客户经理管理制度

客户经理管理制度（通用8篇）

篇1：客户经理管理制度

银行客户经理管理

银行开发培育客户要依靠一支队伍。这支直接同客户打交道，具备了较高素质且掌握了较全面知识与技能的队伍，我们就称其为客户经理。

近年来，随着以客户为中心这一经营理念的普及，我国不少银行开始聘用客户经理从事银行产品推介、优质客户培育等工作。本讲就从管理内容的角度对客户经理管理这一问题进行阐述。

一、客户经理的职能

客户经理的基本职能是市场开拓、产品营销和客户开发，具体来说就是：(1)根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，对市场进行研究，并提出自己的营销方向、工作目标和作业计划。(2)根据银行的客户发展战略，主动寻找客户，通过各种渠道与客户建立业务联系。(3)详细收集客户的各种信息，包括财务信息、生产信息、销售信息、管理资源信息、行业和产品市场信息等，并根据资料建立客户档案，写出客户综合评价报告及风险分析报告。(4)根据银企业务合作方案写出业务建议报告和风险控制报告。(5)对银行风险控制部门、相关产品作业部门和综合管理部门提出的问题或要求提供的其它信息，及时作出回答或提交。(6)负责做好产品售后服务工作，及时发现双方合作中的问题，反馈客户的动态信息，对客户的经营状况进行动态监控，并及时提出建议报告。(7)研究客户的现实情况和未来发展，发掘客户对银行产品的潜在需求。并根据客户的需求，与客户探讨业务合作方案。(8)定期访问客户，维系与客户的良好关系，根据客户现有业务量、未来发展和可能带来的综合业务收益，定期对客户价值做出判断。(9)拥有客户调查权和业务建议权，需对提交的各种信息、客户材料、业务建议和工作报告的真实性、有效性负责。

二、客户经理的基本任职要求和等级资格

客户经理应具备进入到客户经理序列的基本任职条件。这些条件包括：良好的职业道德；无不良业务记录；身体健康；大专以上学历；一年以上银行业务工作经历。客户经理序列对银行所有人员都是开放的，只要满足基本的任职条件，经资格审查和认证后均可担任客户经理。

客户经理内部应划分为不同的等级，划分的依据为个人的工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户类别和所营销产品等。客户经理划可分为高级、一级、二级、三级和见习等。不同等级的客户经理对应不同类别的客户，营销不同的产品。

对每级客户经理都应开展资格认证工作。可根据任职条件对报名人员进行资格审查，通过资格审查后，经严格的考评认证上岗。考评认证的依据包括业务绩效、工作能力与经验、等级考试（包括但不限于书面考试、口试答辩、案例设计和实战演习）等。等级考试结果二年内有效，以体现管理的动态性。

一般来讲，客户经理的等级资格标准由银行总行制定。高级客户经理资格由总行审核认定，一级及一级以下客户经理的资格认证由分行审核认定，并报总行备案。总行可对分行的认证结果进行复核。

三、客户经理的激励

银行应建立科学有效的激励机制，来最大程度的激发客户经理的专业工作热情和创造力。客户经理的激励机制包括：浮动收入、固定收入、福利待遇、营销费用、等级晋升、业务培训等内容。

固定收入和福利待遇可比照行政管理人员来确定。浮动收入可根据客户经理所创造的综合业务利润确定。浮动收入上不封顶、下不保底。客户经理浮动收入的实现形式可以是货币的形式，也可以用非货币形式，如住房、商业保险、子女教育费用等，但无论以何种方式实现，都要充分体现客户经理人员的劳动和业绩。

营销费用是客户经理开展营销工作的基本条件，要根据满足需要和节约开支相结合的原则核定和使用。该费用由客户经理自主决定使用，超标部分由客户经理自行承担。费用的核定根据客户经理的等级资格确定。一个结束时，客户经理的营销费用可根据该地物价水平、市场环境等因素进行调整。

为体现鼓励先进、鞭策后进的原则，可对业绩突出、达到更高等级的业绩标准的低等级客户经理进行晋升。同样，业绩较差、达不到等级业绩标准的客户经理自然降级、或调整工作岗位。

四、客户经理的业务管理

客户经理必须严格按照作业流程开展工作，按照业务权限提供服务。

1.客户经理的工作方式

对小型客户或单一需求的客户，客户经理可独自提供相应的服务。对大型客户或有综合需求的客户，须采取总分支行联动、统一运作的方式，即以高级客户经理为中心，合理搭配其他等级的客户经理和一定数量的辅助人员组成客户经理小组，以项目小组的方式集中运作。高级客户经理有权在对大型客户进行综合开发的过程中调集使用其他等级的客户经理。

2.客户经理与客户的配比关系

客户经理管理部门要定期对现有客户进行等级分类，在保持客户经理相对稳定的基础上，根据客户等级的变化，定期调整、配备与之对应的客户经理。

高级客户经理可以在整个银行系统内统一调配使用，主要从事对以下类型客户或业务的工作：核心客户；具有顾问业务等复杂需求的客户；有投资项目和资本运作业务需求的客户；大型客户的初次开发；大额风险业务；危机管理事务。

以下情况必须有二名或二名以上客户经理同时参加作业，并且应明确负责人：基本客户；价值大的客户；风险业务客户；初次开发的中型客户；运用新产品的客户；发生或预测会发生异常的客户；出现风险或存在潜在风险的客户。

3.客户经理的工作考核

考核分利润考核与非利润考核；根据利润考核确定客户经理下一的浮动收入；对客户经理的非利润考核包括个人工作表现、工作能力、综合素质、同事和客户评价等；非利润考核作为对该客户经理晋升或降级的一个依据。

对大中型客户采取客户经理小组运作或二名及以上客户经理共同管理客户的情况，对应的损益能量化到每一客户经理的则直接量化到每一客户经理，不能量化到每一客户经理的则量化到客户经理小组，由小组的牵头人决定进一步量化和分配方案。

