医院绩效核算体系（精选十篇）
医院绩效核算体系 篇1
关键词：公立医院,成本核算,绩效考核
一、前言
在市场经济体制的要求下, 公立医院面对严峻的竞争形势。如何提高公立医院的自身优势, 以一种全新的面貌迎接挑战, 抓住机遇提高公立医院的生存能力, 将是公立医院当前要完成的首要任务。全面加强成本核算, 是实现公立医院自我约束、自我管理和自我成长的重要手段。公立医院只有树立全新的经营管理理念, 采用先进科学的经营手段最优化的节约成本, 同时, 注重提高医疗水平及服务质量, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、成本核算与绩效考核的关系
成本核算是成本管理的重要组成部分, 直接关系到成本预测及经营决策等。成本核算是指将生产经营中发生的所有耗费进行科学的分配和归集, 以计算出总成本及单位成本, 最终实现控制成本的效果。绩效考核是指运用相关标准及指标, 对工作人员的工作行为和工作业绩进行评估, 并通过评估结果对工作人员以后的工作行为及工作业绩进行正面引导的方法, 最终提高工作人员的工作效率。公立医院通过成本核算和绩效考核的经济管理途径, 使医院的工作人员加强了节约意识的同时, 也在很大程度提高了工作效率。二者之间具有相互促进, 相辅相成的关系。公立医院实现绩效考核的财务指标需要成本核算的支持, 成本核算是实现绩效考核的有力保障。成本核算管理是为了实现低投入、高产出的目标。绩效考核工作可以调动工作人员的工作积极性, 不断提高自身的工作质量和工作效率, 进而降低医院的运营成本。
三、公立医院建立在成本核算下的绩效考核体系的有效方法
(一) 树立正确的成本管理和绩效考核观念
1.转变财务部门传统的成本管理观念
公立医院的财务部门高效的做好成本管理工作, 是公立医院可持续发展的重要保障。财务部门应改变传统的成本管理理念, 树立与时俱进的成本管理新观念。一方面, 由于成本管理工作一直贯穿于整个经济活动的始终, 因此, 财务部门要想高效的完成成本管理工作, 就应把握好对经济活动各环节成本的合理控制。另一方面, 成本工作的管理效果需要对经济的产出与投入进行综合评价后才能获得。因此, 在评价成本绩效时, 不能把成本的增减情况作为唯一的标准, 也不能为控制成本采用一味的减少成本的方法而影响公立医院成本支出的长期增效效应。此外, 公立医院还应组织财务部门工作人员学习一些先进的成本管理方法, 比如作业成本法, 也叫做ABC成本法。作业成本法的原理是依据特性等实际情况, 结合对数据的综合统计, 再对成本进行科学的排列及分析, 更合理的完成对成本的管控过程。ABC成本法不但可以分清主次, 更可以实现成本管理的整体协调性, 通过减少部分不必要的消耗, 优化整个经济产业链, 进而优化成本。将先进的成本管理方法运用到公立医院的成本管理工作中很有必要。
2.引导医务人员正确对待绩效考核
现阶段, 很多医院都开始采用绩效考核的方式发放工资及奖金。部分医院的工作人员对此并不支持, 影响了工作效率和质量。绩效考核是坚持以人为本的原则, 其目的是为了提高工作人员的工作效率和质量, 使员工在完成工作目标的同时, 体现个人价值并实现职业生涯的规划。如果偏离了这样的核心目标, 绩效考核将失去意义。因此, 公立医院领导阶层首先应该掌握绩效考核的核心目标, 更新绩效考核的观念。在医院内部建立考核文化, 营造考核氛围。其次, 应加强组织以领导为主、全院员工参与的绩效考核知识培训。让每位医务人员真正的理解绩效考核的目标和意义, 提高大家支持绩效考核的积极性。此外, 绩效考核应结合医院的实际情况, 制定适宜的绩效考核办法, 将绩效考核融入到整个绩效管理的过程之中, 全面实现绩效考核的目标。
(二) 提高成本核算和绩效考核工作人员的业务水平
当今社会迅猛发展, 对各行各业的工作人员提出了更高的专业要求。公立医院应对成本核算和绩效考核工作人员定期组织技术培训, 温故而知新, 巩固并增加相关工作人员的业务知识积累。多组织医院的骨干力量参加一些参观、访问等学习活动, 增加相关工作人员的知识存储量, 使相关工作人员能够及时的熟悉同行业的最新动态以及国家新政策。同时, 也可以通过取长补短的方式, 吸取同行业的成功经验, 更好的完成成本核算和绩效考核工作。
(三) 加强核算及绩效评价管理
现阶段, 公立医院一方面应将成本核算工作由粗放型转变为集约型的管理模式, 这样才能不断提高医院自身的管理政策及管理机制。当前还有部分医疗项目未被计入到成本之中, 致使财务收集的信息不够全面。影响了会计统计信息的准确性和真实性, 对财务数据的分析预测也产生了一定影响。因此, 公立医院应积极推行使用新医改的相关政策及方案, 逐步提高医院自身的发展水平, 才能为医院创造广阔的发展空间。因此, 加强对公立医院的成本核算管理对整个卫生事业的发展具有重要意义。公立医院在这种低费率的医保政策下, 只有不断提升自身的管理水平, 才能持续稳定的发展。同时, 公立医院应优化成本核算流程。根据《医院财务制度》将全院的所有科室进行详细分类, 然后再将医院的直接成本、辅助成本及公摊成本重新进行归集, 区分出成本类总支出及非成本类支出, 最终统计出医院的总业务支出情况。另一方面, 在进行绩效的评价管理时, 应建立完整的绩效评价指标体系。公立医院的绩效评价指标体系不仅要包含产出指标和效率指标, 同时也应包含成本指标、有效性指标以及成果指标等。同时, 要加强绩效动态的考评, 要求医院各岗位的工作人员定期上交绩效评价报告, 进而提高成本管理的质量。
(四) 实现成本核算管理的信息化
现阶段公立医院使用的成本核算管理数据库, 是由各医院依据自身的实际需求进行设置的。数据库存在很多不足之处, 比如不规范的名称, 不一致的口径, 不明确的分类等。新医改要求下的成本管理应该逐渐实现当地整个卫生系统成本核算的一体化, 改变当前公立医院之间数据信息闭塞的现状, 实现卫生系统成本管理数据信息共享。为各公立医院的绩效评价、领导决策、国家财政拨款以及物价收费等提供依据。因此, 公立医院应该引进先进的成本核算系统软件进行成本核算。同时, 根据医院自身的特性建立适用的分类和编码标准, 使得数据信息可以自动统计, 并与医院的各医保系统兼容, 满足医院工作的各种需求。
四、结语
通过使用全新的经营管理理念, 公立医院建立的成本核算管理下的绩效考核体系, 使公立医院中有限的资源得到了优化配置。这样的经济管理模式, 不仅节约了公立医院的大量经费, 而且使公立医院的各类费用开支得到了科学合理的控制。同时, 也解决了公立医院经费不足的问题, 使公立医院有更强的经济实力引进新设备、开发新医疗技术、拓展新业务, 进而提高公立医院的市场竞争力, 推动了新时期公立医院的健康稳定可持续发展。
参考文献
[1]陈燕娜.公立医院在成本核算下的绩效考核[J].现代经济信息, 2013, (14) .
[2]张建宏.新医改形势下加强医院成本核算管理浅析[J].新经济, 2014, (1) .
