管控模式选择（精选十篇）
管控模式选择 篇1
众所周知,资金在企业的生产运营中具有重要地位,是企业的“生命线”,企业是否能对资金进行良好的管理,关系着企业能否充分利用现有资源实现企业价值的最大化。一直以来,“现金为王”始终贯彻着企业资金管控的过程,且被视为资金管控的中心理念。当前企业面临着越来越激烈的市场竞争,企业所面对的外部环境越发复杂,只能致力于提高企业资金管控水平,才能有效地控制财务风险,从而提高企业的资金利用水平,进而为企业自身的发展提供充足的“粮草保证”。资金管控的重要意义表现在:
第一、为企业的经营管理提供可靠保证。在企业运营中,产供销是生产运营的重要环节,同时也是资金运动的重要环节。对资金进行良好的管理,就可以处理好企业大多数的经营管理活动。为此,企业应该经常分析全部资金以及周转于各个环节的流动资金,做到对资金的运转“心中有数”,增强企业资金的流动性,保证企业拥有良好的偿债能力。
第二、有效抑制舞弊行为。在企业各种舞弊行为中,挪用资金经常出现。因此,有必要加强对企业资金的管控,构建严格有效的内部控制体系,从而使资金的收入和支出做到“有法可依”,最大程度地抑制资金使用过程中的违法违纪问题。
第三、提高企业绩效。资金管控的意义之一在于确定合理的资金存量,尽量使企业资金维持在合理的范围内,既不会资金剩余(考虑到机会成本,这会造成资源的浪费),也不会资金不足(这会损害到企业的利益,影响偿债能力)。因此,企业应该合理地对资金使用进行规划,加强对资金的管控。
二、企业集团资金管控模式
随着经济社会的发展,企业的扩张越来越迅速,通过收购兼并、资产重组等方式出现了越来越多的企业集团。相对于中小企业而言,企业集团有着自身的诸多优势,比如在融资、资金管理等方面。在资金管控方面,企业集团也有自己的特点,其资金管控模式主要有以下几种。
(一)报账中心
报账中心是一种高度集中的模式。在这一模式下,母公司的财务部拥有最大的“话语权”,它主导了所有的资金收支活动,采取统一报账、统一收入、统一支出的方式。进一步地,可将报账中心模式细分为两种形式:统收统支和拨付备用金。统收统支是指集团下属企业没有单独的银行账号,一切现金收入和支出都由母公司的财务部门进行统筹并执行。从实践上看,采取统收统支对资金进行管控,企业集团对资金的运转“了如指掌”,有助于企业收支达到全面平衡,提高资金的管理水平,避免资金沉淀导致企业效率低下。但是统收统支也有其不利的一面,因为在这种模式下,下属企业并不会积极主动地开源节流,这或多或少会降低企业集团生产经营的效率。
拨付备用金是报账中心的另一种形式,在这种模式下,下属企业定期从集团领取一定量的资金以备使用,下属企业的一切收入和支出都集中到母公司的财务部门,如果支出超出定额,则持相关证明到母公司总部财务报销。相对于统收统支方式而言,实行拨付备用金制度的公司其下属企业具有一定的决策权,但这限定在现金支出的范围和标准以内。如果超出了支付范围和标准,还是需要母公司财务部门进行审核的。
(二)内部银行模式
内部银行模式是指在企业内部建立类似商业银行的机构,行使其信贷和资金结算的职能,以加强、完善企业内部资金的核算。这种模式融合了“企业管理”、“金融信贷”和“财务管理”这三个方面,既运用了责任会计的基本功能,也发展了银行信贷的使用范围。一般情况下,企业集团在采取内部银行模式时,会统筹管理自有资金和信贷资金,并根据情况进行运作。这一模式有利于集中下属企业的闲散资金,用于弥补资金缺口,降低资金占用,盘活资金周转,提升资金管理水平,并且能够有效结合目标成本管理以及企业经济责任机制。从商业银行的职能上来说,内部银行具有信贷管理、资金结算、财务监督、预算调控及信息反馈等职能,可以有效地发挥企业管理中的计划、组织和协调等功能,并成为企业集团的财务监督中心、经济结算中心、信贷管理中心和信息反馈中心。
(三)结算中心模式
企业集团的结算中心是指在集团内部设立的一个财务职能机构,用于办理企业集团及其下属企业的资金收支和经济结算等业务。这种资金管控模式的特点为:(1)各下属企业有独立的财务部门和企业账户,具有资金管理权限;(2)降低资金沉淀,提高了资金管理水平;(3)收入和支出分开管理,有利于如实反映下属企业财务状况;(4)拓展融资渠道,统一借贷,有利于降低资金成本。
然而,在采用结算中心的过程中,国内的企业集团还是存在一些误区。很多结算中心往往是以企业的急需资金为出发点,基本上不考虑偿债能力、借款使用成本和投资收益,事实上这纯粹只是弥补企业的资金缺口,如果借款的下属企业业绩不佳,无法偿还贷款时,所借款项的本息就“有去无回”了。所以结算中心的地位是被动的,只能寄希望于下属企业自觉按时还款付息。如果结算中心运营不善,存在较多的呆账和坏账时,就会对企业集团的发展产生非常不利的影响,甚至会导致整个集团陷入财务困境乃至破产。
(四)财务公司模式
从实务上讲,财务公司是一种非银行的金融机构,这一独立的法人地位使它能够充当结算中心的角色,除此之外还能对外提供各种各样的金融中介服务。从设立标准来看,我国对财务公司设立的要求非常高,要经过中国人民银行审批,而且通常是在企业集团发展到一定阶段后作为企业集团的下属公司而设立的。相比于其他资金管控模式,财务公司不但可以进行最经济有效的资金管理控制,还可以承担企业集团的财务管理职能,这具体表现在:(1)财务公司可以在企业集团内部采用转账结算等方式,进而促进资金的有效运转;还可以采取融资租赁以及买方信贷等措施,降低资金需求量,以解决企业集团产品的产供销问题。(2)财务公司可以进行货币市场同业拆借,充分发挥这一优势,将有利于拓宽短期融资的资金渠道,尽可能降低借款成本。(3)财务公司还可以充当投资中心,把企业集团闲散空置的资金进行投资以获取高额回报,或者服务于企业集团的长期发展,促进集团资金使用效率的提升。
在财务公司的资金管控模式下,企业集团通过财务公司对下属企业进行资金管控,财务公司对各下属企业施加了严格的约束。企业集团公司并不直接管理下属企业的资金收支情况,但作为企业集团成员单位的下属企业,会自主选择财务公司进行融资,因为这种融资方式是便捷的,而且成本较低。由此可见,财务公司这种资金管控模式具有自主性、经济性的特点。
(五)“现金池”模式
“现金池”模式是指以企业集团的名义设立整个集团的“现金池”账户,通过下属企业向集团总部进行委托贷款,每天定时将下属企业的资金上划到“现金池”账户。在这一过程中,如果下属企业在对外支付时出现账户余额不足的情况,银行可以以其上存入“现金池”的头寸额度为界限提供透支支付服务;当天进行结算时,集团总部向下属企业归还委托贷款,系统自动将“现金池”账户的资金划至下属企业账户,以补足其透支的金额。依据事先约定,在固定期间内对委托贷款的利息进行结算,并通过银行划拨应付的利息。作为近年来引起广泛重视的资金管控模式,“现金池”被誉为当今最有成效、水平最高的资金管控模式,并得到了欧美很多跨国公司的青睐。
三、如何正确选择资金管控模式
全球化的竞争要求企业集团建立并健全资金管控机制,在资金管控原则和目标的基础上,根据自身实际情况和企业外部环境来选择正确有效的资金管控模式。上文对企业集团的各种资金管控模式进行了分析,那么它们各自适用于什么情形呢?又该如何正确选择资金管控模式?下面对此进行分析。
报账中心的两种模式——统收统支和拨付备用金——都是高度集权的资金管控模式,其适用范围为下属企业(或者分支机构)与母公司处在同一城市或者距离不远,并且没有独立进行核算。如果下属企业和母公司离得比较远,则不宜采用这种模式。
企业内部银行模式的适用范围为拥有较多利润中心的企业集团,比如:(1)集团全资企业、集团控股、参股企业以及集团关联企业。当企业集团无法设立财务公司时,采用内部银行是加强资金管控、促进内部融资的最佳模式。(2)大中型联合企业。比如覆盖下属各个生产车间、分厂、合资企业乃至职能部门大型实体性企业等。(3)控股性总公司。比如行业控股公司、投资管理公司。
结算中心模式适用于适当放权,下属企业掌握较多经营决策权的企业集团。结算中心主要是资金整合、流动运转和投资决策等过程的集中化,而不是简单地把各下属企业的资金统一集中到总部,并且这种模式是随着企业集团的组织结构变化而变化的,不可能一成不变。
财务公司适用于企业集团的各子公司生产运营比较成熟,具有完全自我管理能力的情况。设立财务公司的企业集团中,集团的下属企业具有完全自主的财务管理权力,能够自行支配资金,对资金的使用具有完全的决策权限。这实际上是完全市场化的企业间关系或银企关系。
集团管控模式选择之我见 篇2