篇2：客户经理管理制度

客户经理晋级制度

通信服务的个性化特征愈加明显，客户经理应由提供基础服务向提供顾问式服务转变。客户经理在能力素质、工作经验、知识结构、性格特点上存在一定的差异。通过甄别客户经理的工作能力，设立不同的级别，对客户经理进行分级管理，将客户经理级别划分为三级，由低到高分别为：初级、中级、高级客户经理，给予差异化津贴补助，同时形成阶梯式的晋级通道，满足客户经理对自身发展的需求，体现公平合理的竞争机制，创造良好的工作氛围。

客户经理晋级制度主要分为五个步骤。

首先，明确晋级的评定机构。

客户经理绩效考核成绩及排名由员工所在部门提供。由市公司人力资源部统一组织客户经理岗位技能鉴定和在岗技能测试，包括笔试和上机操作，通过笔试考查公司理念、业务知识、政策法规的掌握程度，通过上机操作考查电脑和办公软件的掌握程度。中级（含）以上客户经理由市公司统一组织评定。

第二，进行客户经理的初始级别评定。

客户经理的招聘有内部招聘和外部招聘两种途径。外部招聘时，需要比照客户经理的《任职资格》，根据应聘人员的学历、资历背景、工作经验、要求待遇、以往工作业绩等，进行初步筛选。依据初选人员的笔试和面试成绩，确定录用人选和其可胜任的客户经理级别。被录取人员当年需参加并通过最近一次组织的相应级别岗位培训。客户经理试岗期满两个月，试岗期鉴定合格后予以转正。原则上外聘客户经理初定级别为初级。通过内部招聘或转岗成为客户经理的员工，必须经过两个月的试岗期，试岗期鉴定合格后确定客户经理等级。

第三，确定晋级周期。

试用期客户经理晋升初级客户经理，由各区县分公司自行安排。中级（含）以上客户经理的评定每年举行一次。

第四，制定晋级程序。

晋升初级客户经理程序。见习期满后，初级客户经理进行个人工作总结，分公司集团数据督导对其试岗期的表现做出鉴定，并向分公司市场部、人力资源部报批，确定工作表现达到要求的人员名单。客户经理试岗期满后经工作鉴定合格，7月专业文章OGOOD 并通过客户经理岗位技能鉴定的，晋升为初级客户经理。试岗鉴定不合格，或未通过客户经理岗位技能鉴定的，予以辞退或换岗。

晋升中级（含）以上客户经理的程序。晋级采取评分制，满分100分。上级领导评价30分，案例分析演讲40分，客户经理绩效30分。市公司集团数据中心成立客户经理晋级管理小组；达到晋级申请资格的员工可自愿填写员工晋级申请表。领导评价是指客户经理由其上级领导对其发展潜力和协作精神进行综合评价，评价结果填写至《员工晋级申请表》。

案例分析演讲活动的开展是指作5-10分钟演讲，要求客户经理将案例制作PowerPoint，内容真实、文理清晰、分析到位，解决方案切实可行并讲究演讲技巧。评审委员通过员工在“案例分析演讲”过程中的表达能力、分析判断能力、仪表风度等综合表现予以评判。

在申请晋级员工案例分析演讲之后，由评审委员围绕申请者的竞聘表现进行现场提问，也可根据岗位对能力的素质要求提出问题。管理小组将《员工晋级申请表》和《员工竞聘评价表》中的结果汇总计算并得出结果。按照晋升名额，确定晋升人员名单。人力资源部核准并后，公布晋级结果并立即生效。

第五，实施降级与淘汰制度

篇3：客户经理管理制度

一、建设银行湖南省分行客户经理制度存在的问题

建设银行湖南省分行通过这些年的实践, 其客户经理建设仍存在以下的主要问题:

1、在职客户经理总人数偏少, 但分管业务量大。

一是客户经理占比偏低。就公司客户经理而言, 截止2007年12月底, 全行在职公司客户经理总数占在职职工总人数11.88%, 个别行公司甚至低于10%。二是公司客户经理分担的业务量较大。从存量情况看, 公司客户经理人均分管存款和人均分管贷款量大;从增量情况来看, 全行对公存款从2002年末到2007年底, 增长了3.98倍, 全行公司贷款从2002年末到2007年底, 增长了2.27倍, 而公司客户经理人数从2002年末的2800名减少到现在的1215名, 减少了1585人。个人客户经理情况也基本相似。

2、客户经理的日常管理不到位, 结构性“人才短缺”。

截止2007年12月底, 全行四级客户经理和五级客户经理人数, 只占客户经理总数的5.6%, 其中, 全行未担任实职或聘任技术职务的客户经理占客户经理总数的23.13%。客户经理职级在各行差别较大, 高级客户经理比例在各行之间也不平衡, 少数行比例偏低。目前, 建行湖南省分行客户经理在有些分支行、特别是基层行很大程度上还不能适应客户的要求。一是少数客户经理文化素质偏低, 一些只有高中文化的客户经理已难以适应业务岗位的要求。二是将一些不能适应本岗位工作的人员安排到客户经理岗位。三是个别行对客户经理日常管理不够重视, 客户经理日常工作没有建立日志制度、登记簿制度, 客户经理工作效率不高、工作成效不大。四是客户经理和风险经理之间、客户经理和部门主管之间、客户经理和客户之间, 还没有建立有效的协调沟通机制和风险防范机制。

3、客户经理制度建设缺少系统性和可操作性。

一是建行湖南省分行推广客户经理制度的时间较早, 也曾制订了客户经理考核实施方案, 但因经营形势发生变化而难以付诸实施, 至今还没有制定规范统一的、建立在后台技术支撑上的客户经理绩效考核办法。二是建设银行总行原有《公司客户经理岗位职务管理办法》对中、高级客户经理晋升的条件限制过严, 使一些品行可靠、业绩突出的客户经理难以得到晋升, 客户经理的工作积极性没有有效调动起来。