绩效管理的医院成本核算方法论文 篇2
【关键词】医院管理;绩效管理;成本核算;方法
随着新医改的实施，我国的医疗水平在不断的进步，国家对医院的管理水平也给予了高度的关注。在医院的内部管理中，成本核算是最重要的部分之一，因此如何选择合适的成本核算方法，提高成本核算的效率，提升医院的经济和社会效益都占有十分重要的地位，传统的医院成本核算方法已经不适用于如今的医疗体系，基于绩效管理的成本核算方法是提升医院内部管理水平和医院服务水平的重要手段，对基于绩效管理的医院成本核算方法进行研究具有十分重要的.现实意义。
一、医院成本核算和绩效管理的基本内容
（一）医院成本核算的基本内容
医院的成本核算需要对医院近期内所产生医疗服务相应的开支进行总结和整理，并将整理后的成本信息上报给上级，这是医院中一项重要的经济管理活动。成本核算的基本内容主要要对医院药品、医疗服务产生的费用进行核算，这是一种对医院财务状况和服务水平的重要体现，也是医院财务管理的重要核心内容[1]。
（二）绩效管理的基本内容
随着市场经济的不断发展，在原有的管理模式中出现了绩效管理的概念，绩效管理是一种对原有管理模式的改进，能够有效调动员工工作的积极性，从而提升个人和部门的绩效，最终实现整个单位经济效益的提升。绩效管理能够实现两个方面的作用，一方面能够提高员工工作的热情和效率，另一方面能够规范员工的行为，总而言之，能够提高单位的整体管理水平。
二、基于绩效管理医院成本核算的意义
（一）能够降低医院的成本
在医院的成本管理中，有很大一部分是要对库存的物资进行管理，库存物资是医院是否能够正常运行的基础，对于维持医院的正常秩序有重要的作用，但是如果出现库存过度积压的情况，不但占用大量的资金，还提高了医院的运营成本，造成了极大的资金浪费。因此医院做好物资管理和库存管理，确保在物资充足的前提下，不会出现过度积压的情况，就能够降低成本积压的风险[2]。通过合理的预算，判断需要库存产品的量，有助于帮助医院实现低风险、低消耗的高质量运营。
（二）能够减少资源的浪费
将绩效管理应用到医院的成本核算当中，能够有效提高医院全体工作人员的成本意识，减少人为浪费的现象。不但能够提高员工的工作效率，还能够促进对医疗资源的有效合理运用，优化卫生资源的合理配置。医院要对每个科室所需要的技术人员和医疗设备进行合理的分配，降低以往科室之间的竞争压力，也避免出现设备闲置的状态，从而提高设备的利用率。除此之外，应用绩效管理进行成本核算，能够实现对人力资源的合理分配，有助于降低人员经费的不必要支出。
（三）能够提高医院的整体服务水平
由于近年来医疗市场的竞争越来越激烈，医院的整体服务质量和水平是提升医院核心竞争力的关键。首先医院要能够提供优质的医疗服务，具有先进的医疗技术，其次就是要能够降低成本，从而得到长远的发展。因此，将绩效管理应用到医院成本核算中，根据医院的成本进行有针对性的改进，从而提高医院的整体服务水平，节约管理成本和运营成本，提高医院的经济效益，使医院在激烈的市场竞争中有较强的竞争能力[3]。
三、基于绩效管理的医院成本核算方法
（一）建立健全绩效管理机制
将绩效管理运用到成本核算中，需要建立健全绩效管理机制，从而对医院的成本消耗进行合理的控制，首先需要建立成本核算绩效管理模块，将不同的科室分为不同的可算单元，实行分块管理；其次要建立成本总结绩效管理模块，以各个科室的成本消耗为基础，分析成本产生的原因，并对不同的成本类型进行对比和管理，对出现的问题及时加以纠正；最后要建立成本控制绩效管理模块，对医院的成本费用进行实时的监控，从而有效避免在成本核算过程中发生不必要的失误。
（二）引入全成本核算思想
在基于绩效管理的成本核算中，引入全成本核算思想就是将一切影响成本的因素都考虑进去，无论是在经济上还是在技术上，在核算时都要列在成本核算范围内，也就是说全成本核算思想涵盖了医院成本产生的所有方面，从物资设备、材料消耗、人员费用等直接成本到运营管理、医疗辅助等间接成本，是对医院成本最真实、最全面的反映[4]。只有将全成本的核算思想应用到成本核算中，才能够帮助医院实现准确、有效的成本管理。
（三）构建三层次成本核算
除了引入全成本核算的思想，还需要构建三层次的成本核算，第一层次是医院级的总成本核算，也就是以医院为单位进行成本核算，并以此为基础，而后再分配到各个科室以及医疗项目中，也就是所谓的一级成本；第二层次是科室级的成本核算，科室级的成本核算是医院成本核算的重要基础，影响了其他成本核算的质量；第三层次是医疗项目成本核算，该层次的成本核算是最基础的成本核算单元，对医院整体的成本核算数据质量以及核算效率都有着重要影响[5]。
（四）采取作业成本法
在医院成本核算过程中，有时会遇到成本分摊的问题，应用作业成本法，保证成本数据更加丰富和客观，根据成本的动因分析成本消耗的过程，利用作业成本法对临床科室、医辅科室、医技科室和管理科室分摊，从而细化成本核算，对能够直接计入的成本和不能直接计入的成本，全部按照动因的消耗分摊计入，进而核算出医疗项目的总成本。
（五）采取财务成本和管理成本单轨制
医院的成本核算管理直接影响了医院的经济效益，双轨制的成本核算模式不符合我国的基本国情，在使用过程中也相对麻烦，虽然单轨制的核算制度还不十分完善，但是非常实用[6]。采取财务成本和管理成本单轨制的核算制度能够实现现阶段我国医院成本管理的目标需求，完成收益和结余的成本核算，实现实时成本核算和责任成本核算。但是采取单轨制核算制度的前提是要完成医院成本核算和会计核算的一体化，实现绩效管理和成本核算之间的无缝对接。
四、结束语
综上所述，在当前的市场环境下，要想保持核心的竞争力，就要从医院管理方面着手，在医院管理中将绩效管理应用与医院成本核算中，对医院的资源进行合理的分配和利用，避免不必要的成本消耗，不断优化医院的服务员质量，才能够实现医院的可持续发展。因此，研究基于绩效管理的医院成本核算方法，是医院管理者工作的重点内容，有助于提升医院的综合竞争力。
参考文献
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浅谈医院绩效成本核算 篇3
【关键词】医院绩效；成本核算
绩效是一个含义广泛的概念，从其字面上来看：绩是指业绩，即员工的工作结果；效是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）。因此，绩效考核是通过系统的方法、原理来评价员工的工作行为与工作结果，绩效考核是医院管理层与员工进行有效沟通的重要形式，绩效考核所提供的信息有助于医院判断应当做出何种晋升或薪酬等方面的决策，同时也为医院根据员工所表现出来的优点与缺点制定员工的个人职业發展规划提供了依据。
1明确成本管理各相关部门的责任，建立绩效考核体系
1.1绩效成本管理部门的职责医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院要建立成本核算组织。从组织管理架构来讲，成本核算组织部门对医院的各项支出负有不可推卸的管理责任。要明确各职能管理部门的责任，落实成本消耗部门与成本计划执行部门的责任（各个科室通常既是成本消耗部门，又是成本计划执行部门）。在国家财政投入不足的情况下，医疗需求与经济效益永远是一对不可调和的矛盾。因此，在这种两难的困境下，各个科室不能只满足医疗需求，还必须同时降低成本，提高成本效率与效益。医院成本核算工作应实行院长负责制，以财会部门为中心，由成本会计人员负责，相关职能部门分工协作，形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院各职能部门互相配合的成本核算系统。
1.2建立绩效考核体系绩效考核是责任最终落实的保障，没有相应的考核制度，一切责任只是空谈。绩效考核的内容可大致分为三类。首先，对职能管理部门的考核。对各部门管辖的支出制定明确的量化指标，评价各部门成本管理是否达到预定的目标；通过专家委员会形式评价职能管理部门的成本管理方案、检查各项管理制度的落实情况，同时也可以通过问卷形式，使全体职工都参与对职能管理部门管理业绩的评价。其次，对成本消耗部门的考核。根据成本消耗的特性，划分收益性成本消耗与非收益性成本消耗。对收益性成本消耗，实施绩效追踪考核制度。考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等挂钩，促使各部门提高成本效益。对非收益性成本消耗的部门，通过专家委员会形式对消耗是否高于正常消耗进行评价，评价结果与各部门的年度考核、负责人聘任、奖金分配等挂钩，促使各部门重视成本效率。最后，对执行部门的考核。执行部门涉及的成本面广，成本构成复杂，因此对其考核主要是制定总体考核指标。另外，对于不同时期医院的成本管理重点，可以设定单项成本考核指标进行考核。
2制定绩效成本核算的具体方法
2.1确立成本核算对象，划分核算单元科室成本核算的对象是指具有一定的管理权限，并承担相应责任的医院内部单位，医院的每个科室都应是成本核算的对象。但实际工作中，对一些较大科室，可进一步细化。