企业在选择集团管控模式时，首先要确定管控的力度，即集权还是分权？但是，集团管控并非如此单纯。其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。
所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。
无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如前些年，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。
相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分，如生产茅台和葡萄酒；或互为依托，如生产和物流；或资源共享，如即作白酒酿造，又作矿泉水灌装。相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低；可充分利用资源等。
一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理；或生产制造主业前探到分销渠道拓展等。其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化。主要为企业掌控主业的供应渠道，如茅台白酒行业后探到包装物瓶盖生产；或彩电制造后探到显像管制造等。其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。
集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。
财务管控型无疑是管控力度最松散的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。
战略管控型是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。
运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。
了解了集团管控的模式及其管控内容，我们回过头在来分析以下不同的集团构成和发展战略适用于哪种管控模式。
首先是无关多元化发展战略的集团。由于此类集团涉及产业相互独立，无相关性。从集团角度来说，难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。因此，如果过多对运营过程进行管理，就会造成外行领导内行，不仅不利于下属企业积极性的发挥，而且对企业的发展造成致命影响。同样，由于行业及市场环境差别太大，难以制定统一的集团战略，集团也难以提供合适的服务。因此，无关多元化发展战略的集团最多采用财务管控型模式，只对企业的经营结果和集团投资回报率作要求，不干预企业的战略制定和日常运营。但是，若无关性产业发展迅速，对集团整体收益产生较明显的影响，就要考虑将之纳入到集团统一战略规划中。因此，无关多元化战略的集团管控模式应是基于财务管控型模式向战略管控模式发展。
其次是相关多元化发展战略的集团。相关产业之间是有相容性的，或管理类似、或资源共享、或触类旁通。因此，集团不仅要做好统一的发展战略，还要考虑集团资源的分配和服务支持，保证集团整体资源的有效利用。其中，对于集团发展具有关键性影响或集团资源使用率高且频繁的产业，集团应考虑给予集团资源及服务分配策略上有所倾斜。并且，为进一步提升集团资源的利用效率，应加重监管企业的运营过程控制，从而逐渐形成并固化企业的核心竞争力。因此，相关多元化战略的集团管控模式应是基于战略管控型模式向运营管控模式发展。
最后是一体化发展战略的集团。此类集团有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。因此，集团能够对每一个关键运营业务进行监控，最大程度的调动集团资源和服务予以协作。从资金、人力资源、资产、品牌运作等各方面予以配合。因此，一体化发展战略的集团一定要运用运营管控模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能，打造强势高效的管控体系。
管控模式选择 篇3
关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型
企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。
随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。
虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。
而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。
一、集团财务管控的内容与重大意义
在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。
建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：
1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。
2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。
3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。
4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。
5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。
总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
二、集团财务管控体系的建立
如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。
1.财务制度与流程建设
集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。
通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。
2.预算管理
预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。
实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。
3.资金管理
企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。
在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。
下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。
4.资产管理
企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：
(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。
(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。
(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。
5.投融资管理
企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。
在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。
而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。
6.财务风险管理
企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。
集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。
三、集团财务管控实施的环境因素
