ERP评估系统（精选九篇）
ERP评估系统 篇1
ERP里的费用管理十分严格, 每年预算费用在年初由公司有关部门讨论并审核通过, 将年预算费用按月分解到各二级单位的每个车间。费用的合理估算对于整个设备采购流程的顺利进行至关重要。
1 ERP系统在使用过程中存在的问题
1) 车间在每月月初提报相应的纸质备件 (材料) 计划, 经各级领导审批通过后, 就可以在ERP系统中进行正式提报。如果提报的月度计划费用超出当月的预算, 系统就会给予提示而无法完成当月计划的提报, 此时需要将计划中一部分物料进行删减, 将费用控制在月预算费用以内方可提报。这样的反反复复不但增加了物料的采购周期, 也影响了工作效率。
2) 每种物料在不同的时期, 系统中的价格并不一样。这是因为物料经过多次采购, 每次采购的价格并不一样, 系统为了正常发货, 便将几次采购的物料进行平均, 得出一个“移动平均价”。该价格很可能高于计划提报时的价格, 在这种情况下, 系统很有可能因为费用的超出而无法出库, 导致了物料在库房却不能按时使用。
2 改进措施
1) 在每月提交纸质计划之前, 需要对本月所要提报的计划进行自我审核。一些不太急需的物料可适当的减少计划数量或直接予以删除, 从而保留下急需上报的物料。确定好提报的计划后, 可与采购部有关人员或相关的供应商直接联系, 了解该物料的大致市场价格。并以此价格进行估算, 以做好本月计划总的费用估算。估算费用要小于本月的预算费用, 这样方可提报计划。
2) 设备采购计划经由机动处下发至采购部, 采购部通过竞标等方式确定供应商并签订采购合同。供应商一旦发货至公司的物流部门, 该物料就成了在帐物资。这个时候, 车间就要积极与物流部门取得联系, 在对该计划重新核对确定费用未超出预算后, 尽早办理出库。这样不但确保了费用评估的准确性, 也减少了物流的库存。若实际费用超出预算费用, 可在ERP系统中对预算费用做适当调整 (如将下月的费用适量增加到本月预算费用中, 前提是年预算总费用保持不变) , 调整完毕后, 方可正常办理出库。
3 结语
ERP系统的正式运行, 使得公司的信息化管理上了一个台阶, 也为公司的设备管理工作提供了卓有成效的帮助。在合理评估费用的同时, 还要加强设备的基础管理。尽量缩短计划提报周期及采购周期。对于一些进口备件, 公司提倡进行国产化, 这样可大大减少检维修费用, 同时加大车间管理力度。ERP系统应有专人负责管理, 对ERP系统的使用应予以普及, 在对备件采购流程的完善中, 也为设备的长周期运行, 装置的长、稳、优生产提供了有力的保障。
参考文献
ERP评估过程 篇2
信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。
环境和企业背景
信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的“内功”。越来越多的质优企业在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。
相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系(供应链概念)，更加支持全球化经营等。这些新的发展正是当前中国制造业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。
企业管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存求发展。经济的全球化和中国本土市场的国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。ERP是源于企业实践，并能结合不同时期的经济热点，对企业运作管理起到相当重要作用的理念和工具。ERP系统的实现，不仅涵盖了企业战略、企业文化、企业经营管理的宏观问题，同时涉及包括思想观念上的、习惯意识上的、项目管理上的、方案准备上的、流程管理上的、用户操作上的、数据整理上的、引进系统本身局限性上的、实施公司工作方法上的、实施公司顾问队伍上的以及企业高层领导和企业项目实施团队上的具体问题。
实施ERP过程中暴露出的瓶颈和困难，实质是企业在经营管理方面众多矛盾的集中反映。因此结合企业实际，设计符合企业要求的ERP评估体系，针对企业ERP应用现状和实施过程进行客观全面地评价和分析是十分必要的。
财务与分销系统的改进建议
企业是以赢利为目的的，财务管理是企业经营的一个重要组成部分。财务系统信息化是AAA集团实施ERP关注的重点。分销系统则针对企业的供应和销售部门，负责企业的原材料、零配件的采购和产成品的销售工作。
目前AAA集团公司上下对ERP在财务和分销的应用效果普遍持肯定态度，对ERP在业务活动中起到的作用表示基本满意。但在以下环节应作改进：
认识理念的转变管理理念的转变一些业务人员对ERP的认识不够。主要表现在过分强调手工模拟，如对凭证方面的处理、报表的格式问题等等；
一些员工仍抱有旧的工作习惯和工作模式，对新的工作模式保持观望甚至拒绝接受的态度，应当意识到ERP的实施过程其实就是旧有管理体制向先进的、国际化的管理制度转变过程。
为了帮助AAA实现企业的长久发展，避免中国传统管理模式在ERP系统时是过程中及其以后所带来的负面影响，不赞成ERP实施只是现有传统管理模式上的简单自动化或管理提高；