2.2对成本进行归集、计算、分配第一，房屋、建筑物的折旧费。可根据房屋、建筑物的价值和预计可使用年限计算总折旧费，然后按使用面积分摊计入各科室成本。第二，工资、福利费、招待费、差旅费、交通费、通讯费、科研费、培训费，以在财务部门领用或报销的金额据实计入各科室成本。第三，医疗设备的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。计算时应针对设备的不同特点而采用不同的折旧方法，对于一些科技含量高、更新快的设备可采用加速折旧法；对于一些使用频率不均、使用时损耗大的设备可采用工作量法。第四，医院管理费、广告宣传费可以按人头分摊记入医疗、药品等科室成本。这里的管理费是指为了整个医院的发展而发生的一些不能确定归属于哪个科室的费用。第五，医用材料费、低值易耗品费、办公用品费根据物资仓库提供的数据，维修费根据维修部门提供的数据记入各科室成本。维修费一次发生较大的，可以记入待摊费用分期摊销。第六，水费、电费根据供水、供电部门提供的数据记入各科室成本。第七，采暖费、空调费根据供暖、供冷部门当月的费用总和按使用面积进行计算分摊，费用包括该部门的人员工资、电费、设备折旧费以及日常耗用。
3确保绩效成本核算的技术实现与建立监督评价体系
3.1确保绩效成本核算的技术实现成本核算要面对大量的原始数据，近千项的测算指标和复杂的评价模型，为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率，减轻工作压力和节省人力。
3.2建立监督评价体系最后，主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可为两类，即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。
参考文献
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医院绩效核算体系 篇4
(一)考核方案距离医院总目标较远
在设计绩效考核方案时要注意与医院总体目标保持一致性,但是实际情况并非如此。医院在制订绩效考核方案的时候,各个科室制订出来的绩效考核方案往往与医院总目标距离较远,直接后果就是医院无法将总目标有效落实到各个科室中,最终演变成医院领导层的自身目标。
(二)绩效考核指标与医院的发展需求无法相互满足
随着医改的不断深入,医疗市场的竞争日趋激烈,迫于竞争和生存的压力,医院短期内不得不追求经济效益,在对医院绩效考核指标进行衡量的时候,偏重财务指标,其他很多重要的非财务指标都被忽略了,继而影响到医院各个阶层的发展和进步,带来一定的损失。同时,医院的医疗服务水平也会受到相应的影响,降低患者对医院的信任,影响了医患关系,人民群众心中医院所处的地位也有所下降;随着时间的推移,这种矛盾关系会变得更加突出和激烈。
(三)考核要求标准不够规范
目前,医院的绩效考核指标体系存在不少问题,例如,只有临床科室的绩效考核设置了相对严格的标准,其他科室则较宽松,且针对性、可操作性不强,这对于临床科室员工的工作积极性会产生很大负面影响,使其丧失工作热情;还有一些科室,会设置较低的绩效考核指标,这些科室的员工就会较容易地拿到奖金,进一步加剧了两者之间的矛盾。
(四)绩效考核管理不够严密
医院绩效考核工作复杂且系统性较强,涉及众多人力和物力资源,如果管理不够规范有效,势必会影响绩效考核指标的效果以及真实性。医院领导在这方面不但要发挥榜样作用,更要细化考核细则,在对员工的绩效情况进行考核的时候务必要做到“公平”“公正”和“公开”。
二、医院会计核算模式存在的问题
随着卫生医疗行业的快速发展,医院的会计成本核算也得到了快速发展。传统的会计成本核算方法与现代会计成本核算之间的矛盾日益突出,主要原因在于:传统会计成本制度所计算的资本损失,相对来说是比较简单和基础的,对于复杂程度比较高的会计成本概预算来说在核算技能基础方面有待提升;而且医院具有很多科室,各个部门之间的关系既纷杂又繁琐,如果会计核算工作没能充分地发挥应用的作用,医院就很难去为每个员工进行有效的收益分摊。而绩效考核是目前医院管理工作中的一个重要项目,没有完善成熟的会计成本核算体系,绩效考核管理也会存在较多问题,绩效考核指标也无法客观、全面地反映真实情况,一定程度上影响了医院的可持续发展。
三、对医院发展来说绩效考核以及成本核算体系构建所发挥的作用
(一)提高医院综合竞争力
如今医疗市场的竞争日趋激烈,只有保证员工绩效考核的有效性,并且进行完整的成本核算体系建设,才能从根本上使医院具有更强的综合竞争力。不断发展进步的市场经济增加了医疗市场中的不确定因素,也增加了风险,所以医院必须在保证成本开支方面的核算工作切实有效。从长远目标来说,医院想要更好地发展还是要从服务质量方面进行有效的提升,通过绩效考核来对会计成本核算工作进行推动,使其更加有效地运行,在医院内部形成一种良好的竞争氛围。
(二)优化配置医疗资源
在绩效考核实施的过程中积极推行医院成本核算,这样做的目的在于重新组合医院现有医疗资源,从而实现医疗资源的最优配置。对医疗资源进行合理配置,不仅可以保证医院的人力、物力资源能够充分发挥自身优势,还可以保证医院经济效益的最大化;同时对医疗配制进行优化。在会计成本中运用绩效考核来核算成本,可以将医院的内部隐性价值完全发挥出来,公开医疗成本的同时节约成本,使工作效率和效果都得到提升。
四、强化医院绩效考核以及会计成本核算的具体措施
(一)明确绩效考核及成本核算的目的
对于医院的工作人员来说,一定要明白绩效考核真正的目的到底是什么,并且制定科学的绩效考核指标。目前大部分医院都在经济核算的基础上进行绩效成本核算,且考核体系的主要手段是综合指标考核。医院需要对全院员工尤其是中层骨干加强绩效考核与成本核算方面相关知识的培训和理念培植,使全体员工明白自己的工作在医院整体的成本控制和绩效考核流程中所处的位置与作用,进而深入理解医院的理念并用其规范自己的行为。另外,医院需要花大功夫来选拔德才兼备的人才,因为只有德才兼备的人才更具理解力、执行力和创新力,对于关键岗位来说更是如此。
(二)各科室负责人要了解成本管理,学会管理,并承担相应责任
医院的绩效管理工作绝对不只是一个表面工作,医院负责人要善于从绩效考核方面出发,在管理体系中纳入会计成本核算的相关内容,从根本上使医院科室负责人能正确认识成本核算,知道基本的成本管理相关概念,并建立正确的绩效管理理念。医院在进行成本核算的时候,不应该只是简单的组合医院的相关资金并对其进行控制,还要从医院的实情出发进行预算和概算等。
例如,针对贡献毛益或边际贡献这两个概念要怎样正确地进行理解呢?其实就是收入和变动成本之间的差额,而变动成本指的就是诸如卫生材料、药品等会伴随着不断增加的任务量而增加,是可控成本;但边际贡献并没有对固定成本进行补偿,固定成本(比如固定资产折旧)并不随着任务量增加而增加,它在相当范围内基本保持不变,对科室负责人来说是不可控成本;科室负责人应当对可控成本负责。例如:胸外科某年毛收入900万,变动成本是800万,那么边际贡献是100万,固定成本是136万,对固定成本进行补偿后达到了36万元的亏损。而这亏损的数额则需要从门诊人流量、患者住院时间、床位使用率等指标来综合分析,从而提出相应的对策。例如:增加门诊的工作量和住院部的工作量,同时还要算出,当门诊工作量增加多少患者时可以实现多少金额的结余。同时,结合床位使用率,以及在增加床位的情况下,是否能降低患者的住院时间,增加每日出院的患者,提高科室的毛收入的同时,降低变动成本以提高边际贡献额,除此之外,还要从水电费、减少浪费等方面来减少成本以达到降低总成本的目的。科室负责人学会从成本控制角度理解会计成本核算与绩效考核,加强对科室成本的控制,在实际工作中控制可控成本。
(三)建立健全科学的绩效考核指标和会计成本核算体系
在绩效考核指标和会计成本核算体系方面,可以借鉴同行业或其他行业优秀企业的成果,以保证其先进性和科学性,同时与自身情况相结合,保证医院绩效考核和成本核算工作的效果。绩效评价的作用是综合性对比,各个部门最终的成果是否达到制定的目标标准。在建立绩效评价指标与会计成本核算体系这方面,医院应该比其他的机构更加严格,因为医院拥有众多的科室并且分工情况复杂,每个科室部门的绩效考核评价目标都是独立的。医院在进行绩效考核指标体系建立的时候要从层次性的方面考虑,同时保证“公平”“公正”原则的实现,所以不能只评价某一项绩效,必须要建立多层次的绩效评价指标体系,并且保证明确的分工,为绩效评价工作顺利开展打好基础。
(四)监督管理绩效成本核算