在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：
1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。
2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。
3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。
随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。
参考资料：
[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.
[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).
[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.
科学选择集团管控模式之探析 篇4
一、集团管控模式的基本类型
集团管控模式根据集团对成员单位基于集、分权程度不同而形成的管控策略不同, 可以划分成以下三种基本类型。
1. 财务控制型
财务控制型是指总部作为投资决策中心, 对成员单位的管理控制主要通过财务手段来实现, 集团对成员单位的具体经营运作管理基本不加干涉, 也不对成员单位的战略发展方向进行过多限定, 集团主要是关注成员单位投资决策及财务目标的实现。
2. 战略控制型
战略控制型是指总部作为战略决策和投资决策的中心, 其核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与成员单位的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立, 但是集团总部很少干预成员单位的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源, 制定集团整体发展战略, 通过控制成员单位的核心经营层, 使成员单位的业务活动服从于集团整体战略活动。
3. 运营控制型 (操作管理型)
运营控制型是指总部作为经营决策中心和生产指标管理中心, 以对企业资源的集中控制和管理, 总部业务管理部门对成员单位的日常经营运作进行直接管理, 特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长。
以上三种模式各具特点, 运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端, 战略管控型则处于中间状态。分权程度的不同, 除了上述三种基本管控模式, 根据集、分权程度的不同, 还有一些过渡形态的管控模式, 如战略操作型和战略财务型等。
二、科学选择适合自身集团管控模式的重要性
管理强调的是专业性, 而管控强调的是系统性, 集团管控核心要解决四个关键模块:管控模式选择、组织架构设计、责权体系和核心管理流程设计、业绩评价和薪酬体系设计。而集团管控模式的科学合适选择是构建有效集团管控系统的第一阶段, 是设计后三个关键模块的基础和依据, 是集团管控能否成功的基础。
1. 如集团没有作出管控模式的科学选择, 将导致责权不清晰, 集团应该管哪些、管到什么程度以及怎么管都将缺乏明确定位。
2. 如集团没有针对自身的个性化特点科学选择适合自已的管控模式, 最终将导致集团管控体系与自身实际情况严重不匹配, 造成管控效果不理想, 甚至出现上下管理混乱, 越管越不顺的情况。结果是做到哪算哪, 形成管控零散、不协调、不系统的怪局面, 致使人人感觉不顺, 充满苦恼困惑, 但又似乎人人无能为力。
3. 只有选择合适的集团管控模式, 才能根据该管控模式的特点和组织需求, 配置与之相适应的组织结构和人才结构。如在财务控制型管控模式下, 集团总部将重点强化财务人才及投资资本性人才, 弱化配置业务单元专业性人才。
4. 只有在选择合适的集团管控模式后, 科学设计与之相匹配的责权体系和核心管理流程设计才是有效的, 否则将出现过度集权, 一味听命, 牺牲效率, 或过度放权, 先斩后奏, 诸侯割据。同时, 避免总部高层领导与子公司直接对话作为经常性决策机制, 或集团高管跨层次兼任, 使总部职能部门架空或边缘化。
5. 只有选择合适的集团管控模式, 才能根据该模式的管控导向, 合理设计业绩评价指标体系及薪酬管理方式, 如在财务控制型管控模式下, 需设计相对财务化的、侧重经营结果的考核指标体系及设计相对个性化的薪酬体系与之相适应。
三、科学选择适合自身的集团管控模式
选择合适的集团管控模式, 需要根据集团自身的一些特点, 做多方面评估, 综合考虑以下几个因素:
1. 集团的发展战略及其多元化经营程度
集团管控一定是以战略为先导, 整个集团需充分发挥集团层面的核心整合战略优势, 对集团未来长远发展有明确的全局性战略部署, 且对各成员单位战略导向明确, 达成共识。
集团战略决定了集团的多元化经营程度, 可以归结为高度专业化、相关多元化和非相关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲, 每个成员企业的管控都能够被不同程度地复制到其他成员企业, 其可以采用较为集权的管控模式, 这更多地适合于运营控制型。相关多元化企业集团根据自身业务特点, 可以对集权与分权的需求进行平衡, 更多地适合战略控制型。而对于非相关多元化来说, 每个业务都有各自不同的行业特点, 需要采取不同模式进行管控, 因此集团无法对成员企业实行更为紧密的管控模式, 更多地适合财务控制型。
2. 个性化经营决策频率
通常情况下, 业务运营比较单一、成员企业个性化经营决策频率不高的行业, 具备实现集权管控的基本条件, 否则需要侧重于分权型管控。如电力行业业务运营相对较为单一, 运营后重点是确保安全可靠、稳定发电, 一般不涉及个性化的经营决策和投资决策, 电厂就视同一个生产车间, 故发电集团大都实行了集权的管控模式。
3. 成员企业的数量和地域范围
成员企业越少, 跨区域经营越少, 集团就越有能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当成员企业数量增加的越多、跨区域经营程度越高时, 需要集团总部管理和协调的事务也就越来越多, 这在竞争日趋激烈的今天显然是极为不利的, 极有可能会贻误战机, 因而就需要集团总部逐步放权, 向分权型管控过渡。以一家中国著名房产开发商为例, 在发展初期实行的是集权型管控, 有限的专家资源全部集中在总部进行决策。随着快速扩张, 2005年全国24个城市运作约50个项目, 因而这一年集团对其管控模式进行了重大变革, 由集权型管控向分权型管控转变。
4. 企业家自身风格
管控的紧密程度也需适当考虑企业家自身风格, 以满足个人对局势掌控程度的一种需要, 如企业家自身善于把握细节, 事必躬亲, 在集团管控当中更多适用集权型管控, 如更善于抓大放小, 在集团管控中更多适用分权型管控。
5. 成员单位在集团的战略地位
从战略地位看成员单位的经营业务在整个集团战略中所处的位置, 若战略地位越高, 则越倾向于采取集权的管理模式。
6. 成员单位与集团的资源相关度
如果成员单位经营的业务与集团总部掌控的资源相关性越高, 就越倾向于采用集权的管理模式。
7. 成员单位所处发展阶段
成员单位如处于发展的早期阶段, 其经营能力、决策能力等较弱, 抗风险能力较差, 这时就需要采取相对集权的管理模式。随着成员单位逐步进入稳定成熟的发展阶段, 管理环境发展趋势渐好, 这时可考虑逐步分权, 以提升成员单位的经营积极性和运营效率。
8. 现阶段集团总部的管理能力
评估一下现阶段集团总部的组织机构配置情况及整体管控能力可以发现, 整体管控能力越强, 就越倾向于采取集权的管理模式。
正因为集团管控模式的选择要综合考虑以上各种因素, 且这些因素都是随着企业的发展动态变化的, 现实实践中, 集团管控模式往往“水无常形, 兵无常势”。企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合, 或在不同业务单元上采取不同的管控模式, 且需根据集团的整体战略调整及以上各种因素的变化而动态调整的。如某大型国有投资公司对所属子公司的管控, 既有战略管控模式的应用, 例如对电力、煤炭等战略业务单元, 还有财务管控模式的应用, 例如对汽车配件等业务领域。同时, 伴随着该投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型, 集团未来将主要采取财务管控模式。
