监理模式

监理模式（精选十篇）

监理模式 篇1

一、社会监理的基本概念

在《工程建设监理的定位与组织模式探讨》一文中, 提到社会监理即是对工程建设进行社会化专业化的监督管理, 由业主委托具有资质的社会监理单位进行。理论上讲, 监理工程师起着中介机构的作用, 相对独立、客观、公正地确保业主和承包商的利益。这种监理方式是国际上通行的方式, 也是国内有关部门鼓励和提倡的监理方式, 三峡第一、第二阶段工程建设基本上就是采取社会监理模式。

这种模式的特点是业主项目部门比较精简, 其职能重点在于宏观关系处理和重大事项的决策协调, 重大事项的审批 (如重大的工程变更、影响较大的暂停施工、返工、复工、合同变更等) , 不直接介入日常的监理工作, 只对监理行为进行监督, 支持监理工程师的工作。其弊端是社会监理的专业素质、执业道德、责任体系不到位的情况下, 容易造成社会监理起不到代表业主对工程建设进行具体监督管理的作用, 会导致业主协调任务量过大。

二、社会监理组织模式的类比情况研究

我们都知道, 在中国, 除社会监理外, 还有自行监理与混合监理组织模式。那么, 相较于另外这两种组织模式, 社会监理与之的区别又在于什么呢?首先, 我们必须先认识什么是自行监理, 什么又是混合监理?所谓自行监理, 从字面上讲, 就是业主自行进行对项目的管理, 不聘请社会监理为其服务。这样, 业主对项目的管理与监督完全合二为一。当然, 采取这种模式的前提必须是业主有较强的管理与技术力量。而混合监理, 则是对前面两种模式采取的折中处理。混合, 就是业主与社会监理单位共同组织监理的模式。而它的特点便是业主建立总监代表处, 社会监理负责现场监理。业主设置项目管理部门, 并派出人员参与现场监理工作。

2008年2月云南监理业学术期刊《谈工程社会监理工作中的技术和艺术》中谈到, 所谓社会监理工作的艺术是根据施工合同和委托监理合同中有关技术服务内容, 以业主的合同目标为中心, 灵活运用各种技巧、手段和方法。所有监理工作的艺术是一种表现形式, 也是社会监理机构人员的整体素质、能力、胆略和经验的综合反映, 还是社会监理人员良好的职业道德和敬业精神的反映, 而且社会监理工作的艺术始终贯穿在项目施工监理工作的全过程中。不难看出, 社会监理组织模式具有相对独立精简的体系, 较之自行监理更专业化规范化, 比起混合监理而又显得更加有效率性。这是利。前文也提出, 其弊在于完全依靠于社会监理本身的各项专业与综合素质, 漏洞自然不言而喻。

三、社会监理的市场分析与前景

(一) 国际监理与中国社会监理

监理在国外是技术、管理权威的象征, 称之谓咨询工程师或测量工程师。据说在国际上监理是对建设项目管理的先进方法和经验的总结, 其实不然, 国际上代表业主对工程进行管理的多是咨询机构来实现, 是咨询不是监理, 这从FIDIC中也可以看到。中国学术期刊《论工程监理》的论文中有提到, 建设监理制作为科学的建设项目管理方法, 主要是以国家政策、技术规范、定额、合同等为依据, 跟踪控制设计过程和施工过程的投资、工期和质量, 确保三大目标的实现。监理以其行为的客观性、科学性, 决定了其实施投资控制的合理性、有效性。工程监理可以在项目建设的各阶段, 通过科学的管理和有效的控制来实现业主控制工程造价的目标。在中国, 监理就只是借鉴了国际上的咨询工程师惯例, 加上我国国情, 政府机关的运作习惯, 长官意识, 主观臆造而成的一个行业。而社会监理这一分支, 更是因其独有的社会化专业化, 成为了我国占最主导地位的组织模式。它的发展, 可以说相当大地影响了我国整个监理事业的发展。这就引出了一个深思:中国的社会监理组织模式, 虽然对我国改革开放以来的建设工程建设做出了不可磨灭的贡献, 甚至在某些地区和某些行业开展得较好, 但因其不可抗拒的历史背景的不扎根, 是否真的像行业中某些人员透露的那样, 社会监理并没起到预想的具体监督与管理, 而成了鱼龙混杂呢?

(二) 社会监理

社会监理这一组织模式, 存在的弊端远不止社会监理人员本身的素质与道德问题, 而是市场带来的潜在危机违背了在中国推行监理制度的初衷, 社会监理成了施工单位的质检员, 成了业主的出气筒。为什么会这样呢?原因也许很多。

前一个问题也许在现在的社会中, 并不已经是新鲜的了。贪污腐败, 玩忽职守早已是现代企业的头号杀手。因为贪污和谋私利最根本的满足了人趋利避害的本性。作为一门科学, 社会监理缺乏让它保持持续发展的理论基础和独立的知识体系, 注册建筑师、注册结构工程师、注册造价工程师等等, 哪一个没有自己相对独立的知识体系?这一点看看监理工程师考试内容便知。当初监理作为新生事物, 很多人怀着满腔热情仅用了最多一个月的时间进行复习就通过了考试, 在这些人中, 没在工地呆过一天的人大有人在, 想想从未画过一张建筑图、甚至连一张建筑图都没有见过的人能通过注册建筑师的考试吗?在社会监理模式中, 由于多是通过社会途径聘请的外来技术人员担任社会监理。对于这些人员的技术与综合素质的确很难彻底摸请。俗话说, 苍蝇不盯无缝的蛋。造成这些现象, 如今的监理市场体系绝对是有其弊端的。

在这种连监理理论基础与独立的知识体系都有漏洞的市场条件下, 容纳这种贪污、谋私利的社会监理相关人员就大有人在了。监理组织的高层当然希望自己掏工资雇请的监理人员做到严谨与公正, 然而监理人员在目前发展潜力不大且自身都有问题的情况下呢, 需要为自己谋取额外的利益, 在这一点上, 上层和下层永远处于对立的立场。这绝对属于内部问题。

而社会监理成了施工单位的质检员, 成了业主的出气筒这种现象频率频频升高也是有原因的:《建设工程监理规范》中, 对于监理的说法是, 其实国际上通行作法是项目管理和咨询, 我们津津乐道十几年的“三控两管一协调”其实是项目管理的思想, 而非监理的发明创造, 随着社会监理的工作内容不能仅停留在“三控两管一协调”上, 现在安全、环境引起全人类的重视, 我们却找出种种理由来证明社会监理可以对施工企业严重违反安全生产的现象置之不理。不可否认自第一次全国监理工程师注册考试以来, 监理理论有所发展, 但和现实社会的需要相距甚远, 我们逐步摆脱了施工企业质检员的地位, 却摆脱不了业主质检员的地位。社会监理和咨询不同, 社会监理给人一种居高临下的感觉, 而咨询更容易让人接受。你既然要去监理人家, 就要比人家掌握的知识多, 而事实上不然, 年富力强知识水平高的大多不再去做监理了, 只剩下老弱病残, 你能说服甲级或某些乙级设计院搞设计的年轻人加入监理行业吗?通过注册监理工程师考试人固然很多, 但其中真正能够到现场做总监的占多少?有能力做总监但又不愿做的人又有多少?如果说社会监理等同于国际上的咨询一样是代表当今社会先进的管理机制和方法的话, 那么就需要一个同样先进的文化环境来容纳它, 成熟的监理需要成熟的业主、成熟的市场、成熟的建筑文化, 而我们现在的业主、建筑市场、建筑文化的确不能与理想媲美。政绩工程、黑白合同、信用缺失、拖欠工程款, 在这样的大环境下, 社会监理怎能独善其身?

四、社会监理组织模式的可观性

虽说以上的这些分析说明了监理尤其是社会监理组织存在其松散性, 但宏观来看, 我国的社会监理实则具有相当含金量的可观性。

1) 如今有资质的社会监理单位仍大为存在, 他们推行工程项目监理制度, 监理管理到位, 有效控制了质量、加快了进度、降低了成本。

2) 科研单位加入社会监理工作的优点:

第一, 工程监理是一项技术性要求很强的工作, 监理人员除具备责任心强、公正、廉洁、认真求实等思想素质和工作作风的同时, 还须具备良好的业务素质。而科研单位的人员, 往往更符合要求。由于他们所从事的研究工作的性质, 在其平时的工作中, 不但锻炼出了对待技术问题严谨、认真、细致、精益求精的工作作风, 而且在工程技术上, 其接触面也非常广泛和全面;科研人员在从事项目研究时, 往往是综合了技术设计、分析、施工技术探索、试验工程施工、工程试验检测、技术难题攻关等多方面的工作, 对技术问题无论是理论上还是实践中, 都能够不但知其然, 而且知其所以然, 能够探讨到技术的根本出发点和实质;科研人员在进行技术研究的过程中, 对工程及技术能够从理论到实践全过程参与, 对工程技术机理、材料性能、结合受力状况等能进行全面的了解和领会, 这样, 在对一项工程进行施工监理时, 就能够更加吃透其技术内涵, 能抓住技术关键, 使工程质量得以更好地保证。

同时, 科研单位在平时工作中, 也多参与工程设计、工程施工技术服务、工程检测试验等工作, 这样, 在人员结构组成上也较为全面, 针对不同性质的工作, 每个技术人员特长又各有侧重, 在进行施工监理工作时, 就可根据工程特点, 合理进行人员组合和配置, 科研单位经常参与国家有关规范编写审定修改, 有不少有专业特长的技术人员, 实践几十年, 从理论知识到实践的较系统全面, 解决生产实践问题能得心应手, 对于解决一些生产实践问题, 不但理论上能讲出, 而且能及早提出防范工程质量事故措施, 减少不必要浪费。使技术人员的特长能够在工程实践中得到更好的发挥。

第二, 《河南科研信息服务》学术论文中关于社会监理设备优势与特点也作了相关说明:勤务员施工监理任务之一是工程质量控制。工程质量的优劣离开试验检测是无法确定的, 要达到对质量进行严格控制的目的, 必须通过可靠的试验设备仪器, 严格的试验操作, 对工程进行严格的检验……科研单位在长期从事科研工作过程中, 不但配备了工程中常规的试验、检测设备, 而且还配备有能够更精密细致地对工程项目进行检测的试验。当在工程中遇到技术或质量问题, 仅仅运用常规仪器不能够得到放心、满意的答案时, 能够快捷、迅速地运用本单位所具有的先进的仪器、设备, 对技术或质量问题进行准确的判定, 以便能够使问题及时得到解决, 使工程能够顺利地进行。科研单位一般都设置了仪器设备先进、齐全的试验室, 这个试验室在进行科研试验的同时, 也是非常理想的监理中心试验室。这对更准确、更严格地控制工程质量, 更好地进行监理工作, 起到了很好的保证作用。

