗体制改革的不断推进, 公立医院以往相对宽松的财务制度正在经受着越来越多的来自财务内部现金管理高风险的考验, 尤其是作为医疗服务其中之一的门急诊收费工作, 每天需要应对庞大的病人群体以及巨额的现金收入[4], 更需要加以规范以规避可能的各种风险。本市某三甲综合医院运用“分权”理论的思想, 在机构内部进行合理的职能分工, 以此为基础构建的医院财务内控管理模式有针对性地设防可能出现的问题, 达到了有效控制风险的目的。

现以某院为例进行分析。

在该院制定了内控流程 (图1) 。

在这个内控系统中, 将财务相关管理人员分为决策小组 (决策) 、二级库管理员 (执行) 、考核小组 (监督) 三个权力部门, 共同对收费员 (控制对象) 负责, 在各自的职能范围内处理日常工作中出现的问题以达到分权制衡的作用。

2.2 医院财务内控管理中存在的常见问题

2.2.1 现金滞留。

由于医院收费岗位的特殊性, 尤其是急诊收费处是24h全年无休的工作状态, 每日收入的缴纳无法指定明确的时间节点, 造成现金大量滞留于收费员手中, 很有可能造成的两大问题是:现金安全与现金流转率。前者来看, 现金长期滞留于银行以外的地方很容易产生收费员挪用收入现金的安全隐患;而就后者而言, 医院的流动资金长期压制, 不利于现金的流转, 容易造成资金链的断裂。

2.2.2 周转备用金占据大量医院现金。

门急诊收费岗位要求收费员每天要保持充足数量的备用零币以保证面对大量的病患找钱需求时不至于因零币链断裂而无法进行正常收费。但如果持有量过大, 虽然能够保证正常的收费工作, 但会占用相当数量的医院现金。由此产生的问题就是收费员应该保证有多少数量的零币, 或者相对准确地估算不同岗位、时段对零币的需求以备不时之需。

2.2.3 退费规范。

门急诊收费环节中退费时有发生, 但由于退费金额占收入金额的比例较小, 因此在以往的工作中退费环节很容易被忽视, 从而导致了一些以退费来谋利的现象发生[5]。这些由于退费环节的内控管理漏洞所造成的问题, 是今后内控管理中着重关注的问题。

2.3 实践对策

2.3.1 二级库建立

二级库的建立是某院加强财务内控管理的一项重点措施, 增加二级库管理员岗位, 分别为A (库管) 与B (监督) , 制定某院二级库日常工作流程, 除了要负责日常收费现金收入的收缴、收缴款与日报表的核对、零币兑换工作外, 更为重要的是依托动态平衡分析法, 在满足货币供需平衡的前提下将现金风险降至最低。

2.3.1. 1 每日收入缴款。

根据医院二级库现金管理规定, 日班收费员需在当天中午12点前进行结账, 上缴当日上午收入;早班收费员仅需在当天下班前进行结账, 收缴当日全天收入;中班与晚班收费员在下班前进行结账。所有缴款均由二级库管理员进行收缴, 同时核对日报表, 查看缴纳金额与报表所示是否一致。针对医院门急诊收费工作时间不固定的特点, 将现金收缴的时间进行划分, 明确了收缴时间段, 这样既避免了由于硬性规定容易造成与实际情况不符的情况, 又可以在一定程度上减少现金在收费员手中的滞留。

2.3.1. 2 预交金制度。

门急诊日班收费员需在周一至周五下午3点左右上缴预交金, 同时需要本人填写《现金预交单》, 注明姓名、日期、金额, 字迹端正、金额准确;现金清点无误后封包, 本人在封包的粘纸上签字, 并注明日期。收费员与库管交接预交款时, 须本人在《预交款汇总表》上签字, 并注明预交金额。库管须确认封包的粘纸无破损。已预交的人员, 必须将《现金预交单》第二联于次日缴款上交, 冲减账款。设立预交金制度, 一方面是为了加快医院现金的周转速度, 另一方面也规避了大量现金滞留所带来的风险。

2.3.1. 3 销售终端 (POS) 一体机。

某院于2011年完成了POS与医院信息系统 (HIS) 一体化的建设, 该项措施不仅极大地推进了医院POS收费的进程, 方便患者的同时也降低收费员在手工输入收费金额时出现差错的几率, 更为重要的是随着POS收费的广泛运用, 减少了现金在收费员手中的滞留。