二、完善客户经理制度的对策

借鉴发达国家商业银行客户经理管理办法, 为改善金融服务, 提高经营效益。建立客户经理制度应该重视在以下几个方面:

第一、开展客户经理职业生涯设计, 激活客户经理的创造力。目前客户经理考核机制还不够科学。一方面, 一批从业时间长、品行可靠、业绩突出的客户经理因种种原因难以晋升, 拥堵在行政职务晋升的独木桥上;另一方面, 一些职业操守和业绩差的客户经理不能及时淘汰出客户经理队伍。因此, 亟待对原有客户经理专业技术职务管理办法加以改革和完善, 如对客户经理可以实行应聘制, 对其实行动态管理, 对业绩显著、贡献突出的客户经理给予奖励, 并可晋升为高一级客户经理, 对不适应工作的客户经理予以降低等级或解聘。同时, 对客户经理的成长道路和职业生涯进行研究和设计, 拓宽优秀客户经理晋升渠道, 以充分调动客户经理的工作积极性, 在客户经理队伍中形成“比、学、赶、帮、超”的氛围, 将客户经理建设成一支和谐、进取、富有活力的队伍。

第二、制定科学合理的客户经理绩效考核办法。绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核, 可以使得企业激励机制得到充分运用, 有利于企业的健康发展, 同时对员工本人, 也便于建立不断自我激励的心理模式。由于还没有制定出标准统一的操作性强的客户经理绩效考核办法, 因而客户经理积极性还没有充分调动起来。要创新客户经理考核模式, 把客户经理团队考核和个人考核结合起来, 把定量考核与定性考核结合起来, 建立一种相对合理的产品定价机制。同时, 优化银行各类业务系统功能, 建立起客户经理考核指标数据库, 建立科学合理的客户经理绩效考核模式, 解决考核基础数据难于细化、内部转移价格和绩效调节参数调整难题, 使客户经理业绩考核常态化、程序化、模式化。

第三、加大培训力度, 打造一支高素质的客户经理队伍。首先, 增加客户经理学习机会, 加强梯次培训力度, 有条件地选择或布置调研。美国大通银行硬性要求做到每个客户经理每年最少拥有25%在职时间学习;花旗银行也要求客户经理每年要有1个月的海外封闭式的业务和产品学习, 而且必须考试合格, 每次人均学资达数万美元。其次, 以人为本, 人才是银行最大的财富和资本。银行要把选用和留住优秀的人才作为银行一贯的、基本的经营策略。我们必须根据国有商业银行的具体情况建立客户经理的准入和退出机制, 实行竞聘上岗和离岗审计, 要使客户经理优胜劣汰, 留下的不是资历最老的、不是学历最高的、而永远是在市场考验下最全面优秀的。

参考文献

[1]、甄立。我国商业银行客户经理制存在的问题及对策[J].职业时空:研究版, 2006年09X期

[2]、建设银行湖南省分行网站

篇4：客户经理管理制度

关键词：自我管理；提升；加强

自我管理，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，最终完成自我奋斗目标的一个过程。这一过程除了客户经理自身具有较高素质和修养外，企业也要为其提供适合的环境。本文将从提供机会—目标管理—适当放权三个方面，从企业外部环境来谈如何加强客户经理的自我管理。

1 客户经理自我管理的价值与目的

在企业管理中，个人被当作管理对象。由于个体的差异，在新经济环境下，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工，因此自我管理的基础地位和作用日益显现出来，它不仅成为各种社会管理活动基础性关联系统，而且成为个人协调自我与外界环境之间关系、实现自我价值的重要途径。有效的自我管理有利于客户经理以正确的、积极的态度对待工作、对待人生；有利于提高自身各种资源的利用效率，充分发挥自身长处、激发潜能；勇于面对挫折和挑战；正确处理、协调组织管理与自我管理之间的关系，提高组织管理效能；正确处理自我与外界之间的矛盾，促进客户经理职业生涯健康发展。

2 对客户经理要给予足够的重视，提供更多的机会

处于一线的客户经理队伍，始终没有得到更大的关注和重视，对于他们的引进、培训和使用力度均不大，导致网建工作策划能力相对强，但执行力不足。如何加强对客户经理的关注呢？我认为可以通过以下两点来实现。

2.1 选人、用人机制要凸显公平、公正。首先客户经理自我管理提升要有比较明确的目标，其次要让客户经理通过努力可以得到回报，除了自身素质的提升之外，企业要让员工看到这种回报是可以现实可见的，因此建立健全公平、公正的选人、用人机制，让能力成为衡量人的标准，引导客户经理进行自我管理。通过给其搭建内容更为广阔、层次更高的平台，进而提升他们自我管理的能力。

2.2 高效系统的培训教育体系。员工提升自我管理意识与能力来自于企业对他们提供的支持，主要体现在培训教育体系上。教育培训需要高效系统，一方面需要提高员工参与的热情；另一方面，教育培训必须系统，必须以员工为本，让员工学以致用。在行业内部，烟技员、客户经理、专卖管理人员等一线人员对提升行业发展改革的质量具有重要作用，高效系统的教育培养可以让他们时刻绷紧提升自我这根弦，从而保证自我提升的持久性。

3 有效的目标管理

客户经理之所以在工作中方向不明、缺乏热情、绩效不高、执行力不强，根源在于部门领导没有与他们共同制订出一个有量化指标的个人中、长期目标。尽管营销部每年都在制订年度方针目标，但真正的方针目标必须要分解到每一个岗位，每一位员工，无论企业的目标多么宏伟，没有员工的参与也会成为“海市蜃楼”。而作为卷烟营销和客户服务主力军的客户经理，如果没有制订明确、清晰、量化的年度工作目标，工作时会缺乏方向，在他们看来，每天拜访门店所做的工作，如核对库存、发放资料物品、指导门店卷烟陈列、向客户传达销售及网络管理信息感、反馈市场信息等，感觉在做领导布置的琐碎事务，无法形成一个整体；工作没有量化指标，不知道要做到何种程度才算达标或优秀；无法抓住工作重点，工作处在被动地位，工作的主动性、创造性、成就感均受到打击，成绩不显著，为此，引入目标管理，提升客户经理的工作绩效是一种不错的选择。但是设置目标一定要满足以下三个方面。