3) 受美国建设监理优势的潜移默化, 我国的社会监理组织模式有更标准国际化的发展。美国建设监理的特点一是起步早、规模大、社会化程度高;二是管理科学规范、工作效率高。

首先, 《建筑工程监理资料》中提到美国的建设监理有数十年的历史, 最早的伊伯森国际工程公司成立于1881年, 至今已有116年的历史。由于国情不同, 对监理公司的称呼和理解也不尽相同。我们称“监理公司”, 尽管实行“三控制、两管理”的全方位监理, 但在实际工作中往往不定期是施工过程的“监督”和“管理”。而美国则称之为“工程咨询公司”或“顾问公司”, 或管理公司。“工程咨询公司”或“顾问公司”工程范围较广, 管规划、设计和施工, 而建设管理公司 (CM公司) 直接管理施工, 我国的社会监理公司就比较接近于此了。

其次, 美国实行的是高技术、高智能、现代化的监理。办公全部实和微机管理, 工作效率极高。他们不限于施工现场的控制, 更注重在技术上、方法上、效益上的控制。这点上我们的社会监理事业已经有了很大的提高, 尤其在重视开发和利用新技术、新材料上。美国在工程项目监理上, 也组成项目监理班子, 并由工程师、业主、施工承包商参加, 共同研究建设过程中的有关问题。监理工程师负责解释文件、合同、签发付款单, 主抓工程进度。由于承包商是通过招标竞争而来的, 他们非常重视本公司的信誉, 重视产品质量, 偷工减料的现象极少, 但高估冒算的现象时常发生, 因此业主很重视依靠顾问公司来核查各种资料文件, 如审查承包商的工程量清单、操作手册, 设计说明等。这样层层依附紧凑的监理模式也是我们值得学习的地方。

针对美国建设监理的这些优势, 我们的监理事业也渐渐开始建立了一套加强行政干预和建立健全法规体系以及一支相对稳定的监理组织。我国的社会监理体系相关部门已经意识到, 由于认识上的不一, 更由于传统思想观念的束缚, 很多项目的业主仍然沿用过去的“建设指挥部”、“筹建处”的管理模式, 主动委托监理尚未形成制度。监理公司为了生存和发展, 不是靠技术水平和信誉去竞争, 而是靠关系、靠压价拉任务, 还有的靠所谓“公关”搞项目, 这样既扰乱了监理市场, 又造成了很坏的影响。因此在目前, 一定的行政干预是必要的, 对已出台的法规强制执行, 同时规范业主的行为, 这样建设监理作为一项制度才能健康发展。而强调加大监理覆盖率, 但不是要成立很监理公司, 而是要重视企业资质, 重视队伍素质, 要严格按照资质标准审批也成为了监理事业的头等大事。对现有的监理公司要加强自身建设, 提高队伍素质, 增强在市场的竞争力。当然在当前, 监理单位搞联合或组建监理有限公司也不失为一种方式, 形成规模监理。

五、社会监理组织模式的相关总结

在如今社会监理组织模式利与弊参半的市场情况下, 如何提升社会监理工作?笔者认为一方面应严格社会监理单位的资质管理, 社会监理单位必须是自主经营, 独立核算, 自负盈亏的法人实体。政府管理部门在审批成立社会监理单位和整顿社会监理单位的时候严格把关, 对不符合资质标准的不能迁就, 对固定人员少于80%和建制上不独立的, 不应再批准为社会监理单位。对于监理个人定期进行现场和书面考试, 不合格者淘汰处理。对违规、违章或造成质量安全事故的责任单位和责任人, 情节严重的清出市场。

另一方面, 有人认为社会监理取费标准偏低, 吸引不了高智能人才, 使得社会监理企业难成其为高智能、知识密集型企业, 没法发挥其应有的作用。目前社会监理企业所拥有的人才总体水平与社会中等水平相比都有很大差距, 不能很好地胜任工程监理工作。社会监理企业受财力所限无力购置相应的现代化技术管理手段, 目前处于技术装备落后, 科技含量低的状况, 不得不沿用传统落后的管理手段和管理模式, 工作效率低下。因此必须要提高社会监理素质, 就要加大培训力度;要培训, 就得花钱。虽说困难总是有的, 但市场需要监理公司, 不管是外来的还是本土的, 只要对市场有利的, 就应该鼓励竞争。

总体来讲, 借鉴西方发达国家的监理实践, 要提升我国社会监理定位, 强化社会监理作用, 促进社会监理产业发展, 应向以下方向发展:

(一) 发展全能监理

监理服务的业务范围不应仅仅局限于施工阶段, 可扩展到规划、设计、招标等阶段, 扩展到为业主提供投资规划、投资估算、价值分析等技术含量高的服务。

(二) 改革取费方式

随着业务深度和宽度的扩展, 监理取费可考虑采用费率的方式, 适度提高监理单位的盈利能力和自我发展能力。

(三) 强化监理权力 (监理措施和手段) 的法理依据

监理拥有项目管理权力, 在建设中发挥作用, 主要来源于业主对其的监理委托合同, 同时也来源于国家法律法规的有关规定和行业标准。只有拥有足够的法理依据, 监理才能切实拥有“三控制二管理一协调”的措施和手段。

(四) 加强监理责任

只有承担相应的责任, 监理才能赢得尊重和充分发挥作用。建设监理的责任包括民事、行政、刑事三类。监理单位要为其在监理委托合同中的违约行为承担民事责任;要为其在监理活动中的违约行为和违法行为承担行政责任;要为其在监理活动中的严重违法行为承担刑事责任, 法定代表人和监理责任人员, 要承担刑罚的后果。

因此, 未来社会监理应贯穿项目建设的全过程, 在建设规划、设计、施工招标、施工、保修期等各个阶段向业主提供咨询或代理业主工作或对设计进行监督, 对项目建设进行监督、管理、控制。

参考文献

[1]谈工程社会监理工作中的技术和艺术[J].云南监理业学术期刊, 2008.

[2]论工程监理中国学术期刊[J].2008.

论PPP模式下监理单位如何应对 篇2

如何应对

近年来，PPP建设模式在国内迅速推广，河北省在交通基础设施建设领域被广泛应用。太行山邯郸段项目作为河北省PPP项目之一，通过一年来的接触，虽说PPP项目有一定的优势，但也存在不少问题，先谈谈在本项目PPP模式下的监理感受：

一、PPP模式的特点

一是利于项目推进。征地拆迁是公路建设中的一项关键性的基础工作，基于PPP模式的伙伴关系，由政府投资方负责协调，更有利于征地拆迁工作的开展和项目的整体推进。

二是实现利益共享。随着土地价格的上涨，征地拆迁费用已经占到公路总投资的20%至30%。由于公路项目投资期长，收益率低，由政府承担土地拆迁成本，可以减少民营投资机构的投资，使民营投资机构的利益得到保障。

三是风险共担。征地拆迁进展具有不可预见性，由政府负责前期工作，使项目具备施工建设条件，体现了政府与民营投资机构风险共担。另外，民营机构根据情况灵活组建特许公司，由其负责公路项目建设，更能发挥其专业优势，提高效率。

二、监理企业现状分析：

国内工程监理制度一直以来被定位于施工现场的安全质量管理；工程监理职能是 “三控”、“两管”、“一协调”、“安全生产监控”，而被社会所认同接受的且企业应用熟练的也就是质量控制、安全管理。

1、监理单位对工程进度控制一直以来仅停留在施工月计划审核与协调上；对项目整体的进度，尤其是对项目设计阶段进度控制无从谈起；对工程物资采购进度的把握、控制与协调上，显得苍白无力、力不从心。

2、监理企业能做的费用控制，目前阶段更多的是停留在合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，前期无法介入；过程中缺乏有效手段；仅能控制现场的计量签证阶段，费用控制能力低。

3、合同管理，目前阶段监理企业大多只能停留在合同签约后程序上的管理；基本流于形式。

4、信息管理，仅是按照监理程序，对施工阶段现场安全、质量、进度控制方面的部分项目信息流进行管理；缺乏实力去构建信息管理的平台和技术。

5、协调：仅是停留在协调施工单位现场施工的界面，这与监理规范、社会期望相差甚远，缺乏PPP项目模式所要求的信息管理平台。

三、PPP项目模式下监理企业不利因素分析：

1、监理企业由于一直被政府和社会定位于施工质量、安全的监督与管理层面，仅仅是处于项目管理的一个环节；没有做好进入PPP项目管理服务的内部储备。实质性的普遍没有达到项目管理的层面；个别企业仅仅是把企业名称由监理公司改为了项目管理公司。

2、建设市场条块分割，保护主义倾向严重。监理企业跨地区、跨行业承接监理业务困难重重。

3、现场监理机构被束缚在施工现场，工作内容基本是施工现场质量、安全管理，缺乏法律、合同造价、财务方面高素质人才。

4、监理企业在PPP项目中没有费用的决定权，不能取得PPP项目公司组成各方的认可和接受。

5、监理企业缺管理技术全面的核心专业人员，企业内部各专业技能没形成系统衔接；无法适应在PPP模式下的对项目管理的要求；拼凑起来的管理有可能给监理企业带来灾难。

四、太行山邯郸段项目PPP模式实施过程中存在的监理难题

1、施工总承包企业作为一方投资人参与施工建设，在建设过程中其定位不准确，往往存在一种自认为我是投资人，我就是业主的心态去参与项目建设，认为监理单位就是我招标来的，你就要听我的，我说啥就是啥，给施工监理工作带来重重阻力，甚至出现管理监理的一面。劳务队伍在施工过程中也存在雇主是业主，监理听业主的指挥，不可避免的随着总承包企业的管理心态而进行转变，认为我受雇于业主单位参与施工建设，那我就可以不听你监理的指示的心态，不服从监理，对存在问题我行我素，造成施工监理人员在现场管理过程中出现监理难、难管理的现象。

2、参与决策层面降低，施工总承包企业往往可以直接针对一项事项的决策，可以不通过监理而直接找项目公司予以解决。

3、对劳务队伍管理缺乏措施和力度，以包代管现象严重，对劳务队伍进场资质和施工能力把关不严，劳务队伍资质与施工能力不匹配，窝工、返工、浪费严重，不听从管理，对质量、安全漠视，追求利益至上，没有诚信及底线。

4、施工单位自检体系不能正常运转：总包部及各标段技术人员技术水平参差不齐，多数为刚毕业学生，缺乏施工经验，不熟悉规范标准，不能掌握设计图纸，对施工工艺施工工序了解不深，不知道达到什么样才能符合要求，缺乏对现场的管控力度，质检人员过少，自检体系形同虚设，全员质量意识淡薄，不能及时发现问题，质检工程师只是作为劳务队伍与监理之间的一个传话筒，不能保证质保体系正常运转。