2.3.1. 4 周转—联络箱。

不同于备用金尾箱制 (将每日确定金额的备用金封包后放入箱子内称为尾箱) [6], 某院创新设立了“周转—联络箱”, 俗称“奶箱”, 它兼具了传统意义上备用金尾箱的作用, 即每日二级库管将确定金额的周转备用金放入箱子中, 同时也具有存放缴款的保险箱功能与联络功能。每日结账之后, 收费员将缴款存放在“奶箱”并在箱子外吸附上磁铁, 提醒二级库管理员内有缴款, 这样做不仅保证了现金缴款存放的安全, 而且通过简单的标记法方便地与管理员进行沟通联络。

2.3.2 完善各项内控制度

2.3.2. 1 收费员工作操作细则。

某院财务部每年举行针对门急诊收费员的专项培训, 发放给每名收费员一份收费岗位内控规范操作细则, 里面详细列举说明现金管理的各项规章制度, 并且重点说明退费流程, 将各种情况下退费细则进行逐一说明, 包括各项检查费用退费、纳入医保的药品退费以及其他各种突发情况下的临时处理办法, 做到在实际操作中有章可循、有章必循, 确保退费管理环节没有漏洞。

2.3.2. 2 票据管理细则。

收费票据是作为重要的会计凭证而纳入内控管理范畴, 有具体的实施细则。根据规定, 票据需由收费员本人领用, 不得代领;在领用处设立登记表, 详细记录领用人的名字、工号、另有收据编号, 同时需要有旁证, 按顺序领用;收费员需要妥善保管好自己领用的收据, 如有遗失需承担相应后果。

2.3.3 建立分析反馈、监督考核机制

2.3.3. 1 分析反馈。

任何一项措施的执行是否到位、效果是否显著是需要后期反馈与反复分析研究的。在某院门急诊收费内控系统中设置了分析反馈的机制, 反馈信息主要来源于门急诊收费员和二级库库管, 经过考核小组的分析评估, 确认决策实施中可能存在的遗漏不足之处, 及时指出交由决策小组商议最终确立修订方案。例如, 二级库库管每天统计零币兑换数与二级库实际库存货币量及预交款金额, 经过一段时期后由考核小组分析现金流量与零币兑换是否合理。表1为该院某一年统计表。

2.3.3. 2 监督考核。

监督考核中重点设立了对票据的三级审查制度, 加强票据管理。一级审查是指二级库库管每天在核对日报表的同时初步检查票据的完整性、规范性, 特别是退票的规范性;二级审查由专职人员负责, 定期按退费数量的30%进行抽查, 检验退票的合理性;三级审查由财务室内部审查进行, 全面审核票据。三级审查作为一项考核标准, 纳入职工绩效考核范围。

3 结语

在以上的案例中, 某院财务部借鉴了历史上“分权制衡”的成功经验, 取其精华, 将“权力分离”转化为更适应现代社会工作的“职能划分”, 并创新地将其贯穿于构建内控管理系统的思路中, 从前期人员职能的划分定位到中期二级库的建立、流程的完善, 再到后期分析反馈体系的形成无一例外都能看到“分权”思想的缩影。近年来, 该院门急诊现金流量一直在上海市同行业中位居前列, 自从率先构建内控管理模式后, 依托精准的现金需求分析预测和及时的分析反馈, 做到二级库每日的现金库存量仅占现金收入的很小比例, 极大地控制了现金风险, 该院稳健的财务内控管理得到了同行业的广泛肯定。

参考文献

[1]虞云国.对中国历史上分权制衡的思考[J].浙江社会科学, 2002 (3) :115-120.

[2]陈春会.中国古代皇权监督机制探析[J].理论导刊, 2010 (11) :110-113.

[3]高尚.中世纪欧洲王权有限性的历史检视[J].浙江工商大学学报, 2006 (2) :22-26.

[4]夏晓梅.加强医院门诊现金管理的对策[J].现代预防医学, 2008, 35 (4) :719-720.

[5]翼晓丽.加强门诊收费工作的管理和监督[J].中国商界, 2010 (6) :235-236.