四、结束语
集团财务管控的模式及特点 篇5
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心
综述房屋征收项目管控模式 篇6
摘 要：笔者结合国内外房屋征收实际情况，探讨了我国在房屋征收活动应该遵循的原则内容，以及我国征收管控的几种常见模式，为我国的房屋征收管理提供了有效的对策建议。
关键词：房屋征收；拆迁补偿；强制搬迁
前言
随着我国城市化步伐的加快，城建速率不断的提升，使得城市用地变得越来越紧张，城市形象也愈加现代化，因而城市的改造也变得在所难免，由此所引发的冲突和对抗也越加冲突，其原因主要是因为房屋征收管理的核心利益问题，即房屋征收的价值补偿问题，也就是说在补偿上不能够统一。为了减少因补偿资金而导致的不利现象，确保城建速率合理，相关的征收管控机构应积极的探寻应对措施，此时就必然牵扯到在补偿时要遵循的理念等内容了，要结合有序的管控体系来进行。
1、征收活动应遵循的原则
1.1 要确保高度民主
在开展征收活动的时候，应该体现出民主的思想，要认真的听取民众的思想，形成的征收管控政策要体现出群众的意识，要合乎群众的切实利益。我国现今的相关补偿条例中规定，国家在进行征收工作之前的时候，要开展好风险测评活动。当牵扯的数量比较的庞大的时候，还应该有政府相关机构来参加。在开展决策以前的时候，还应该落实社会公告，要寻求有关群众和人员的思想，要切实的维护有着历史意义的建筑体。
1.2 要确保步骤正常
步骤有序是必须要遵循的内容，它规定相关机构在开展活动等的时候，要先对这个活动的原因进行阐述，而且要告知有关人员，要仔细的听其思想，如果牵扯到征收项目非常多的时候，还应该切实按照相关的程序进行探讨工作。按照国务院的相关规定，行政机关在进行行政行为时要首先听取当事人、行政行为的相对人和其他相关组织和人员的具体意见，认真按照有关的活动程序来开展，切实维护相关人员的责权，确保其有着相应的权利。
而且，行政机关的管理人员在进行涉及自身利益行政行为时要适当回避，保证基本程序的公平公正。根据《国有土地上房屋征收与补偿条例》的相关规定，在进行房屋征收之前要对该项目和程序的可行性进行评估，在确保该项目具有充分可行性的基础之上，进行房屋征收补偿时还应进行一系列的正当实施程序。
第一，就是要制定出合理公正的征收补偿方案，房屋征收管理部门在起草该方案后要征求各方意见，对于公众反应比较强烈的项目，尤其是涉及公众利益和社会冲突的重要问题，在经由政府审查后进行一系列的修改完善，并协同其他部门进行社会稳定风险评估。第二，将充分修改和评估后经过政府部门审议通过的征收补偿方案进行公布，并协同其他职能部门进行实施，共同实现行政目标。第三，在进行具体实施过程中，房屋征收管理部门要首先对被征收房屋进行财产评估，以此为公正公开合理征收补偿程序奠定制度基础。在进行合理评估以后，与被征收者签订房屋征收补偿协议，向被征收者提供房屋征收补偿金。假如在开展补偿工作的时候，两方无法在补偿金额等要素上达成统一的话，此时可以由两方一起或者是单一的一方向有关机构提请仲裁。第四，针对在协议内容落实的时候，发生的违约现象等应该加大惩治力度，对于那些互相可以处理的，就要积极地去处理，对于那些实在无法处理的事项，要提请相关机构开展仲裁活动。
1.3 要确保结局公正
该项原则是必须要落实的内容，同时还是开展这个项目必须要进行的内容。规定相关的拆迁等规划以及补偿方法等的论证步骤以及结局等都要公开。只有确保这些内容是完全的公开的，才可以解除被征收人的各种不良情绪，同时还能够避免出现不正当行为，能够提升相关机构的活动效率，进而获取到更多民众的支持，防止不良现象的出现。在落实这项要素的时候，要切实的按照如下的规定来进行。
第一，在开展征收工作的时候，应该有公正的征收信息，例如，征收房屋的产权证明、房屋征收前的价格评估证明、被征收居民的困难认定和违章建筑证明等征收依据；其次，对于房屋征收的过程也要公开公正，在进行房屋征收之前要对房屋的产权证明和居住者进行调查，排除违规建筑，了解被征收者的生活情况以进行安置，另外还要进行测量房屋面积、测算房屋价值、与被征收者签订征收补偿安置协议等步骤；最后，还要保证房屋征收合同的签订内容公正，合同中要包括房屋征收补偿的价值总额、安置房源的面积和地址及其他相关的补偿内容，必要时还应该增加其他能够保证合同公正、过程和结果公正的项目条款。另外，还应该建立确保房屋征收公开公正的其他项目和信息查询系统。及时反映房屋征收管理的动态信息。为保证公开公正的房屋征收管理程序，還应该对房屋征收管理过程进行有效地及时地监督，加强舆论监管，实施奖惩结合的管理制度，防止“钉子户”问题的发生。
2、征收管控的常见模式
要想获取合理的管控模式，就应该按照如下的几点内容来进行：第一，要了解这个模式的形成和要遵守的管控思想。按照上面讲述的信息，形成管控模式的时候，要切实遵循其原则理念，要具有合理的模式形成的知识体系，要将市场当成是主导，将信息知识当成是参考内容，而且要充分的分析我们国家的实际状态，我国的房屋征收管理应该坚持以公正的补偿为主体，并辅以完全补偿，逐步向完全的补偿过渡。第二，在开展征收工作之前进行的价值测评的时候，应该分析市场的要素，也就是说要分析相同地域或者是附近的地区的别的建筑的市场价等来开展补偿活动，而且还分析别的方式的补偿措施。在评价被征建筑的市场价的时候，还应该考虑到它所在的方位以及规模和构造，使用方向和建设时间等等的多项要素。第三，在开展评估的时候，应该选取那些第三方的评价单位，以此来防止出现不公平的现象。该单位会接受国家机构的管控，所以，规定相应的机构应该在评估工作进行的时候，最好是不在场，这样就不会干扰到结果。而且，还必须设计出合理的征收补偿程序，并在房屋征收管理协议中加以明确地规定，房屋征收补偿程序在设计时要体现公平公正的基本原则。第四，要将每一个被征收主体的最终补偿总额和安置情况向社会进行张榜公示，让房屋征收补偿安置工作接受全社会的监督，体现公开公平公正原则。
3、结语
综上所述，在处理房屋征收管控活动的时候，它的前提即是确保相关两方的利益均不受侵害，负责征收的机构要认真的按照有关的法规进行。切实的履行有关的原则理念，引入完善的立法与执行程序，加强公众和舆论对于管理部门的权利制约机制。
参考文献
[1]王达.房屋征收与补偿的原则[J].中国房地产.2011（4）：12.
[2]范利平.论城市房屋征收制度的建立-拆迁制度的彻底变革川[J].法学.2010（3）：50.
论企业集团人力资源管控模式选择 篇7
模式实质就是将解决某类问题的方法总结归纳到理论高度。企业集团人力资源管控模式的关键在于解决集团总部与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题, 人力资源管控模式的主要目的在于明确集团总部与下属企业人力资源管理的权责, 界定集团总部与下属企业人力资源管理各项事务的审批流程, 提高企业整体人力资源管理的效率, 发挥集团总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应。
一、人力资源管控模式划分
根据集团总部对下属企业人力资源整体业务管控的集权和分权的程度, 将人力资源管控模式分为直管型人力资源管控模式、监管型人力资源管控模式、顾问型人力资源管控模式三种类型。本文沿着这种分类方法, 来进行论述。
直管型人力资源管控模式是一种高度集权的管控模式。集团总部人力资源部门作为人力资源工作的管理中心, 负责统一制订人力资源发展战略体系及制度流程并监督下属企业实施。下属企业负责具体执行企业集团总部制订的各项方针政策, 且基本不需要改进。在直管型人力资源管控模式下, 可以保证企业集团人力资源管理政策完全贯彻, 保持集团内部人力资源管理的高度一致, 但不够灵活, 管理难度大, 影响下属企业工作相应速度和积极性, 总体上相对适用于业务单一、规模较小的企业集团。
