代工企业转型（精选十篇）
代工企业转型 篇1
温州代工制造业一直是温州经济发展的支柱。其中温州服装业、温州电器业, 温州打火机行业、温州鞋业各领域均存在大规模数量的代工制造, 且大都处于价值链的低端 (OEM) , 低、散、差特点显著。转型升级是代工企业能否保持长久的一个现实命题, 尽管目前研究成果丰硕, 但针对温州地区的专项性研究还具有较大的空间。前期学者对温州代工企业转型升级路径的探究中, 从现状的分析 (王凯, 2014) , 到路径的探讨, 乔勃 (2010) 指出温州代工企业转型升级方式为集群发展, 并说明企业、专业市场、行业协会、地方政府是温州鞋业集群快速发展的共同驱动力。王俊 (2010) 以温州打火机产业为例, 从社会网络的视角分析了温州打火机代工企业创新及转型升级。孙毅杰、沈悦通过对温州数量众多的加工型鞋靴生产企业和外贸鞋靴中大多数OEM生产企业的分析, 指出这类低、小、散企业升级的必要性和重要性。然而, 随着近几年我国经济的转型、产业结构的变化及国际经济形势的变化, 代工企业的转型升级需要探寻新的路径, 温州也需结合自身发展特点和资源优势, 做出新的探索。
一、温州加工制造企业发展现状
温州地处长三角, 是具有优势地理条件的沿海城市。改革开放以来, 温州以敢为天下先的精神, 早早踏出国门, 带动了温州经济的发展, 也带动了温州国际贸易的发展。从改革开放初期的原材料加工, 到后来逐渐具备规模、规范化的加工贸易, 到自主品牌的发展, 这是温州经济发展的过程, 也是温州代工企业产业升级的过程。但随着近几年温州模式遇到瓶颈, 发展加工贸易举步维艰。从近7年温州市统计局对加工贸易统计情况来看:
(一) 加工制造企业出口贸易占总额的比例降低。
从近7年来温州市加工贸易与一般贸易的占比来看, 从2009年占一般贸易7.1%到2015年占比4.8%可以看出, 加工贸易比例总体处于下降趋势。 (图1)
(二) 加工制造企业出口贸易先增加后降低。
从图2可见, 温州加工贸易在2012年前处于正增长情况, 2012年后加工贸易数据陡然下滑, 呈现较严重负增长。2013年和2014年情况得到稍微缓解, 但总体状况不佳, 2015年仍处于9.4%的负增长。 (图2)
(三) 加工制造企业外贸依存度降低。
温州贸易经济出口依存度及外贸依存度近年来发展态势一致, 均在2012年出现拐点。出口及外贸依存度呈下行趋势证明温州经济独立性逐渐变强, 受国际影响逐渐降低。 (图3)
(四) 加工制造企业境外投资逐渐增加。
然而, 温州外资利用大幅增长, 对下滑的对外贸易有一定正面影响, 对加工贸易的提升也将带来正面影响。 (图4)
二、温州加工制造企业存在的问题
(一) 温州加工制造企业大多处于价值链底端, 可替代性高。
温州加工贸易大多处于产业链低端, 从近几年温州市出口前几位的商品机电产品、鞋靴、服装衣着附件、通断保护电路装置、纺织织物等来看, 多为劳动密集产业, 从生产需要的技术性或脑力劳动的强度来说, 都具有较强的地域可替代性。华东地区一直是我国高新技术领域的强地域, 但是温州的加工贸易属于低层次的, 微笑曲线底端的加工业技术含量低, 可替代性高。一方面内陆或东南亚地区不发达的国家和地域可替代;另一方面发达国家的人工智能也可以替代。所以, 温州的加工制造业缺乏自身核心竞争力。
(二) 温州加工制造企业的环境管制成本高。
由于温州加工贸易多属于原材料加工, 大部分代工产品处于价值链的下游、微笑曲线的低端, 出口的主要产品中, 鞋靴、纺织织物等多为污染密集型企业。随着大量发达国家污染密集型企业的转移, 早有学者论证了中国的污染避难所角色。温州作为较早的加工贸易的承接地, 早期的加工贸易多以资源的过度开发、牺牲环境为代价。而且传统的家庭作坊生产能力较弱、技术落后, 且环保意识薄弱, 与长期以来温州城市发展规划相矛盾。《温州市城市总体规划 (2003-2020年) 》中提出温州城市未来规划是以时尚文化高地、靓丽山水智城为发展目标, 市域以生态功能区划为基础, 构建“三区三廊七核一带”, 形成山海相连、生态多样的总体生态结构。温州未来城市发展面临着严峻的生态环境保护压力。
(三) 温州加工制造业关联度低、规模小。
温州代工贸易关联度低, 从事的行业涉及服装、鞋、电器等各个行业各个领域, 同时温州代工企业分布较分散, 多以家庭作坊式发展, 无法形成产业集群。以2008年统计数据30, 434个加工贸易企业来看, 除鹿城区外, 其他较均匀地分布在温州的龙湾区等7个区和县。产业的关联度低势必影响规模化发展, 碎片化的原材料采购也会影响企业的代工成本。
三、温州加工制造企业不景气原因分析
(一) 温州加工业生产要素成本上涨。
我国自2008年以来, 随着经济的发展, 工资水平也得到了很大的提高。从国家统计局的数据来看, 浙江省 (包括温州) 自2008年来城镇就业人口平均实际工资涨幅均在10%左右, 且近年来涨幅有逐渐增加的趋势, 城镇单位就业人口年均收入从2008年的33, 622元增长到2014年年均收入61, 572元。然而, 代工贸易大多处于价值链的底端, 属于劳动密集型企业, 人力成本在其生产要素中占有重要的比例, 所以温州代工企业出口竞争优势减弱, 导致出口贸易减少。当然, 生产要素成本除人工成本之外还涉及原材料成本、房租成本等, 由于温州交通便利度欠缺, 民间资本雄厚, 这些原因均提高了温州代工贸易的成本, 从而导致加工贸易发展受到阻碍。 (表1)
资料来源:国家统计局
(二) 欧美“再工业化”战略及劳动生产率优势。
欧美“再工业化”战略的提出, 转移了在中国的部分代工。随着机械化和人工智能的发展, 中国产品人均出口每年以10%增长, 是美国人均生产率增长的近5倍。但美国劳工统计局等研究机构曾研究表明, 即使以中国现有生产率13%来计算, 假设2010~2015年间, 中国年均劳动生产率上涨8.5%, 美国1%, 那么到2015年, 中国也只能是美国的40%。且随着人工智能的发展, 发达国家将用机器人代替简单的人类劳动, 不仅能降低成本, 而且能提高劳动生产率。随着欧美国家制造业的撤回和人工智能的发展, 势必带来中国加工贸易的减少。
(三) 欧美新贸易保护主义与温州政策导向变化。
一方面欧美次贷危机发生后兴起了技术贸易壁垒等新贸易保护主义, 对于进口产品, 欧美国家建立了更加严格的技术标准和检验检查系统, 从而限制进口。由于温州代工企业关联度低, 加工贸易多为小企业, 信息透明度低, 也缺乏国际贸易人才, 在加工产品的技术标准上难以达标, 且温州代工企业多为小企业, 缺乏在国际贸易场合上的议价能力;另一方面温州地方政策导向发生了变化, 温州地方政府发展经济的同时逐渐关注城市的文化产业、科技产业、互联网产业等多种新新产业, 对温州经济的多元化发展提出要求, 致使原本存在的加工贸易的优惠政策逐渐缺失。因此, 外部政策和内部政策均对温州代工企业的发展提出了难度。
四、温州代工企业转型路径
针对温州代工企业存在的上述问题及原因分析, 笔者提出如下温州代工企业转型的思路与路径:
(一) 代工企业空间转移。
在新的经济背景下, 原中华民营企业联合会会长保育钧将亚洲新一轮产业升级概括为“双重产业转移”。由于温州地处沿海, 属于国家经济发达的东部地区, 各种生产要素昂贵, 劳动密集型企业如服装、纺织品、鞋类等人力成本高, 且长江三角洲地区环境规制成本较高, 环境政策相对严格, 不适合污染密集型代工企业, 因此转型的路径只能采取“腾笼换鸟”模式, 发展高科技或者文化创意产业, 运用温州丰厚的民间资本, 引温商回归, 将劳动密集型产业腾空转换为资本密集型产业, 同时将价值链底端的代工企业转移到生产要素成本较低的西部地区或者东南亚地区, 紧跟发展东盟贸易及“一带一路”经济战略。另外, 也可使用“走出去”战略, 运用温商人脉进行境外投资, 运用国外的知识溢出, 最终将高新科技带回温州。
(二) 代工企业跨界转型。
温州代工企业可通过价值链条的平行转移, 发掘新的商业模式。借助互联网、“互联网+”、物联网等思维方式创新商业模式, 从而实现代工企业的转型升级。例如, 温州奥光公司是温州一家以外贸代加工起家的大型玩具制造企业, 从业前20年, 只能从事简单的木头加工, 在遭遇了诸多困境之后, 其果断调整了发展战略, 创立了自主品牌, 发展网络营销, 用两年多的时间成为了天猫等平台木制玩具类目销量第一的企业。温州服装知名企业森马集团在坚持服装主业的前提下, 在产业链上进行延伸, 使旗下的巴拉巴拉儿童服装品牌与儿童乐园和智力开发进行对接, 并延伸扩展为“梦多多”特色小镇建设, 取得较大成功。