浅谈内控管理与内控环境 篇4

一、内控环境的内容

根据《基本规范》,内部环境包括公司治理结构、人力资源政策、审计制度、企业文化等内容。

公司治理结构是一个涉及公司的股东、董事会、监事会、经理层和其他利益群体之间的一整套关系体系。通过这个体系来确立公司目标并决定实现目标的措施和绩效监控。治理结构的完善与否很大程度上影响着内部控制措施能否真正落实到位。因而,把治理结构纳入内控管理的范畴非常重要。

内部控制是通过一系列流程设计,转化人对人的控制为一种常态化的制度控制,但对于本身内控环境薄弱的企业,内控实质上仍为人对人的控制,因而,人力资源管理十分重要。因地制宜,制定出符合企业成长的人力资源政策是营造内控环境的其中一个环节。

审计制度实质上是一种内部监督制度。通过实施日常监督和专项监督,分析现有内部控制的有效性,发现其存在的问题及其产生的原因,提出整改方案,从而完善内控制度。

企业文化是非常重要的一个内控环境,如果一个企业的主要负责人不重视内部控制,甚至把内部控制当作束缚自己权力的桎梏,那么,内部控制是不可能发挥作用的。实质上,内部控制是由企业全体人员实施的过程,任何人在这个过程中都发挥着不可缺少的作用。而良好的企业文化能够将所有人团结起来,为公司整体目标的实现而发挥其应有的作用。

二、案例分析

XX集团公司在2005 年设立了专门的内控部门,尤其是在采购供应链方面建立了一套完整的内控流程,包括:请购审批流程、付款审批流程、采购与验收业务流程等。流程上形成的体制建设在实操中并未完整地执行下去,分析原因如下:

权力制衡下的混乱造成了人为控制。也就是缺失合理规范的组织结构。

内控流程设计、制度制定等各个环节仅仅由内控部门独立完成制定,造成了一部分员工,甚至中高层领导的不认可。独有内控框架,没有“群众基础”。即欠缺内控文化。翻开世界500 强公司的发展史,我们会发现很多企业都曾面临濒临灭亡的危机,而每一次他们能够渡过险境,依靠的就是公司员工对企业文化的高度认同。所以,企业文化是一种无形的力量,它是凝聚力,是企业的精神支柱,只有把内控文化纳入企业文化中,才能激活企业的青春活力,让企业科学快速发展。

人力资源政策跟不上先进的内控理念。体现在招聘、培训、晋升及薪酬等方面。尤其是在员工晋升及发展空间上明显欠缺。

没有独立的内审部门,内控部门在一定程度上充当了内审的角色。以至于内审监控真空。

综合分析,上面几点体现的就是一个内控环境。很多企业都知道,内部控制工作是否有效,取决于流程和制度是否得到了有效的执行,而内部控制制度规范是否被有效执行,离不开内控环境的支持。

三、内控环境的建立

内控环境如此重要,那么,如何来建立一个良好的内控环境以适应企业内部控制的需要呢,我认为可以对应的从以下几个方面来着手做起:

合理规范、权责分明的组织结构是企业建立具体的内控体系的前提,直接影响着企业内控制度的执行力效果。通过有效的治理结构来统一不同层次的目标,并确保各层次人员各司其职、各负其责、相互监督,也就是所谓的“三会一层”,即股东会、董事会、监事会和经理层方向一致、互相理解、透明、规范的治理形态。并以合理的治理形态为前提,建立企业的组织结构。企业的组织结构是一个企业得以运转、创造效益的基础条件,它决定了有关部门及人员的职责及关系模式。具体表现为企业的组织框架图、业务流程图、权限指引、职位说明书等。而内控配套指引对组织结构的要求提出了如下要求:

企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡。企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素,合理设置内部职能机构。企业应当根据组织架构的设计规范进行组织结构的建立。在实际操作中,我们可以依据以上几点原则,对企业的组织结构进行重新梳理,以达到合理规范的条件。

人力资源政策主要包括招聘、培训、晋升及薪酬等方面的政策及程序。良好的人力资源政策,从短期来说,能促进公司完成整体经营目标。从长远来看,对于提升公司的整体竞争力具有至关重要的作用。在现代社会中,无疑企业竞争的关键是人才的竞争。而如何招聘到、培训出、留得住人才必须通过好的人力资源政策来完成。具体表现在:

企业应当根据公司的整体经营目标、结合自身实际需要,制度适合企业成长的人才需求计划。企业应当根据人力资源能力框架要求,对内部机构职能进行科学合理的界定,明确具体岗位的职责范畴以及对应的考核制度。对于核心岗位,可以明确到晋升空间的幅度。在招聘人才上以德才兼备作为考核标准。一旦确定选聘人员后,要经过相应的上岗培训、学习,确认合格,方可正式上岗。落实控制职责,使员工充分了解权责分配情况。可通过人力资源部培训及部门领导在本部门业务指引中明确规定来达到这一目的。同时也要加大对在职人才培训的投入,通过人才自我式修复,促进新知识、新理念的更新、传播和继承,并通过实际工作磨练,不断提升全体员工素质。企业应当建立健全员工退出机制。比如建立末位淘汰制。并通过人力资源政策为企业造就一支专业、有力的队伍,对企业的发展至关重要。

内控审计在内部控制框架中具有独特身份,即内部审计既是内部控制组成部分,又具有不同于其他内部控制要素的相对独立的身份,肩负对其他内部控制要素进行再控制的职责。一般情况下,内审人员会根据风险评估的思路开展内控的评价工作,并完成由监督控制的动态反映。具体表现在:

确立内审部门的独立性。通过积极的沟通和有效的信息一体化为内控监督营造良好的氛围。同时,审计的范围应涵盖企业内部控制整体而不限于财务报告内部控制。评价控制缺陷。提供四种内部控制审计报告参考格式。各企业也可依据自身情况设计特有的审计报告形式。在实际操作中,重要的是要识别监督的关键点,一般企业会依据经营目标进行风险排序。以最终确定审计的基调,并开展内控审计工作。

企业文化建设,按照《内控指引》的界定,企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神,以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化具体表现在:

精神文化建设层面:使命感、与企业经营理念一致的价值观。表现为:积极、向上、贡献(与之相应的社会责任)等。行为文化建设层面:与企业经营目标相适应的行为规范、行为准则等。物质文化建设层面:企业标识、对企业产品的高度认可等。制度文化建设层面:完善的人性制度,以人为本的管理理念。强调企业治理层和经理层的示范作用,也就是高层做起的原则。

总之,只有建立起良好的内控环境,才能真正发挥内控的威力,进而促进企业完成经营目标的同时也能有效地规避相关风险。

参考文献

[1]许国才.企业内部控制流程手册(第2版)[M].人民邮电出版社,2012

[2]王中杰.公司内控治理[M].中国发展出版社,2011

营造企业内控环境促进内控管理实施 篇5

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物, 加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。目前我国绝大多数中小企业由于意识淡薄、缺少资源等原因还未进行内控管理, 而大多数上市公司都已经建立相应的内部控制系统, 但由于内控环境的缺陷导致整个内部控制系统失效的现象普遍存在。

我国企业内部控制环境存在的主要缺陷在于以下几个方面:

(1) 对内部控制重视不够, 认识不足, 内控形同虚设。管理者的管理理念相当重要, 因为企业内部控制的有效性无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。我国市场经济起步较晚, 未形成一个约束、监督和激励经理人员的内外机制。管理者享有的权利大于承担的责任, 激励机制欠缺, 导致管理者自我提高的动力和压力比较小, 造成了管理层整体素质偏低, 降低了内部控制的效率。尤其是 “内部人控制”的问题, 造成决策失误和逆向选择、道德风险, 应有的监督控制作用完全失效。

(2) 人事政策不合理。好的人事政策和实务, 能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。而我国上市公司中有一部分是原来的国有企业改制上市的, 在人员的聘用上或多或少都带有国有企业的色彩, 同时也没有完全建立适合本企业的人力资源流转机制, 再加上外部的劳动力市场存在的约束不力, 导致雇员极易产生短期行为。人力资源的不足以及人员素质的制约, 使很多企业在内部控制措施的执行上出现应付了事、效率低下的情况。

(3) 考评不力, 有章不循。有些企业虽然建立了相关的内部控制制度, 但缺少一定的方法和措施, 致使有章不循, 将已订立的企业内部控制制度印在纸上、挂在墙上成了摆设, 遇到具体问题多强调灵活性, 使内部控制流于形式, 失去了应有的严肃性和可用性。

(4) 缺乏健康的企业文化。企业文化是一种无形力量, 影响企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中, 文化对企业产生的许多影响处于行为动机的意识层面之下, 以至于文化的作用往往被人们所忽视。但由于文化本身所具有的特性, 使其始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。目前, 我国企业的管理层大多不太重视企业文化建设, 没有一个健康的文化氛围, 严重制约着企业内部控制机制的有效运行。例如, 郑州亚细亚集团从领导到员工, 都忙于私事, 利用职务之便贪图小利, 不健康的风气阻碍着企业的发展, 也严重阻碍着企业内部控制发挥作用。