监管型人力资源管控模式是一种既有集权又有分权的管控模式。集团总部人力资源部门作为人力资源政策的监控中心, 负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导, 并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业自主开展人力资源管理工作, 但重要管理事项需经企业集团总部审批后执行。监管型人力资源管控模式下, 能够促使集团总部与下属企业人力资源管理政策基本一致, 集团总部对下属企业的控制力较强, 但忽略了下属企业的自身特点, 需要进一步明确权责划分, 且对总部人力资源管理能力要求高, 总体上相对适用于业务集中、规模适中的企业集团。
顾问型人力资源管控模式是一种高度分权的管控模式。集团总部人力资源中心作为人力资源的咨询服务中心, 下属企业自主制订并实施人力资源发展战略体系及制度流程。集团总部通过提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问提高下属企业人力资源管理水平。在顾问型人力资源管控模式下, 集团总部人力资源管理相对简单, 下属企业自主性强, 有助于提高工作反应速度, 但会导致集团内部人力资源管理政策存在明显差异, 不利于集团内部人员流动, 容易产生不公平感, 总体上相对适用于业务多元化、规模庞大的企业集团。
二、影响人力资源管控模式因素
根据权变理论, 并不存在一种普遍适用、一成不变的管理理论, 企业管理必须与周围环境相匹配。权变理论的要素是:第一, 组织没有最好的管理模式;第二, 管理的模式并非同等有效;第三, 企业最好的管理模式取决于企业经营所依赖的环境特点。即没有一种适用于多种企业的方法, 一切以条件为转移。人力资源管控模式的选择也是如此, 必须综合考虑影响人力资源管控效果的相关变量, 并将其作为人力资源管控模式选择的基本依据。
总结前人研究成果, 影响企业集团人力资源管控模式选择的主要因素有发展战略, 资源关联度, 业务发展阶段, 人力资源管理体系完善程度, 人力资源从业人员素质, 企业文化、领导风格, 外部环境等。关于企业集团人力资源管控模式的选择, 学术界研究主要集中在影响因素的权重和方式上, 但如何综合众多影响因素, 给出企业集团人力资源管控模式选择的参照标准, 学术界基本没有。
综合分析上述影响因素, 本文认为影响人力资源管控模式的因素可以分为三类:一是决定企业管控模式的因素;二是决定企业人力资源管理成熟度的因素;三是其它因素。因其它因素对人力资源管控模式的影响相对较小, 或不具有普遍性, 具体包括企业文化、领导风格, 外部环境等, 该类因素不作为本文研究对象。
(一) 集团管控模式
决定企业管控模式的因素, 具体包括发展战略、资源关联度和业务发展阶段。
1. 战略定位
战略是决定企业长期目标, 以及为实现目标所采取的所需资源的配置及行为方案。战略不仅仅是一种计划、一种模式、一种定位、一种观念, 也是一种策略。
战略是企业发展的总体筹划, 战略对企业的所有活动均会产生影响, 企业的经营管理活动也是为企业的战略目标服务的。因此, 管控模式的选择离不开集团的战略指导, 下属企业所处战略地位不同, 需要的管控模式也不同, 下属企业战略地位越重要, 越要采取集权的管控模式, 反之, 则要采取分权的管控模式。具体而言, 当下属企业处于战略主导地位时, 应采用操作型管控模式;当下属企业处于战略从属地位时, 应采用财务型管控模式。
2. 资源关联度
资源关联度是集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。通常以资本关联度来衡量企业的资源关联度, 如果下属企业的资本相关性较高, 那么采用较为集权的管控模式, 有利于企业集团提高市场的竞争能力, 反之, 如果资本的相关度低, 企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。
席酉民将集团企业间按资本联结程度不同分为四个层次:第一层是企业是母公司性质或者称为核心企业;第二层是紧密层企业或控股层企业, 主要包括若干全资子公司以及控股公司;第三层是半紧密层企业或参股层企业, 主要包括母公司持有未达到控股要求股份的若干相关联的公司;第四层是松散层企业, 或者称之为协作层企业, 主要由若干签有长期优惠合同和托管、承包协议的下属企业组成 (见图1[1]) 。
核心层企业适宜选择操作型管控模式, 紧密层企业适宜选择战略型管控模式, 半紧密型企业和松散型企业适宜选择财务型管控模式。
3. 业务发展阶段
在不同的发展阶段, 企业集团的集分权管理模式有很大的不同。下属企业发展起步阶段, 其自身能力、企业规模、市场地位都相对比较薄弱, 这段时间集权管理可以集中企业集团有限的力量和资源优势, 提高下属企业竞争及抵御风险的能力。随着下属企业的进一步发展壮大, 人力资源管控逐渐也要由集权管理向分权管理转变。因此, 企业集团的管控模式的选择问题, 要充分考虑到企业集团下属企业的发展阶段。
如图2所示, 学者刘洪、赵曙明将企业生命周期划分为孕育期、生存期、快速发展期、成熟期及衰退或蜕变期五个阶段, 企业集团管控效果主要受集权或分权的管控状况和企业分解或整合的发展状态影响[2]。当下属企业处于孕育期和生存期, 应采用集权的操作型管控模式;当下属企业处于快速发展期, 应采用中和的战略型管控模式;当下属企业处于成熟期, 应采用分权的财务型管控模式;当下属企业处于衰退或蜕变期, 则要结合下属企业具体情况采取相应的管控模式。
综上, 发展战略、资源相关度、业务发展阶段三大因素对集团管控模式的影响可以概括为 (见表1) :
集团管控模式在一定程度上决定人力资源管控模式, 而人力资源管控模式的变化又推动集团管控模式的变化。集团管控模式和人力资源管控模式之间是相互影响, 相互促进的动态关系。企业集团的三种管控模式对下属企业的管控程度不同, 对应的人力资源管控模式也不相同。
操作型管控模式是企业集团总部高度集权的一种管控模式, 对应的是直管型的人力资源管控模式。在操作型管控模式中, 下属企业的人力资源部门往往只是企业集团总部人力资源中心的一个外派职能单元而已, 下属企业人力资源工作集中在提供专业服务以及一些事务性工作上。企业集团总部对下属企业人力资源进行领导、管理、监督并提供政策支持, 下属企业在企业集团总部的领导下, 开展实施人力资源事务性工作管理。
战略型管控模式对应的是监管型的管控模式, 强调企业集团总部和下属企业集权与分权相协同。在战略型管控模式中, 权属单位有独立完成的人力资源管理体系, 战略管理以及专业服务在人力资源管理日常工作中占的比重相当大。同时, 企业集团总部人力资源管理中心只对下属企业人力资源管理进行有效的监控并提供支持服务, 指导和质询下属企业重大人力资源政策, 创造良好的人力资源平台共享员工培训和职业发展的优势资源。在人力资源管理的其他模块中, 下属企业拥有相对对立的自主权。另外, 企业集团总部对外派人员和下属企业高层管理人员具有管理和考核的权力。
财务型管控模式对应顾问型的人力资源管控模式, 这种模式是一种高度分权的集团管控模式。在财务型管控模式中, 战略管理与组织变革是下属企业人力资源管理的核心工作, 企业集团总部对权属公司人力资源管理监控与支持主要体现为人力资源规划、人力资源政策研究、核心员工团队职业生涯规划等方面。可以说, 这种管控模式下下属企业人力资源管理的各个领域均具有高度的自主权。
(二) 人力资源管理成熟度
决定企业人力资源管理成熟度的因素, 具体包括人力资源管理体系完善程度和人力资源从业人员素质。
1. 人力资源管理体系整体完善程度
人力资源管理体系完善程度是企业集团人力资源管理成熟度的重要表现。人力资源管理体系包括制度、流程体系以及实施人力资源管理的保障体系。企业集团人力资源管理随意性强, 人为性大, 人力资源管理工作处于初级人事管理阶段, 人力资源管理水平低下, 人力资源管理能力跟不上企业发展步伐, 这些都和人力资源管理体系不完善密切相关, 也直接影响人力资源管理成熟度的评估。
2. 人力资源管理从业人员整体素质
人力资源管理从业人员素质的高低对企业集团人力资源管理成熟度具有重要影响。人力资源管理从业人员素质通常通过集团总部和下属企业的人力资源管理人员年龄、学历、从业年限、专兼职及工作内容体现。人力资源管理从业人员素质越高, 人力资源管理成熟度也越高, 反之亦然。
综上, 人力资源管理体系完善程度、人力资源从业人员素质对人力资源管理成熟度的影响可以概括为:人力资源管控模式与人力资源管理成熟度保持相关性。在人力资源管理成熟度高的情况下, 企业集团具备采用高度分权的顾问型人力资源管控模式的自身条件, 能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程, 降低沟通协调的成本, 能有效贯彻和实施政策, 并能高效地整合和利用资源;在人力资源管理成熟度低的情况下, 企业集团应采用相对集权的操作型人力资源管控模式, 有效减少、规避人力资源管理成熟度产生的不利因素 (见表2) 。