许多ERP失败的示例表明，在对企业传统的管理方式仅仅进行简单的重复或修补的基础上进行低水平ERP系统的实施，在加速企业原有正面产出的同时也会加速企业的负面产出，企业的综合效益并没有得到提高
ERP系统的实施决不仅等于ERP软件的使用，只有在变革思想的指导下，把ERP系统的实施加入到企业持续变革的过程中才能使企业在信息化建设上的投资得到真正的保障和汇报，获得巨大的成效。而ERP系统实施的过程正应该是变革思想的实现过程。
全过程成本管理
成本管理粗放一直是困扰企业的重要问题，借助ERP系统，适时提出全过程的成本管理的概念，可以提高企业经营管理水平，其含义是把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本控制可以深入到生产的每一环节。
全过程的成本控制是对某一产品或生产项目而言，产品的成本是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，产品成本会会不断增加。作为一个完整的产品生产过程，每一阶段的成本需要进行分析、评价，并依据评价结果确定生产的效率，确定相关的责任，以体现成本责任的约束作用。ERP系统非常重视物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其生产过程的协调性，如信息流如何正确反映物流的状况。成本控制则是在上述三者的集成和流动的运动过程中，通过操作者的行为来实现。
ERP体现了一种动态管理的思想，由于ERP系统是一个有机的整体，某一生产环节的对成本的控制不仅局限于本过程，而且以累积成本的形式存在于其下游各环节，即对成本控制的责任存在传递和继承的现象。通过上下游操作者之间的相互协调和配合，从而使得对成本的控制可以在生产的全过程保持连续作用。ERP系统对成本的控制按逐层分解的方式展开，将责任落实到各个操作层的每个业务人员，通过加强对责任人的责任管理，借助数字化、集成化的手段，实现由粗放管理到集约管理，从而提高整个企业的管理水平。
竞争重心的转变
产品生产同质化越来越严重，售后服务的信息化严重滞后，不足以支持AAA集团以质量和服务取胜的信念。AAA集团的产业扩张政策逐步实施，行业对服务质量有很高的要求。如何取得下一轮竞争的优势？我们应该关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求？如何在提高个性化服务水平的同时降低成本？越来越多的行业开始重视服务的重要性，服务竞争已经超越产品竞争；是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚。先进的服务手段已成为制胜的关键。
竞争核心的转变-从产品竞争到服务竞争。建立客户关系管理系统，支撑服务质量的提升。竞争范围的扩大-从单个企业竞争到供应链竞争。建立高效率的供应链系统，向客户传递更优质的产品和服务。竞争资
源的转变-从传统人财物竞争到知识、信息竞争。建立知识管理和商业智能系统，充分发挥AAA集团的资源整合能力。
竞争手段的转变-从产品竞争到品牌竞争。竞争本质的转变-从价格竞争到价值竞争。措施把提高服务水平作为进行产品差异化的主要手段。实施客户关系管理系统，建立完善的客户资料数据库，以支持AAA集团2004服务年活动。对客户数据进行分析，挖掘客户敏感的非价格因素。服务差异化结合高效率的供应链系统，缔造抑制价格战的核武器。
具体工作的建议
以财务为龙头，将企业的核心业务流程固化在系统中，加强企业各个环节的控制力度，包括：销售定价策略的执行；采购的审批及成本控制；客户的信用控制及账龄分析；
销售、库存、采购、生产及设备维护数据的标准化和集成化，整体提高工作效率，提高管理决策能力；由于大量的各类凭证有业务部门直接生成，财务人员逐步从以核算为主转变为管理为主，主要精力致力于对财务数据的分析，为领导提供决策依据；
所有的集成凭证自动产生，减少应付、应收的对账时间及月结时间，提高财务数据的准确性和及时性；据生产和设备维护的需求，自动产生采购申请，提高工作效率；
准确掌握企业生产经营过程中的成本信息，并及时控制；
会计凭证的可追溯查询为控制财务风险和减少费用；
超支提供条件透过与成本管理与物料库存管理的集成，使各项维护修理数据及时反映到财务系统中来，让管理者随时了解和控制好维修的各种费用；
通过工作中心和成本中心的衔接和订单的成本归集，实现按生产装置，按品种进行成本核算，实现半成品和成品的分段核算，为成本核算的细化提供支持；
借助ERP系统，AAA集团财务管理应当向完成从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的方向转变。
这些转变具体体现在：吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高；财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。
使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制；强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。
ERP评估系统 篇3