5、信息上传下达不畅：总包部及各标段大会小会开的不少，筹建处、总监办及上级部门下的各种文件不少，但从决策层到一线人员层层折扣，最后变成一堆废纸。现场技术人员对总监办、筹建处及上级领导指出的问题不反馈或者少报、报喜不报忧甚至隐瞒不报，造成主管领导不知情，现场问题常说常犯，一片混乱。

6、执行力差：总包部及各标段各级负责人对会议决策左耳朵进右耳朵出，措施很多，落实很少，第一天还都记得，第二天只记得一半了，第三天就全忘了，没有落实，看不到效果。

7、监理单位对施工总承包单位处罚手段单一，筹建处没有财务权，罚款对他们来说只是个数字，因为钱由他们掌握。

8、试验室原材管控不力：本项目用于工程原材由总包部统一采购，总包部所供应的原材，从思想根本上不是从确保工程质量上出发，为了利益最大化，什么便宜进什么，只考虑价格，不考虑是否符合设计、规范及相关文件要求，用于工程的原材质量难以控制，虽然试验室是质量把控的重要环节，但受总包部物资部制约，各种程序不能有效履行，对施工原材不能有效监管，如甲控原材应由业主及相关部门对厂家进行考核，出具考核报告，经试验取样检测合格并符合相关要求后，总包部物资部才能从考核合格厂家采购原材，但实际相反，都是由物资部采购原材到现场后通知实验室取样，然后一边施工一遍履行程序，造成原材质量无法保证。虽经筹建处及总监办下大力气整治，但还存在部分不按程序执行，偷偷采购非标原材，防不胜防。

五、PPP模式下监理应对措施：

对工程监理企业要结合自身实际，借力PPP模式，夯实基础，真正意义上达到项目管理公司所应具备的能力水平：

1、转变思想观念，顺应形势发展需要，实行组织战略的调整，要从体制、机制上着手，使企业管理制度和经营制度与市场经济体制相适应。让市场及环境信息与决策中心的反馈更加迅速敏捷，增加沟通效应。

2、提升专业化水平，积极适应PPP模式下的投资主体变化。工程监理企业要在常规的工程监理业务中要逐渐适应这种业主变雇主的变化，加强与融资、施工以及长期战略合作关系维护等环节的紧密联系和互动；提高自身标准和要求，以优质的服务水平赢得不同投资者的认可。

3、转变观念，拓宽经营思路，建立适应PPP模式下的企业经营管理体系；树立坚决走出去，广交朋友的营销思想。

4、加强各类专业人才储备，提升自身素质，消除自身短板，搭建PPP一体化平台。监理企业属于轻资产公司，自身的融资能力有限，这是监理企业存在的不利因素，故要发挥在人才、技术、渠道等方面的优势，在储备一定财务和法律能力的基础上，搭建PPP平台，使项目真正地实现智力、服务的输出和社会资本的有效运用。

5、建立行之有效的质量管理体系，形成自身的品牌服务。在企业内部大力提倡和培养员工良好的职业道德，爱岗敬业、开拓进取的工作精神，形成良好氛围的企业文化。

6、强化监理单位作为独立的第三方，直接受托与政府，脱开PPP项目公司，不受既是投资人又是施工方PPP项目公司制约，能够公平公正的开展工作。

7、总包单位对所辖标段招标管理，明确应该配备的人员数量和设备数量，加强自纠自查，人员、设备、材料不到位的禁止开工，不定期的检查履约情况。

8、原材料管理：建立总包试验室、分包试验室、总包机材部、分包机材部及总监办试验室专职联络人制度，确保试验室的数据能及时传送到机材部，确保两部门信息及时沟通，以确保原材料质量。

9、试验室管理：管理重心前移，提前谋划。介入施工单位试验室的日常管理，确保各工序、部位的施工盯到位，建立监理试验室和施工单位试验室人员职责对照表，谁出问题处理谁的追究制度。

城市环境卫生作业监理模式初探 篇3

关键词：城市环境 卫生 作业监理

随着城市建设的飞速发展，人们对环境质量的要求也越来越高。如何提高城市环境卫生整体水平，使环卫作业部门的管理模式更加清晰、作业标准更加规范、操作性更加灵活是各级政府迫切需要解决的问题。

一、城市环境卫生作业监理所面临的问题

城市环境卫生作业监理工作的开展，无疑是解决以上问题的有效途径。1 城市环境卫生管理现状近些年来，全国绝大多数城市环境卫生管理工作是由市、区和县政府及街道办事处设置环境卫生管理部门，街道办事处、乡镇政府设专人负责本辖区环境卫生管理工作，但成效不明显。

1、环境卫生管理部门执法力度不够

按照相关法律法规的要求，应不断改善城市环境卫生质量，加大整治力度。但从现状看，城市环境管理缺少一支高素质的执法队伍，而且没有明确的法律法规为依据。从小到行人随地吐痰，大到不法人员随意倾倒垃圾渣土等现象，政府没有真正做到违法必究，执法必严。

2、 环境卫生管理部门职能不清，管干不分

各级环境卫生管理部门应坚持建管并重、重在管理的理念。强化政府管理职能，将环境卫生作业和服务从现有的体制分离。分离后政府主要进行管理、规划、监督、协调等工作。有些地区没有设立专门的管理机构，经常出现责任不清、任务不明现象，容易出现卫生死角和三不管地带。另外，环境卫生管理部门倡导的“两级政府，三级管理，四级网络”的体制没有得到很好落实，往往是跟着上级部门检查走，上级部门重点检查哪，下级部门就狠抓哪，没有一个统筹的管理计划和长远规划。

3、 城市管理机制不完善

城市管理机制的不完善也导致城市环境卫生工作无法落实，城市环境卫生管理的主要责任区和责任人没有从实质上履行责任区和责任人的职责，环境卫生管理部门对其不履行职责的行为也缺少硬性措施和刚性手段。相关机构齐抓共管意识不强，工作起来往往各自为战。

二、城市环境卫生作业监理的重要意义

1、 建立健全监理机制、提高环卫作业管理整体水平

通过环境监理手段，不断推动城市环境卫生建设。制定合理的监督检查方案和监督检查体系，加强对城市道路、公共厕所、垃圾收运设施等环卫设施的监督检查力度，提升环卫服务和管理质量，逐步提高环卫管理整体水平。

2、引起社会高度关注，搭建各级沟通桥梁

通过城市环境卫生作业监理，走访问题多发区，听取当地居民意见，直观了解民生民意。作业部门也可通过环卫作业监理及时反映在作业过程中遇到的困难。

3、 发现问题、解决问题，提供可靠依据

通过城市环境卫生作业监理，建立一套科学、合理、专业的环卫监理指标评价体系和监理方法，以搜集到真实有效的监理数据，经过分析整理，为各级部门提升环境质量及时提供可靠的参考依据。

三、城市环境卫生作业监理信息化系统建设

1、建立城市环境卫生作业监理系统

环境卫生管理部门应引进市场化运行机制，建立一套城市环境卫生作业监理模式，聘请专业的监理队伍，建立科学、合理的评价体系，以“公平、公正、公开”为原则，按时对公众发布月度、季度、年度监理报告，以作为评价政府职能部门工作绩效的依据，督促各级政府重视环境卫生问题，明确划分责任区属，做到谁管理、谁负责。国内不少大中型城市引进了环卫作业监理机制，其中上海宝山区对辖区内建筑垃圾、村庄环境、道路保洁、生活垃圾进行月检；河北省廊坊市市建设局环卫处组建了2家专业的环卫监理公司，对城区的日常卫生质量进行监管，对达不到卫生要求的作业公司和个人依据标准严格奖罚，变领导监管为专业监管；北京市市政管委及各区县市政管委也陆续制定了市容环境卫生考评机制，根据自身实际情况制定考评体系。但以上单位的监督检查工作仅局限于人工检查、纯手工操作录入方式，缺少借助于网络、电子信息系统进行交换和分析的能力。同时，政府要加大在城市环境卫生作业监理信息化系统的投资。通过对生活垃圾的无害化、资源化综合处理和政府少量补贴，从以往的政府纯投入转变为能自身维持正常运行并能获得一定的经济效益，每年可以为政府节省大量财政支出。又由于本项目为环境保护工程项目，技术成熟，工艺可靠，对国民经济的贡献大部分表现为难以用货币量化的社会效益；同时，本项目的实施还将大大改善周边的环境，对环境治理起到一定的作用，对促进区域经济发展，具有显著的环境效益。根据经济评价原则，兴建该项目是必要的，在经济上是可行的。

2、数字化信息系统的开发

环卫监管评价系统的建设可以使各级政府主管部门从专业和社会的不同角度，及时、准确、全面地掌握环卫工作现状以及环卫设施运行状况，为政府提供改善环境卫生工作的直接、翔实、科学的依据，促进环境卫生作业的服务质量和管理

水平的提高。同时可以及时发现环卫设施运行中出现的问题，为政府指导环卫设施规范化、科学化运行提供基础数据，如政策法规、城市保洁管理动态、保洁质量监理信息、公众评价平台等。环卫监督管理信息系统是构成环卫综合管理信息系统的一个组成部分，建立了基于GIS、局域网及远程互联网为硬件基础的信息管理工作平台。该平台由办公自动化系统、WEB网站信息发布系统及基于WEBGIS （网络地理信息系统） 的可视化信息管理分析系统所构成，并涵盖了GPS跟踪、路线监管和数据信息采集等功能。该系统可实现客户端用户通过普通的浏览器和客户端界面来进行信息操作，分析和统计GIS系统采集的环卫监管数据，形成监管评价数据库，并进行分析和统计，提出环卫改进决策方案，该系统可以实现数据的远程维护。

日常监督和检查、考核评比等数据的采集和管理，包括检查成员、检查内容、检查时间、检查项目和标准等情况说明、数据录入、数据校验、数据查询、数据上报等功能。环卫监管的社会评价系统为实现全民监督提

供了可参与的网络评价调查信息收集工具。WEB网站信息调查系统主要为公众评价提供服务，充分利用INTERNET/ INTRANET技术及多媒体技术进行公众评价意见的采集和评价数据的统计和分析，实现广泛的评价信息结果发布、公众评价满意度调查以及信息公开、接受社会监督的政府职能。此外，该系统还可为专业评价机构提供深层次公信度调查和评价侧重点调查等方面的信息服务。

四、结束语

随着各级政府部门对环境卫生工作的深入了解，城市环境卫生作业监理模式很好地解决了现有环卫作业执法力度不够、管干不分、责权不明、管理机制不完善的种种弊端，而且运用数字信息化手段，快速、高效、准确地了解环卫作业现状及公众对环境卫生的反馈意见，做到监督检查有计划、有实施、有落实的长效管理模式。通过对环境卫生作业的监理，可以美化我们的环境，让我们人民生活在更加优美的环境中，对其身体健康非常有益，也有利于推进社会主光和谐社会的建设。

参考文献：

[1]国家发改委，建设部.建设项目经济评价方法与参数[M].北京：中国计划出版社，2006.