如果没有有效的监督绩效成本核算工作,不能对其进行有效地管理,必然会影响核算评价的效率和效果,为医院发展带来不利影响。医院需要成立专门的部门来负责绩效管理,及时找出医院绩效成本核算中出现的问题,建立奖励和惩罚机制对其进行处理,并努力提高会计成本核算人员的专业核算水平。同时建立医院信息共享系统,如何及时搜集整理信息并且进行反馈,对于医院的绩效成本核算来说是一个非常重要的部分,员工需要有一个有效的渠道来搜集和分享信息,才能保证部门之间实现有效的信息沟通,保证绩效管理的效率。这种监督管理机制在医院内的各个部门都要得到落实,严格按照“按劳分配”的原则来对员工进行绩效奖励。
参考文献
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医院绩效核算体系 篇5
摘要：随着社会主义市场经济的快速发展，现代化信息技术的不断进步，这在一定程度上推动了我国医院经济的发展，并随之呈现出逐步增长的发展趋势。但是最近几年来，在私立医院迅猛发展，公立医院医疗体制改革和公立医院绩效工资改革的大环境下，我国公立医院在日益激烈的市场竞争中也面临着巨大的挑战，为确保能得到进一步发展，不断提高自身的管理水平和市场竞争力，严格控制成本是公立医院亟需要解决的难题。这就需要把成本控制和绩效考核联系在一起，把医院的总体利益与每一位职工的利益联系起来，确保医院能得到长远发展。以下主要是对我国医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题展开了研究与探讨，并对其进行了合理化的分析与阐述。关键词：医院绩效考核 经济管理 应用问题
伴随国民经济与科学技术的飞速发展，为保障和改善民生，充分发挥公立医院公益性质和主体作用，破除公立医院逐利机制，破除“以药养医”，建立现代医院管理制度，医疗体制的改革正不断向前推进。也就是说，医院为获取更长远的发展空间，必须在医疗改革的基础上，加大对经济管理模式进行创新，确保绩效考核制度可以得到进一步落实，从而达到优化资源配置的目的。其中全成本核算经济模式在医院考核中占据着举足轻重的地位，它的实施能在一定程度上提高医院的服务水平，而且还能有效提高医院的工作效率，最终实现医院经济的可持续发展。
1、对全成本核算经济管理模式展开的合理化阐述 1.1全成本核算模式的含义
所谓全成本核算，是指全员、全过程、全方位的成本核算，全员指成本核算是一项综合性的管理工作，它不仅仅是财务部门的工作，与医院各个部门管理工作有着千丝万缕的联系，是全部员工共同的事情。全过程是指作为一项全员、全过程参与的系统工程，成本核算是全过程控制，通过成本的计划、控制、核算、分析考核等方法，从事前、事中、事后全过程的核算与管控。全方位是指成本核算涵盖医院的所有经济事项，实行全覆盖，不漏死角。成本核算是指通过一系列的管理方法来对各科室成本项目进行划分，最终达到减少医院运营成本的目的。而全成本核算内涵更为丰富多彩，其不仅可以较为准确的反映出医院的实际成本情况，同时还能为医院的价值补偿、医疗付费标准制定以及经营决策等提供依据，这在一定程度上满足了宏观管理的需要，以便更好对我国的医疗事业展开理论指导。1.2全成本核算管理模式的重要作用
实施全成本核算有利于提高医院的管理水平。由于医院内涵发展以及建设资源节约型意识等的提高，不论是从财务、人力资源、开发市场还是质量控制、信息技术等都提高了医院的成本核算管理水平，并同时为科室经济管理水平的评估提供了数据支持，保证了成本核算的准确性。除此之外，还有助于规范医院的经济管理秩序。实施以全成本核算管理作为核心的经济管理模式，能更加全面、科学、精确的进行预算，极大的丰富了医院的内涵建设，直接提高了医院的成本核算管理与控制水平，使其质量效益得到进一步增强。
2、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用问题分析 2.1建立健全管理体制
在医院绩效考核中引进全成本核算经济管理模式，能够促使医院从上到下的加强对成本的控制，有效提高医院的竞争力。其中建立健全管理机制是医院管理人员在全成本核算的条件下，结合医院的实际运营情况制定出的经济管理体制，并借助现代化信息技术与计算机技术等实现成本核算管理的信息化。这样做不光可以提高医院成本核算的精确性，还提供各种报表的相关数据。与此同时，还能通过管理信息系统来确保数据的科学性，从而为整个工作的顺利实施奠定基础。2.2加强对信息数据的处理
在医院全成本核算过程中，需要密切关注信息数据的收集与整理，为提高成本核算的质量。当然，还能依照不同种类的成本，及时制定出不一样的数据信息，从而进一步实现不同科室成本的分摊核算，促使其在医院内部形成动态成本分析。所以，就需要在第一时间内将报表信息反馈给管理部门，为不断提高医院的管理水平，进而实现数据的共享。而且各科室人员还能通过网络查询系统来实现数据信息共享，并同时可以通过医院局域网来查询相关信息，这在一定程度上提高了各医疗科室的工作效率。另外，还需要健全补偿机制，设置补偿标准，细化补偿原则，不断扩大补偿范围，并积极化解医院的相关债务问题，这样才能真正摆脱经济效益的约束，有利于解决人们看病难的问题。
2.3不断树立全成本核算意识
为提高医院的管理水平，还需要树立全体员工的全成本核算意识，不断加大对收入与支出的监督管理，从而将整个医院的全部开支都归纳到医疗成本中。并通过树立全成本核算意识，来实现对医院成本的管理，为达到减少成本支出的目的，从而提高资源的有效利用率，这间接提高了医院的绩效管理水平。当然还需要对以下三个部分加强控制：第一，关于人员经费的控制。人员经费占据医院总成本的30%左右，是费用控制的重点环节，对人员经费的控制要保证员工积极性的基础上尽可能的节约成本。所以，医院必须制定好奖罚机制，为充分调动医护人员的自信心。当然，还必须开展教育培训活动，为提高医护人员的专业技术水平，并从根本上提高治疗质量。第二，合理控制好药品、材料和设备支出。药品费和材料费接近医院支出的一半，医院要严格把关药品和耗材的采购、保管和领用等环节，在公立医院逐步实行药品零差价的现状下，药品收入对医院来说是零利润，医院应以此为契机，站在病人的角度，合理采购药品，减轻病人负担，提高医院在大众心中的声誉。设备的种类、数量和档次在一定程度上是医院实力的象征，同时设备折旧费和运行维护费也不容忽视，医院应综合评估自己的情况，合理采购设备。2.4明确绩效考核的基本指标
根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发﹝2015﹞38号）文件精神，未来公立医院将探索制定医药费用年度控费指标，考核结果与医院投入、院长绩效考核、医务人员奖励和绩效工资分配等挂钩。公立医院应依照医院的实际情况严格制定考核机制，明确考核标准，把个人利益与科室利益甚至医院利益相挂钩，并可探索建立医生诊疗行为个人档案和违规扣分制。之所以进行定量考核，其主要目的就是为提高医院的服务质量和经济效益，并通过较为合理科学的信息数据来支撑绩效考核。与此同时，还应当将各科室的年度综合评价纳入到绩效考核指标中，为确保评价体系的顺利实施，监督工作人员在保质保量的同时，还能充分发挥出他们自身的优势。另外，还需要结合医院的实际情况，及时制定出解决方案与绩效考核标准。
3、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用效果
在医院绩效考核中，全成本核算经济管理模式的应用在医院的发展过程中发挥出巨大的成效，将各科室所耗成本直接与绩效收入挂钩，而且是不留死角的核算成本，科室为了提高劳务所得，必须开源节流，全面控制成本。医院为了适应市场发展，必须严格按卫计委下达指标进行层层控制，同时也有利于医院的长远利益：第一，在一定程度上提高了医院的核心竞争力。这就需要将医院的成本效益核算纳入至绩效考核中，并及时制定出一系列解决措施，为降低医院的经营成本，提高服务质量，进而推动医院的发展与进步。第二，提高医院的经济效益。通过全成本核算经济管理模式，医院各管理人员都能对内部科室展开协调管理，并积极发挥出各科室的潜在价值，调动各医护人员的主观能动性。
4、结语
综上所述，随着国民经济的大力发展，这对于我国各行各业来说，既是机遇，又是挑战。尤其是对于医院来讲，更是一个难题。也就是说，医院如果想要进一步发展壮大，就必须提高自身的核心竞争力。而全成本核算经济管理模式正好在医院绩效考核模式中发挥出至关重要的作用，它能保障医院的工作效率与管理质量得到提升，进而促进医院经济的稳健发展。所以，医院必须逐步健全应有的管理机制，为保证全成本核算经济可以最大限度的发挥出它的重要作用。
参考文献：
医院绩效核算体系 篇6
摘要：本文立足于我国医院全成本管理的现状和存在问题，分析了绩效评价在医院全成本管理中的应用价值，并结合笔者多年相关工作经验，提出了明确主体和本质、建立和完善相关管理制度、完善体系和机制、提升管理水平、提高管理人员素质和水平等将绩效评价成功应用于医院全成本管理的有效策略。希望能为探究医院全成本核算管理中绩效评价的应用提供部分理论支撑。