(三) 完善代工企业区域产业链。
由于温州代工企业关联度低, 在市场上难成规模。但是, 各个企业的资金财力总有悬殊, 对于资金雄厚的代工企业来说, 可以沿本价值链转型升级, 从原始加工 (OEM) 到设计 (ODM) , 再到品牌 (OBM) 逐渐升级;对于资金相对薄弱的企业, 可以在区域产业链底端加工, 从而形成区域内部完善的产业链。例如, 大虎、日丰等知名的温州打火机企业, 它们在做外包贴牌生产的同时坚持进行自主研发、发展自有品牌, 形成了自有品牌、自有设计、自有加工等完整的产业链, 且链条的多个环节共同发展。浙江大虎打火机有限公司每年开发的新产品都在100个以上, 其中开发的直冲火头系列产品在技术上填补了国内的空白, 自主研发的适用于2, 500~3, 000米高原地区使用的打火机成功地进入了墨西哥、哥伦比亚等高原国家的市场。大虎打火机还参与了世界打火机行业质量标准与产品标准的制定, 已经由国际标准的执行者转向国际标准的制定者, 打破了由西方少数跨国公司垄断技术标准的局面。
参考文献
[1]陈茜, 贾建华.温州加工贸易的现状和发展对策[J].中国市场, 2010.14.
[2]乔勃.基于全球价值链温州鞋业自主创新能力研究[D].2009.
[3]王俊, 刘东.摆脱代工企业创新困境的社会网络论分析[J].商业经济与管理, 2010.5.
[4]孙毅杰, 沈悦.温州传统外贸企业产业升级途径研究[J].企业科技与发展, 2009.20.
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[7]Cole M A, Elliott R J R.“FDI and capital intensity of‘Dirty’sectors:A missing piece of the pollution haven puzzle”.Review of Development Economics, Vol.9, 2005.
香港代工企业如何建立品牌 篇2
在经济形势不景气的情况下，强势品牌具有较高的信贷能力、抗风险能力，而且能够与其他品牌进行差异化区隔，对于大多数处在困境中的代工企业来说，创造品牌是脱离困境的一个有效方式。代工企业要创造一个卓有成效的品牌，必须做到五点：
第一，企业最高领导者的全力支持。很多代工企业都是私人企业，如果不能获得最高领导者的支持，再好的品牌构想都将无法实现。
第二，Are you ready?品牌的建立是一个长期过程，很难一蹴而就，既不能超前投资，亦不能过度投资，因此要未雨绸缪，量力而行，但千万不能漠然对之。提早做好准备，才能使品牌建设不至于成为空谈。很多企业觉得建立品牌无从下手，以为打广告就行了，其实品牌是存在于整个经营管理体系甚至生产体系当中，
第三，要全方位搞品牌。品牌不仅是企业市场部门的事情，更是整个企业的大事。因此企业最高领导者不仅要非常重视，而且要在组织架构上给予保障，在必要时甚至要做出调整。通过组织的力量让品牌的理念和精神深入到企业的每一个角落，是非常必要的。
第四，改变思维。很多代工企业的生产管理是一流的，它们通过精益生产获得了利润，但是在品牌的打造上却非常迟钝，认为品牌就是设计、广告，与己无关。如果思维依然停留在OEM时代，它们将很难走出为别人打工的境地。
代工企业转型 篇3
我认为，代工在中国并非到了末日，尚处于快速发展阶段。这一模式是中国经济腾飞的重要代表，而且在未来的二三十年必将或仍将是中国经济发展的重点。但环境实实在在的变化，迫使这些企业必须做出选择与变革，他们面临的变革包括三条路径：转行、转移、转型。
转行是代工企业主，尤其是中小代工企业主的重要选择之一。目前从中国制造版图逐渐消失的是低端的代工企业，比较典型的是制鞋业，制衣业、玩具制造业等。在劳动力成本上升，土地成本上升，原材料成本上升，尤其是人民币汇率持续升值的背景下，做出改变是我国中小型代工企业的必然选择。笔者2008年曾对阳江刀剪产业进行了长期的跟踪研究，结识了一批刀剪产业的代工企业主，由于环境的变化，许多企业主早已转行，从实业投资者变成了地产、金融投资者。当年一位企业主因为对《新劳动合同法》的不认同，同时也由于受到次贷风暴的影响，遣散了工人，关闭了工厂，彻底告别了代工生涯，成为了地产、金融业的活跃者。
转移是部分代工企业的选择之一。有报道称珠三角、长三角的许多制鞋企业都已经破产倒闭。实际上大部分企业是转移到了东南亚、南亚等地区，这是该类企业在全球范围内上演的周期性产业转移。有人建议这类企业可以向中国内地转移，其实不然。因为中国内地与沿海地区同样面临成本上涨、汇率变化的压力。而且基于环境保护等原因，有志向的地方政府也并不欢迎小、散、乱的低端代工企业，他们渴求的是类似富士康这一类的高端代工企业。因此，向内地转移并非一个好的选择，向东南亚、南亚甚至非洲等国家或地区转移，是这一类代工企业的选择。
尽管有上述两种途径，但对于中国代工而言，转型无疑是最佳选择。因为中国经济仍处在高速增长的周期中，而且中国制造的全球优势并未实质性改变。转行会进入自己不太熟悉的非实业领域，转移可能会错过国内市场快速增长的机会。因此，对于大部分代工企业而言，最佳选择还是转型，成为高端制造业者，甚至成为品牌缔造者。但客观而言，传统代工企业的转型并非易事，正如某些企业主所言，转型是找死。近十年来，转型成功的企业相对比例尽管不高，但绝对数量并不少，这些企业的经验表明，如何避免转型即死是有战略与战术可究的。如何从低端的代工（OEM）向高级代工（包括ODM）甚至OBM转型值得我国大多数传统代工企业思考。
近日，笔者参观了中山一家专业生产电源类产品的代工企业。该企业在全行业一遍哀鸿的背景下，2011年逆势获得110%的增长，2012年上半年已经获得近70%的增长，其做法具有相当的借鉴价值，值得其他代工企业，尤其是中小型代工企业思考与借鉴，我归纳有以下几点值得借鉴。
一是管理者心智的转变。2010年，这家由两位传统代工企业出身的创业者创办的企业，在经历了近10年缓慢的发展后，引进了一位新的合伙人，他在东莞一家大型代工企业担任技术总监一职，同时刚刚获得MBA学位。他的加入，让这个管理团队产生了质变，彻底改变了前两位的管理心智。从单纯的做生意，向真正的做企业转型，并逐步有了清晰的发展战略。
二是坚持长期战略导向。经过多次反复的探讨，最终管理层决定将战略定位于打造世界级的电源产品企业，不进行多元化扩张，专注集中于这一市场。将高级OEM和ODM很好完成的背景下，公司将完善自主设计与研发的能力，成为世界一流的专业化电源生产企业。
三是专注于技术积累。由于新加入者的技术背景，使得公司非常注重技术的积累，短短两年多的时间，公司逐步建立起了自己的研发体系，并获得了十余项的质量认证，受到了摩托罗拉、松下等大型企业的关注，同时也开始自行设计产品，进入到了ODM阶段。
当然，还有一类代工企业，因为意识不够，总在缅怀过去的美好时光，期待往日光景重现，对于环境变革不够敏感，甚至还逆势而为，加大传统代工模式的投入，结果成为了温水里的青蛙。在经济景气周期中，还能勉强维持一段，一旦遇到经济不景气，则很快面临破产、倒闭危机。
终究，没有志向的企业在环境变化时是没有前途的，那些有志于成为伟大企业的代工者，经过深思熟虑的变革，在一轮又一轮的环境变化中坚持了下来，并成为了最终的胜利者。这一类转型成功的代工企业仍将继续延续中国制造的奇迹。
代工企业转型期的成本管理对策 篇4
代工企业是在改革开放以后大批发展起来的企业,主要是指从事OEM生产模式的企业,OEM是英文Original Equipment Manufacture的首字母缩写,是定牌生产合作的意思,俗称“代工”。简单来说就是委托加工,A企业负责设计而B企业负责生产,并且A企业给予B企业一定的报酬,最终
品标上A企业的商标,并由A企业负责销售或用其他方式进行处理。目前,代工企业正经历着发展战略改变的一个特殊的时期,即战略转型期。为了改变单一的以原材料和劳动力成本为核心的局面,企业应采取新的战略方式,如创建品牌、研发新品、进军电商等以促进企业的发展更全面。
二、代工企业转型期成本管理内容和特点