[2]建设部.HGZ 47-102—96全国市政工程投资估算指标[M].北京：上海科学普及出版社，1996.

[3]上海市政工程设计院.市政工程可行性研究投资估算编制方法[M].北京：中国计划出版社，2007.

监理模式 篇4

问题根源出在监理企业对项目监理机构的界面（以下简称“公司∥项目”界面）管理上。建设项目是监理企业赖以生存的基础，监理单位怎样管好项目监理机构，保证在监项目健康、有序运转并最终获得成功,涉及“公司∥项目”界面管理的许多深层次问题。遗憾的是这些事关大局的问题却常常被忽视。

1 总监理工程师责任与权力严重失衡

1.1 总监理工程师责任重大

2000发布实行的国家标准《建设工程监理规范》规定：“项目监理机构是监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构”；总监理工程师“由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作”。规范要求实行“总监理工程师负责制”，为总监规定了13条职务责任：包括“主持编写监理规划、审查分包资质、检查调配人员、签发监理文件、审定施工文件、审签工程支付、处理工程变更、调解合同争议、编写总结与报告、组织质量验收、主管监理资料”等。总监职责囊括了几乎所有重要的监理业务，责任重大。

1.2 总监理工程师的权力“真空”

总监应该具有哪些权力呢？根据监理单位的中介性质，总监的权力构成应来自三个方面：法律法规、监理公司和业主。但是翻遍《建设工程监理规范》始终未见授予总监什么权力。作为建设法规只规定职务责任、未赋予职务权力，难免有重要“缺漏”或“责、权不对称”之嫌。

然而监理公司也没有补上这一“课”。据笔者调查，一般监理企业法人对总监颁发的只是一张格式化的《任命书》，其内容是重复监理规范中的总监“定义”，并无实质性“书面授权”。

那么总监任命书中“全面负责”、“主持”等词语本身是否意味着权力呢？笔者回答“未必”。任何职务岗位，如果没有与其职务责任相适应的、具体实际的、可操作的职务权力，那些孤立的“权力”词汇并无实际意义。

1.3 总监理工程师与项目经理的责、权比较

2006年12月颁布的国家标准《建设工程项目管理规范》，要求各主体单位的项目管理实行“经理负责制”；在规定了项目经理8条职务责任之后，赫然给出了其9条职务权力，它们是：(1)参与项目招标、投标和合同签订；(2)参与组建项目经理部；(3)主持项目经理部的工作；(4)决定授权范围内的项目资金投入和使用；(5)制定内部计酬办法；(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人；(7)参与选择物资供应单位；(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；(9)法定代表人授予的其他权力。

“总监理工程师”和“项目经理”，同样是主要参建单位派驻施工现场履行建设合同的项目负责人；同样实行“项目总监负责制”或“项目经理负责制”，其权力配置之差别何以如此之大。

退一步看“项目总监”与“项目经理”能否相提并论呢？《建设工程项目管理规范》定义的“项目经理部”，是“组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。”其中“组织”一词泛指所有参建单位，当然包括监理单位。可见“项目总监”与“项目经理”存在着毋庸置疑的可比性。

2 总监责、权失衡给项目实施带来负面影响

监理公司对项目的界面管理，其实主要是人力资源管理问题。而人力资源是企业管理的主体，是企业最重要的资产和最富活力的资本。但一些监理单位对项目监理机构的人力资源管理，或无章可循、放任自流；或有章不循、随心所欲，在这个层面积累了许多消极因素和急待解决的问题，长期成为人力资源管理的“薄弱地带”。

2.1 员工流动频繁项目监理部备受煎熬

监理人员进进出出，总监只有使用权、没有决定权。一些监理单位实行项目独立核算，为了实现利润最大化，派往工地的员工一是薪酬越低越好；二是各种关系人。形成了“上面派、下面用，不称职、往上送”的现象。据调查，许多在监项目平均不到1个月换1次人。有一家项目监理部编制10人、工期2年，但开工仅1年半进出员工总数已达23人。笔者在某公司曾担任过一个从主体封顶到竣工验收阶段的项目总监，到岗后吃惊地发现，这个不足2年工期的项目部本人已是第6任总监，调换了多少专业监理工程师已搞不清楚。“走马灯”式的人员流动，给总监带来的困惑和无奈是难以形容的。

2.2 低素质员工不能胜任工作总监承担风险

总监不能参与员工招聘，上面派来的员工素质差、拿不动工作，总监要使出浑身解数应对各方压力和责难，先安抚业主，再求公司换人。公司虽承诺“不称职可调换”，但真换也不易。人换不了麻烦更大，要么说服其他监理人员帮忙，要么总监亲自顶岗。

2.3 总监在监理团队中缺乏权威性

薪酬管理是现代人力资源管理的核心模块，合理的薪酬待遇可以强化员工认知、塑造员工行为、提高工作绩效。但总监没有为员工调薪的权力，常常因此造成人才流失和岗位短缺。有些监理公司甚至不实行、或不遵守“总监代表由总监提名、上级任命”的规定，造成总监与总监代表之间矛盾摩擦、难以凝聚团队力量等弊端。

2.4 公司背上“事无巨细”的“大包袱”

项目监理成员上到总监代表下到资料员，要求调升工资或调换岗位一律要找公司谈，主管领导忙得焦头烂额。由于公司只了解员工应聘时的一些肤浅信息，对其工地实际表现和工作能力知之甚少，难免主观臆断。而薪酬不合理、标准“畸高畸低”、设岗不当又会影响一大片。

2.5 总监可支配的项目资金为零

尤其大中型项目监理员工多达数十人，除业主和监理公司提供的基本办公、生活设施以外，其他开支如劳动保护、冬夏雨夜上岗、设备维修、搬迁挪动等费用是必不可少的。但总监毫无财权，用多用少要由公司定。而公司财务手续繁琐，使许多正当支出只好作罢。这种状况对项目运转、员工情绪的负面影响是潜在的、不可小视的。

2.6 项目监理机构执行力、战斗力差

由于总监责、权失衡，导致内部管理松弛、人才流失、工作效率低、矛盾扯皮多等一系列问题。处在漩涡中心的总监常常捉襟见肘、陷于“两难”境地。监理机构维持低水平运转、完成安全、质量目标已属不易，再承担进度控制、投资控制、合同管理等任务，其难度可想而知。

3 改革监理行业“公司∥项目”界面管理模式构想

3.1 组织的集权与分权、权责一致原则

全国监理工程师权威教材《建设工程监理概论》指出：“在组织中只要有职位就有职权，而只要有职权就有职责”，这是“组织结构的基本原理”。组建“项目监理机构”要“明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。”并告诫：“责大于权就会影响管理人员的积极性、主动性、创造性，使组织缺乏活力。”

监理企业现有“公司∥项目”界面管理模式的症结在封闭、僵化，违反了组织结构的基本原理。不仅制约监理行业正常运转和企业做大做优，也给建设项目本身带来损害。在这个层面实行改革已是时候了。笔者认为，改革的核心问题是“松绑”、搞活。其实质是总监介入“公司∥项目”界面的人力资源管理活动。

3.2 提出“总监项目核算责任制”

监理企业实行项目独立核算无可厚非，但公司核算没有项目监理机构参与会引起一系列矛盾和后果。要在“公司∥项目”界面管理上搞活机制，建立“总监核算责任制”，并将其纳入“总监负责制”中去。

基于以上认识，笔者提出通过体制创新改革监理行业“公司∥项目”界面管理模式轮廓设想，起草了《关于实行总监项目核算责任制建议》、《总监项目核算责任制试点方案（房建类）》及《总监项目核算责任书》等文件；建议很快得到了公司高层重视，并选定项目进行试点。

4 总监项目核算责任制实践

4.1 基本原则

遵行法律框架，公司放权减负；项目“松绑”搞活，责任协议约束；工资总额控制；项目实行“四定”（定编、定岗、定薪、定人）。

4.2 总监项目核算责任制操作要点

1）确定工资总额：

计算项目工资总额和月工资总额。有两种方法：一是直接从监理取费比例中提取一个百分数；二是依据合同中的监理费总额、保修费及公司利润率等计算。

2）由总监编制项目“四定”方案报公司审批：

定编：根据工程规模、技术复杂程度和建设强度，分施工前期、峰期、后期确定人员编制。

定岗：依据项目需要确定职责岗位。

定薪：参照社会同行业标准、公司例行标准确定薪酬标准到岗位。

3）项目部实行以岗找人、量力聘用：公司和总监上下结合进行内、外招聘；无论公司聘用还是总监荐聘，都须达到规定的素质要求。

4）公司与总监签订《项目核算责任书》：以责任书形式约束项目监理全过程。

4.3 总监的责任与权力配置

4.3.1 总监职责

总监履行《建设工程监理规范》和委托监理合同规定的全部职责；实行“总监负责制”；对公司和业主负责；遵守公司各项规章制度；确保项目监理机构正常运转；实现监理目标。

4.3.2 总监权力

1）参与组建项目监理部，并在项目实施过程中根据需要和工资总额直聘监理人员，成熟后报请公司按规定程序办理聘用手续。

2）在项目编制内按实际需要自行调整员工岗位。在不改变工资总额条件下可增减员工不超过编制基数20%。公司调用项目员工须征得总监同意。

3）在工资总额20%范围内，根据个人能力和绩效调整员工工资，并报公司审批。

4）总监代表由总监提名、公司审查合格后颁发任命书。

5）在现有办公、生活设施之外，公司按编制每人每月30元标准预付项目机动费，用于监理业务必要开支，并实行“总监批准、公司报销、定额包干、超支不补、节约自用”原则。

6）总监可根据委托监理合同难易和风险程度，自愿选择项目。

5 总监项目核算责任制成效显著

经过近1年的试点探索，实行总监项目核算责任制的良好效果和积极影响超出了预期。

1）遏制了员工非正常频繁流动，稳定了监理队伍。试点项目编制10人，实行核算责任制前6个月，种种原因有9名员工调出，占编制人数90%；实行核算责任制后11个月，只有2名员工调出，占编制人数20%。

2）总监通过工作分析合理配置监理资源。总监可充分运用工作分析方法，了解各项工作的性质、责任、任务及其相互关系，确定从事此项工作的员工应具备的知识、技能、经验等资格条件，不仅为选择合格员工提供了依据，又可作为上岗引导和培训的前提及绩效评价的标准。监理部基本实现了专业结构合理、资格职称梯级、操作技能互补的优化组合，建立了优胜劣汰的用人机制，大大调动了员工积极性。

3）有利于教育培养年轻监理人才。总监根据施工的阶段性预测人力资源需求量，及时调节短缺与过剩。为了低成本解决员工素质问题，实行以老带新、现场讲课、应知应会训练等方式就地培养人才。该项目培养的1名总监代表已任命上岗，另有3名大学生已由“学徒”成长为可独当一面的骨干力量。

4）监理服务水平整体提高得到业主好评。试点项目开工一年半，各项监理控制与管理活动正常有序，无安全、质量事故发生，监理与各参建方关系和谐。去年终分别被业主单位和上级监理单位评为“优秀项目监理部”。

5）减轻了公司负担。帮助公司领导从繁杂事务中解放出来。截止5月底除满足所有监理人员薪酬需求外，工资总额尚有结存，以备后用。

6 结语

监理企业“公司∥项目”界面管理模式先天缺陷，必须研究改革。这项改革涉及法规政策、各种利益关系以及企业经营机制等问题，情况比较复杂，不可能一蹴而就。引进总监项目核算责任制，抓住了改革的“龙头”、效果良好，宜继续深化。改革是为了发展，应在这个层面鼓励更多的研讨、探索与试验。此项改革对监理行业化解消极因素、摆脱被动局面、提升执业水平具有重要意义。

摘要：针对项目总监理工程师责权失衡、现场监理机构软弱无力以及由此给监理行业带来的消极影响,指出主要原因在监理企业的“公司∥项目”界面管理模式僵化、封闭。提出通过体制创新、实行总监项目核算责任制、松绑搞活的建议,并成功进行了试点。

关键词：监理企业,管理模式,总监项目核算责任制

参考文献

[1]GB50319—2000建设工程监理规范(S.)