关键词：医院;全成本核算管理;绩效评价;应用前言：改革开放以来，社会经济不断发展，医疗改革不断深入，整体医疗水平显著提升，医院传统全成本核算管理模式早已不能满足目前医院发展的新需求，绩效评价正是在这种背景下应运而生并被广泛应用。因此，要想提高医院的全成本核算管理水平，必须有效引入绩效评价模式，并将其合理应用于医院全成本核算管理中。
一、医院全成本核算管理与绩效评价的涵义
（一）医院全成本核算管理
医院全成本核算管理是医院为了高效完成诊疗、护理等相关工作，成功实现医院经济目标与经济效益而实施的成本核算过程。具体而言，是指医院根据自身的总体规划和发展目标，预测、控制、核算、考核、计划、分析医院的经营成本，从而实现医院效益最大化的成本管理方法。因而，医院全成本核算管理是医院管理工作的核心，不容忽视。
（二 ）医院绩效评价
医院绩效评价是指医院根据绩效评价相关制度和规范，采取科学、合理的评价方法，参照医院绩效评价标准和细则对医院相关工作人员的工作能力、业绩进行定期或者不定期的考核与评价。
二、医院成本管理的现状和问题
目前，绩效评价模式凭借其独特的优势被广泛应运用我国各大医院的成本核算管理工作中。但医院成本核算管理主体和核算主体定位模糊、相关规章制度缺乏、绩效评价体系有待完善、管理水低下等问题日益凸显，一定程度上阻碍了绩效评价在医院全成本核算管理中的应用效率和质量。因此，相关工作者必须予以高度重视。
三、绩效评价在医院全成本管理中的应用价值
（一）激励作用
为了实现自身的发展目标，促进医院健康发展，各大医院应当采取灵活有效的手段，充分激励医院相关工作人员，提高其工作热情和积极性。绩效评价体系在医院全成本核算管理中的有效应用能够提高医院相关工作人员的专业水平和综合素质，促使他们在不断提升自己工作业绩，确保全成本核算管理顺利、有序进行。另一方面，绩效评价体系在医院全成本核算管理中的有效应用可以有效分解医院全成本核算相关管理目标，从而使对医院工作人员的激励更加细致化，促进医院更加快速、稳定、健康的发展。
（二）提高管理效率
绩效评价在医院全成本核算管理中的有效应用能显著提高医院内部管理水平，从而促进医院内部控制等相关工作的顺利开展。与此同时，绩效评价顺利引入还能够显著提升医院内部相关管理工作者的工作热情与积极性，促使他们在工作者更好发挥自己的潜能，全心全意提高医院的整体医疗服务水平和卫生服务水平，从根本上提高医院的管理效率和质量，有利于医院发展目标的成功实现。
四、将绩效评价应用到医院全成本管理中的有效策略
（一）明确主体和本质
明确医院成本核算管理中的核算主体和管理主体是有效实施绩效评价的必经之路。目前，我国医院大多存在成本管理主体和核算主体模糊的问题，严重影响了医院全成本核算管理中绩效评价效率，导致了绩效评价与内容差异化显著。这就要求医院相关工作者在医院全成本核算管理的工作中，必须明确自己所在岗位的工作职责与内容，有效确保所在医院全成本核算管理的制度体系、方法体系、结果应用、评价层次、组织体系等各个方面顺利开展。
（二）建立和完善相应的管理制度
建立和完善相应管理制度是将绩效评价有效应用与医院全成本核算管理的重要条件。众所周知，绩效评价制度的建立和完善是各大医院进行全成本核算管理的重要内容。绩效评价工作以绩效评价制度的基础和前提。因此，建立和完善绩效评价制度有利于更好规范各医院全成本核算管理中绩效评价的相关流程，同时为绩效评价提供了坚实的制度基础。与此同时，医院全成本核算相关工作人员必须认识到建立和完善相关制度的重要作用和意义，在具体工作者严格遵守相关制度，提高其权威性和可靠性，确保制度的全面落实和有效实施，提升绩效评价在医院全成本核算管理工作中的应用效率和质量。
（三）机制的完善
健全完善的绩效评价机制有利于提升医院全成本核算管理的效率和质量，促进绩效评价在医院全成本核算管理中的成功应用。这就要求各医院全成本核算相关管理人员分步骤、分阶段构建并完善绩效评价机制。目前，我国大多数医院绩效评价机制在一定程度上还落后于西方发达国家。因此，相关工作人员在构建、完善绩效评价机制时，必须坚持稳步前进的基本方针，充分借鉴国际先进的绩效评价机制，并结合所在医院的全成本核算管理现状与存在问题，不断改进和完善绩效评价机制，逐渐提高绩效评价机制的科学性、完善性和有效性。
（四）体系的构建
绩效评价体系的建立与完善是各大医院全成本核算管理工作的重心，也是绩效评价工作顺利开展的有力保障。医疗工作大多内容复杂且涉及诸多方面，因此医院各个部门的工作职责、工作模式、工作内容也存在显著差异。这就要求医院全成本核算管理相关工作人员必须正视各部门工作的差异性，充分结合各部门的具体情况，制定出与之相适应的绩效评价体系，促使绩效评价体系朝着人性化、个性化的方向不断发展，为医院全成本核算管理中绩效评价的应用提高有利条件。
（五）提升管理水平
基础管理工作的支持是提高各医院全成本核算整体管理水平的重要条件。因而，不断提升医院基础管理水平能够在一定程度上促进绩效评价在医院全成本核算管理中的应用。比如，医院日常考核管理应当以医院各科室为基本单位，全面提升医院基础管理水平，从而有效减少医院全成本核算难度及其评价难度。
（六）提高管理人员的素质和水平
管理人员的素质和水平也是影响医院全成本核算管理中绩效评价应用的重要因素。因此，医院全成本核算管理人员在日常管理工作中应当充分结合医院各部门的服务效率和质量、经济效率和管理质量，努力提高绩效评价的公平性、公正性与客观性，从而充分调动医院员工的工作热情和积极性，促使员工最大化发挥其自身的主动性和创造性，促进医院工作更加顺利、有序的开展。
五、讨论
综上所述，绩效评价模式是新时代医院健康发展的必然要求，是提高医院全成本核算管理水平的必经之路，有利于激励医院员工更好的工作，提升医院内部管理的效率和质量。因此，相关工作者必须认真分析、研究绩效评价，并从明确主体和本质、建立和完善管理制度、完善相关体制和机制、提升管理水平等方面出发，充分发挥绩效评价的优越性，促进其在医院全成本管理中的有效应用，从而有效提升医院的经济和社会效益，提高医院的整体运营水平，促进医院健康可持续发展。（作者单位：南京市婦幼保健院）
参考文献：
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医院绩效核算体系 篇7
在新制度实行之前,各医院都进行过类似的科室绩效核算,就是归集分配各科室的收入和支出,计算科室收支结余,按照一定比例提取绩效奖。 既然按照新制度进行了科室成本核算,那么还有没有必要把以前科室绩效核算继续进行下去?两者可以合并核算管理吗?科室绩效核算和科室成本核算各有什么作用? 应如何管理? 带着这些疑问,就相关问题做如下探讨。
一、科室成本核算和科室绩效核算具有相同的特点
科室成本核算和科室绩效核算都属于医院的成本管理范围, 都是以科室为对象,归集成本数据,进行成本核算,按照规定提供相关信息。 都可以建立同一套组织领导机构,督促各部门落实工作任务,确定工作制度和工作流程。 医院一般应成立以院长为组长的管理工作领导小组, 成员包括财务、信息、统计、物质管理、医务、护理等相关部门的负责人, 并在财务科设置管理办公室,设立相应岗位。 “科室成本核算”虽然是个老概念,但它在《医院财务制度》上来还是第一次提出。 正是由于这种共性和新生事物,才容易使人忽视了两者的区别。
二、科室成本核算
新制度下,科室成本核算流程是:确定核算科室,归集科室直接成本,分摊科室间接成本,计算临床科室全成本。 核算范围包括了科室的可控和不可控成本。
(一)核算科室的确定
医院应根据实际设立的科室,由成本管理领导小组确定核算单元, 每个核算单元应是人、财、物相对独立的单元,能单独计量所有收入、归集各项费用。财务部门为每个核算单元建立会计核算账户。核算单元分为四大类:行政后勤类,如院办、医务科、护理部、财务科、后勤等科室以及离退休人员;、医疗辅助类,如病案室、消毒供应室、收费室等;医疗技术类,如检验科、放射科、B超室、手术室、药房等;临床服务类,如内科、 外科、骨科、妇科、儿科等门诊和住院科室。 核算单元的具体归类在制度中没做统一的规定,各个医院的分类略有不同,例如,手术室在有的医院归在临床服务类,有的医院归在医疗技术类;收费室有的归在行政后勤类,有的则归在医疗辅助类。 为了减少一些工作量,行政后勤类科室可以不按科别设置会计辅助帐,按照一个大类将费用归集在“行政后勤类”科目下,其他三个大类必须按科别设立财务核算辅助帐。
(二)直接成本的归集
科室为开展医疗服务活动发生的直接成本, 可直接计入或按照一定的分摊方法计入科室成本。 人员费用,根据工资发放表上的应发数额和对全院人员的定位,直接归集到核算科室的成本;药品成本可根据科室药品收入明细汇总表按购进价计入; 耗材成本是各科室在库房的领用数,根据库房或材料会计报来的统计表计入;固定资产成本根据折旧分配表计入相应科室; 日常的公用支出则根据原始凭证上经手人签名计入相应科室成本, 完善的财务管理制度和方法是实行科室成本核算的基础和保障。 为了科室直接成本的真实可靠,职员的归类要根据各科室报来的考勤表及时更新定位;科室的所有收入能够独立统计;经费支出的审核审批要严格规范,所有报账凭证必须注明用途,有科室经办人签名;物质的购进与发出必须有验收与领用制度,保管员(或药材会计) 每月末按科室统计各科室领用的材料报给财务科。 这些都是成本归集和成本核算的基础工作