3.1 所设定的目标项目切忌面面俱到，要突出重点和关键，目标项目一般不要超五项，否则将影响最关键目标的实现。例行性的日常工作不易作为目标，目标值应具有一定的挑战性，目标值的设定应起到激励目标执行人的投入更多的努力后才能完成。

3.2 设定目标值要有可行性，是经过努力能够完成的，而脱离执行人实际能力的指标会使他丧失完成目标值的信心，目标将成为遥不可及的摆设。如明码标价率100%、货源满足率100%，在目前就是一个根本无法实现的目标。

3.3 目标值必须可量化。为便于考核目标达成程度，目标值尽量数量化是必备的条件。

4 适当放权，为员工创造更富有挑战性的工作机会

适当放权，是指让客户经理有更多自主权，能更好运用权利来做好市场维护、客户服务等工作。它包含以下两层意思。

4.1 权利下移，让客户经理在工作中变为“主人”。随着市场经济的发展，烟草行业也意识到从管理型向服务型转变的重要性。但部分领导一味追求服务，对于零售客户无理投诉和不配合行为全归结于客户经理不作为。这就需要权利下移，鼓励员工理智的冒险，改变“不得有过”的思想为“不得无功”的进取思想。这就要求领导要敢于为客户经理的错误担当责任。一切脱离了管理谈服务和脱离了服务谈管理都是不可行的。

4.2 科学合理的责权分配机制。科学合理的责权分配体系，是指在企业内部权力和义务分配时，管理者要善于处理授权与集权的关系，一味强调服务与执行，会遏制下属的积极性与主动性，企业应给员工一个充分发展、展现自我个性并适应企业需要的空间。

5 结束语

国家烟草专卖局提出了“标准要高、节奏要快、工作要实、状态要好”的要求， 以“高、快、实、好”的标准自律，不仅是对行业、企业的要求，更是对员工自我能力提升的要求，作为企业内部的基石——员工，提升自我管理意识和能力的重要性，不仅是企业对自己的要求，更是我们每一位烟草职工对自己的要求，自我管理能力的提升不仅对行业改革发展是积极的，对员工自身更是有利的。

参考文献：

[1]周健临.管理学教程[M].上海：上海财经大学出版社，2002.

[2]周三多，等.管理学——原理与方法（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003.

篇5：客户经理管理细则

凡事预则立不预则废

一、客户经理是协助业务员对销售工作的深入和细化，协助业务员与客户进行沟通和洽谈，并促成销售。

二、客户经理在工作时间内不得从事任何私人事件，包括拨打长时间的私人电话，利用各种网络工具进行聊天，长时间上网浏览与工作无关的信息，一经发现，对该员工提出警告，情节严重者予以辞退。

三、客户经理的工作内容包括：

1、维护老客户，联络客户，约见客户，制定完成客户合同，回款。客户经理每周例会时间约定： 每个星期六早9：00，例会前半小时提交周拜访计划及客户进度周报；每个星期六下午2：00进行周工作总结及业务培训。

2、应认真填写当日客户拜访纪录（包括电话拜访和面访），具体单位名称和地址、联系人、联系电话以及公司机械设备使用状况。在第二天上午报部门经理。

3、认真填写客户进度周报，内容包括：客户资料，进展情况，可签约成果预计等，并在每周六例会前提交主管；

4、每月底要对当月的工作认真总结，并形成书面报告，内容包括：本月工作情况及工作方法、客户开发进展、完成任务情况、所拜访的客户数量，列明有效目标潜在客户名单，包括详细的联络方式。说明进展情况，可签约客户及客户开发失败原因等，并对下月的工作计划进行简单的描述。当月最后一个工作日提交主管。

5、公司会对每个客户经理的工作业绩做季度考评，发放季度考核资金。

五、客户经理应经常参与公司组织的培训工作，不得无理由擅自缺席。

六、客户经理在与客户商务洽谈时，如遇到其他利益问题（回扣等），不得私自给予答复，应立即汇报给主管，等到批示后方可执行。

七、凡上门或电话上门客户，统一由主管安排客户经理接待，如主管外出，接待人需及时以书面形式将情况汇报至主管。

八、不得借用公司及本部门的名义，私自开展与公司经营有关的各项业务活动。如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。

篇6：客户经理管理办法

第一章 总

则

第一条 为全面实施二次创业战略，完善营销管理体系，壮大客户经理队伍，提升全行市场拓展能力、竞争能力和服务能力，促进全行各项业务快速健康发展，特制定本办法。

第二条 本办法所称客户经理,是指具备相应任职资格和能力,从事法人市场拓展、客户营销、产品服务和信贷业务的工作人员。

第三条 客户经理的工作目标:以优质、高效的金融服务为手段,利用各种有效资源,履行各项职责,承担相应责任,防范和控制风险,促进各项业务健康、协调发展,实现综合收益的最大化。

第二章 客户经理的设臵

第四条 客户经理职级设臵。客户经理职级从高至低分为高级客户经理、中级客户经理、客户经理、客户经理助理四个级别。市分行前台部门总经理、各一级支行行长、市分行营业中心（以下简称营业中心）总经理,二级支行行长（不含副行长）不纳入本办法客户经理范畴。