[2]GB/T50326—2006建设工程项目管理规范(S.)

监理模式 篇5

信息化建设项目必须引进监理机制，这已经成为了政府部门和企业的共识。“十五”期间，信息产业改造传统产业的市场规模大约是5000亿元。面对5000亿元的市场规模，国内外的信息产品提供商窥伺已久,都看好了这碗肥肉。但是，大量中国企业信息化中的鲜活案例说明：加强信息化建设中的监理，对于规避信息化建设中的风险加快信息化的进程，将具有重要的意义和作用。

为了提高信息化建设的水平，2002年11月28日，信息产业部正式颁布了《信息系统工程监理暂行规定》。其中规定投资在200万元以上的信息化项目必须有第三方的监理。这在制度上拉开了规范我国信息化建设项目的序幕。

但是，随着一些信息化工程监理的实施，效果并不理想。人们期待的可喜局面并没有到来。一些信息化项目监理公司在具体操作层面上遇到了诸多棘手问题。监理方坚持的“五控制，两管理，一协调”完全成了一句漂亮话。进度拖延、资金超支等问题不仅依然如此，而且更多了一个监理给当挡箭牌。这种情况在电子政务项目中表现得更加明显和突出。由于多数电子政务项目没有成型的主体框架，没有定型的规范要求，没有可借鉴的成熟经验，处在“三无”的状况，电子政务工程监理工作究竟如何开展？更是一个难题。

正是在这样的情况下。我们高兴的读到了《北京市电子政务网上审批试点工程监理》方案。

太极肯思捷系统工程设计所承担的是北京市计委和北京市信息化办牵头的，对15个委办局的业务进行网上审批的试点工程。是北京市政府全力打造“数字北京”的至关重要的一步。太极肯思捷承担了其中的国土资源、房屋管理局、北京市外经贸委、北京市经委、北京市劳动和社会保障局、北京市民政局、北京市科委、北京市工商局七个试点单位的“网上审批”项目的监理工作。项目总金额为2701万元，监理取费4.48%，监理合同金额121万。

监理单位根据北京市政府网上审批项目的整体建设目标和与承包人签订的合同条款 确定了对“工程组织及技术总体方案的质量控制”；审查和确认承包商的总体技术方案；工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程合同管理和信息文档管理等控制和管理内容。成立了以总监理工程师负责的工程监理组。由具有丰富监理和管理经验的项目管理经理、安全系统工程师、网络系统工程师、软件系统工程师组成，负责完成各子项目的监理工作。并且绘制了监理组织结构图。明确了建立工作关系和服务准则。并大胆引入了国际工程中通用的菲迪克管理模式。取得了明显的进展。

菲迪克（FIDIC）管理模式是国际咨询工程师协会(Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils)的法文缩写，是集工业发达国家土木建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件。

其最大特点是：程序公开、公平竞争、机会均等。对承包商、对业主、对咨询工程师都是平等的，谁也不能凌驾于谁之上。因此，FIDIC有利于保护项目业主的经济利益及合法权益。

其监理内容包括六大管理要项：

1、审查和确认承包商的总体技术方案；

审查和确认承包商的组织实施方案和承包商提交的《项目计划》；

审查和确认承包商的工程质量保证计划及质量控制体系；

审查和确认承包商的源代码管理方案；

审查和确认承包商的测试计划；

审查和确认承包商的工程进度计划；

确定项目质量控制的关键节点。

2、工程质量控制：

（1）系统集成质量控制

审核和确认系统集成方案；

对采购的硬件设备的质量进行检验、测试和验收；

制定系统集成验收大纲

对设备安装、系统软件的安装调试进行验收；

对系统集成进行总体验收。

（2）应用软件开发的质量控制

审查和确认承包商的软件开发计划；

软件开发的需求分析、概要设计、详细设计、编码测试、应用测试阶段的质量控制；

源代码及应用程序的移交验收。

（3）软件应用培训的质量控制

审查并确认承包商的培训计划；

监督承包商实施其培训计划，并征求用户的反馈意见；

审核确认承包商的培训总结报告；审核承包商的开发质量记录；

制定应用系统验收大纲

3、工程进度控制

审核承包商的进度分解计划，确认分解计划可以保证总体计划目标；

对项目实施进度进行实时跟踪，并要求承包商对进度计划进行动态 调整，以确保项目的阶段和总体进度目标的实现；

当工程目标出现严重偏离时，及时指出，并提出对策建议，同时督促承包商尽快采取措施；

4、工程投资控制

通过对工程实施中的方案及设计优化，确保投资控制在预算之内或更省；

协助建设单位作好项目支付预算的现金流量表，将付款进度与工程质量与形象进度结合起来；

5、工程合同管理

跟踪检查合同的执行情况，确保承包商按时履约；

对合同工期的延误和延期进行审核确认；

对合同变更、索赔等事宜进行审核确认；

根据合同约定，审核承包商提交的支付申请，签发付款凭证

6、文档信息管理

作好监理日记及工程大事记；

作好合同批复等各类往来文件的批复与存档；

作好项目协调会、技术专题会的会议纪要；

管理好实施期间的各类技术文档；

根据以上六大管理要项，监理单位确定监理关系。建立监理服务准则和工作制度。有效地保证了信息化项目的顺利实施。目前整个试点工程已经全面完成，进入全面试运行。届时，50多项政府行政审批和服务事项将“搬到”网上运行，社会各界人士将体验、感受到政府部门方便、快捷、高效、廉洁的服务。

其实，项目监理制度是国际通用的作法和经验。不仅在建项目适用，国际银行贷款和联合国的相关项目普遍实行项目监理。信息化项目的监理制度，是指在整个信息化项目的实施的全过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所设计的、应该达到的目标进行全面的、全过程的、动态控监和管理从而降低项目风险的的一种现代的监督管理制度。

由于在我国在信息化项目监理制中，刚刚开始引用“菲迪克”模式，可能存在某些问题。只要我们认真的总结经验教训，不断实现理性升华，深化对信息化

监理模式 篇6

【关键词】系统论；工程系统论；工程监理；理论基础

1.工程投资、进度、质量是工程监理三大目标

建设工程投资、进度、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系。在确定建设工程目标时，应当对投资、进度、质量三大目标之间的统一关系进行客观的且尽可能定量的分析。在分析时要注意三个问题：(1)掌握客观规律，充分考虑制约因素；(2)对未来的、可能的收益不宜过于乐观；(3)将目标规划和计划结合起来。在对建设工程三大目标对立统一关系进行分析时，同样需要将投资、进度、质量三大目标作为一个系统统筹考虑，同样需要反复协调和平衡，力求实现整个目标系统最优也就是实现投资、进度、质量三大目标的统一。

2.监理目标表现为全过程控制

其次，系统最优既不是单一指标最优，也不是各个指标同时最优，再次目标控制表现为系统控制、全过程控制、全方位控制。基于系统论整体性原理的目标系统控制，克服了机械唯物论的思想方法，避免了只见树木不见森林的障碍，放弃了“多快好省”的错误观念。而目标的分解是目标控制的基础，这是基于系统论的层次性原理的。目标分解的原则有：(1)能分能合；(2)按工程部位分解，而不按工种分解；(3)区别对待，有粗有细；(4)有可靠的数据来源；(5)目标分解结构与组织分解结构相对立。这些原则均体现系统论中的层次结构。

3.组织设计

控制的两个前提条件：(1)目标规划与计划，(2)组织。组织是目标控制的前提条件与保证。《监理概论》第五章专门介绍建设工程监理组织。这里定义的组织是：为了使系统达到它特定的目标，使全体参加有经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的?种人的组合体。组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式称为组织结构。组织设计则是对组织活动和组织结构的设计。组织构成的因素有管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能。组织活动的基本原理是(一)要素有用性原理，(二)动态相关性原理，(三)主观能动性原理，(四)规律有效性原理。监理组织的四种基本型式是：(1)直线制监理组织，(2)职能制监理组织，(3)直线职能制监理组织，(4)矩阵制监理组织。监理组织设计包括组织结构设计，人员配备和职责分工，各有一套科学的原则为指导，尤其是项目监理机构各类人员的基本职责划分，甚为科学合理。是各种社会组织中分权最为清楚的一种。

4.协调层次

建设工程系统是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统。用系统方法分析，建设工程的协调一般有三大类：一是“人员／人员界面”；二是“系统／系统界面”；三是“系环境界面”。建设工程系统是一个典型的开放系统，它具有环境适应性，能主动从外部世界取得必要的能量、物质和信息。但也会碰到环境的障碍与阻力。组织协调工作最为重要，也最为困难，是监理工作能否成功的关键。综上所述，系统论是工程监理的理论基础。经典应用的不足，这里所指的经典应用是指有别于监理的新模式的传统模式。由于未采用系统论作为理论基础，对系统论的组成部分的控制论、组织论和管理学的应用存在着先天的不足。

5.系统论的新应用

除了工程监理之外，国外还有建设项目管理和工程咨询，我国也在引进消化中。随着社会技术经济水平的发展，也随着系统论的发展，建设工程组织管理模式也在不断发展，国际上出现了许多新型模式。