(三)公摊成本的分摊
在实际的会计业务操作中, 有的医院把不能直接计入科室成本的公摊费用计入了管理费,然后按照人员数分级摊入医疗辅助科室、医技科室、临床科室,这种方法不仅无形中增加了管理费用,而且不符合成本核算的相关性原则,给其他科室承担了不属于本科室的成本费用,造成分摊不合理、不客观。 常常出现的公摊成本有房屋维修费、电费、水费等,这些费用需要按照一定的分配标准在相关科室之间进行分摊。 房屋维修费、电费可按用房面积分摊,水费可按照人员比例分摊。 即使科室装有电表、水表,发生的电费、水费也无法直接计入科室直接成本,因为电力公司、自来水公司的读表时间与医院的读表时间往往不一致,造成实际收取的电费、水费与医院计算的金额有很大差距,所以水电费列入公摊费计入科室比较合适。 如果是科室绩效核算就不存在这个问题,可直接按科室水电记录计算计入科室成本。
(四)科室成本三级分摊
各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性原则,按照分项逐级分步结转的方法进行分摊, 最终将所有成本转移到临床服务类科室。 根据医院各科室之间的成本关系,以某科室为其他科室提供的服务量进行排序,按照行政后勤类、医辅类、医技类、临床类的先后顺序, 将某一项成本由服务范围大的高等级科室向服务范围小的低等级科室逐级分摊,最终使科室之间的成本分步结转到临床类科室。
全院的总成本必须完全、彻底、准确地归入相关科室。 规范的财务管理流程、细化的会计基础核算工作、科学合理的分摊参数是保障科室成本核算信息的准确性、客观性、真实性的前提。
(五)科室成本核算的目的和意义
通过直接归集和三级成本分摊,形成的临床服务类的科室全成本, 在此基础上,就可以计算出该科的诊次成本、床日成本、病种成本和项目成本。 这些成本核算信息和数据提供给财政部门、物价部门、医保管理部门、卫生主管部门,为政府向医院核定财政补助、制定医疗服务收费价格和按病种付费标准提供了全面客观的参考依据。
三、科室绩效核算
科室的绩效核算是医院内部管理的需要,完全为内部管理而设计, 其核算范围主要是科室的可控成本。 它不需要提供给财政、物价、医保等政府管理部门,是为了引导科室开源节流、增收节支,调动员工的积极性,是医院绩效奖发放的依据。
(一)核算单元的确定
进行科室绩效核算首先也要确定需要核算的单元, 根据医院实际管理情况,确定需要单独考核的单元,但是没必要像上述的科室成本核算那样机械的按医院的实际科室分类来定位。 可以一个科室分作两个或两个以上的核算单元,也可以两个科室合作一个核算单元。 比如,一个门诊科室可以按照不同的门诊医生分别确定核算主体; 一个妇产科门诊和妇产科住院部两个科室也可以合并为一个核算主体。 只要收入和成本能够单独计算,只要管理需要,就可以根据需要确定核算单元。
(二)收入的归集
科室绩效核算需要分配计算科室的收入, 分清楚哪些是科室的直接收入,哪些是科室的间接收入。 像治疗费、注射费、护理费、床位费、材料费等直接收入可以直接计入科室收入,放射收入、检验收入、B超收入、手术收入等间接收入需要在临床科室与医技科室之间进行分配,分配比例在不同的医院有所不同,三七开? 二八开? 根据医院的实际情况确定。 有些虽然是直接的收入,但也不能计入科室收入,比如药品收入, 因为按照卫生部规定,职工的效益奖不能与药品收入挂钩。
(三)成本的归集
科室绩效核算的直接成本,主要有人员工资、社会保险、医用耗材、 设备折旧、设备维修、水电费等,可以直接计入科室支出。 间接成本主要是管理费用,其归集方法很多,虽然没必要像科室成本核算那样需要三级分摊,但应遵循因果、效益、目的原则,准确测算出管理成本。 可以按照核算科室的人员比例直接摊入收入科室, 也可以按人均计算缴纳固定的管理费的形式来承担管理费用。 只有把管理费用分摊处理好,才能使科室绩效核算工作更加完善。 值得一提的是,科室绩效核算有许多人为因素影响着成本的计入。 不管是直接成本还是间接管理成本在归集计入相关科室为成本时,不一定要力求公平、完全,因为这样计算出来的绩效奖就不一定是公平合理的。 例如,放射科设备投入的金额大,维修费用高,而收费并没有依照成本效益原则收取,所以该科收入与成本是不对等的。 科室绩效核算目的是建立一套具有激励机制的核算分配方案,由于医院的收费标准是国家定价的,医院各科室之间职能不同, 其收费和结余并不能完全反映其所承担的工作量的多少和风险的大小,如专业差异、资产配置差异等等。 因此,如果完全按照统一的成本核算模式对所有的科室进行核算,并由此进行奖金的分配,将会出现分配上的不合理和不公平。 如有的科室辛苦繁忙却得不到奖金,而有的科室轻轻松松却拿到较高的奖金,长此以往就会严重挫伤职工的积极性,达不到奖勤罚懒、奖优罚劣的作用。 要解决上述问题,发挥绩效核算在奖金分配中的作用,就必须结合医院的实际和各个科室的特点,在统一绩效核算办法的基础上,针对不同科室的特殊情况和差异做出局部调整, 某些核算因素应因科而异。 科室绩效的评价除了经济效率指标外,还应考虑门诊量、病床使用率、药品收入占医疗收入比例、治疗效果、病历甲级率、病人满意度等服务数量指标和服务质量指标。
(四)科室绩效核算的目的
准确、合理地归集出科室的收入与成本,就是要计算收支结余,结合服务数量、服务质量指标,据以提取科室的绩效奖金。 科室绩效的核算,促使医务人员提高医疗服务质量、控制医疗服务成本,努力增收节支,从而获得较好的社会效益和经济效益。 同时降低病人费用,建立和谐医患关系,对缓解“看病难、看病贵”的问题具有重要意义。
四、科室成本核算和科室绩效核算具有的不同目的和作用
科室的成本核算与科室的绩效核算虽然都是成本管理核算的范畴,但是他们具有不同的作用和目的。 科室成本核算是根据新的医院财务会计制度要求开展的工作,不仅是对内的成本核算,还是对外的成本核算,是上报政府部门争取财政补助、制定医疗服务价格、建立基本医疗保险结算制度的重要依据;是强化成本意识,增强医院在医疗市场中竞争力的重要手段。 科室绩效核算是根据医院内部管理而开展的工作, 是对内的成本核算,是完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制。 为了体现医院按劳分配、效率优先、 兼顾公平公平的原则,虽然科室成本核算亏损,但根据科室绩效考核情况,应该发给奖金,因为科室成本核算亏损有些是政策引起的。 所以,科室成本核算和科室绩效核算不能当作一回事,不能或混为一谈,两者要分开核算管理。
摘要：新出台的《医院财务制度》规定公立医院应进行科室成本核算,当前一些医院财务人员混淆了医院科室成本核算和科室绩效核算,成本费用的归集与分摊不合理,不明确两者向谁提供成本信息,提供哪些信息,针对这些状况,本文着重探讨了两者管理的不同方法,揭示了两者具有不同的目的和作用。
关键词：医院,科室成本核算,科室绩效核算
参考文献
[1]卫生部规财司.医院财务会计与实务第七章
[2]财政部.医院财务制度第五章
医院成本核算与绩效管理 篇8
绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段, 在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据, 便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性, 充分发挥各种资源的使用效果, 使医院能够快速稳定地发展。
一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容
(一) 成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法, 主要是因为这些医院没有医疗研究项目, 没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集, 再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面, 实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法, 这些医院有科研项目, 所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的, 即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说, 行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少, 所以一般都不进行分析。