三、人力资源管控模式选择模型
白万纲在谈及确定管控模式的时候, 归纳了五条原则:简化可复制原则、适用性原则、整合原则、战略原则、渐进原则[3]。
按照上述原则, 根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素, 可以建立人力资源管控模式二维选择模型, 具体如图3所示。
针对人力资源管控模式选择选型, 特做如下说明:
第一, 每个企业集团必须依据自身的实际情况, 创立一个最适合自身情况的人力资源管控模式。没有一种普遍适用的人力资源管控模式, 因此不可能直接套用其它公司模式, 也没有一种一成不变的人力资源管控模式, 因此不可能一直沿用公司现有模式。
第二, 总体上讲, 需要考虑企业集团的管控模式, 越集权的集团管控模式, 人力资源管控模式越倾向于集权;越分权的集团管控模式, 人力资源管控模式也越倾向于分权。
第三, 人力资源管控模式的选择有别于战略管控模式和财务管控模式, 一般情况下, 战略管控和财务管控应该与集团管控保持一致, 但人力资源管控模式还要受人力资源管理成熟度的影响。当人力资源管理成熟度低的时候, 人力资源管控模式应当选择较为集权的模式, 并逐步向与集团管控模式匹配的模式过渡;当人力资源管理成熟度高的时候, 人力资源管控模式在选择与集团管控模式匹配的模式的同时, 可以向更为分权的模式过渡。
四、人力资源管控模式有效性评估
Axall提出, 企业的人力资源管理优势来源于两部分:一是与生产能力相适应的人的智力的存量, 我们称之为人力资本优势;二是一系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程, 我们称之为过程优势。Axall进一步拓展了这一模型, 指出组织为了发展, 必须拥有高技能与高忠诚度的雇员队伍, 组织的首要任务即是将雇员的利益与组织的利益联合起来, 建立和管理利益联盟;其次是为了带来组织的过程优势, 组织必须发展整个产业周期的学习能力[4]。
陶向南、赵曙明从战略性人力资源管理的思路出发, 认为企业内部的人力资源管理活动应该为企业经营目标服务, 因此人力资源配置及其活动首先必须是与企业的总体战略相匹配的, 即所谓的垂直匹配;其次, 人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高[5]。
从以上学者的研究和分析中, 本文认为, 企业集团人力资源管控模式的有效标准是集团总部对下属企业的人力资源管控能否有效而明显的促进子公司绩效的提高。
有效的人力资源管控模式, 通过两个方面促进子公司绩效的提高。一是通过企业集团的调和作用, 将集团内部的人才在各公司之间进行互补调剂, 将各公司的知识显性表达并进行共享, 实现集团化的母合增值, 使整个集团的人力资源管理呈现1+1>2的效果。二是通过企业集团的约束作用, 明确下属企业权责, 并实现二者的对等, 既调动了下属企业的积极性, 又保证了下属企业的执行力, 从而做到对下属企业控而不死, 放而不乱。
五、人力资源管控模式实现所需要的支撑体系
在既定的人力资源管控模式下, 企业集团总部要实现有效的管控, 必须依赖于一个有效的体系做支撑。这个体系, 包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。只有形成了系统的管理体系, 管控模式才能真正有效地运作起来, 并最终实现企业集团人力资源战略目标。
(一) 集团总部功能的定位及组织架构的界定
作为企业集团, 与单体企业不同, 其下属企业复杂, 组织层级众多, 在这种情况下, 企业集团就不能采用管理单一的人力资源管控模式, 也不可能把人力资源管理中的所有问题都包办代替。集团总部应该管什么?管到什么程度呢?企业集团总部的基本职能是什么?企业集团总部应该如何定位?要解决这些问题, 就必须明晰集团总部的功能定位, 确定总部的核心职能, 这是企业集团实现有效人力资源管控的关键所在。
组织架构是人力资源管控模式的外在表现, 体现了下属企业和集团人力资源工作的汇报关系和人力资源部门的组织设置。如图4所示, 直管型的人力资源管控模式下, 下属企业不设HR部门, 各项HR工作都由集团总部主导, 下属企业配合;监管型的人力资源管控模式下, 集团总部设HR中心, 承担HR共享中心和HR信息平台的职责, 下属企业也设HR部门, 在集团总部监督考核下开展工作;顾问型的人力资源管控模式下, 集团总部可不设HR部门, 除重要事项报集团总部批准外, 下属企业自主开展工作。
(二) 集团总部与下属企业的权责关系界定
企业集团人力资源管控的授权体系主要关注集团总部与下属企业人力资源管理部门职责与权力的切分, 达到职权的有效平衡。其中, 职责切分针对集团和业务单元各自承担的工作职责的界定, 保证职责无遗漏无重叠;权限划分针对集团和业务单元在人力资源管理工作中的权力的界定, 保证各项工作职责的开展具有充分且不过度的权力保障。
不同的人力资源管控模式, 直接影响了人力资源管理权力在集团总部和业务单元之间的切分, 而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接的影响 (见图5) 。
(三) 以管理职能为核心的管控体系的设计
企业集团人力资源管控模式最终实现方式在于由各项人力资源管理制度构成的管控体系。企业集团采取的人力资源管控模式, 是在集团当前的经营管理状况和人力资源管理基础之上, 对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择, 最终形成整体的人力资源管控方式。
直管型模式:保证各下属企业人力资源工作由基本集团总部完成。集团总部负责集团整体人力资源管理体系的构建, 各下属企业仅存在少量的操作人员负责执行总部的人力资源管理制度与规定 (见表3) 。
监管型模式:保证集团总部的政策能够在下属企业得到落实。集团总部关注人力资源管理工作的整体战略与政策, 包括:人力资源管理核心政策与制度框架的制定, 确保集团内部政策导向的一致性;人力资源管理行政事务的集中管理, 提高标准化基础事务处理的效率, 降低集团人力资源管理成本。下属企业在集团总部的政策导向范围内, 可自主制定下属企业具体的制度与管理办法, 负责内部人力资源管理工作, 但接受集团总部的监管与指导 (见表4) 。
顾问型模式:保证下属企业的政策与制度的自主权, 确保下属企业人力资源管理体系与经营管理状况的匹配, 其中:集团总部提供必须的人力资源管理支持与服务, 监控并确保各下属企业人力资源政策制度的合法性及人力资源管理操作的合理性。下属企业根据外在市场环境和内在经营管理状况, 制定具体的人力资源管理政策和制度, 负责下属企业的人力资源管理活动 (见表5) 。
选择适合企业自身特点的人力资源管控模式对于所有的企业集团来说都十分重要, 合理的人力资源管控模式是实现企业集团人力资源的有效调配和规模效应的保障。但企业集团的人力资源管控模式的选择过程不是一蹴而就的, 应该综合考虑各种因素, 分阶段完成;企业集团的人力资源管控模式也不是一成不变的, 应该根据企业发展的需要不断调整。
本文中只是选了几种典型的人力资源管控模式进行了研究, 但在企业的管理中人力资源的管控模式种类远不止这三种类型, 还有很多中间状态和组合状态, 而且影响人力资源管控模式选择的因素之间也存在多种, 限于作者水平和客观限制, 未能进行更加系统、更加深入的分析。根据不同作用进行归类, 最终能够建立影响企业集团人力资源管控模式因素的指标集, 这将大大提高企业集团选择人力资源管控模式工作的效率和正确性, 帮助更多的企业集团选择符合自己企业特点的人力资源管控模式。这些仍有待关注企业集团人力资源管控模式理论的研究者继续付出不懈努力。
参考文献
[1]席酉民.我国企业集团人力资本控制研究[M].北京:机械工业出版社, 2003.
[2]刘洪, 赵曙明.企业的发展演化与人力资源管理[J].南开管理评论, 2002 (2) .
[3]白万纲.集团人力资源管控[M].北京:中国发展出版社, 2008.
[4]陶凤鸣, 孟卫东.跨国公司海外子公司人力资源管理研究述评[J].亚太经济, 2005 (4) .