第五条 客户经理的配备。

市分行及上年末贷款余额20亿元以上、且近三年不良率在1%以下的一级支行（营业中心），可设高级客户经理、中级客户经理、客户经理、客户经理助理。

贷款规模在20亿元以下的一级支行（营业中心），可设中级客户经理、客户经理、客户经理助理。

第三章 客户经理的选拔与聘任

第六条 客户经理的任职条件

(一)具备较高的政治思想素质和职业道德修养，爱岗敬业，遵纪守法，廉洁自律；

(二)熟悉国家经济金融政策、金融法规和规章制度；熟悉和掌握银行资产、负债和中间业务产品的运作方式；具备一定的金融产品营销能力；

(三)具有较强的组织协调能力及分析问题、解决问题的能力，掌握相应的公关技巧，讲求营销艺术，注重服务质量，融洽银企关系；

(四)在合法合规的前提下，提出能为农行带来效益的金融新产品开发需求，供决策行参考；

(五)通过客户经理持证上岗考试，或持有相应的银行业务资格证书（包括与银行业务相关的注册会计师、律师、评估师、拍卖师等资格证书）。

第七条 高级客户经理应同时具备下列任职条件：(一)具备很丰富的经济、金融、管理、法律知识，熟练运用计算机；精通银行业务规章制度和操作流程，通过客 户经理持证上岗考试，并持有相应的银行业务上岗资格证书（包括但不限于与经济金融相关的注册会计师、律师、评估师、拍卖师、理财规划师、保险精算师等资格证书）不少于二个或从事过三个及以上业务工作岗位；熟悉相关企业的财务和经营情况；有很好的表达能力和组织协调能力；具有很强的市场分析、文字综合、客户公关、产品创新能力；

(二)具有大学本科及以上相应学历；

(三)从事金融工作满6年，并有3年及以上专业工作年限；

(四)在客户经理业绩考核中排名全市前五名。第八条 中级客户经理应同时具备下列任职条件：(一)具备丰富的经济、金融、管理、法律知识，熟练运用计算机；全面掌握和熟练运用银行业务规章制度和操作流程，通过客户经理持证上岗考试，并持有相应的银行业务上岗资格证书（包括但不限于与经济金融相关的注册会计师、律师、评估师、拍卖师、理财规划师、保险精算师等资格证书）不少于一个；熟悉相关企业的财务和经营情况；具有较强的市场营销、文字综合、客户开发能力，能够从事新产品和新业务推广等工作；

（二）具有大学专科及以上相应学历；

（三）从事金融工作满4年（含），并有2年（含）以上专业工作年限；

（四）在客户经理业绩考核中排名全市前10名。第九条 客户经理应同时具备下列任职条件：

（一）具备较丰富的经济、金融管理、法律知识，熟 悉 计算机运用；熟练掌握银行的基本业务知识和业务操作流程，通过客户经理持证上岗考试；具有基本的市场营销、客户开发和文字综合能力；

（二）原则上具有大学专科及以上相应学历；

（三）从事金融工作2年（含）以上，至少有1年（含）以上专业工作年限；

（四）在部门考核中业绩良好。

第十条 客户经理助理应同时具备下列任职条件： 具备一定的经济、金融管理、法律知识，熟悉计算机运用，基本掌握银行的基本业务知识和业务操作流程，具备一定的市场营销、客户开发和文字综合能力。

第十一条 客户经理准入资格。客户经理的准入资格原则上通过参加考试获得。准入考试由市分行每两年组织一次。凡具备客户经理任职资格的员工,均可报名参加客户经理准入资格考试,考试成绩合格的,方获得客户经理准入资格。准入资格有效期三年。

已取得总行、省分行客户经理资格的或市分行营销经理资格的员工直接具备客户经理准入资格。

第十二条 客户经理的聘任。客户经理的聘任实行分级管理,坚持自愿、公开、平等、择优的原则,一般通过公开竞聘的方式进行。客户经理和客户经理助理由各级行自行聘任和管理。聘期一般为两年,可以连聘连任。

高、中级客户经理由支行（营业中心）推荐，经市分行党委审批同意后，由经营行聘任。聘期一般三年，可以连聘连任。第十三条 客户经理选拔聘任的基本程序:(一)报名及资格审查;(二)准入考试;(三)资格审定;(四)择优聘任。

第四章 客户经理工作职责、权利与制度

第十四条 客户经理的主要职责。

（一）了解辖内行业发展状况及企业情况,搜集、获得相关信息并加以分析,确定我行的目标客户,建立客户档案,并及时收集并更新客户信息。

（二）在规定的政策范围内,积极营销客户,组织客户存款,开展中间业务,为客户提供全方位的金融服务。

（三）根据客户的贷款需求,建议并参与贷款调查、评估,根据客户的风险状况和风险承受能力,提出贷款调查评估意见。

（四）在客户贷款申请获得批准后,根据贷款批复的各项要求,依法与客户签订借款合同,并监督客户按合同规定的用途使用贷款。

（五）主动了解贷款客户生产经营活动,定期检查分析客户资产变化和资金运动,跟踪监测贷款运行情况,及时收回到期贷款。

（六）与客户保持经常性的接触和沟通,及时了解客户生产经营、财务状况和信贷需求的变动情况,严格保守客户的商业秘密,维护和促进客户与我行保持良好的合作关系。

（七）跟踪了解客户的信用变动情况及可能发生的风险,及时提出客户贷款调整方案和风险防范措施,避免或降低贷款风险。

（八）如遇重大变化或殊情况，应及时向领导或上级行报告。

第十五条 客户经理具有以下权利:

（一）在授权范围内,向客户营销我行各类信贷产品和服务,并根据客户的需求在职责范围内做出相关承诺;

（二）在职责范围内,为客户提供各种服务;

（三）对辖内贷款客户行使独立的业务调查权和信贷监督权;

（四）当本行和上级行做出的贷款决策与本人贷款调查评估意见不一致时,有保留个人意见和向上级行反映本人意见的权利;