转型期的代工企业已经告别了单一代加工模式,告别了只关注人工成本和原材料成本的年代,成本管理也不再是单一的成本控制和核算。转型期成本管理的内容主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。特别是对于研发新产品、创建自身品牌的企业或者开放零售市场等,就需要严格按照成本管理的程序,进行成本预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等。
转型期的成本管理的特点相对于传统的成本管理,具有管理对象多样化、内容系统化、复杂化等特征。转型期的成本管理是一个系统的、程序化的管理,需要将成本管理的内容相互联系,形成一个循环的整体,相互依存、相互结合、相互印证,来实现有效地控制成本管理的目的。
三、完善代工企业转型期成本管理对策
(一)转变观念,强化转型期成本管理
1. 转变思想观念,转移成本控制重心。
市场在变化,企业在转型,企业成本管理也要发生相应的变化,不能再单纯地靠一味压低人工成本和材料成本来实现成本管理,要从成本管理的思想观念上进行转变,把握成本管理的源头,从成本发生的源头进行控制。引进著名的成本源流管理思想理论,从时间源流、空间源流和业务源流等三大源流来控制成本的发生。成本源流管理思想理论是一种高级的成本管理形式,其基本思想主要是以预防为主,在成本发生的早期阶段对成本进行控制,尤其是对于转型期的代工企业来说,无论是研发新产品、创建品牌还是开发零售市场都有很大的技术和市场风险,在成本发生之前,一定要对影响成本发生的各个要素进行预测、决策,一旦开始实施,有些费用就难以改变了。以开发新产品作为转型之路的代工企业为例,一般65%为设计成本,20%为生产成本,剩余的15%才是生产管理所能控制的成本,所以企业通常控制的只是生产管理过程的成本,而不是成本发生的源头。企业的规模、布局、选用设备、生产工艺、措施方案、设计研究等才是成本发生的根源,因此,转型期的代工企业应该从思想上转变观念,在研发新产品时,成本管理的重心转移到研发、设计阶段的成本控制。
2. 增强成本观念,提高全员成本管理意识。
在我国现行的代工企业中,主要还是以人工操作生产线为主,所以人的因素在代工企业的成本管理中依然占据很重要的地位,基本起到了决定性作用,所以说在代工企业转型期间,应高度重视人的因素,增强全员的成本观念。这样作为生产第一线的员工,才能更有效地降低成本,从而提高企业效益。同时这对改善企业的成本管理工作具有积极的现实意义。提高全员成本管理的意识,可以从两个方面进行着手,一是将成本控制的意识融入到企业的文化当中,然后对全体员工进行培训教育,让每一位员工认识到其重要性;二是引入内在的约束和激励机制,让员工在执行成本管理的过程中,满足员工的自我存在感和自我存在价值,激发起员工的自主管理意识,从而形成一种最高效的成本管理方式。
3. 借鉴国内经验,选择先进的成本管理方法。
改革开放以后,随着我国经济的快速发展,各类企业快速的成长起来,在激烈的市场竞争环境下,我国企业在长期实践中,积累了非常多行之有效的成本管理经验和方法,如邯钢的“模拟市场核算,实行成本否决”的目标成本管理,潍坊亚星集团有限公司的“购销比价管理”等。各代工企业在转型期可以根据自己转型的方向不同,向国内的一些同行或者龙头企业进行借鉴,引进先进成本管理经验,并结合自身的实际情况,加以修改和完善,形成一套适合自己的成本管理方法。俗话说,好的开始是成功的一半,那么好的成本管理方法,就会让代工企业的转型成功一半。
(二)坚持“三大原则”,完善成本管理体系
传统的代工企业从产业生产链上来说,处于生产的最低层,拥有很低的技术含量和管理水平。所以处于转型期的代工企业要想彻底对自身的成本管理进行革新,就必须坚持成本管理的“三大原则”,这样才能够真正建立完善、系统的成本管理体系。
1. 成本管理制度化。
制度是一个企业的行为准则,首先明确成本管理的制度,才能够将成本管理进行责任分工,让每一位管理人员、每一位一线生产人员明确自身的责任和义务,以及自己在成本管理中所扮演的角色;其次是建立详细的成本标准,让员工能够有规章可查、有标准可依。成本管理制度化是成本管理系统化、程序化的开始,也是成本管理能够有效实施的保障。
2. 管理措施现实化。
管理措施现实化主要是指两个方面,一方面是具体性,管理措施的内容要具体,方法要明确,针对不同的问题分析研究出来的管理措施,要具有一定的可操作性。这样传达下去,员工可以直接进行落实,避免出现模棱两可的现象,进而影响管理措施的执行效率;另一个方面是灵活性,管理措施要具备一定的灵活性,要随着市场的变化而变化,也随着企业的战略和方针的变化而变化。发现问题,要进行系统的分析,找出具体问题对应的措施。具有了一定的灵活性,这样才能够适应企业的转型和发展,才能在成本管理中起到事半功倍的效果。
3. 点面相结合。
点面相结合是指在转型期代工企业成本管理的过程中,要将关键环节和发展战略相结合,把控整体的发展成本管理,突出抓好重点领域的成本管理。面上看方向,点上出效益,一定要点面结合,有所侧重和突出,这样才能做到真正意义上的平均,才能做到成本管理不留死角。
(三)制定具体措施,提高成本管理的效果
1. 建立员工激励制度,提高成本效益。
新一代的知识青年,已经成为了社会的主要劳动力,他们关心自己的薪酬待遇,但是更加关心的是自我价值是否得到体现。所以代工企业转型期应建立明确的员工考核激励制度。比如调整薪资结构,加大绩效工资比例;设置物资奖励门槛;赋予荣誉称号,满足员工的精神需求,亦或制定一定的晋升制度,等等。这些都可以很大程度的调动员工参与成本管理的积极性,很好地提高单位成本效益。
2. 加强各部门间的配合,节约过程成本。
代工企业转型期成本的内容具有多样性,不仅仅涉及生产成本,还有设计成本、科研成本、市场调查成本等。这些成本的管理和控制涉及到不同的部门,不同的车间,所以,加强各部门之间的配合,对节约过程成本具有非常重要的意义。例如,生产车间应根据自己的生产需要制定详细的原材料使用计划,然后采购部门根据各个生产车间的原材料使用计划进行整合以后,做出原材料采购计划。依靠各个部门之间的密切配合,可以很好地避免成本浪费,节约过程成本。
3. 强化成本的内部审计,落实成本内部控制。
内部审计是内部控制的一个必要环节,也是目标控制的重要手段。其工作可以是对资源的利用、各种政策的实施、标准的合理性以及部门的配合等情况,对整体有一个很好的动态监测作用。企业可以随时掌握成本流失的原因,及时发现成本管理上出现的漏洞,同时可以增加管理层及员工的责任意识,避免出现违规违纪操作的现象,为企业增添活力,而后可以将企业的成本效益发挥到最大。特别是对于转型期的代工企业,本身具有一定的不确定和不稳定因素。在这个过程中,强化成本内部审计,就有着非常重要的意义。通过内部审计可以把不确定和不稳定的可能性降到最低,帮助企业实现利润最大化,进而可以有效地加强企业内部成本的控制,实现良性循环。
4. 严格执行成本管理的程序,最大效率地提高成本效益。
企业成本管理的内容涵盖得非常广泛,其中主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等,这也是成本管理系统中必要的环节。代工企业在转型期应按照成本预测—成本决策—成本计划—成本控制—成本核算—成本分析—成本考核的程序进行严格管理和实施。将每一步骤的最大效用发挥到极致,在逐步完成企业的成本管理系统程序的同时,才能最大效率地提高成本效益,才能在转型的道路上所向披靡。
效益是企业发展的动力和源泉,代工企业之所以走上转型之路,就是为了改变目前高成本、低效益的局面。而如果想转型成功,在激烈的市场竞争条件下,在新的领域占有一定的地位,那么有效的成本管理,最大化的降低转型成本,就显得尤为重要。J
摘要：近年来,凭借着低廉的劳动力成本和原材料成本优势,我国的代工企业得到了快速的发展。随之而来的却是激烈的市场竞争,而且在原有资源不断消耗的情况下,代工企业不再具有以往的成本优势,不得不纷纷采取各种转型手段,在转型过程中如何加强企业成本管理,则成为代工企业创建核心竞争力的瓶颈,本文在分析代工企业转型期成本管理特点的基础上,针对代工企业转型的特殊时期提出了加强成本管理的对策。
关键词：代工企业,转型期,成本管理
参考文献
[1].钟熙维,杜萍.中国代工企业转型升级路径研究——基于企业案例的研究[J].北华大学学报(社会科学版),2012,(13)5:36.