5.1监理的新型模式

除了项目总承包(国际上称为设计+施工或交钥匙模式)。还有CM模式、EPC模式、partnering模式和projectcontrolling模式。这些新型模式的共同特点是把建设工程系统当作开放系统看待，强调信任、合作。在解决重大、复杂、庞大的巨型建设工程中取得了良好效益。是一种高层次的系统论在工程建设中的应用。

5.2异因同果论的思维

方法论是基于某一理论的一组相关方法的集合，一般系统方法有一系列突出的特征：综合性、扩展性、以系统为焦点、抽象性、非线性思维、定性性和元方法性。针对扩展性定性原理有异因同果性，定量描述则是自然增长Q=Q。at或对数曲线Q=aceat／(1-beeat)面对数以万计的监理小企业的无序运作与竞争，如何做大做强，如何去整合这些社会资源，是靠自身积累的渐进式扩展，还是强强联合；是相互排挤、兼并，还是资本运作，形成旗舰；系统论的异因同果性可以提供有益的启示。即是如果开放系统达到一个稳态，它就有一个同果值或不依赖于初始条件的值。

5.3数学系统论的指导

系统论认为：科学的统一性，并不是把所有科学虚幻地还原为物理与化学，而是来自实在的各个不同层次的一致性。例如原子的内部结构与行星系统的模型一致性。正是这种一致性或称同型性使得系统论原理有广泛的应用。例如公式Q=ace／(1-bee)在化学中就是自催化反应定律，在社会学中就是弗哈尔斯特定律，即弗哈尔斯特(Verhulst)1938年用于描述有限资源下人口增长的定律。科学的一致不是简单套用。鸟的翅膀均是活动的，飞机的翅膀却是固定的，两者的飞行遵从相同的空气动力学，而所有活动机翼的飞机均铩羽而归。动态系统论涉及系统随时间变化，它的动态方程可用一组n元联立微方程表示。系统的变化从几何上看，可表示为穿过状态空间的状态变量的轨迹，即n维空间中状态变量的可能位置。可能有三种行为类型，即(1)渐近线稳定，(2)中性稳定，(3)不稳定。分别对应于平衡稳态解，周期解和发散解。l1如同1892年发表的里亚普诺夫函数和稳定性理论的联系直到上世纪六十年代才被发现一样，数学系统论的结论如何应用于监理系统的动态发展，还有相当长的路要走，但无论监理企业如何发展，必定离不开这三种形式解。

6.结语

建设工程监理作为一个行业，是一个开放系统，其理论基础是系统论，这是无疑的，《监理概论》的界定是有缺陷的，应予纠正；工程监理应用控制论、组织论、管理学方面存有明显的不足，应采用系统论的方法予以补充；系统论的方法、成果、思维方式对工程监理的发展有重要意义，无论是监理的新型模式、监理企业的壮大均离不开系统论的指导；物质和能量不灭定律，细胞学说和进化论是马克思主义辩论唯物主义诞生的自然科学基础。那么二十世纪人类的新三大发现：系统论、相对论和量子力学应该是形成新的世界观——辩论唯物主义与时俱进的自然科学基础。宣传和应用系统论的方法于工程建设，是大有可为的。

【参考文献】

［１］林孝松,许江.滑坡灾害复杂性特征研究[J].水土保持研究,2007,(05).

［２］李銘.浅谈如何更好的发挥建筑工程质量监理的作用[J].科技资讯,2010,(16).

［３］傅铁.仙人陂水电站工程质量监理小结[J].江西水利科技,2006,(06).

PPP模式下监理企业的应对措施 篇7

一、PPP非经营性项目简介

1. PPP模式适用于政府负有提供责任又适宜市场化运作的公共服务、基础设施类项目。其中非经营性项目是政府通过招商确定本项目投资人后, 于招商中选投资人组建项目公司, 负责处理项目建设的全部事宜;工程投资建设完成后, 政府 (招商人) 在一定期限内回购。

2. PPP非经营性项目中建设单位组成各方的职能。政府部门通常是PPP项目的发起人, 它们在法律上既不拥有项目, 也不经营项目, 而是通过给予项目某些特许经营权和给予项目一定数额的从属性贷款或贷款担保作为项目建设、开发和融资安排的支持。

笔者通过对PPP项目的接触和了解, 结合实践对监理企业在PPP非经营性项目模式下如何开展监理业务进行了以下的分析和探讨。

二、监理企业现状分析

国内工程监理制度一直以来被定位于施工现场的安全质量管理;工程监理职能是“三控”“两管”“一协调”“安全生产监控”, 而被社会所认同接受的且企业应用熟练的也就是质量控制、安全管理。

1. 监理单位对工程进度控制一直以来仅停留在施工月计划审核与协调上;对项目整体的进度, 尤其是对项目设计阶段进度控制无从谈起;对工程物资采购进度的把握、控制与协调上, 显得苍白无力、力不从心。

2. 监理企业能做的费用控制。目前阶段更多的是停留在对合同单价进行简单的计算或审核, 对事先的控制、估算, 前期无法介入;过程中缺乏经验和手段;仅能控制现场签证的费用, 控制能力弱小低下。

3. 合同管理。目前阶段监理企业大多只能停留在合同签约后程序上的管理, 基本流于形式。

三、PPP项目模式下监理企业不利因素分析

1. 监理企业由于一直被政府和社会定位于施工质量、安全的监督与管理层面, 仅仅是处于项目管理的一个环节;没有做好进入PPP项目管理服务的内部储备。普遍没有达到项目管理的层面;个别企业仅仅是把企业名称由监理公司改为了项目管理公司。

2. 建设市场条块分割, 保护主义倾向严重。监理企业跨地区、跨行业承接监理业务困难重重。

3. 监理企业规模小, 人力资源较单一;现场监理机构被束缚在施工现场, 工作内容基本是施工现场质量、安全管理, 缺乏法律、合同造价、财务方面高素质人才。

4. 监理企业在PPP项目中没有费用的决定权与承担力, 这就需要取得PPP项目公司组成各方的认可和接受。

5. 监理企业缺乏管理技术全面的核心专业人员, 企业内部各专业技能没形成系统衔接;无法适应在PPP模式下对项目管理的要求;拼凑起来的管理有可能给监理企业带来灾难。

四、监理企业在PPP模式下的有利因素分析

1. 政府对监理企业定位虽然约束了监理企业在项目管理上的发展, 但却夯实了监理企业在现场管理上的经验, 尤其是在质量、标准规范的把握能力上, 监理企业远比PPP项目公司有经验。

2. 监理人员的现场经验, 远远优于PPP项目公司。监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验, 现场管理工作是监理企业的主流业务。

3. 现场管理中, 在安全、质量、投资管理上, 招商人 (政府) 更倾向信任监理企业的人员, 而不是PPP项目公司投资人 (兼承包商) 的人员。

五、PPP项目中业务管理方面的不利因素和项目实施中的风险因素

由于组成项目公司的两方所代表的利益不同, 出发点、心态存在差异, 给监理企业带来了机会。

1. 招商人 (政府) 对PPP项目管理目标是:合理的投资 (有节余) , 满意的工程 (优质、及时) 。

2. 招商人 (政府) 在PPP项目业务管理方面存在的不利因素: (1) 以投资人 (兼承包商) 为中心, 招商人 (政府) 缺少传统项目管理中的控制权。 (2) 当投资人 (兼承包商) 的能力差、执行力差、经验不足时, 招商人 (政府) 的可干预性差。 (3) 招商人 (政府) 对进度、质量的控制弱, 很多要到既成事实才会发现。 (4) 项目执行过程中的信息不对称;投资人 (兼承包商) 掌握着设计、采购等具体的信息, 政府介入少, 得到的信息不完全。 (5) 招商人 (政府) 对投资人 (兼承包商) 提出的具体问题反应能力减弱。 (6) 虽然PPP模式理论上会降低整个项目的造价, 但由于信息的不对称, 项目投资的节余, 大部分进入了投资人 (兼承包商) 的“口袋”。 (7) 在履行过程中, 投资人 (兼承包商) 的投入可能比承诺的少。 (8) 采购和施工管理的结果可能不令招商人 (政府) 满意。 (9) 采购和施工过程中的风险和结果, 将传递到最后才能完全体现。

3. 招商人 (政府) 在PPP项目实施过程中的风险因素: (1) 费用失控。费用是完全由投资人 (兼承包商) 控制的, 很容易出现投资人 (兼承包商) 为了省钱而降低标准和要求, 对招商人 (政府) 将要接受的产品产生不良影响。 (2) 对采购质量控制力弱。对投资人 (兼承包商) 的采购过程是无法清楚了解的, 如果招商人 (政府) 提出对设备的修改意见时, 投资人 (兼承包商) 往往会提出费用的索赔和补偿要求。 (3) 对施工质量和进度控制力弱。由于投资人 (兼承包商) 利益是与采购、施工环节的利益紧密相连的, 不排除投资人 (兼承包商) 为了多节余费用, 而牺牲施工质量和进度的情况;这对招商人 (政府) 以后将要回购的工程是不利的。 (4) 投资人 (兼承包商) 因利益切入点有可能引起工程安全、质量方面的问题。投资人 (兼承包商) 可以从PPP项目中的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益, 这才是出资方 (兼承包商) 真正看中的利益;这样会造成在项目实施过程中资源配置、措施落实不到位。综上所述, 招商人 (政府) 在采用PPP项目模式时, 其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持。故监理企业通过以下措施调整, 完全可以在PPP项目中发挥自身优势、更好的开展监理服务。

六、PPP模式下监理企业应对措施

对工程监理企业要结合自身实际, 借力PPP模式, 实现企业的转型升级和长足发展, 笔者认为应从以下几个方面练好内功, 夯实基础, 真正意义上达到项目管理公司所应具备的能力水平:

1. 实行组织战略的调整, 要从体制、机制上着手, 使企业管理制度和经营制度与市场经济体制相适应。让市场及环境信息与决策中心的反馈更加迅速敏捷, 增加沟通效应。

2. 提升专业化水平, 积极适应PPP模式下的投资主体变化。工程监理企业要在常规的工程监理业务中逐渐适应这种业主变雇主的变化, 加强与融资、施工以及长期战略合作关系维护等环节的紧密联系和互动;提高自身标准和要求, 以优质的服务水平赢得不同投资者的认可。

3. 转变观念, 拓宽经营思路, 建立适应PPP模式下的企业经营管理体系;树立坚决走出去, 广交朋友的营销思想。营销工作是每个监理企业发展生存的基础;要提前介入对项目信息的追踪和潜在业主的关系维护, 积极充当业主和设计院之间的联系人, 在项目前期取得政府信任和依赖, 及时获取设计信息, 做好标前策划;扩大企业影响力、知名度, 突破监理企业地域限制。