（五）对信贷政策、制度办法,贷款决策、客户营销策略拥有建议权。

第十六条 客户经理工作制度。

(一)报告制度。客户经理应定期或不定期访问客户,了解客户的经营状况及对农行各项业务和服务的需求,听取他们的意见和建议。访问情况应每月向主管领导汇报一次。对客户急需的业务需求和重大意见和建议,应随时向领导或上级行汇报。(二)例会制度。市分行每季一次、各支行每月一次举办客户经理例会,总结交流工作经验,研究、解决客户提出的意见和建议,协调处理客户经理工作中遇到的问题,制订加强客户营销,改进客户服务的措施。

(三)信息反馈制度。对客户提出的各种需求、意见和建议,客户经理要通过口头或书面的形式及时反馈受理情况,通报处理结果。

(四)工作日志制度。客户经理要将每天的工作情况、遇到的问题及处理结果,客户提出的意见和建议记入工作日志。客户部门负责人应定期或不定期对客户经理的工作日志进行检查。

第五章 客户经理的经济待遇与考核

第十七条 客户经理在任职期间，完成基本工作任务的，按以下经济待遇同考核挂钩（专项考核的除外）。

（一）聘用为高级客户经理的，享受支行部门正职岗位（正股级）的经济待遇；

（二）聘用为中级客户经理的，享受支行部门副职岗位（副股级）的经济待遇；

（三）聘用为客户经理的，岗位系数上浮0.1点；

（四）聘用为客户经理助理的，岗位系数不变，但不得高于临柜员工常规系数；

第十八条 客户经理实行考核和动态管理,并根据考核结果决定客户经理的晋升、降级或退出。第十九条 客户经理的考核,按客户经理的聘用管理权限由各级行人力资源部门负责,考核结果可分为优秀、良好、合格、不合格四个档次,并存入本人档案,与个人收入挂钩。

第二十条 对连续两年考核结果优秀,符合任职条件、业绩特别突出的，可以申请聘为高一级客户经理；对考核结果不合格的,下聘低一级客户经理；对客户经理助理连续两年考核不合格的，取消客户经理助理资格，调离岗位。

第二十一条 对因责任心不强或违规操作导致所辖客户贷款质量严重下降,或因道德品质较差客户多次投诉,经教育仍无明显改善的客户经理随时解聘。被解聘的客户经理可以安排从事其它工作,也可以安排继续从事客户服务工作,但一年内不得再聘为客户经理,也不再享受客户经理待遇。一年后,可根据其表现和工作业绩,重新选拔聘用。

第二十二条 客户经理离职、换岗或调整时,应在规定期限(一个月)内将服务的客户所有文档及有关事项作好离任交接工作,保证客户关系的稳定。必要时进行离任审计。

第二十三条 客户经理实行业绩考核制。具体考核办法由市分行或各经营行另行制定。

第六章 附

则

篇7：客户经理分组管理建设

一、产生的背景：

营销队伍中客户经理尤其是基层人员管理缺位，客户经理均为单兵作业，客户经理的工作过程仅仅依靠自身的工作积极性，没有有效的监督监管机制约束，个体素质存在着较大不平衡性。

二、创新的内涵：

将客户经理队伍分成五个营销团组，明确团组目标，建立有效激励机制，加强过程管理，营销科有关人员根据分工和职责对各营销小组实行负责制，确保管理效果。提升队伍的核心竞争力，打造优秀的营销团队，队伍的精神面貌明显改善，团队协作和互动互助意识明显增强，形成积极向上、竞争有序的文化氛围，促进卷烟营销工作的健康持续发展。

三、产生的过程：

面对营销队伍中客户经理尤其是基层人员管理缺位，客户经理个体素质存在着较大不平衡性的实际，莒南分公司经过认真研究，出台了《客户经理分组管理方案》、《卷烟营销团队文化建设方案》，将客户经理队伍分成五个营销团组，明确团组目标，建立有效激励机制，加强过程管理，营销科有关人员根据分工和职责对各营销小组实行负责制，确保管理效果。针对客户经理分组管理团队建设这一创新立项，认真制定教育培训计划，采取以会代训、小组对抗、外出学习、演讲比赛等丰富多彩的形式，提高营销人员的思想意识、业务技能和理论水平。适时委托培训机构加强拓展训练，使营销人员突破自我，提高解决问题的能力，增强团队意识。

（一）强化素质，打造团队

为了强化队伍综合素质，打造优秀营销团队，日常采取以会代训、集中培训、小组对抗等形式，从理论知识、营销技能、语言表达能力等方面强化素质，全面提高营销团队的综合能力。另外还委托培训机构，进行一次别开生面的拓展训练，通过亲身体验“钻电网”、“孤岛求助”、“七巧板”等活动项目，让营销人员在感悟和反思中得到思想和理念的提升。通过多种形式的培训，营销队伍的营销观念有所改观，营销技能明显提升，敬业精神、团队精神明显增强，团队协作，竞争向上的氛围日趋浓厚，切实提高营销团队的执行力。

（二）文化引领，促进协作

为了推进团队的文化建设，以团队文化促服务水平，以团队文化鼓舞员工的士气，各营销团队推选一名队长，每小队都有一个响亮的名字、口号和理念。“拾禾”队――众人拾柴,火焰高；“超越”队――众志成城，超越自我；“巨龙”队――齐心协力，巨龙腾飞；“鹰”之队――颠覆他们，否则竞争将会颠覆我；“骥骜”队――只做千里马，永远争第一。团队队长以身示范，发挥较好的模范带头作用，倡导自己团队的文化，明确团队的目标定位，协调队员统一思想认识，激发队员的潜能，团队成员之间相互沟通，取长补短，默契配合，逐步形成了各组的特色，组内互助互动、组间竞争向上的氛围日趋浓厚，整个团队的协作精神得到提高。