2 改善企业内控环境的举措

(1) 加强内部控制宣传, 提高执行内部控制的意识。

应加强企业管理层的内控意识宣传, 使管理层能正确认识内部控制作用、树立内部控制理念, 充分认识到内部控制在保护资产的安全和完整、防范欺诈和舞弊行为, 以及实现单位经济目标等方面的重要性, 积极采取有效措施加强内部控制建设。内部控制能否有效关键看企业员工有没有内部控制观念, 特别是看管理层是否重视内部控制制度。只有管理层首先树立起内部控制观念, 自觉执行内部控制, 才能防止包括财务报告舞弊在内的舞弊现象的发生。

(2) 建立配套的人力资源系统。

健全的人力资源管理机制, 不仅能够提高职工的素质, 更好地贯彻执行内部控制, 还能激发员工的热情和创造性, 有效降低内部控制成本, 弥补内部控制缺陷, 最终达到内部控制的良好效果。完善人力资源政策, 主要有三点:一是提供合理的薪酬, 创造良好的劳资关系, 并通过完善科学的绩效考评, 对员工进行即时奖惩和合理晋升, 使符合企业价值观的行为得到承认和鼓励, 树立正确的内控导向;二是施行对不合格员工的淘汰机制, 彻底打破心存舞弊意图的潜在违规者的侥幸心理, 阻止其不法动机;三是完善培训管理, 通过培训, 使员工了解应遵循的工作职责、行为要求及业务流程, 帮助他们熟悉应该掌握的岗位技能、工作内容和工作标准, 以保证员工更好地履行规定的职责。

(3) 建立内控考核评价机制。

考核和评价是建立内部控制环境的重要组成部分, 很多企业不是没有考核评价机制, 而是在执行过程中表现的不够理想, 关键是在具体操作过程中没有掌握好度, 往往是只追求业务发展, 忽视风险控制, 从而付出惨重的代价。要使考核和评价相适应, 这就需要企业根据自身的特点和需要设计出科学合理的考核评价机制, 激发经营者的热情, 提高企业经营管理水平, 堵塞漏洞, 促进企业经营目标的实现。

(4) 加强企业文化建设。

企业文化具有很强的凝聚力, 在企业的运营管理中起着重要作用, 因而不可避免地影响着企业的内部控制。企业应结合实际, 建设促进自身长效发展的企业文化, 可从以下三个方面入手, 道德规范的建设, 当企业中的每一个员工都目标明确, 思想积极向上时, 内部控制会更有效;充分体现以人为本的指导思想, 在内部控制中强调沟通和交流, 这样可以减少各控制主体与受控制者之间的摩擦, 并能更有力地激励员工的积极性, 提高主观能动性;坚持全面性原则, 在企业文化建设中, 强调每一个经营者都要进行自我控制, 自我管理, 自觉地按照规范和目标行事, 人人都负起责任, 共同遵守, 企业内部控制的整体目标就自然实现了。

3 结 论

内部控制有赖于控制环境的支持。优化企业内部控制环境是一项长期性的工作, 企业管理层应树立长远意识, 具有战略眼光, 经过长期的探索和总结, 营造出有利于企业发展的控制环境。

参考文献

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[3]宋建波.企业会计控制原理及应用[M].北京:中国财政经济出版社, 2001.

[4]郑石桥.内部控制基本因素之间关系的实证分析[J].当代财经, 2008 (5) :11-14.

[5]阎达五, 杨有红.内部控制框架的构建[J].会计研究, 2001 (2) :25-26.

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[7]张为国, 邱昱芳.后安然时代[M].北京:中国财政经济出版社, 2003.

内控理论 篇6

一、提高国有企业效率, 改善内部管理控制

在各种所有制企业中以国有企业效率最低, 其原因在于国有企业法人治理结构不规范;现代企业制度不完善;产权制度改革不及时等, 以至于国有企业难以更好的立足于社会经济市场中。1987年世界银行发布发展报告, 该报告指出:“企业的核心竞争力与企业自身的性质 (公有、私有) 关系不大, 其关键在于如何提高企业管理效率和质量”。