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[3].林立.加工贸易企业转型升级研究[D].北京:中国社会科学院研究生学院.2012.
代工企业转型 篇5
为安抚那些对公司新策略提出质疑的投资者，宏达电近日不得不再次苦口婆心作解释。
2月18日，在巴塞罗那召开的世界移动通信大会(MWC2010)上，台湾地区智能手机代工厂商宏达电(HTC)首席执行官周永明表示，有人误以为公司的新策略将大幅牺牲利润率，但其实利润只有小幅波动。他说。宏达电对未来作出了正确的抉择，“公司的绝对利润率正在增加，这将使宏达电更具竞争力并且日益强大”。
数周前，宏达电声称，今年该公司定位为“品牌元年”，他们将通过增加销量及扩大产品组合的方式，把公司自有品牌HTC打人大众消费市场，并持续推动营销以增进品牌知名度。周永明还坦率地说，如果毛利率和市场份额只能二选一的话，他在今年将选择后者。
宏达电同期发布的预测数据显示。今年第一季度该公司的营收为320亿-340亿新台币，较去年第四季减少17％至22％；毛利率由去年第四季的32％下滑至30％，低于去年31.9％的平均水平。宏达电并没有提供全年业绩展望，也不愿预测全年营收及获利前景。值得注意的是，第一季度其品牌产品销量预估将比去年同期增加三成以上。
投资机构摩根大通认为，宏达电激进的品牌营销策略目前还看不出好坏，但由于今年他们的营销费用大增，会拖累其获利水平。
美林证券也持相同看法，称宏达电今年的毛利率会令人失望。
最近一段时间，宏达电的市场表现并不理想。这引发了资本市场的大幅波动。今年以来，该公司股价已累计下跌17％，几乎是同期台湾基准股指跌幅的两倍。花旗证券指出，今年宏达电将处于痛苦的转型期。
激进的战略
据台湾媒体报道，今年第一季度宏达电首次实行大规模手机降价。公司计划从新加坡开始调低手机销售价格，最高降幅达四成，并将扩大到台湾与大陆。有分析师指出，此举显示了宏达电面临争取大众消费者的压力，此次降价可能只是价格战的开始。
降低产品售价势必影响今年获利，不过对宏达电来说确实是无奈之举。市场调研公司IDC公布的数据显示，2009年全球手机出，货量约11.3亿部，较上年减少5.2％。但智能手机市场却逆势增长，总出货量达1.74亿部，较上年增长15.1％。反观宏达电，去年其手机出货量不足1200万部，同比下降2.6％；其中智能手机出货量810万部，仅比上年增长8％。
据了解，今年宏达电设定的手机销售目标是1500万部，要比去年增长25％。公司方面承认，由于他们推出了一系列新款手机，并尝试通过价格竞争击败对手，虽然销售可能反弹，但今年的利润率会比去年低。
这家台湾代工巨头欲借低价策略抢夺更多的市场份额以强化自有品牌的影响力。不过其在获利方面作出的牺牲让投资者十分吃驚。业界分析普遍认为，曾是“高成长”代名词的宏达电将由此迈入低利润时代。
路透社援引瑞银证券分析师的话说，“我已经比市场预估的更加悲观，他们公布的数据比我的还要低。”这位分析师认为，宏达电希望借助激进的市场策略打人大众消费市场，这可能要好几个季度才会见到效果。
今年1月，宏达电推出谷歌Nexus One手机。美林证券表示，Nexus One对宏达电首季业绩贡献不到20％，且Nexus One势必会吃掉宏达电既有市场，将对宏达电发展自有品牌业务产生负面冲击而影响获利。
不过，也有观察家指出，宏达电遇到的麻烦可能是暂时的。麦格理证券高级分析师吕家霖表示，目前宏达电正努力增加全球营销费用，该公司最近的收益会有所下降，“我认为，这种投资有利于增加他们的品牌资产，而不仅仅是一项费用支出”。
坚持走品牌路线，企业成长曲线难免较波折。实际上，台湾地区另一大科技公司宏碁当初分割代工业务转型品牌制造商时，也经过较长时间的阵痛期，目前宏碁已经是全球第二大笔记本电脑品牌。周永明说，新策略实施并不容易，但如果害怕失败就永远不会成功。
遭遇多方阻击
然而，对于宏达电而言，坏消息是眼下一大批竞争对手也正虎视眈眈关注赢利水平相对较高的智能手机市场。
根据IDC提供的数据，宏达电去年第四季度智能手机的出货量为240万部，市占率为4.4％，落后同期市占率为4.6％的摩托罗拉，丢掉老四位置。近年来一直节节败退的摩托罗拉去年第四季度依靠智能手机业务咸鱼翻身，销售量超乎预期。
IDC数据还显示，宏达电是全球前五大智能手机厂商中出货量年增长率最低的一家。诺基亚、RIM黑莓、苹果iPhone和摩托罗拉的年增长率都超过35％，而宏达电的年增长率不到一成。
现在，那些传统手机制造商也跃跃欲试，试图在增长迅速的智能手机市场占据一席之地。近日，全球第二大手机制造商三星表示，今年计划将智能手机销量提高两倍至1800TY部，目前其智能手机市占率为3％。韩国另一电子巨头LG也积极提升智能手机销售量，今年拟推出约20款新机型，计划到2012年所占份额达到两位数。
甚至连低价PC制造商宏碁都挖角30多位宏达电手机团队，大举进军智能手机领域。宏达电面临的竞争威胁可见一斑。不过，周永明则表示，现在宏达电的竞争力已经很强，许多全球一线品牌都惧怕宏达电，“我们并不是弱公司”。
但有分析人士指出，宏达电面临困难是必然的，以往宏达电之所以能成功，是因为背靠微软这座大山，现在微软手机系统式微，宏达电将面对不确定的未来。
更有人已开始质疑他们的新战略。台湾当地媒体分析指出，面对强劲的挑战，外界却看不到宏达电在智能手机新模式上布局，而仍在旧思维下施力，这将难免陷入窘境。苹果推出智能手机比宏达电晚，但一经推出，就把iPod打败索尼Walkman的策略用在智能手机上，是硬件、软件、内容、服务四合一模式。
代工企业转型 篇6
广东省各级政府从2008年开始即不断倡导企业转型, 企业也深谙再不转型即是等死。然而, 纵观转型之路, 有多少企业成功?又有多少企业正在观望或者已经失败?内销市场情况错综复杂, 转型又谈何容易!据数据统计:高达90%以上的企业在内销市场中四处碰壁, 苦不堪言, 这些企业多为小微企业。一家鞋企负责人坦言:“内销市场太混乱了, 没有自主品牌的工厂现在道路走得真的异常艰辛。”
可见鞋企转型, 品牌才是关键。
先代工国内品牌鞋企
2011年我国鞋类销售总量达22.57亿双, 已超过美国的21.33亿双, 居世界首位, 但2008年的金融风暴及近年的欧债危机, 使得外销市场每况愈下, 鞋企无单可接, 或有单却不敢接;与之相反, 国内市场却一路高歌猛进, 风光无限。这无疑给鞋企打了一剂强心剂, 一向以代加工为主的广东鞋企也瞄上了国内市场, 纷纷转为内销。
笔者了解到, 小微企业外销转内销主要有两个方向, 一个是发展自己的独立品牌, 另一个则是给国内大型品牌企业代工。但是, 小微鞋企不管在资金、技术及市场份额等方面都缺乏强劲的竞争力, 发展独立品牌力有不逮。于是, 为在内销市场占有一席之地, 一些小微鞋企不得不给国内大型品牌鞋企代工生产。
从给国外企业代工到给国内企业代工, 本质上并没有发生任何变化, 但对于无力承担转型升级风险的小微鞋企, 或许是个不错的选择。但不可否认地是, 给他人代工只能是权宜之计, 自创品牌, 杀出一条血路才能开创出新的天地。
再学习品牌鞋企模式
对于小微鞋企而言, 代加工是企业维持运转的主要源动力, 失去OEM订单, 就面临倒闭关门的风险。然而, 长期代加工, 企业又将失去未来, 仍旧逃不了被淘汰的命运。小微企业该如何办?