（三）加强考核，提升效率

为了营造良好的内部竞争氛围，在团队建设考核方面,莒南分公司将个体的考核指标汇总到团队的目标中，从销量、结构、电子结算、宣传报道、知识培训等方面，设定一定分值，采取日排名日通报制度，个人指标完成的好坏，直接影响到本团队指标完成情况。同时，根据营销团队的月度排名情况，设置流动红旗，激发营销团队的竞争意识，形成了良好的“比、学、赶、帮、超”内部竞争氛围。营销科有关人员根据分工和职责对各营销团队实行负责制，加强营销过程的督促和控制，进行跟踪管理，及时发现营销过程中存在的问题和不足，抓紧整改提高，促进营销工作的平衡发展。并通过个人目标的实现促进团队总体目标的完成，提高员工的工作积极性和集体荣誉感，从而产生1+1>2的效应,提升营销团队的工作效率。

（四）开展团队文化建设，营造积极向上的文化氛围。进一步改善员工的工作条件，制定统一的办公环境标准，室内整齐划一；创作团队文化园地，统一树立一个大团队的服务理念，同时制作各营销团队的队名、口号、理念、特色的小园地，营造良好的文化氛围；制作板面，展示团队业绩，将团队目标进度、团队亮点、特色打造等情况，及时在板面上进行更新和展示，并对评选的月度优秀营销团队，发放流动红旗，在板面上进行标注，营造良好的内部竞争氛围；制定统一的团队行为规范，统一例会形式、团队励志口号、客户服务礼仪、日常着装等的规范，增强营销人员的内在素质，塑造良好的外在形象；通过团队文化建设深入开展，实现营销队伍着装标准化、行为统一化、服务个性化、工作氛围和谐化，形成积极向上的文化氛围。

（五）凝心聚力，整体提升

为了进一步提高营销队伍的凝聚力，莒南分公司举办了“客兴我荣、客升我赢”演讲比赛，展现了营销团队在客户服务中良好的精神风貌、敬业精神和道德风尚；注重人文关怀，从物质和精神上提高员工满意度，给予营销人员亲情关怀；加强企业文化建设，不断丰富营销人员业余生活，增强了营销人员的归属感和责任意识；进一步完善员工满意度测评体系和员工评价体系，年底评选“优秀营销人员”“优秀营销团队”进行表彰。良好的工作环境和成长空间，激发营销人员的激情和热情，促进整体水平的提升。

四、取得的效果：

一是营销团队文化建设初显成效。通过分组管理，文化引领，营销团队文化建设已初显成效，学习氛围有了显著提高，在2008年11月21日市局公司组织的全市客户（品牌）经理进行的营销知识考试中，取得了全市团体第二名的好成绩。平均成绩高出全市平均分9.42分。个人奖项一等奖一名，二等奖一名，三等奖三名。

二是销售指标稳步增长。今年1-11份，卷烟销量116872.01万支，人均消费6.62条，同比增加0.45条，完成计划有95.87%，同比增加8000.558万支，增长7.35%；实现销售收入23348.05445万元，完成计划98.95%，同比增加4857.71715万元，增长26.27%；万支均价1997.75元，完成计划的103.21%，同比增加299.39元，增长17.63%。

篇8：基于心理契约的银行客户经理管理

关键词：银行客户经理,心理契约,心理契约维度

1 引言

心理契约核心理念强调的是相互的价值承诺和价值兑现,将员工拥有的权利和得到的回报,以及他们承担的责任和应尽的义务充分对等,将心理契约应用于我国银行客户经理,有利于建立一支忠于职守、高知识型、勇于创新的客户经理队伍,更对我国银行的发展壮大有着重要的现实意义。

2 心理契约的内涵

心理契约(Psychological Contract),由阿吉瑞斯1960年[1]首次提出,用来刻画下属与主管之间的关系,并在20世纪60年代初被引入管理领域。早期对心理契约研究的基本观点,强调的都是交换关系中主体双方的双向期望。直到20世纪80年代末,心理契约的研究从雇佣双方一个人和组织两个层次的研究转到了员工单一层次的研究。本文的研究将心理契约定义为:雇员个人以雇佣关系为背景,许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。

1996年罗宾斯和罗西欧[2]对组织雇员的义务进行了分析后,发现两个共同的因素:交易因素和关系因素。也就是说,虽然心理契约存在很大的个体性和特质性,但基本上可以分为两大类:交易心理契约和关系心理契约,他们在关注点、时间框架、稳定性、范围和明确程度上存在差异。

我国学者陈加洲等[3]对中国企业员工与组织之间的心理契约进行了理论研究和实证研究,也发现了类似于Rousseau提出的两个因素,他们将之命名为现实责任和发展责任。以上研究都认为心理契约的结构是二维的。

罗西欧1998年[4]后来研究发现交易契约和关系契约的结构不十分稳定,通过实证研究显示心理契约由3个维度构成:交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指组织为员工提供经济利益和物质利益,员工承担基本的工作任务;关系维度是指员工与关注双方未来的,长期的、稳定了联系,促进双方的共同发展,团队成员维度指员工与组织注重人际支持和良好的人际关系。Lee等对香港和美国工作团队的研究也认为员工心理契约由关系因素、交易因素和团队成员因素3个维度构成。

李原2002年[5]研究发现中国企业员工的心理契约由3个维度构成:规范型责任、人际型责任和发展型责任。规范性责任表现为企业给员工提供的经济利益和物质条件,员工遵规守纪完成基本的工作要求;人际型责任表现为企业给员工提供的人及环境和人文关怀,员工为企业创造良好的人际环境;发展型责任表现为企业为员工提供更多的发展空间,员工资源在工作中付出更多努力。

由此可见,过去的研究更多的集中在一般雇员与组织之间的心理契约,缺乏对组织核心人才心理契约的衡量,这也是未来心理契约研究的一个重要方向,客户经理作为银行的核心力量,通过对其心理契约关系的维系、保持与改善,对我国银行和客户经理的发展都具有重要意义。

3 客户经理心理契约量表的设计

针对商业银行及客户经理编制的心理契约量表。主要参照国内外有关组织心理契约的问卷,主要有Rousseau1990年、2000年编制的《心理契约调查问卷》,陈加洲等2001年编制的《我国员工心理契约调查问卷》,并分别对部分商业银行客户经理进行了无结构访谈,对访谈过程中涉及的相互期望指标进行了归类。问卷中所有项目均采用李克特五级量表的形式,1表示非常不重要,2表示不重要,3表示一般,4表示重要,5表示非常重要,数值越大,代表越重要[6]。