管控模式选择 篇8
这些企业集团具有以下共同特点。一是子公式数量众多, 如河北钢铁集团立时各级子公司数目就达上百家。二是在兼并重组中形成了众多业务板块。如河南煤业化工集团下属业务板块涉及煤炭、化工、有色金属、机械装备等多个业务领域。三是这些企业集团都是在现有国有企业的基础上重组而成的。先有孩子 (子公司) 后有老子 (母公司) 的特点增大了这类国有企业集团的管理难度。如何有效的组织和管理这类大型企业集团, 国际上少有成功的先例、国内也缺乏经验, 本文将就如何为这类大型企业集团的业务单元选择管控模式进行初步探讨。
一、业务单元的形成方式
企业要对下属的业务单元选择适合的管理方式, 首先要研究这些业务单元的形成方式。业务单元的形成方式常见的有三种。
一是企业根据发展需要, 自己创立并发展壮大的业务。这类业务大多和企业的主业相关。如联想的PC业务、华为的交换机业务等。它们特点是企业参与了这些业务从规划到实施, 又到运营的完整过程。业务单元战略定位清晰、核心竞争力突出、生产经营方面也较为连贯。
二是企业在兼并重组的过程中, 整合来的新业务。如永煤集团通过收购洛轴集团而形成的装备制造业务。这类业务往往具有以下特点: (1) 新业务在企业文化上与整合主体不相容。 (2) 新业务在发展战略上可能与企业存在一定冲突。 (3) 这些新业务与企业主业不相关。 (4) 面对的市场环境、内部管理等方面与企业原有业务也有一定冲突。因此, 在完成收购后, 如何对新业务进行整合是企业面临的首要问题。
三是政府推动下的并购重组。政府出于发展地方经济或维持社会稳定等方面的考虑, 推动国有企业间的兼并重组。如永煤控股集团兼并洛轴集团、开封空分集团等国有企业。这些兼并重组一方面避免了国有企业破产、大量工人失业, 消除了造成社会不稳定的因素。另一方面也实现了资源的优化配置。
当然也存在一些地方政府, 要求盈利情况较好的国有企业兼并一些已经完全失去竞争力、濒临破产的企业。这类情况的实质是某些政府将本应由自己承担的责任转嫁给企业来承担, 加重了企业的负担。
二、企业对业务单元的管控模式
目前企业对业务单元的管控模式主要有三种。一是母子公司制。二是事业部制。三是直线职能制。
(一) 母子公司制管控模式:
母公司针对下属业务单元设立独立的子公司, 通过子公司来对业务单元进行管理。这种管控模式的主要特点有三个。一是母公司对子公司的管理受到法人治理结构的约束。二是母公司对子公司的控制需要通过正式的契约 (如公司章程、合资经营协议等) 来进行。三是针对子公司的日常管理需要兼顾其他利益相关方 (如合作方股东和债权人) 的需求。四是财务上往往通过外派财务人员来间接进行控制, 控制力度相比事业部制和直线职能制要弱。
母子公司制的核心在于法人治理结构, 母公司需要通过正式和完整的契约对子公司进行管理。它的优点是责权利较为对等、能够独立承担经营风险和民事责任、市场反应快。缺点是母公司对子公司的控制会受到法人治理结构的限制以及合作方股东的干扰。
(二) 事业部制的管控模式:
母公司针对业务单元设立独立核算的事业部作为管理机构。这种管控模式具有以下特点: (1) 这些事业部作为母公司的内设机构, 接受母公司的直线管理。母公司对事业部的管理不会受到公司治理结构的限制。 (2) 母公司对事业部的控制不受小股东和债权人的干扰。 (3) 母公司对事业部人事、财务等方面的管理更为直接。
事业部实质是业务单元向子公司过度的中间状态。主要在业务单元中各项业务活动尚不清晰, 工作投入和成果难以量化考核的阶段所采取的一种较为折中的管控模式。
(三) 直线职能制管控模式:
直线职能制以直线为基础, 在各级行政负责人之下设置相应的职能部门, 分别从事专业管理。实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。这种管理方式吸取了直线制和职能制的优点:一方面, 各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手, 以充分发挥其专业管理的作用;另一方面, 每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中, 直线职能制有过多强调直线指挥, 而对参谋职权注意不够的倾向。
三、如何选择业务单元的管控模式
选择业务单元的管理方式, 需要判断该业务单元是否适合作为责任中心进行管理。对于责任中心通常采用设立事业部或子公司的方式来进行管理, 对于非责任中心则通常采用直线职能制进行管理。
(一) 业务单元是否适合划分为独立的责任中心
责任中心是指承担一定经济责任, 并享有一定权利的企业内部 (责任) 单位。责任中心有三个主要特点, 首先是它具有一个或多个明确的任务。其次是任务的结果可以量化。最后是有具体的负责人为工作结果负责。通常来说企业应尽量将其战略目标划分为责任中心, 以便进行监管。责任中心考核的对象是最终产出的指标, 而不是中间过程的指标。责任中心即有投入也有产出, 按照投入和产出的关系可以分为费用中心 (如办公室) 、收入中心 (如销售部门) 、利润中心 (如事业部) 和投资中心 (如法律上独立的企业) 。
为业务单元选择管理方式, 首先要判断该业务单元是否适合被划分为责任中心。尽管管理的要求是尽量将战略目标量化并分解为责任中心, 但由于企业中存在大量非程序化决策和工作, 导致一些部门无法划分为责任中心。非程序化工作和决策往往会导致管理部门无法界定目标和责任。存在大量非程序化决策和工作、工作投入和产出难以量化的部门不宜被划分为责任中心, 否则难以进行有效的激励。对于非责任中心一般采用直线职能制的管理方式。
(二) 对责任中心选择适合的管理方式
对于适合作为责任中心进行管理的部门, 可以采用事业部制或子公司制进行管理。具体采用哪种方式需要综合考虑以下几个方面。
1、该业务单元各项业务活动的清晰程度, 工作投入和成果能否被准确计量。
如果业务单元的各项业务活动还不够清晰, 工作投入和成果无法准确计量, 那么母公司和业务单元之间就无法建立清晰的契约, 也就无法按照子公司的方式进行管理, 事业部制是这类业务单元唯一的选择。随着事业部各项业务活动的逐渐清晰, 母公司和业务单元之间建立完整契约的条件逐渐具备, 事业部可过渡到以子公司的方式来进行管理。
2、是否有利益相关方希望以参股的方式进行合作。
随着业务单元业务的开展, 会出现各种利益相关方, 如果有利益相关方希望以股东的身份合作, 并通过公司治理结构来保护自身的合法权益, 业务单元将不得不采用子公司制的管控模式。
3、是否有独立的业务活动需要开展。
因为事业部并非独立的法人主体, 无法独立对外开展业务、签订合同。如果该业务单元需要从事独立业务, 那么就必须成为独立法人, 采用母子公司制的管控模式。
4、业务多元化程度和政策环境、法律环境和市场环境。
一般来说, 母公司对事业部的管理要比对子公司的管理更加直接, 控制更加严密。如果该业务单元面临的市场、法律和政策环境复杂多变, 那么采用母子公司制的管控模式, 业务单元更容易对环境的变化做出及时反应。
对于大型企业集团来说, 一个业务单元究竟该选择何种管理方式, 需要综合考虑内外部环境、合作方需求以及业务本身的特点等多方面因素, 进行慎重选择。
参考文献
[1]杨雯君.国有企业集团管控模式探析[J].财会通讯, 2014 (05)
[2]王钦, 张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学, 2005 (03)
[3]薛东阳.国有企业管控模式与公司治理[J].中国物价, 2012 (03)
管控模式选择 篇9
一、集团管控模式的选择
集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。
业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。
财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。
战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。
除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
影响集团管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时,应考虑到上述三个因素的权重比例,在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上,选择确定合适的管控模式。
选择了合适的管控模式,并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外,核心业务运作的规范化,也是降低管理复杂度,增强管控有效性的重要因素之一。因此,房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台,同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。
二、管控模式过渡时期的管控要点
随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,集团公司中母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团化管理实际过程中,也经常会出现很多问题,如集团公司与子公司权责划分问题、与下属企业管理平台标准化问题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等,需要及时加以解决。
万科早在2006年就通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局,并将部分权力下放区域公司,从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式,把具体的运营管理下放到了区域公司。而近年来,一些区域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管控型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出,前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础,解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验,对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言,有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡时期的成功经验或者说管控要点主要有:
1. 建立集团管控模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者。
企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。由集团总部负责制定集团的战略发展规划,并将其有效分解到各区域/项目公司,集团需根据战略发展规划,制定年度的综合经营计划,并将计划层层分解到区域公司和项目,并能够对计划的执行情况进行有效控制。
2. 总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。
一般而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如,根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。
3. 管控模式对于企业而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。
从系统的角度出发,管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合;必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;战略与组织架构必须相吻合匹配,企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势,而不是战略本身,如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑,也就没有优劣之分,更不用说竞争优势了。
4. 在改变集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。
在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制产品的实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。
摘要：从房地产集团管控的三种基本类型即财务管控型、战略管控型、操作管控型入手,归纳总结出对管控模式进行选择和调整的适用条件,以及管控模式过渡时期的管控要点。
关键词：房地产,企业集团,管控模式
参考文献
[1]吴光东,苏振民.房地产企业集团管控模式研究——以万科为例[J].改革与战略,2008,(3).