广东, 特别是东莞, 凭借着廉价的劳动力成为世界鞋业代加工中心, 被誉称“世界鞋都”。在这几十年代加工历程中, 广东鞋业汲取了欧美的先进技术和管理经验, 得到了长足发展, 并逐渐走向成熟。我们可以骄傲的说, 撕掉耐克商标, 东莞鞋不比美国鞋差。
由此可以看出, 学习是多么重要。
小微鞋企受到本身条件的限制, 难以发展自主品牌。但, 正所谓“事物都是两面的”, 微小鞋企代加工国内大型品牌之后, 何不趁机养精蓄锐, 培养自己的研发设计团队, 学习它们的运作模式?目前国内就有不少鞋企靠模仿百丽旗下品牌鞋子开发, 最终形成自己的品牌。一位转内销的鞋厂老板无奈地说, “内销不走百丽、达芙妮等大品牌的路线就完全没有订单。”
在学习过程中, 模仿是第一步。正如钱钟书所说, “模仿引进创造, 附庸风雅会养成内行的鉴赏, 世界上不少真货色都是从冒牌起的”。但在这之后, 则要根据自身实际情况, 存利去弊, 积极创新, 找出一条适合自己的发展道路。
后抱团发展积极转型
对企业而言, 品牌就是竞争力, 就是生命力;没有品牌, 企业的商品力就很弱, 甚至毫无竞争力。小微鞋企在转型之路上给国内大型品牌鞋企代工, 进而模仿成功品牌鞋企的运作模式, 最终目的都是塑造自主品牌。
如前所言, 转型的关键, 还是品牌。
如何塑造品牌?笔者认为, 鉴于小微企业本身的特点, 不妨抱团发展。
制鞋业是我国重要的传统行业之一。全国有鞋业企业2万多家, 形成了广东、福建、温州、成都、重庆五大生产销售集散基地。广东制鞋业年产量近30亿双, 约占全国产量的60%;东莞鞋业产量占其30%。由此可见广东鞋业规模之巨、东莞鞋业规模之大。
如果这股力量凝聚起来, 必将势不可挡, 犹如盘古开天辟地, 创造出一个新的天地。亚洲鞋业协会张华荣在东莞鞋业品牌联盟创始之初说到:“中小微鞋企唯有抱团发展, 才能在激烈的内销市场竞争中获得生存。”
近日, 广东鞋类 (东莞) 产业技术创新联盟成立, 成为继东莞鞋业品牌联盟之后东莞鞋业又一个共同联盟体。广东鞋类产业技术创新联盟是以探索符合中国特色的创新生产模式为目标, 致力于提高制鞋、服装等传统劳动密集型产业的生产力水平, 为传统行业的转型、升级和发展提供先进的工业工程技术, 并对同行的企业提供咨询服务的技术创新合作组织。
代工企业转型 篇7
PC出货量逐年递减
个人电脑2013年出货量明显下滑, 虽然发展中国家PC出货量仍高于美国等发达国家, 去年出货量达1.82亿台, 但据市场研究调查公司IDC指出, 因发展中国家对PC需求并不强烈, 预估2014年PC全球出货量年减率为6.1%, IDC并预估PC产品未来年出货量将持续负增长, 在2018年减率将为0.2%。
平板系统战Android将逆转
从全球2013年第四季平板电脑市场占有率 (详见表1) 可见, 第四季平板电脑出货量仍较前年同期明显增加, 这也是影响PC出货量下滑的主要原因。虽然目前Apple平板电脑出货量仍位居世界第一, 但研究机构Wits View指出, 随着供应链当中的面板库存水位提高, 加上传统淡季的到来, 预估今年苹果对平板电脑的面板采购量也随之调整, 今年第一季Apple平板电脑出货将较上季度减少。相对i OS系统的i Pad而言, Android系统的平板电脑具价格优势, 再加上2013年出货量比前年大幅成长126.8%, 因此外部预测该系统近年出货量将会超越i OS。
单位:百万台
资料来源:IDC
2-in-1机种难掩整体笔电下滑
受到平板电脑排挤的笔记本型电脑, 业者推出整合两者功能的2-in-1机种 (平板笔记本电脑) 越来越多, 加上性价比很高, 市场预期整体2-in-1接受度将会大幅提升, 根据科技媒体DIGITIMES的预估, 其整体销售量将由2013年约近160万台提高到600万台的规模。即便如此, 短时间内也无法遏制笔记本电脑需求下滑的趋势。
笔记本电脑业衰退广达、仁宝经营衰退
根据中华征信所出版“台湾地区大型企业排名TOP5000”资料显示 (详见表2) , 2011年及2012年TOP10的排名不变, 鸿海精密工业在多元化经营下, 不畏PC市场严重下滑的影响, 2012年营收仍大幅增长16%, 维持其在业内的龙头地位。广达电脑、仁宝电脑均为品牌笔记本电脑的代工龙头企业, 受需求衰退影响, 2012年其营收大幅下滑, 其中广达电脑2013年合并营收更衰退14.10%。
转型指标:云端、平板代工与工业电脑
因此, 在整体电脑市场衰退趋势下, 业者积极转型及开发新产品。广达电脑转向云端产品发展, 并提高其营运比重, 同时逐渐减少HP、DELL等品牌笔记本电脑的代工业务, 转向为业者提供包括Iaa S、Paa S及Saa S等三种云端服务, 并与电信商远传合作移动业务。相对PC低价的平板电脑在发展中国家更受欢迎, 除鸿海为i Pad的代工外, 台湾电脑品牌Asus及Acer也加入平板电脑供应链行列。这里也简单介绍一下云端服务主要的三种类型:Iaa S、Paa S及Saa S。
资料来源:近五年台湾地区大型企业排名TOP5000
单位:亿元
资料来源:近五年台湾地区大型企业排名TOP5000
SaaS意为软件即服务, 是Software as a Service的英文缩写。意在提供使用者各类软件应用, 如Yahoo、Gmail这类电子邮件信箱、Google地图、Youtube影音服务、Facebook脸书网站等, 甚至ERP、CRM的套装软件等, 通过网络以网站或移动装置APP形式给使用者。
PasS意为平台即服务, 是Platform as a Service的英文缩写。建立平台提供运算或解决方案, 让客户将应用程式放在该平台代管, 让程式的开发和部属更加简单而且节省成本和管理等费用, 例如Amazon的AWS (Amazon web services) 、Google的App Engine。
IaaS意为基础设施即服务, 是Infrastructure as a Service的英文缩写。直接提供硬件环境及网络宽频给企业用户使用, 能提供基础设施服务, 如Google、IBM通过主机托管和发展环境, 用户可以根据需求购买基础设施的服务。
中国代工企业发展之路浅析 篇8
关键词：代工企业,发展之路,浅析
从目前国内外代工企业的发展现状可以知晓，目前国内代工企业要想有所发展，必须选择继续走OEM，或是大胆创新，形成企业自身品牌，或融合两者共同发展。但是品牌构建是国内代工企业发展壮大，参与国际竞争的必然趋势，是全球外包产业链体系中价值最高环节，同时也是中国企业未来利润的源泉之一。因此选择何种道路，是中国代工企业未来的发展道路中做大做强急需解决的首要问题之一。
一、OEM应该走向BMF