3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院, 这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候, 就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样, 一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算, 所以也不对其进行分析。
(二) 绩效管理
1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系, 明确参与主体的不同作用, 这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建, 职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成, 科室就是具体的每个科室, 最后是医院全体员工。
2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说, 可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新, 还有日常运行中的工作质量等等, 都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础, 制定出完善的绩效管理体系, 确保医院的绩效管理公平、公正、公开。
3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言, 必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的财务进行的规划, 不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱, 不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况, 可以直接报批到下一年度的成本核算中, 确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。
二、医院成本核算与绩效管理存在的问题及应对策略
(一) 内部服务混乱的问题
医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情, 这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候, 服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言, 收太多会影响感情, 收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格, 大家都按照统一的标准来执行, 就能保证内部服务有条不紊的进行。
(二) 成本核算和绩效管理工作不透明的问题
医院在成本核算完成过后, 会将具体的指标发放到各个科室, 让其自主分配。而在各个科室的成本预算中, 科室负责人会全权掌握资金的分配, 如果他不说, 就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响, 但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的, 是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上, 要严格按照公开透明的方式进行, 确保所有员工对结果都没有疑虑。
(三) 建立良好的反馈机制
一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的, 很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说, 绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬, 也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制, 让反馈意见能及时的传达, 以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠, 这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。
三、总结
传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展, 要想有长远的发展, 医院就要根据自身的具体情况, 建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求, 又符合市场经济规律的分配激励机制, 建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时, 要建立相应配套的成本核算管理办法, 将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配, 从而让医院具有更强的竞争力, 实现医院的全面发展。
参考文献
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医院全成本核算与绩效管理研究 篇9
一、医院全成本核算分析
医院全成本核算即医院成本管理不再以单纯的静态成本核算为主要表现, 而是对医院运行中产生的各种成本进行全方位的考察, 落实全过程控制, 换言之医院成本核算不再只针对药品销售、制剂生产、医疗服务等医疗活动产生的成本核算, 而是更加注重全过程、全员进行成本核算, 其要求在医院成本实际发生费用的基础上对医院管理组织全员医疗业务管理工作中所发生的固定、变动、作业等各类型的成本费用进行管理, 这是医院适应经济发展规律、落实科学管理、提身自身社会和经济效益、充分利用卫生资源、进行正确定价和合理补偿、深化医院财务制度改革的必然选择[1]。
( 一) 医院全成本核算中存在的问题
首先, 现阶段部分医院的全成本核算落实仍以粗放型模式为主, 在信息完整性、控制全面性、核算可操作性、计算方法准确性等方面难以满足实际需要;其次, 部分医院在科技成本核算中缺少专业的成本核算人员, 受部分科室管理者对成本、费用等认识程度不足的影响, 使成本费用分摊随意性明显;再次, 现阶段部分医院并未形成全面有效的成本核算制度, 使全成本核算过程容易受到人为因素的干扰[2]。另外, 现阶段部分医院针对全成本核算的信息化管理不够完善, 信息化建设不能满足实际需要, 使全成本核算的实现存在现实困难;除此之外, 部分医院忽视对全成本核算人员的强化培训, 使核算人员的专业技能和职业道德等方面存在缺陷, 总而言之在理论和制度两方面, 现阶段医院全成本核算均存在问题急需改善。
( 二) 医院全成本核算的方法和途径分析
1. 医院全成本核算的方法分析
由于医院全成本核算包括医疗服务过程中所有成本消耗的直接和间接成本, 而且每单位成本又包括与服务量相对应的变动成本和一定的固定成本, 所以变动成本法在医院全成本核算中可以应用, 此时将固定成本视为期间费用, 计入对应的损益表;除此之外, 现阶段部分医院以医疗服务项目、病种、科室分别作为全成本核算的对象, 提出分类核算的方法, 也有部分医院结合总成本核算、科室成本核算和项目及成本核算开展全成本核算, 具体全成本核算方法的选择需要结合医院实际的发展规模、信息化建设程度等确定[3]。
2. 医院全成本核算的途径分析
首先, 医院应建立完善的保障机制, 推动全成本核算的全面落实, 在制定保障机制的过程中不仅要结合医院全成本核算的实际需求, 而且要结合医院的实际运行情况进行, 通过建立管理委员会, 使成本核算得到规范;积极利用信息化建设的条件, 提升医院全成本核算的数据采集效果和速度来加大宣传教育, 使医院全部医护人员都积极配合全成本核算工作的开展;其次, 强化人力资源管理, 其主要包括两个方面, 一方面要通过培训提升全成本核算人员的综合素质, 保证全成本核算的高质量实现;另一方面要通过有效的全成本核算推动医院在人力资源管理方面实现减员增效[4]。再次, 科学节约降耗, 其包括三个方面, 购买方面, 应进行统一合理的规划核算, 通过统一的集中采购, 提升医院在采购中的主动地位, 缩减采购成本;使用方面, 医院应开源节流, 针对种类和数量庞大、核算难度较大的低值易消耗品, 应在全成本核算中以责任管理制和绩效考核制相结合, 缩减其使用浪费;在管理方面, 将全成本核算和信息技术相结合, 利用信息网络保证其核算数据的真实性和准确性、全面性。另外, 落实动态管控和成本归集, 全成本核算要求核算效率提升, 所以医院在推行全成本核算的过程中应有意识的通过奖励激励措施调动员工的积极性, 并通过动态管控机制对医院运行各环节进行动态管控, 在多级联审互查制度下通过全成本核算优化医患关系。另外, 考虑到医院的收入包括政府补助、医疗药品服务等方面的收入等, 所以收入核算也要受到足够的重视, 在评价反馈机制的作用下, 实现医院全成本核算水平的不断提升。