在中国, 国资委能够代表国家行使出资人权利, 其中国资委与国企业经营层之间隶属于委托代理关系, 从国企业经营层角度看, 国资委属于委托人;从全国人民角度看, 国资委属于代理人。基于国资委与国企业经营层之间存在委托代理关系, 因此出资人可以少的薪金和管理费用督促经理人充分发挥自身职能, 以提高出资人经济利益, 同时, 部分经理人利用自身在企业经营管理的信息不对称优势, 侵占出资人的企业资产, 以提高自身经济利益所得, 以此导致企业大量的资产流失、浪费, 有效资源得不到充分利用。为规避上述问题的发生, 需要企业不断增强经营管理者的职业道德素养, 协调好经营管理者与出资人之间的委托代理关系。另外, 受企业经营管理信息不对称的影响, 使得企业经营管理者之间的利益冲突日益显著, 大大弱化了所有制企业经营管理力度, 不利于所有制企业的平稳发展。对于国有企业而言, 其内部存在全体国民与国资委, 国资委与派出董事、监事, 国资委或其派出董事会与选聘的经理人之间的多层委托代理关系, 给予国有企业增强经营管理者职业道德素养, 协调经营管理者与出资人之间的委托代理关系工作带来了极大的挑战。

随着社会经济市场的发展, 国有企业法人治理结构得到大大改善, 产权关系日益明显, 并形成了完善的现代企业制度的框架, 此背景下为解决上述存在问题, 进一步提高国有企业经营效率和水平, 只得采取有效措施不断加强国有企业内部管理控制。

二、高度有效的内控体系是改善国有企业管理控制的核心措施

内部控制体系是加强国有企业内部管理控制的重要手段。根据管理学理论之规定, 推行激励机制与约束机制是增强国有企业各级经营管理者责任意识、强化其职业道德素养的关键手段, 为更好的落实这一手段, 国资委先后颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业资产损失责任追究暂行办法》等相关法规制度, 但并未取得理想的效果。笔者认为:上述现象之所以发生, 其原因在于激励机制与约束机制的实施必须立于经营业绩真实考核评价与经营责任准确界定的基础之上, 一旦企业对经营业绩考核评价不真实, 经营责任界定不准确, 有效的激励机制与约束机制将难以充分发挥其高效性职能, 从而无法达到推行激励机制与约束机制的预期目标。由于加大国有企业内部控制体系创新, 保证国有企业内部控制的有效性不仅有助于协调经营管理者与出资人之间的委托代理关系。而且还能够增强各级经营管理者责任意识, 充分激发其工作积极性, 创造性, 所以国有企业必须重视起内部控制体系创新问题。

笔者通过调查分析国内各大国有企业发现, 现行国内多数国有企业普遍认为自身已建立起较完善的内部管理制度, 只是因为对该项制度的执行力度不足, 使得经营过程中出现诸多问题。实际上, 这种看法存在着较大的片面性, 与国外发达国家相比, 我国内部管理制度较为落后, 其主要体现在内部管理方法滞后、内部管理理念不符合企业发展需求、内部管理目标偏离企业战略发展目标等, 即使国有企业投入大量的人力、物力及财力用来加大内部管理制度执行力度, 也难以取得良好的成效。例如, 相当一部分国有企业经营管理层在决策前仅针对于决策事项作简单讨论, 之后统一意见实施决策, 对决策过程中使用的信息数据未进行审核, 一旦采用失真的信息数据将给予国有企业造成不可估量的经济损失。

并且受控制程序疏漏和执行记录缺失的影响, 以至于国有企业难以准确判别决策信息的真实性, 无法推行激励机制和追究机制, 从而给国有企业经营活动造成巨大潜在风险。美国《萨班斯———奥克斯利法案》指出:内部控制有助于提升企业核心竞争力, 提高企业经营效率和水平, 维护出资者的基本权益。因此这就需要我国国有企业结合自身的现状, 汲取国外成功经验, 以提高企业经营效率和水平, 增强企业核心竞争力为目标, 加大国有企业内控体系创新, 推进国有企业内控设计与运行的有效性建设, 促进我国国有企业在国际经济市场之中立于不败之地。

三、当前国企推进实施内控规范的重点所在

当前国企推进实施内控规范旨在保障内部控制设计和运行的有效性。国有企业需着眼于内控制度设计和运行两个角度把握相关决策的理论依据、执行理念和特点等问题, 从而更好的规范经营管理行为, 进一步增强内部控制设计和运行的有效性。另外, 国有企业通过执行内部控制有助于实现代理人的国企董事、经理的经营决策与管理行为及监事的监督行为的透明性、规范性, 由此充分发挥国企各级员工的应有价值, 为国有企业持续稳定发展打下坚实的基础。