受经济发展形势影响，中国制造虽享誉全球，但并没有形成其发展的自我品牌，为此在推动国内代工企业发展的同时，下一步急需解决的是，推动中国制造的品牌建设。
在经济一体化和市场经济贸易自由化的大背景下，品牌是维系企业竞争力的强有力添加剂，是企业产品发展的关键所在。现如今，国际制造业虽然转移到国内进行加工生产，但其核心体系部分包括生产、品牌、技术，甚至技术环节等都被国外客户所控制，因此在这方面，国内代工企业依然处于劣势。我们只加强技术研发力度，提升技术含量，再结合国内充裕的劳动力、丰富的资源等优势，才能在激烈的市场竞争环境中形成企业长期的市场竞争优势。
从长期发展的视角来看，中国代工企业必须加强自身的品牌构建，同时注重企业后期的产业能力，使国内OEM走向BMF。走这种道路，可以选择借助ODM走向OBM, OBM——原始品牌制造商或ODM——原始设计制造商这两种途径。
纵观分析，国内企业的品牌设计到构建与国外还存在很大的差距，因此与国外进行OEM合作，的确可以使得这些品牌企业获取丰厚的利润，但我们必须看到，国内代工企业与其合作过程中还是收获颇丰，因为能够为国际品牌产品进行加工，在一定程度上也说明了其实力所在。在合作生产过程中，我们可以以这些世界品牌企业为榜样，加以模仿，不断提升自身能力，为自身品牌创建做好前期准备。
国内代工企业必须清醒认知，在品牌创建初期，应尽量避免与国外企业在核心技术上的竞争，因为现阶段，发达国家基本上掌握了大部分相关产业的核心技术。因此，国内代工企业应规避劣势，积极把握发达国家产品制造向发展中国家转移的发展契机，从代工制造开始，做大做强，并在其发杂很难道路上逐渐形成自身的核心竞争优势，同时不断的积累资本，培育及发展自有产品及营销能力，在无形中积攒经验，缩小差距。毕竟，品牌创建是其发展的最终目的，OEM只是其发展手段。因此我们只有积极通过OEM来获取相应的技术、市场及生产来源，才能在这日益激烈的市场环境中不断增强自我品牌价值。
二、OEM与OBM并举选择
全球一体化的发展趋势，推动了OEM/ODM/OBM的迅猛发展，因此企业要想在国际化发展壮大，必须有自己的坚强品牌做后盾，但打造一个具有国际水平的品牌，并不是一朝一夕的事，所以对于代工企业来说，OEM不是其最终发展目标，但这是国内代工企业走向国际市场的必由之路，正因为这种发展形势的特殊性，一个参与OEM合作的企业必须在这个特殊的市场环境下制定不同的策略加以应对。
坚持OEM与OBM两种并举的发展战略的企业，必须是企业创建了自有品牌，并有所发展的前提下，才能积极拓展OEM市场，最后使得企业成功转型。因为在全球经济一体化的大背景下，国内市场已融进国际市场，是国内企业进军国际市场的前沿阵地，因此国内代工企业在拓展国际市场之前，必须借助国内市场，使其作为其拓展国际市场的练兵场。虽说是国内市场，但也包涵了诸多世界著名的品牌企业。因此在国内市场，本国企业没有任何理由不与之争取，因为国内市场也是国内代工企业存在和发展的基石和缓冲带。虽然OEM和OBM两者并举，可能会出现顾此失彼、争夺资源等问题，但只要我们把两者协调的号，相信一定可以相得益彰。
坚持OEM和OBM并举，首先第一步企业必须为之制定长远的发展思想。其次对企业的产业链进行相应的整合，尤其是上游的核心资源的供应，必须加以控制，一方面可以降低其生产成本，壮大其生产规模，更重要的是还可以为以后的技术研发及创新奠定必要的基础。再次，企业的技术投入及研发必须要与企业的发展规模相结合。离开规模谈技术，对于中国的任何代工企业来说是都是水中月，雾中花。因为企业的生产规模是企业技术研发的强有力后盾，同时规模化经营对大笔的研发资金起到稀释的作用，不会影响到企业的成本优势。最后，还可以使企业升级改造与国家化发展道路相并存。
在生产实践过程中，代工企业可以通过经营或创建自有品牌，不断分析市场，了解市场行情，以更优的服务，服务于OEM和OBM用户。在为OBM和OEM用户服务时，尤其是那些具有国际影响力的著名品牌公司，代工企业在为其服务的过程中，本身也能学到其先进的管理及技术经验，并在其产品生产过程中，了解相关产品的国家化标准，使自己逐渐具有生产国际化产品的能力，这也间接地加快了代工企业创建自有品牌的步伐。但代工企业在品牌创建或经营过程中，必须清晰认识到自身发展道路上的资源和能力，不能因一时的发展盲目扩大或创建品牌的数量，应把集中精力，整合企业自身资源与能力，打造现有品牌的国际知名度，这样在一定程度上可以避免OEM同OBM争夺资源。
三、结论
走OEM，或是大胆创新，形成自我品牌，或两者并举是我国代工企业发展的必然趋势，为此国内代工企业应立足企业自身，选择适宜公司发展的发展模式，推动公司的不断发展。
参考文献
富士康——代工企业之伤 篇9
关键词：富士康,跳楼事件,泰勒管理制度,代工企业
2010年1月23日凌晨4点左右, 19岁男工马向前“高空坠楼死亡”的尸体被人发现, 他是深圳富士康在2010年首位坠楼者。接下来, 在随处可见的报刊、杂志、网络等等各处新闻头条纷纷报道都是关于富士康员工跳楼的新闻。3月11日晚9点30分, 男工李红亮从富士康龙华园区厂内宿舍坠地身亡;3月17日新进女员工田玉从3楼宿舍纵身一跃;3月29日刘志军的尸体在宿舍一楼过道被发现;4月6日女工姚乐琴选择从七楼跳下;4月7日又有两位员工选择以跳楼结束自己的生命;5月6日、11日、14日、21日和25日, 分别有富士康的职工从宿舍楼跳下。在短短的几月之内, 富士康“12连跳”成为了热门话题, 占据了众多新闻版面, 是什么让这些年仅20左右的青年人“走投无路”?是什么让他们以这种方式结束自己生命?随着社会舆论的压力, 被美国《华尔街日报》称为“紫禁城”的深圳富士康向全球200多家新闻媒体开放。让人们得以窥看这个神秘企业的真实生存状况, 也让人们找寻“12连跳”的真实原因。
一、泰勒管理制度中产生的人文关怀缺失