[2]赵黎明,成红波,付春满.基于管控客体视角的企业集团管控模式研究[J].西北农林科技大学学报,2009,(3).
管控模式选择 篇10
关键词：集团公司,子公司,子公司管控
改革开放以来,我国制造业快速发展,已经形成门类齐全、具有一定技术水平、规模较大的产业体系,成为国民经济的重要支柱产业。集团公司的快速发展中如何实现对子公司的管控,一直以来是大中型制造业类集团公司管理的难题。子公司的发展情况、组织架构以及运营模式在存在着差异化,决定了对子公司的管控不能采取一种管控手段,应该结合子公司的事情情况,选择不同的管控模式,实现在集团有效管控下的子公司高效运作。
一、集团公司与子公司的概念
研究子公司的管控模式选择,必须首先界定集团公司与子公司的概念。集团公司指母公司通过产权纽带控制其独资子公司、绝对控股子公司和相对控股子公司,并由其自身、独资子公司、绝对控股子公司和相对控股子公司所组成的具有独立法人资格的母子公司。从本质上来看,集团公司必须具备独立法人资格、具有较强的经济实力和拥有一定数量的子公司[1]。
子公司是指一定数额的股份被另外公司控制或依照协议被另外公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格,拥有自己的公司名称、章程和公司治理架构,以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动,独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
二、制造业类子公司管理存在的问题
我国大部分制造业类子公司经历了跨越式发展,在市场占有率、产品技术含量上都有加大提升,但在如何进行子公司管控方面还存在一些问题,主要表现在以下几点:
1. 公司治理架构形同虚设,没有发挥实质作用
除上市公司外,大部分子公司的董事会、监事会没有按时召开,甚至没从没有召开过;部分子公司的董事会和经理层人员高度重合,董事会缺乏独立性,内部人控制现象严重;董事会的缺乏自我评价机制,履职保障措施缺乏。
2. 子公司采取一刀切的专业厂管理模式
大部分子公司市场化程度底,集团公司在采购、销售、营销、技术研发等方面采用一种管理方式管控,没有考虑子公司的实际情况,导致子公司自主发展的空间有限,对集团公司依赖心理严重,开拓精神和解决矛盾的能力不足,不同程度地存在形式上的执行,被动地应对,没有发挥子公司经营管理的主动性、积极性和灵活性优势,严重制约子公司的发展,影响集团公司的整体效益。
三、子公司管控模式概述
子公司管控指企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对权属子公司或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。根据集团管控的基本理论,子公司管控模式分为战略管控、运营管控、职能管控三种管控模式。子公司管控模式的设计一般采用“七步法”。即设计集团的定位(集团的总体管控模式);设计集团公司的功能;开展子公司的定位分析;优化子公司治理架构;明确责权体系,优化组织机构;设计子公司考核导向;固化管控制度流程。
战略管控型指集团总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标,集团公司承担战略规划、监控与服务职能。子公司有较高的自主权,对调动子公司发展的积极性起到积极作用。
运营管控型式指集团的主要职责是不仅负责子公司的战略管理,而且还负责子公司财务管理、人力资源管理等主要业务的管理,在日常运营中具有一定的自主决策权。
职能管控型指集团公司作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。在这种管理模式下子公司基本没有什么权力,不利于调动子公司的积极性。
四、子公司管控模式选择模型
1. 子公司管控模式选择的关键因素
子公司战略定位。设立公司的根本目的是为了获取利润,而集团为了使其整体获利能力达到最大,需要对子公司赋予不同的角色定位,从而充分发挥集团的规模优势。依据角色匹配原则、现实考量、分类管理等原则,将子公司分为利润中心和成本中心。利润类子公司拥有产品或劳务的生产经营决策权,主要对收入和利润承担责任。能通过生产经营决策,对本公司的盈利施加影响,为集团增加经济效益;成本类子公司主要对成本或费用负责,按照内部结算价格将产品或劳务提供给其他单位,实现内部利润的子公司。
与集团价值链相关度。指子公司与母公司核心业务发展相关度,相关度越高,集团管事项越多;相关度越低,集团管控事项越少,子公司重大事项由集团集中决策,加强过程监控和结果审核,各子公司依据情况独立运营,对共性、可整合的资源与服务由集团实现共享。
子公司业务成熟度。子公司在管理、运营、营销等业务方面的综合能力和发展的程度,最终体现为子公司参与市场竞争的程度。业务成熟度越高,市场化程度就高,集团更多关注关键管控点;业务成熟度低,子公司需要集团的支持和协助,集团对子公司的管控事项就越多。
2. 子公司管控模式选择模型
将三种影响子公司管控模式的因素,利用九宫格构建子公司管控模式选择模型,如下图所示:
集团公司根据模型,分析将子公司分为战略管控、运营管控、职能管控三种模式,在这三类管控模式基础上,设计具体的管控职能和管控措施。
五、子公司管控的保障措施
1. 健全子公司法人治理
我国企业的法人治理结构主要采取“三会一层”的管理方式。股东会由全体股东组成,是公司的最高权力机构。董事会是公司重大事项经营决策机构,对全体股东负责,负责聘免经理层人员、设置公司的日常管理机构。经理层在董事会领导和监事会监督之下管理公司日常事务。监事会是公司的监督机构,监事根据出资比例或协议由股东委派,对股东(会)负责,对董事会和经理层的工作进行日常监督。经理层由董事会聘任,主持和监督日常生产经营工作。为防止内部人控制,子公司董事会成员与经理层人员重合不能超过三分之一;经理层与董事、监事之间应构建信息沟通机制,及时将公司月度工作报告、预算执行情况及公司运营中存在的问题及时传递给董监事;母公司构建董监事履职评价机制,对董监事履职进行评价考核,及时淘汰不称职董监事,提升董监事的履职意识和能力。健全的法人治理架构是有效管控子公司的前提和基础,也是激发子公司活力的有效保障措施。
2. 强化子公司绩效考核导向作用
子公司绩效考核的导向作用主要体现在考核指标的设计上。战略型管控子公司应关注考核经营成果,以考核财务、客户维度等维度指标为主,如,主营业务收入、利润总额等指标,指标设计权重应在60%以上;职能型管控子公司应重点关注内部运营质量,以考核内部运营维度指标为主,权重应在60%以上。运营管控型子公司介于战略型管控和职能型管控之间,应根据子公司业务情况,调整考核指标。
3. 搭建子公司管控制度流程体系
“制度,是世界上最重要的东西,没有制度就没有品质,没有品质就没有进步”。子公司管控的规范化的第一个标志就是制度流程化,制度是所有管控职能落地的保障,没有制度任何管控职能都难以实现。子公司管控制度流程的设计应以管控模式和权责划分为基础,从战略管理、人力资源管理、财务管理、采购管理、销售管理等维度,结合子公司的实际运营情况进行分类设计。在放权的基础上,明确集团的关键管控职能,避免出现“一抓就死,一放就乱”的局面。
参考文献
[1]陈国庆,沈来宝,汪群.集团公司管控[M].经济科学出版社,2011.