七、结语

电力信息化建设监理模式实践 篇8

江苏省电力公司按照国家电网SG186“一强三优”的战略规划, 在“十一五”期间已成功实施了“信息化集中集成”项目, 项目的主要任务是采用SOA思想对原有信息系统进行改造升级, 达成“硬件集中, 软件集成”的IT信息化目标。在此之后启动了“深化应用集成”项目, 已期达到“全口径项目管理”、“业务财务一体化”、“资产全生命周期管理”的目标。

在“信息化集中集成”已经引入了信息化监理机制, 通过一系列监理制度及规范, 为“信息化集中集成”项目的建设提供了有效保障。借鉴“信息化集中集成”项目的成功经验, 在“深化应用集成”项目中, 江苏电力与监理方紧密合作, 创建了“合作全程式监理”的合作模式, 该新的监理模式在项目建设过程中弥补了“委托式监理”的不足, 促使江苏电力信息化部门、业务部门与监理方优势互补, 为项目成功奠定了坚实的基础。

二、委托式监理的不足

在“信息化集中集成”项目中, 监理方按照委托式监理模式为江苏电力提供服务。委托式监理是一种复杂的监理方式, 要求监理人员全程跟踪、收集系统开发过程中的信息, 不断评估建设方的开发质量和效果。此模式适合对信息系统的开发不太了解、技术力量偏弱的建设方采用。

在“信息化集中集成”项目的监理实施过程中, 逐渐暴露出了委托式监理模式的缺憾:

(1) 委托式监理模式无法充分发挥各方的优势。

监理方擅长过程控制, 有较为规范和严格的过程管理体系, 在信息化技能的专业度上比承建方稍弱, 在对组织架构、业务体系及信息化架构的认识上比信息化部门的管理人员弱, 在电力业务的熟悉程度和认识上远逊于业务部门人员。采用委托式监理模式, 监理方全权履行“四控三管一协调”, 控制范围较大但管理深度不够, 管控力度有限;尤其是在质量层面, 监理方负责把控企业应用系统的质量, 但监理方对业务的把控不足, 有越俎代庖之嫌。如果不将信息化部门的管理人员和业务部门专家纳入管理团队和评审团队, 那就不能充分发挥各方的优势。

(2) 监理方得不到充分的授权和认可。

“信息化集中集成”项目是国家电网和江苏省电力公司的重点项目, 利害各方关注度极高。因此, 不可能能对监理方给予完全的授权, 而是采用了部分现场管理权力下放的方式来操作。事实上, 将如此重要的项目的管理权利完全委托给监理方, 也是不合理和不切实际的。而指挥权、决策权和控制权不足, 在实际执行过程中, 经常出现业务部门对监理方认可度较差, 承建单位的配合度不够, 以及其他监理无法协调的情况。对监理方的过程管理规范不予遵守, 提出的整改措施响应不够, 从而导致项目信息不对称和进度、质量上的管理混乱。委托式监理模式更适用于比较简单的小型信息化工程项目, 对深化应用集成项目来说, 必须在监理模式上有所改变, 监理效果上有所突破。

(3) 委托式监理的可视化程度和度量性较差。

项目是有预算限额的、有进度和质量要求的一次性任务[2], 监理项目也具有此特性。因此监理方投入监理服务的资源 (尤其是人力资源) 受到监理项目实施费用的极大影响, 在委托式监理模式下, 监理方并不会依据项目规模和复杂程度投入足够的资源。此外, 监理方履行委托职责, 将绝大部分精力放在了过程控制及协调上, 质量定义及质量检查的投入和能力都得不到充分保障;再者, 监理方对过程跟踪、信息报告的力度不够, 从而导致项目处于“黑盒”状态;信息化部门管理部门及业务部门因信息不对称, 无法实施有效的管控和协调职能。

(4) 风险转移及角色错位。

采用委托式监理的方式, 将项目的管控风险严重倾斜到监理方身上, 有悖于监理方公平公正的第三方立场。建设方、承建方和监理方在权利分配和职责担当上, 本来是一个较为稳固的三角型关系, 互相制约, 互相促进。而委托式监理模式下, 角色关系错位, 要求监理方统筹统办, 既做管理者, 又做裁判, 从而有巨大的筹而未办, 有失公允的风险。

三、合作全程式监理实践

合作全程式监理模式是一种崭新尝试。在项目过程中, 建设单位和监理单位共同组建监理组织机构, 在职能和分工上进行明确, 并在一定程度上形成了一个整体, 全面负责软件工程的“四控、三管、一协调”的监理活动。

在这种模式下, 建设单位在一定程度上介入监理工作, 共同履行管理职责。信息中心人员及业务部门协调人通过项目总监的衔接, 与专业监理工程师达成合作。通过监理方在项目底层的活动开展现场管理、信息搜集和质量控制活动, 而在项目上层, 信息中心人员及业务部门协调人履行沟通、汇报及协调职能。此外, 将监理方专家纳入专家委员会, 共同评估项目交付物。

合作全程式监理的管理策略包括:

(1) 预定义项目监理团队的职责分工和协调流程;

(2) 预定义工程各阶段的监理重点和监理流程;

(3) 预定义项目技术标准, 作为监理实施的依据;

(4) 严格执行预定义的分工、流程及技术标准;

(5) 不断优化度量和质量标准, 严格执行项目信息报告制度。

合作全程式监理弥补了委托式监理的不足:

(1) 整合了项目资源, 发挥了参建各方的优势。

首先, 组建的监理团队管理包括了信息中心人员及业务部门协调人, 从而保证了项目各方获取到的信息的一致性;其次, 通过制定协调流程规定了明确项目情况汇报、问题处理、变更处理的工作流程, 规范了管理过程;再次, 减少了沟通成本, 提高了管理效率。

(2) 明确了职责分工, 充分发挥监理过程管理的价值。

委托式监理模式下, 监理方应该得到全部的项目管理授权。而在项目的实际运作过程中, 监理方无法把控这些授权, 业务部门及承建方对监理方的认可度较差。在合作全程式监理模式下, 监理方在进度控制、变更控制、信息管理、安全管理领域的授权得到加强;在成本控制、合同管理的领域相应弱化;在质量控制领域, 不再由监理方单方控制质量, 而是由业务专家、承建单位专家、信息管理部门专家及监理方共同组建专家组织, 由信息管理部门牵头, 监理方主导实施, 提前制定工作流程、技术标准, 实施质量检查, 并管控质量问题得到闭环处理, 从而提升了项目质量管理。

(3) 提升了项目可视程度和度量性。

在该监理模式下, 监理方的工作负担得到解放, 主要着重于进度、质量和变更控制, 通过细致的工作报告按照日、周、月、阶段汇报项目执行情况, 使得管理团队可以清晰的了解项目过程信息;通过监理单据记录项目问题和变更, 保障了问题和变更的可追溯性和闭环处理;通过监理方对项目计划的跟踪和计算, 提高了项目进度的可度量性;通过专家团队按照预定义的项目技术标准开展项目交付物评估, 提升了项目质量的度量性。

(4) 风险共担及角色归位。

在合作全程式监理模式下, 监理方不再作为业主代言人, 不再独自承担项目风险。项目建设的主要风险由三方共同承担, 共同努力管控项目进度, 提高项目质量, 降低项目风险。监理方在该模式下更多的承担项目过程管理定义、质量检查方案设计、进度跟踪、执行结果汇报等职责, 在其最专业的领域履行裁判及协调职能。从而提升各方协作的前提下, 监理方回归到了原有的项目角色定位。

四、结语

回顾“深化应用集成”项目监理模式的发展及演化历程, 我们可以看到, 信息化监理是保障信息化工程成功有效手段。江苏省电力公司“深化应用集成”项目监理模式的演化及实际效果, 证明合作全程式监理模式是大型软件项目监理行之有效的一个办法。

通信工程项目管理加监理模式的研究 篇9

在工程项目管理和监理发展的同时, 也出现了如何确定工程项目管理工作的内容、范围、地位和作用, 以及监理将如何向项目管理回归等问题, 这些都直接关系着监理行业的下一步发展。工程监理与工程项目管理关系如何?工程监理企业如何考虑向项目管理方向发展?这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题, 也是笔者在本文所要探讨的课题。

1 通信工程项目管理加监理模式概述

我国的监理工程师是独立的第三方, 业主、承包商、监理这个三角形不是等边的, 监理向业主倾斜, 接受业主的委托进行工作。工程监理的主要工作内容是“四控制二管理一协调”, 即对工程项目的质量、进度、费用、安全等过程实施控制, 同时对项目合同、信息等进行管理, 以及协调工作。我国实施工程建设项目业主负责制、工程建设招投标制以及工程监理制, 这是我们在项目管理方面的基本国情, 现代项目管理必须关注这一现实。在立足监理工作的前提下, 创造条件向全方位、全过程项目管理方向发展, 这是监理公司当前正确的定位。因为属专业知识型的, 可以发扬监理公司长处, 做工程项目实施阶段的管理工作, 如施工总承包的招标、材料设备的采购、施工过程管理、质量安全控制、合同信息管理、工程协调、竣工验收等各项工作, 也能相应满足业主“工程质量合格和投资效益 (含时间效益) 最大化”的要求。属全面管理型的, 可以做项目前期的管理工作, 利用拥有咨询工程师、造价工程师、建筑和结构工程师、工料测量师及建造师等综合人才的优势 (笔者所在公司即初步具有这方面的优势) , 参与工程项目的可行性研究、评估和决策, 项目总体方案和总进度计划的制定, 确定设计优化方案, 以弥补不足, 进而提高前期策划和宏观控制、全面管理的水平。而属服务分包型的企业, 在现阶段也可以仅仅做某一阶段、某一方位的管理工作, 如:投资造价控制、工程质量控制等。

2 通信工程项目管理加监理模式应用探讨

2.1 施工准备阶段监理任务和方法

及时认真编制《监理规划》和组织学习工程监理实施细则, 落实人员, 明确分工, 明确职责, 确定好监理程序;认真检查业主办理的工程各种证件, 如存在问题督促或协助抓紧解决;认真检查承包单位开工准备情况审查管理人员特别是技术人员素质、水平、数量是否达到规定要求, 资质等级是否合乎承包工程规定, 各种的质量证件是否齐全, 施工机械数量、规格是否满足工程需要, 劳动力配备是否充足等。检查落实图纸会审和设计交底及资料工作。包括参加人员是否齐全 (各专业) 设计图纸质量、设计深度是否合乎规定, 图纸存在的问题是否都提出, 是否都弄清楚, 图纸会审、设计交底的资料是否齐全, 签证人员是否齐全等。