曾经西方的一些资本主义国家都运用过泰勒管理制度, 但现今已被这些国家逐渐抛弃, 而富士康现在所运用的正是这种被抛弃的泰勒管理的模式。泰勒管理制度简言之就是在“经纪人”的假设为前提的条件下, 把一切工作都进行严格的标准化与分工。这种制度在富士康被发挥的淋漓尽致, 相关的研究人员把一切生产运作, 每个富士康人员的工作都进行了十分精细化的设计与分工, 每一位员工做的每一件工作, 所需要的时间和节奏都是规定好了的, 有十分严格的数据要求, 并以此计算出标准工时和工作量, 只允许5%的浮动。在此规定下, 员工只能反复的做自己面前的那份任务, 流水线不停止, 他的工作也就不会停止。有员工感慨“站着的时候, 有东西掉下来, 弯腰去捡, 恨不得一直有东西掉, 一直不用站起来。”从此可以感受到作为流水线上的一位员工在机械化的现代设备面前, 仿佛如同一个机器一般, 在事先设定好的各种程序下, 按部就班的坐着枯燥而乏味的重复性操作, 长此以往, 员工就如机器人一样麻木了。不仅如此, 2006年《富士康, 机器罚你站12小时》一文中曾提到富士康有12条军规, 其中包括:车间里不允许说话, 上厕所不得超过五分钟, 大多数作业必须站立工作等等。其严苛的工作环境与泰勒管理制度相互辅助, 更加造成了员工之间冷漠的关系。在偌大的工厂里面, 只能每天听到规律的机器声响, 在1平方米的作业区内, 从事着枯燥乏味的工作, 并且不能够交流, 尽管在一起工作的员工但是员工之间却缺少了解与交流。关于这种制度下造成的工人的心理问题, 北京师范大学心理学院的教授刘翔平有他的见解:“就算一个正常的人, 一天的生活除了必要的吃饭睡觉就是在生产流水线上, 谁都受不了, 更不要说自身容易患抑郁症的人, 很可能就会产生痛苦的绝望。”正是在这种日复一日的生活工作状态下, 面对着穿同样富士康工作服的员工们, 有些员工甚至在遇到困难时, 找不到求助的对象。在现代化工业发展的今天, 富士康事件也向我们展现了一种工业化的冷漠, 在管理中以标准化代替人性化, 把工人作为机器的一部分对待, 并由此产生了对工人的人文关怀缺失, 从而导致例如自杀这种行径, 也不能说是让人不得其解了。
二、速度与效率压力与劳资矛盾
富士康作为代工企业成功原因之一是效率。在科技的时代, 技术的更新速度日新月异。进入2001年, 客户订单出现了新的特点, 交货期短, 批量大, 而且是越来越密集。1998年台湾代工厂从接单到出货的平均时间从1998年的32.7天到2001年缩短至27.3天。富士康对此集合三大洲的力量, 以接力棒的形式抢夺订单, 比如, 硅谷设计人员休息时可以将工作交给有16小时时差的亚洲员工。如此一来, 为了应付大量的订单需求, 就必须加强员工的工作量, 员工的工作时间问题得解决, 但这并不是制约富士康的难题。如今, 富士康已经做到了“982”原则———98%的产品在2天内出货。就算在跳楼事件发生时, 富士康的招聘队伍还是大排长龙。理由很简单:“不仅包吃包住, 还能加班, 收入还高于其他工厂。”的确, 富士康的工作条件与工资保障还是优于同类企业的。这些工人远离家乡, 就是为了能挣更多的钱, 如果能加班, 就意味着有机会挣钱, 对他们来说是欢欣鼓舞的。很多员工有这样的想法:与其节假日去逛街花钱, 不如在努力加班挣钱。富士康表示未强制员工加班, 可是每个月初主管要求与员工签一份“自愿加班切结书”, 同意者当月加班不得缺席, 不同意就一次加班机会都没有。而普通员工每月的基本工资只有900元, 每月加工超过120小时的话, 就意味着收入超过2000元, 自然会选择签这份合同。于是, 员工们“自愿的”进行超过负荷的劳动, 这种合同明显的对于富士康的员工来说是不公平的。某离职员工回顾:每天在厂房的时间超过16个小时, 超负荷运转, 即使是休息时间也没有玩的心情, 只想回宿舍倒头就睡。但是, 长时间的工作时间与繁重的工作量与微薄的工资相比, 显得极其不匹配, 从而使劳资矛盾更加突出。据富士康国际2009年财报显示, 截止2009年底, 富士康有11.87万员工, 比上年增加9.7%, 但员工成本总额却从6.72亿美元减少到4, 85亿美元, 比例高达28%。这一数据可以体现出, 富士康飞速发展中牺牲的员工的利益不容小觑, 企业的发展, 利润的增长与员工辛苦的劳动密不可分, 可以说数据凸显了富士康经济发展下对其员工的残酷压榨。而在新世纪的企业员工应和企业共同发展, 唯有这样才能达到双赢和长久发展的目标。
三、产业链末端的代工企业
富士康作为中国民营企业的前行着, 同时也是全球代工企业的代表, 但是其销售额虽以每年30%的速度增长, 而净利润却每况愈下。据富士康国际财报显示, 富士康2008年的净利润1.21亿美元, 同比狂跌83%;2009年的收入为72.41亿美元, 同比下滑22%, 净利润仅有3900万美元, 同比下滑68%毛利率和净利率分别只有5.9%和0.55%。为何如此?在广阔的国际市场上, 各个国家的企业家都在寻找最合适的地方做最合适的事, 选择最节约成本的手段去赢得更高的利润, 哪里离原料场地近就更加靠近原材料场地, 哪里离市场近就进一步走进市场, 哪里科研技术最强就大力运用技术实力等等。而中国, 人口总数大, 劳动人口多, 拥有非常丰富的劳动力资源, 这种廉价的劳动力为代工企业发展提供了最有力的资源。代工企业处于产业链的末端, 利润的积累不如微笑曲线两端的研发开发以及营销渠道。根据2009年的季度报表来看, 诺基亚利润下滑超过六成, 为了保证利润从而进一步地挤压供应链的利润空间。而诺基亚手机订单占富士康国际总收入比重近五成, 由此可看出处于劣势地位的代工企业非常被动。在利润的挤压之下, 只能在夹缝中生存。以ipod为例, 2006年上半年销售量达850万台, 收入超过100亿美金, 而富士康只能赚取4美金, 占利润的1%不到, 其他的99%都被苹果赚走了。并且像富士康这样的代工企业对于人工成本、零配件成本等各种成本还不能进行自我控制, 进而代工企业的成本利润都被完全控制在例如苹果这样的大企业之下。一层一层的利润剥夺, 代工企业的利润愈加之少, 从而分摊到每位员工的利润就能够想像的更少了, 由此可见中国员工显得更加廉价了。但是中国处在转型阶段, 一方面要求更高的工资报酬, 这样又进一步削减了代工企业的利润, 另一方面“民工荒”的出现, 提醒企业现在的工人在技术上与要求上与以前不一样了, 更高的人工成本和更低的利润情况下, 作为代工企业的富士康必须要转型, 延长产业链, 转变经济发展的方式, 否则, 在更加细微的利润中挣扎, 就算再好的成本控制管理都不能解决任何问题。而目前有趋势, 国际上已经开始将代工企业转移到人工成本更加具有优势的东南亚地区, 富士康作为代工企业之王也要加快战列的调整。
四、80、90后的思想新转变
当地一批农民进城打工时, 舍弃了田亩, 离开了家人, 走进自己并不熟悉的大都市, 为了家庭的信仰, 努力赚钱, 他们的目标简单而执著。这一批人是城市化进程加快的开拓者, 为城市的繁华做出了重大的贡献, 但是城市发展的背后并没有把最大的发展给予他们。为了在城市生存, 他们可以忍受极度枯燥的工作, 极度繁重的工作, 极度恶劣的环境, 因为他们把希望寄托在自己的孩子身上, 希望未来的生活会因为自己的努力而改变, 自己的家人会过上更加舒适的生活。所以早前进入城市打工的人是非常辛苦的, 也是非常能忍受辛苦的, 能打工能挣更多钱是他们最大的愿望。但是, 新的打工者, 不再和往日一样, 他们的身上出现了新的特点。在富士康的大陆员工超过75万人, 其中年龄在16到24岁之间的有75%。这些人被社会称为“80、90后”, 在他们身上背负着家庭的压力不再像往日那么大, 父母有一定的收入, 所以他们对于自己开始有了不一样的需求。按照马斯洛需求的五个层次来看, 最底层是生理需求, 他们得到了满足, 再上一层的是安全需求, 他们也得到了基本满足, 再上层的是归属与情感需求, 尊重的需求, 自我实现的需求。在这三个需求里他们没有得到满足。他们离开家乡, 而在新的城市里没有亲人、朋友等得不到交流, 并且在城市里买不起房子, 无法安家, 得不到安定。他们徘徊在农村与城市之间, 没有归属感, 也得不到情感上的安慰, 在现实生活中由于边缘人的角色又使得他们得不到尊重, 也实现不了对自我的需求。在20岁左右, 在此情况下有时会不能合理地调节自己, 甚至会出自杀行为也是富士康事件原因之一。因此在新的转变之下, 依旧用着上辈人管理的方式, 会造成很多的不适应。80、90后不能再像上辈人一样忍受重复乏味的工作, 他们渴望交流, 沟通, 学习, 渴望得到更多的关心、爱护, 而富士康没有改变对待员工的方式, 使得这种矛盾越来越凸显。