本次研究主要以国内商业银行客户经理为研究对象,通过现场发放和电子邮件相结合的方法,对来自郑州、开封国有商业银行和股份制商业银行的客户经理进行匿名调查。多次开展个案访谈,访谈资料及座谈笔记经整理汇编后,从中提取出访谈对象的主要观点,作为定性分析的依据;共发放问卷150份,有效分析问卷112份,有效问卷回收率74.67%。全部问卷资料经检查核实后进行编序,然后运用SPSS15.0统计软件对有效问卷的数据进行录入、筛选、检验和统计分析。

4 我国银行客户经理心理契约的维度分析

首先,采用Kaiser-Meyer-Olkin(KMO)对样本数据是否适合做因子分析进行评价。该心理契约问卷中商业银行责任的KMO值为0.865,它的巴特利特球体检验的近似卡方值为830.506,显著性概率是0.000,小于0.01,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。客户经理责任的KMO值为0.737,它的巴特利特球体检验的近似卡方值为821.712,显著性概率是0.000,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。

其次,采用主成分分析法对商业银行客户经理心理契约的维度进行分析。通过主成分因子分析法对心理契约问卷样本数据进行3个因子抽取,并对因子进行最大方差旋转,经过旋转的因子载荷矩阵,得出基于心理契约的商业银行认知责任和客户经理认知责任的维度分析,如表1和表2所示。

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

对于表1,通过因子分析,心理契约有3个因子,结构清晰合理,总方差解释率为73.39%,该问卷的效度总体来看是可以接受的;对该14个项目进行同质信度Cranach’s Alpha的计算,系数为0.913,说明问卷的信度水平是可以接受的。客户经理认为商业银行的责任主要由3个因子构成:第一个因子从第A1项到第A4项,从交易维度进行考虑,涉及绩效工资、竞争薪酬、福利待遇和晋升空间等经济待遇方面的内容,因此将该因素命名为薪资待遇。第二个因子包括第A5项和第A9项,从发展维度进行考虑,涉及工作自主权、业务指导、挑战性工作、学习培训和事业发展机会等员工个人发展方面的内容,因此将该因素命名为发展机会。第三个因子从第A10项到第A14项,从关系维度进行考虑,涉及公平待遇、相互信任、互相合作、尊重员工和良好的工作环境等方面的内容,因此将该因素命名为环境支持。

同理,对于表2,总方差解释率为75.32%,该问卷的效度总体来看是可以接受的;对该13个项目进行同质信度Cranach’s Alpha的计算,系数为0.866,说明问卷的信度水平是可以接受的。客户经理认为自己的责任也主要由3个因子构成:第一个因子从第B1项到第B5项,从交易维度进行考虑,内容涉及遵守规章制度、加班完成工作、自觉做额外工作、接受工作变动及配合上级完成工作等方面的内容,因此将该因素命名为规范遵循。第二个因子包括第B6项和第B10项,从发展维度进行考虑,涉及忠于银行、维护银行形象和银行利益、为银行发展献计献策及不断改善已有的技能机构等促进银行和个人发展方面的内容,因此将该因素命名为职业发展。第三个因子从第B11项到第B13项,从关系维度进行考虑,涉及对银行投入热情、团队信息共享及帮助同事等方面的内容,因此将该因素命名为团队维护。

最后,通过对商业银行客户经理心理契约中各个维度因子负荷大小比较分析,了解商业银行客户经理对各个维度的排名,从而能更好的了解商业银行客户经理的真实感知。商业银行客户经理心理契约各维度因子负荷大小比较分析,如表3所示。

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

根据以上分析,在商业银行客户经理心理契约理论中,商业银行责任方面的最优指标体系应该是由薪资待遇、发展机会和环境支持3个维度构成,其中发展机会对客户经理来说的贡献最大,即客户经理感知到的商业银行对自己的责任中,相对于薪资待遇和环境支持,更看重的是发展机会,银行应该为自己的提供发展机会。客户经理责任的最优指标体系应该是由规范遵循、职业发展和团度维护3个维度构成,其中,团队维护的贡献最大,说明在客户经理感知到的自己的责任中,更注重的是团队的维护,共同的合作。

5 结语

根据以上定量与定性分析相结合的研究,对我国银行客户经理可以得到以下结论:我国银行客户经理的心理契约维度由交易维度、发展维度和关系维度构成。对于商业银行的认知责任可概括为薪资待遇、发展机会和环境支持3个方面,其中发展机会对客户经理来说的贡献最大,即客户经理感知到的商业银行对自己的责任中,相对于薪资待遇和环境支持,更看重的是发展机会。对于客户经理的认知责任可概括为规范遵循、职业发展和团队维护3个方面;其中团队维护的贡献最大,说明在客户经理感知到的自己的责任中,更注重的是团队的维护,共同的合作。本文的研究结论对商业银行客户经理激励有着非常重要的启示,通过对商银行客户经理心理契约的分析,明确了商业银行和客户经理之间相互的责任和义务,有利于双方修正自己的行为,提高工作效率。

参考文献

[1]ARGYRIS C.Understanding organizational behavior[M].London:Tailstock Publications,1960.

[2]谢发胜心理契约理论国内外研究现状述评[J].企业家天地,2006(5):121.

[3]陈加洲,凌文辁,方俐洛.员工心理契约结构维度的探索与验证[J].科学学与科学技术管理,2002(3):94-97.

[4]ROUSSEAU D M.Perceived intimacy and unilateral contract change:it takes a good reason to change a psychological contract[J].Symposium at the SIOP Meetings,1998(2):121-138.

[5]李原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].北京:首都师范大学教育科学学院,2002.