督促施工单位及时编制好施工组织设计, 认真审查编制的内容、质量是否合乎要求, 是否切实可行, 达到保证工程工期、质量的目的。按要求审查承包方选择的分包单位资质等级、业绩、技术设备情况, 劳力情况是否合乎要求;对主要的原材料、半成品、构配件及设备的生产工艺、质量控制、检测手段, 要对厂家进行实地考查。监督承包单位对主要的分项工程要编制预控措施, 同时要编制防止质量通病的技术措施, 工程监理部要明确跟踪人员认真监督。凡采用新材料、新型制品应检查技术鉴定文件及质量可靠性。了解原始地质勘察报告, 熟悉现场地下、地上管线及其他障碍物的拆、迁清除情况及验收。参加现场工程的定位轴线及验收。及时参加业主召开的会议, 并及时准确的传达、贯彻。

2.2 工程进度控制的任务和方法

通过采用控制措施, 用规划、控制和协调的方法以保证均衡作业, 把施工进度控制在计划要求的合理水平上, 确保项目在预定的期限内建成交付使用。

2.2.1 协助业主制定控制性计划

控制性进度计划是项目开展各项工作的基础和条件, 因此项目监理部必须积极参与到此项工作, 充分发挥自己的知识和经验, 对项目进行分析和研究。协助业主编制一套科学合理的进度计划, 用于指导整个工程项目的建设;协助业主确定合理的项目建设工期目标;协助业主制定项目的总体进度安排;协助业主对项目的主要关键控制项目、重点协作配合事项和总的建设工期进行战略性部署;具体内容涉及到资金使用计划、设计施工图纸、工程招标、主要设备材料供应计划, 以及现场施工和生产准备等整个项目建设周期的所有活动;工程监理部编制总进度控制计划和阶段性进度计划;工程监理部审核总包方编制的实施性计划。

2.2.2 督促承包单位编制具体实施的项目作业层进度计划

采用科学的、行之有效的监控措施, 组织工程承包人按照规定的工期, 实现整体工程竣工, 如期交付使用;认真审定工程承包人提出的施工方案, 并根据合同规定工期目标, 核实施工方案, 并在此基础上审核由工程承包人编制工程进度网络图 (或总进度计划) , 督促执行;在符合总进度计划前提下, 协调工程承包人制定并落实每一阶段的施工进度计划, 监理工程师按此随时检查其执行情况, 发现有问题时, 查清原因, 记录在案, 以便分清责任;除日常协调处理施工进度存在的问题外, 定期 (每周不少于一次) 组织工程进度协调会;对工程承包人拖延进度要提出意见和措施, 在保证工程质量的前提下, 与工程承包人共同商定补救办法;工程监理部必须在每月初以书面等形式 (监理月报) 向业主报告上月工程完成情况并配以工程照片。

3 结语

基于EPC管理模式下的监理工作 篇10

EPC管理模式与传统管理模式相比, 在监理工作的责任、权利、义务等方面都存在明显差异, 这对监理工作的质量监控、进度管理及自身定位等方面都提出新的要求。从市场发展趋势来看, 代表建设单位进行全过程的工程项目管理服务, 是我国工程监理的主要发展方向。由于EPC管理模式在国内的应用时间较晚, 所以对这种模式相对模式, 因此, 必须要进一步熟练掌握该模式的具体特点, 以此提高在监理工作中的应用水平。

1 EPC管理模式下监理职责的特点

EPC分别是设计、采购与建造三个英文首字母的缩写, 具体是指业主将工程设计、施工、材料及设备采购等工作都发包给一家公司, 由其全权处理, 最后向业主提交一个实现功能要求、具备使用条件的工程项目。与传统承包模式相比, EPC管理模式下的监理工作内容及重点存在明显差异, 具体表现在以下几个方面:

1.1 合同关系与指令方向的单一化

在传统承包模式下, 业主需要分别与多个承包商签订合同, 因而合同管理工作及关系较为复杂, 监理部门需要协调好多方关系。而在EPC管理模式下, 合同方只有业主与总承包商, 监理部门只需与工程总承包商协调好关系即可, 大多数的协调工作都转移到总承包商自身及其与分包商之间, 因而合同管理工作与协调工作相对轻松。业主与总承包只需签订一个总承包合同, 业主单位只需要安排一个业主代表来管理重要事项即可, 工程质量、进度、资金管理等工作, 一般都是交由监理部门完成。业主指令主要通过监理部门来传达给总承包商。在EPC管理模式下, 总承包商主要负责施工、设计、物资采购等工作, 监理部门的监管对象是总承包商, 这就有效实现合同关系与指令方向的单一化。

1.2 监理方有效控制进度

在传统承包模式下, 设计、施工及物资采购等是相互独立的, 各环节的工作之间没有有效衔接, 所以监理部门难以有效控制进度。高效率的进度控制工作必须要做好各方的协调工作, 所以监理部门进度控制的重点是做好各方协调。但是在EPC管理模式下, 进度协调工作转移到总承包单位的内部协调工作中, 这就进一步实现了设计进度计划、采购进度计划与施工进度计划的统筹安排, 能够有效实现设计、施工及采购的有效衔接, 从而有助于监理部门有效控制进度目标。总承包商在设计阶段能够有效安排工程施工或物资采购, 因而能够有效缩短建设工期。总承包商能够同时开展多个阶段的控制工作, 监理部门在控制进度过程中, 只需处理好业主与总承包商的关系, 工作的主要内容就是督促总承包工作。

1.3 简化风险控制

在传统承包模式下, 监理部门在开展工作过程中所面临的风险主要包括安全、造价、进度及质量等。监理部门在控制风险时, 一旦进度与造价之间存在一定冲突, 那么监理部门将很难有效解决。而在EPC管理模式下, 虽然风险还是聚集在安全、造价、进度及质量等方面, 但是项目投资、进度及质量的风险都全部转移到总承包商方面, 监理部门在进行风险管理时, 只需根据相关要求来加强安全监管。

1.4 加强投资控制

在传统承包模式下, 监理部门在投资控制工作中, 需要根据工程内容分解来控制各项投资, 还需要对根据总投资分解来控制各项费用进行控制, 所以监理部门控制费用的主要对象是各承包商, 监理工程师的管理工作主要包括计量工程量、工程变更管理及审核结算资料等。而在EPC管理模式下, 监理工程师在投资控制方面的管理内容主要为控制技术标准及使用功能, 审核总承包合同需要调价部分的费用, 投资费用需要以合同的形式确定下来, 除非业主有明确要求或工程有重大变更, 否则不得调整合同价格。

1.5 质量控制

在传统承包模式下, 监理部门需要在确保投资及进度要求实现的基础上, 促进工程质量目标的实现。监理部门在开展质量控制时, 主要监管对象是各承包商, 监理部门需要验收工程重要项目及隐蔽工程。而在EPC管理模式下, 监理部门只需要监督总承包商, 这属于工程质量的外部控制;总承包商全权负责设计、施工及物资采购, 因而也需要负责工程项目的整体质量, 这属于工程质量的内部控制。总承包商在上报监理部门验收前, 需要先自行组织验收, 在验收合格后才能上报。例如图纸会审、审查作业指导书、审核开工条件等质量控制工作则与传统管理模式相似, 都是由总承包商为主要组织方, 在确定合格后再向监理部门上报。

2 在EPC管理模式下监理工作要点

根据以上几点可知, 在工程项目管理工作中, 业主比较关心工程质量、施工进度及投资费用是否受到良好的控制, 为了进一步有效提高EPC管理模式的应用水平, 使其更换地发挥作用并为业主提供更好的服务, 监理部门需要做好以下几点。

2.1 监理工作贯穿全过程

在EPC管理模式下, 工程监理工作内容不仅仅是施工阶段的监理。以美国的监理工作为例来看, 监理形式主要有两类:1被称为“工程咨询公司”或“顾问公司”, 该监理工作所包含的内容较多, 一般从工程项目施工前期就开始介入, 一直到工程竣工为主;2类似于我国传统的监理公司, 即由建设管理公司直接监督施工。目前, 我国监理工作只局限于工程项目的施工阶段, 而对于工程项目的全过程则缺乏有效监管, 这就导致监理部门只注重质量控制, 也只有在质量控制方面发挥一定的作用, 而在安全、投资及进度等方面的管控及协调工作方面没有发挥应有的作用, 难以发挥有效的预防及控制作用。

2.2 提高综合协调能力

在EPC管理模式下, 监理工作职能出现一些改变, 监理部门需要承担起部分原先并不熟悉的工作, 所以监理工程师需要在日常工作过程中加强自我学习, 学习并掌握更多的法律法规、工作程序及标准, 在监管工作过程中不断总结经验教训, 切实提高自身的综合协调能力, 这样才能够提高监理工作效率。在EPC管理模式下, 监理单位需要协调好业主与总承包商的关系, 监理部门各级人员都需要针对工程各阶段来做好策划工作, 积极做好中间检查工作及竣工验收工作。

2.3 完善监理相关法律体系

随着建筑行业的迅猛发展, 我国监理行业也处于过度竞争阶段, 监理单位一般都通过低价中标的方法来获得任务, 为了降低监理费用, 监理部门在提供咨询服务时, 往往会减少人力资源投入、降低服务质量等手段增加, 从而形成恶性循环。而我国的《建设工程监理规范》的适用范围也局限于施工阶段的监理工作, 建设工程前期及后期阶段的法律法规尚未形成, 这就导致监理相关法律体系不够完善。我国要能够进一步完善相关法律体系, 增强监理部门的法制意识, 真正做到有法可依、有法必依、违法必究。

2.4 提高监理人员的职业素质

由于EPC管理模式在我国应用较为, 所以要向国外建设监理学习相关经验, 国外监理特点具体表现为高技术、高智能、现代化, 他们在新技术、新方法的开发与应用方面比较重视, 他们认为监理工作是一项高智能的技术服务, 监理工作也不应该局限于施工阶段, 要能够多利用先进的计算机技术来提高工作效率, 实现多方面、全过程的监理。他们认为监理工程师不但要熟练掌握专业技术, 而需要学习相关的知识与技能, 要具备丰富的实践经验及理论基础、有一定的专业学历, 监理工程师的年龄及工龄都有着严格规定。但是由于我国监理行业发展较晚, 所以专业的监理人员比较稀少, 所以部分监理人员都是经过短期培训就上岗的, 有的监理单位甚至直接由应届毕业生来担任监理人员, 他们仅仅具备一定的理论知识基础, 而且严重缺乏法律意识、合同意识及实践经验, 所以并不能在监理工作过程中发挥应有的作用, 从而影响监理工作质量及效率。

3 结束语

综上所述, EPC管理模式与传统管理模式存在一定的差别, 在EPC管理模式下, 监理部门的工作内容与重点都有着明显的转变。监理部门要能够对EPC管理模式加强研究, 要能够不断提高自身的实力, 要能够在施工进度、安全、投资、质量、协调等方面加强监管, 要能够为建设单位做出正确判断, 有效切实发挥监理部门应有的作用, 为业主提供更加优质的服务, 这是相关部门及企业在EPC管理模式下较为重视的现实问题。

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