富士康集团, 最为世界最大的代工企业, 其代工能力和实力在世界范围内都很有影响, 最为中国代表的民营企业, 其作用和意义在中国也影响深刻。但是跳楼事件的出现, 不得不能为富士康继续的发展敲下不容忽视的警钟。这个代工帝国, 管理上缺乏人文关怀, 使得职工无法寻求帮助, 在接踵而至的订单浪潮中, 基于速度与效率的压力使职工超负荷的工作, 而在代工这种企业形态下, 在国际产业利润的压榨中, 它有不得不激化和凸显了劳资矛盾和各种矛盾, 而思想的改变让这些二十几岁的青年人在这样的矛盾中做出了不计后果的选择。在此, 富士康必须调整改变, 从产业链的末端走出来, 寻找更高层次的定位, 避免在利润剥削中丧失主动性。在科技与创新的之下, 在已有的强大制造能力之上, 向价值链的两端延伸, 走技术集约的道路。
参考文献
[1]陈润.富士康内幕.湖南文艺出版社, 2010.
[2]郎咸平.我们的日子为什么这么难.东方出版社, 2010.
[3]厉以宁.论民营经济.北京大学出版社, 2007.
[4]刘志毅、杨继斌.富士康“八连跳”自杀之谜.南方周末, 2010年5月13日.
代工企业的创牌之路 篇10
壹 选择正确的品牌战略
一般而言，企业创建品牌有全面自创品牌（企业完全自主创建）、联合品牌（与另一品牌合作，组建联合品牌）、收购或代理品牌、合资创建品牌四种战略。
采用全面自创品牌战略时，一旦成功，企业获得的利益也是最大的，但同时风险也最大；对于某些行业来说，采用联合品牌战略共建品牌可以有效降低风险、提高市场竞争力，比如家纺行业。
对于缺乏内销团队和市场运作经验的企业来说，前期通过收购或代理有一定市场基础的品牌也是一个不错的选择；而通过合资，取得企业缺失的关键能力更是创建品牌的一条捷径。代工企业要根据企业和行业状况，选择适合自身发展的品牌战略。
贰 界定行业品牌阶段
不同行业的竞争不同，行业品牌所处的阶段不同，应该采取的品牌策略也不同。代工企业在进入市场前，必须全面了解自身所处行业的特性。
一般而言，一个行业的发展大致可以分成普及、竞争和胜出三个品牌阶段。在品牌普及阶段，行业的成长率高——复合年均增长率（CAGR）大于15%，市场集中度低——行业前四名份额集中度指标（CR4）小于20%。这个阶段企业应采用的策略是迅速进行市场区域扩张，建立区域核心优势，尽快建立品牌核心价值。
在品牌竞争阶段，品牌众多，已经开始出现领导品牌的竞争，消费者选择层面多。这个阶段企业应进行商业模式创新，并投入资源加强品牌宣传与沟通。
在品牌胜出阶段，某些领导品牌已经遥遥领先，企业应采取的策略是市场细分、品牌再定位，通过强烈的品牌差异化来获取消费者的青睐。
以服装行业为例：童装生产企业众多且集中度低，处于品牌普及阶段；男士正装为25%，品牌竞争激烈，大部分品牌均集中在江浙、广东、福建的东部沿海地区，处于品牌竞争阶段；运动服装中耐克、阿迪达斯、李宁等运动巨头已经占据半壁江山，市场集中度很高，处于品牌胜出阶段。
叁 选择并落实品牌定位
品牌定位实质上是一种传播定位，其核心是解决说什么的问题。品牌定位是一个系统的工程，企业需要通过“品类定位—选择价值—选择定位点—检视—选择支撑点—品牌体验”6个步骤来完成品牌定位。
品类定位。企业首先应该确定的是品类定位，通俗地说，就是要告诉顾客你卖的是什么东西。“女装”肯定比“服装”更能让顾客知道你卖的是什么，而“色彩女装”又比“女装”更能让顾客记住你，并清晰地传递出产品的特色。企业应该检视有没有品牌已经占据某个品类，如果没有，就要考虑自己有没有能力占据这个品类。假设已有品牌占据，那么就要考虑品类细分或创新品类。
在品类定位时，企业容易走进品类创新的陷阱。一个好的品类应该是潜藏在消费者心智中的，企业要做的只是把它挖掘出来，而不是“硬创”一个。
以佛山一家以代工为主营业务的小家电企业为例。该企业经深入调研，发现陶瓷电热水壶最具发展潜力，但需要解决的是如何将它定义为一个有特色的品类。几经考虑，以“奢瓷”为新品类面市，它主张的是一种艺术生活方式。同时，进一步开发出“风、雅、颂”三大系列主题产品来支撑其全新的品类，高度满足了目标群体的心理需求，让 “奢瓷”在消费者心中留下烙印。
选择品牌价值。确定品类后，企业要做的就是选择品牌的价值。品牌价值就是品牌的承诺，也就是品牌能够提供给顾客的独特感受。一般来说，品牌所能提供的价值类型有功能和利益价值、情感和心理价值以及社会价值三种。当企业选取功能和利益价值的时候，就要找出产品给顾客独到的好处，比如海飞丝的“去屑”；选择情感和心理价值实际上是要跟顾客建立情感共鸣，或者帮助顾客建立自信和优越感；社会价值更多的是替客户建立与众不同的“标签”，如茅台的“国酒”。代工企业在选择品牌价值时，一般选取其中一种，最多两种。
选择定位点。接下来，企业需要围绕品牌价值去选择合适的定位点，即找出品牌定位中最核心的部分。定位的过程是一种舍弃的过程，代工企业往往恨不得把自己产品所有的优点都一股脑地告诉消费者。但是，信息的传播是昂贵的，消费者没有时间且接受处理信息的能力有限，如果你不能一下子抓住消费者，也许就再也没有机会。
检视。完成定位点的选择后，还必须对定位做检视，一般以与消费者的相关性和与竞争者的差异性两个指标来衡量。提出的价值主张非常新颖，与同行的差异化很明显，但根本不是消费者想要的，或者不能激起消费者强烈的购买欲望，这样的定位华而不实；与消费者相关性很高，但同行们“都在说”，这样的定位是随波逐流。
比如，早期的万宝路将其品牌定位为女性香烟，虽与竞争对手的定位差异性很大，但与消费者的相关性不大，最终女性香烟的定位以失败告终。
选择支撑点。一个人说自己是好人，得列举一些事例，企业也是如此，没有支撑的品牌定位属于空中楼阁。
定位的支撑点可以从企业内部和外部两方面来寻找。企业内部：专利、技术团队、实验室、企业文化等等；企业外部：政府、协会领导、专家、研究机构的认同、媒体等等。