根据美国萨班斯法案之规定, 国有企业需以书面形式对董事会、经理层等人员作出的关于内部控制的评估报告进行披露, 同时由企业注册会计师承担起内部控制评估报告的审计职责, 并依据审计结果编制内部控制审计报告;我国《企业内部控制基本规范》赞同美国萨班斯法案规定, 并指出内部控制评估报告的披露和审计对增强内部控制设计和运行的有效性具有极其重要的现实意义。其原因在于:通过完整的记录国有企业决策依据、决策过程及执行过程, 极易固化决策参与者、执行者的个人责任, 违背了代理人获取个人利益的要求。与其相比, 适当弱化企业内部控制将更符合代理人的个人利益要求, 而强化内部控制评估报告的披露和审计符合企业利益和国家利益的要求, 有能够充分调动企业经营管理者的工作积极性、能动性及创造性。总结来看, 通过对内部控制评估报告的披露和审计起到了协调委托代理关系的积极作用, 规避了二者之间利益冲突行为。与西方发达国家国有企业相比, 我国内部控制制度相对滞后, 内部控制执行力度不足, 内部控制成效不明显, 其根本原因在于我国国有企业对内部控制评价报告的披露和审计落实不到位, 因此需要国内国有企业采取有效措施强化对内部控制评价报告的披露和审计, 为增强国内企业内部控制设计和运行的有效性提供良好的条件。

四、监事会应在国企内控体系设计有效运行上发挥必要作用

监事会也是影响国有企业内部控制设计和运行有效性的重要组织。基于国有企业存在着复杂、多层次的委托代理关系, 因此仅以国企董事会成员和经理人员的力量难以建立完善的企业内部控制制度体系。同时, 国有企业董事会成员与股东、经理人员重叠问题仍在存在。上述两方面问题导致内部控制设计和运行有效性难以得到保障。为解决这一问题, 需要国有企业加强与实力雄厚、信誉良好企业的合作, 借助合作企业的力量构建完善的内部控制制度体系, 除此之外, 明确各级员工的权限职责, 从根本上规避董事会成员与经营人员互有重叠现象的发生, 以此确保国有企业内部控制设计和运行的有效性。

然而, 我国《企业内部控制基本规范》在将“企业内部控制的建立健全和有效实施”职责赋予公司董事会的同时, 又明确地将“审查企业内部控制, 监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况, 协调内部控制审计及其他相关事宜等”的职责赋予董事会下设立的审计委员会, 虽然它也有“监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督”的规定, 但未能将具有独立地位与有利监督角度的国企监事会对企业内控有效性建设的巨大作用清晰定义并严格要求, 而国企监事会在国有企业复杂、多层次的委托代理关系中, 恰恰可以对企业内控有效性建设起到极为重要的作用, 但目前的状况显然不利于推进国企内控设计与运行有效性的建设。

因此, 笔者建议将监督企业董事会建立与实施内部控制作为监事会工作的首要任务与工作重心, 明确将审查企业内部控制, 监督内部控制的有效实施和董事会内部控制自我评价情况列入监事会的职责范围, 并对监事会履行该项职责进行严格的考核。实际上, 监事会只要牢牢抓住监督企业内部控制这条主线, 也就抓住了履行好监事会其他监督职责的关键, 就可以将监事会过去以事中、事后为主的被动监督模式变为以事前为主的主动监督模式, 从而起到事半功倍的监督效果。透过监事会工作重心向企业内部控制有效性监督方面的转移, 推进国企实施《企业内部控制基本规范》及其指引就有了具体的着力点, 同时也可使监事会的工作真正落到实处。

参考文献

[1].吕秀芝.国有企业内部控制制度建设研究——基于《企业内部控制基本规范》[J].长春金融高等专科学校学报, 2010 (2) .

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[3].姚梅芳, 王艺霖, 潘宇斌.国有企业内部控制优化研究[J].会计之友 (上旬刊) , 2010 (8) .

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[5].刘志国.企业内部控制评价研究和探索[J].会计师, 2011 (6) .

[6].杨敏.谈贯彻实施企业内部控制规范体系[J].交通财会, 2011 (3) .

[7].李真丽.浅议企业内部控制评价[J].现代商业, 2011 (26) .