二、医院绩效管理分析
医院绩效管理即医院管理者和员工为达到组织组织目标所共同进行的以绩效为核心的制定计划、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升等活动的持续循环过程, 可见有效的医院绩效管理不仅有利于调动医院所有工作人员的积极性, 而且可以使医院整体、各科室甚至员工个人的绩效水平, 应该受到医院的高度重视[5]。
( 一) 医院绩效管理的主要内容
绩效的计划、实施、管理、评估、反馈等方面是绩效管理的主要内容, 医院绩效管理同样包括这些内容, 医院绩效计划, 即由绩效评估和医院工作人员共同对制定的绩效目标和结合医院实际共作效率制定的目标行动计划;医院绩效实施、管理, 即医院绩效人员在对工作人员的具体行动进行观察、总结的基础上结合绩效计划对其行动进行的指导、纠正和引导等;医院绩效评估, 使绩效管理人员对绩效计划完成情况进行的检验和判断;而医院绩效反馈使医院绩效管理和工作人员针对绩效结果进行的深入分析和总结。
( 二) 医院绩效管理的落实途径
建立完善的绩效管理体系是保证医院绩效管理全面落实的重要因素, 所以医院应对其高度重视, 在绩效管理的过程中医院应坚持公正、公平、公开的原则, 公平主要指虽全体工作人员相同对待, 设定统一的标准;公正, 是在绩效考核和管理的过程中均严格按照相关的标准和规定进行考核;公开即将绩效考核的标准和量化指标全面的公开, 在绩效管理体系落实的过程中, 医院应高度重视绩效考核的结果, 使员工认识到绩效管理的重要性, 并自觉按照医院设定的标准进行自我优化, 使工作的效率和质量得到提升。另外, 在绩效考核体系建立的过程中医院应注重分层次、分类别进行, 这是保证绩效管理体系科学合理的前提。除此之外, 在绩效考核体系中, 设定的考核标准要设计医院员工工作绩效、态度、能力等各个方面, 使员工的潜力得到充分的挖掘, 但需要注意的是, 绩效管理考核标准的设定不能脱离医院员工的实际情况, 这会使绩效管理形式化, 削弱了医院绩效管理的实际作用。
医院全成本考核和绩效管理应结合应用, 使医院在全成本考核的过程中树立绩效管理意识, 通过绩效管理提下的不断完善, 推动全成本核算体系的构建和落实, 绩效管理的考核体系和反馈体系, 在一定程度上为医院全成本控制提供了途径, 可见两者相辅相成, 都应该受到医院的高度重视。
三、结论
通过上述分析可以发现, 医院现阶段已经认识到传统静止的成本核算方法已经无法满足实际需要, 积极的应用全成本核算, 而且将全成本核算和绩效管理有机结合, 以此调动员工的工作积极性, 缩减不必要的浪费, 这是现代医院管理水平和管理理念提升的具体体现, 应对其积极的深化完善。
摘要：医院的特殊性质决定其既要追求在激烈的市场竞争中实现发展壮大, 又要不断提升医疗服务水平, 满足现代人对医疗服务的要求, 医院成本核算和绩效管理是直接关系到医院在日常经营过程中能否实现成本和消耗缩减的重要方面, 所以医院要实现健康发展, 满足“全民医保”的要求, 应对全成本核算和绩效管理予以高度重视, 本文为对医院全成本核算与绩效管理产生全面的认识, 推动医院持续发展, 分别对医院全成本核算和绩效管理展开研究。
关键词：医院,全成本核算,绩效管理
参考文献
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绩效管理的医院成本核算方法探究 篇10
一、绩效管理下医院成本核算的重要意义
(一)降低医院采购成本
在绩效管理下医院推行全成本核算,医院需严格按照政府所颁布的采购计划进行药品、设备的采购,保证药品、医疗设备的的优质低价。
(二)减少浪费现象
在绩效管理下医院成本核算方式呈现出多样性,所带来的作用也比较凸显,其中最为主要的便是可以增强医务人员的节约意识,减少不必要的浪费。通过考核、监督,能够提升员工的绩效成绩,并且能够将科室的利益与医院的利益进行紧密联系,保证科室员工以及医院领导人员增加结语意识,减少人为浪费现象。此外,科室成本制度的构建也充分调动起员工的积极性,对实现医院成本核算管理的有序性具有重要的作用。
(三)合理配置医疗资源
利用绩效管理实施成本核算可以提高医务人员的成本意识以及医疗资源的整体利用率。绩效管理下实施成本核算可以将科室盲目争设备、争人员的局面进行打破,可以严格按照患者的需求作为主要指标,为医院的可持续发展奠定基础与保障。
(四)提高医疗服务水平
利用绩效管理开展成本核算能够调动起员工的积极性,并且还能够提高工作效率与医疗服务水平,提高医疗服务水平,真正节约管理成本与营运成本,对提高医院经济效益具有重要的作用。
二、绩效管理下医院成本核算的方法
(一)制定绩效考核的标准
医院需要积极制定绩效考核的标准,并将考核的标准设定在考核内容的客观性上,保证考核结果的准确性,严格按照“多劳多得”的基本原则,真正将个人效益与医院整体效益进行整合。首先,需要积极构建绩效评价体系框架。由于医院部门之间存在非常大的差异,所以需严格根据实际的工作需求,将整个考核体系划分为多维度、多层次的考核系统。其次,保证绩效考核体系收入、费用的界定、计价方式保持统一性。科室的成本主要分为直接成本与间接成本,直接成本主要包括医疗支出、药品支出等,间接成本则包括行政后勤部门的支出以及医院的共同性支出,一般而言,间接成本需要在管理费用账户中进行费用归集,并且严格按照所规定的标准与方法将资金分配到所支出的账户之中。根据分摊成本的不同,各个科室考核人员、工作量以及收入额的比例分摊需要遵循相应的标准与要求。
(二)引入全成本核算
全成本核算是绩效管理背景下成本核算的基础,根据全成本核算,在进行核算的时候需要将所有的影响因素纳入到医院成本核算范畴之中,其中包括人员费用、卫生材料消耗费用、设备费用等,只有如此,才能真正将医院成本耗费的情况进行反映。此外,准确的全成本核算是实现成本管理的基础,医院可以按照相应的成本指标实行逐层全成本核算。
(三)构建三层次成本核算
在全成本核算的基础上医院可以构建三层次成本核算。第一层成本核算为医院级成本核算,将医院总成本作为基础,实现对各个科室成本的整理以及分配。第二层成本核算为科室级成本,该层次成本核算是医院成本核算的基础,其成本数据的质量决定了其它成本。比如医院财务部门可以依据医院实际发展情况设定成本中心,并分为临床门诊科室、临床住院科室、医疗辅助、行政管理科室等,所有的科室需要严格采取分摊方法实施逐层分摊。第三层成本核算为医疗项目成本,作为最底层的核算体系,其数据核算的精确性关系到医院成本核算的整体效率。
(四)采取作业成本法
从整体角度分析,在医院成本核算过程之中会面临成本分摊的问题,笔者认为可以采取作业成本法分摊,在根据成本动因对成本消耗的过程进行分析,能够保证成本数据的真实性与丰富性。在本文中笔者所提出的是针对科室级与项目级费用的作业成本法。当前我国很多医院中采取的分摊发为四级分摊法,即临床科室、医技科室、医辅科室以及形成管理科室,利用作业成本法能够将医院成本核算进行细化,并且将其计入到医疗项目之中,保证了成本核算的准确性。
(五)构建财务成本与管理成本单轨制的核算制度
医院成本核算管理关系到了医院的经济效益,并且医院成本管理有多目标需求:一是收益或结余的成本核算;二是实时成本核算;三是责任成本核算,针对这种多目标现状,医院成本核算管理工作可以从两方面出发:积极构建财务成本与管理成本信息单轨制核算制度;实施双轨核算制度,在提供成本信息的时候需要遵从财务规章制度,针对医院发展需求,采取责任会计的方式,以科室作为责任中心。另外,在双轨制下,由于医院全成本与责任成本路径不同,所以需要积极采取单轨核算制度,保证财务会计与责任会计的整合,保证成本核算数据的一体化与完整化。总而言之,由于双轨制成本核算模式费时费力,并且不符合我国的发展国情,虽然单轨制不够成熟,但是却具有实效。
摘要：在新医改发展背景下医院成本核算逐渐备受关注,并且医院实施成本核算是提高经济效益与社会效益的关键,是提高医院竞争水平的重要举措。面对当前我国卫生事业的不断变革,医疗市场竞争的不断提升,医院要想提高生命力与竞争力,则需要从绩效管理角度出发,完善医院成本核算的方式。文章主要探析了绩效管理下医院成本核算的重要意义与成本核算的方法。
关键词：绩效管理,成本核算,医院,方法
参考文献
[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[N].南京医科大学学报(社会科学版),2015,02:126-129
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