内控理论 篇7

关键词：审计会计,内控机制,联系

最先提出内部控制的概念的是1949年美国审计程序委员会, 并从企业经营管理的角度来定位内部控制, 即内部控制是会计资料更具有可靠性和完整性、提高经营效率、推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。

(一) 审计、会计控制作为一个系统

或机制, 目标有联系内部控制的发展过程是企业不断适应各种内外部环境变化, 应对各种风险和不确定性因素的过程, 也是其理论基础、目标观念、服务对象和构成内容不断改进和完善的过程, 这为作为其重要构成内容的会计控制提供了很好的借鉴意义, 即必须以崭新的视角来重新审视和思考控制的构建。这就需要有一种能解决现实向题的新型审计, 企业内部控制制度的审计因此应运而生。审计会计内控控制, 是审计的方法, 从对企业所有帐目和报表资料进行全面审核的详细审计, 发展到以内部控制系统的测试和评价为基础的抽样审计, 二是审计的领域, 由财务审计扩展到效益审计。内部控制制度审计的出现, 标志着审计工作进入了一个全新的历史发展阶段, 从根本上改变了传统的审计观念。会计内部控制的内容是如同内部控制一样, 并不是各种制度、措施的简单加总, 也不能简单地停留在只用制度加以规范的阶段, 致使制度流于形式, 即内部会计控制的构建不仅涉及到部门内的具体岗位设置、业务操作等相对细节的问题, 更为重要的是它需要相关各职能部门的通力协作, 共同营造良好的控制环境、关注业务的风险评估、在各负其责的同时加强部门间的信息沟通, 只有这样, 才能不断促进会计控制的良性运行, 真正达到防范资金风险确保资金安全的目的。开展企业内部审计的必要性开展企业内部控制制度的审计是建立我国现代审计的要求。

(二) 审计、会计控制作为一个系统或机制, 环境有联系。

企业为实现经营管理目标, 通过制定标准程序及实施要求, 达到有效控制、取得企业最大的经济效益。因此, 审计、会计内部环境是基础, 必须从营造良好的环境做起, 提倡风险管理文化, 增强员工的诚实性和道德观, 即将风险管理意识贯穿到每一个员工、每一个部门、每一个岗位, 使风险意识深入到人心, 同时强调全员的参与, 塑造企业文化, 形成良好的内部环境氛围。审计人员通过对审计单位有关经营业务内部控制系统的测试、评价, 以评价结果作为主要依据, 确定审计的范围、重点和方法, 这不仅可以大大提高审计工作效率, 而早能提高审计质量, 为定期审计打下良好的基础。

(三) 审计、会计控制作为一个系统或机制, 风险防范有联系。

风险要素的管理是关键控制的目的就是要防范风险, 若不存在风险也就没有实施控制的必要, 审计、会计组织的不同层级都会遭遇风险, 管理者必须密切关注各层级的风险, 并采取措施尽量将风险控制在可接受水平。随着计算机技术在会计核算中的运用, 审计、会计控制所涉及的风险包括法律风险、声誉风险、资产风险、信息技术风险、效率风险和操作风险, 这些风险与核算业务的流程息息相关, 因此, 内部会计控制的构建应从风险因素出发, 加强对业务资金流程的分析, 即首先要按业务性质进行归类, 找出各个流程中的主要风险点;其次要按照业务风险的信息结构和风险源的性质, 有针对性地制定出科学适用的风险计量方法, 同时要结合控制流程的概念, 找出相应的控制措施, 建立一套完备的业务流程风险控制体系。

(四) 审计、会计控制作为一个系统或机制, 控制的切入点有联系。

审计、会计事前事中的是内部控制的目标是从控制当事人的行为观到提高会计信息质量的信息观、最终到管理企业风险战略观的转变, 这是从事中控制到事前管理的发展, 是从降低风险到风险控制直至风险管理的一个过程。同样, 审计、会计控制中事后控制的出现就是对事前、事中控制的不信任, 也就是说, 若事前、事中真能够做到把握住风险, 事后控制存在的意义不大, 另外一方面, 事后控制一般只就会计核算的“结果”进行监督, 前台在核算及业务处理过程中, 是否全面、严格地执行有关制度, 事后控制只从所提供的核算资料的形式上进行审验或被动地接受前台的反映的结果, 而且事后控制有其固有的局限性, 即时间的滞后性, 因此, 要把风险在变为实际的损失之前降低到可接受的最低水平, 真正做到防患于未然, 就要加强事前、事中的控制, 做到及早发现和识别, 及早将风险消灭在萌芽状态。

(五) 审计、会计控制作为一个系统