随着ERP系统在企业中的广泛推广和应用, 作为现代企业内部管理的重要组成部分———内部控制, 其原有的控制要素被赋予了新的环境, 给企业内部控制工作提出了新的风险要求。在这样的背景下, ERP系统内部控制作为企业内部控制的一部分, 已经受到了理论界与实务界的广泛关注, 如, 1996年美国信息系统审计与控制协会发布了通用的信息系统审计标准, 即COBIT标准;2010年我国财政部颁布的《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》等, 这些与信息系统有关的内部控制文件的颁布, 标志着信息系统内部控制规范体系的逐渐形成, 与此同时, 理论界与实务界也开始关注信息系统内部控制能力的评估问题。
企业通过对ERP系统内部控制能力的全面评估可以及时了解和掌握内部控制的执行情况、存在的薄弱环节以及需要改进提高的方面, 针对ERP系统内部控制存在的薄弱环节提出有针对性的整改措施, 从而改善ERP系统内部控制、促进ERP系统内部控制效率的提升。从目前国内理论界与实务界研究成果来看, 我国在ERP系统内部控制能力评估方面还处于探索阶段, 对ERP系统内部控制能力评估进行深入研究的还不多, 因此, 对ERP系统内部控制能力评估的研究显得越来越迫切。ERP系统内部控制能力评估流程就是通过合理的评估体系以及适合的评估方法对ERP系统内部控制的执行情况进行分析与评估, 并对评估的情况总结, 找出存在的问题之处以及需要改进提高的方面, 提出相应的改进措施, 以达到不断提高ERP系统内部控制能力的目的。如果不能对ERP系统内部控制进行有效评估, 就无法得到ERP系统内部控制存在的薄弱环节以及ERP系统内部控制所处的水平;如果得不到ERP系统内部控制存在的薄弱环节, 就无法对ERP系统内部控制进行改进与提高。基于此, 借鉴CMM模型的持续评估与改进的思想, 本文提出设计一种基于CMM模型的ERP系统内部控制能力评估流程, 构建ERP系统内部控制能力成熟度模型, 并基于该模型研究ERP系统内部控制能力评估与改进的PDCA循环运行机制, 不断提高ERP系统内部控制能力的整体水平。
二、研究综述
CMM (Capability Maturity Model) 是“能力成熟度模型”的简写, 是一种对软件供应商软件开发过程的管理能力、管理水平进行评估, 并帮助其提高软件质量和软件生产率的方法。CMM为软件供应商的软件过程能力提供了一个阶梯式的进化框架, 该阶梯分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级五个不同层次的等级, 这五个不同层次的等级是层层递进、不断进化的, 每个等级 (除初始级外) 都设有相应的目标, 只有达到当前等级目标后, 才能向下一个等级迈进。目前, CMM已经得到许多国家以及软件产业界的认可, 已经成为软件开发过程改进和评估事实上的标准, 随着CMM的广泛应用, CMM也开始逐渐扩展到其他各项管理工作, 如企业文化、组织知识管理、信息和信息系统安全、供应链管理、企业绩效管理等方面。
目前, 关于将CMM模型应用于内部控制的研究已经得到部分学者的关注, 其中具有代表性的研究成果有:盛巧玲等 (2012) 以信息系统生命周期为基础, 提出应用AHP和CMM对信息系统内部控制进行评价, 为评价信息系统内部控制质量提供了一种科学的方法。王海林 (2009) 针对目前内部控制评价大都集中在内部控制实施结果的评价上, 提出了将研究对象定位于企业内部控制的实施过程的内部控制能力评价IC-CMM模型, 建立了企业内部控制过程评价体系, 并对企业内部控制能力问题进行了探讨。Roger S.Debreceny (2006) 提出对IT内部进行重新设计, 并应用能力成熟度模型对IT内部控制进行评估, 通过评估, 使企业管理者了解IT内部所处的水平。陈力生 (2009) 提出在内部控制评价中引入内部控制成熟度模型, 通过对成熟度模型的等级设计, 将内部控制等级分为混乱级、简单级、规范级、精益级和战略级五个不同层次的等级, 为企业内部控制管理水平不断改进的历程提供一份引导图, 指导企业不断改进其内部控制管理的缺陷, 使企业内部控制系统趋于完善。刘海伦 (2009) 以已有的CMM模型为依托, 构建了会计信息系统内部控制评价体系, 使内部控制评价的方法更具有可操作性和有效性, 为解决会计信息系统内部控制评价过程中存在的缺陷提供了可能, 并通过案例阐述了模型的应用。房卉 (2012) 提出了引入能力成熟度模型, 对会计信息系统内部控制进行等级划分评级, 采用定性分析和定量分析相结合的方法, 对内部控制的实施过程和实施结果给予评介。通过对CMM应用于内部控制相关文献资料的梳理, 发现CMM运用于内部控制能力评估方面具有一定的理论基础和重要的现实意义, 这些研究成果促进了内部控制理论的不断发展和应用, 但在已有的研究成果中, 大多是对CMM应用于企业内部控制的理论研究, 而把CMM与ERP系统内部控制能力评估有机结合并对此进行深入研究的尚不多见。基于此, 本文根据CMM模型以及ERP系统的特点, 侧重研究ERP系统内部控制能力评估问题, 通过对CMM综合评估ERP系统内部控制能力可行性的论证, 设计一种基于CMM的ERP系统内部控制能力评估流程, 构建ERP系统内部控制能力成熟度模型, 确定ERP系统内部控制能力成熟度模型的成熟度等级划分和评估指标, 并基于该模型对ERP系统内部控制能力评估与改进的PDCA循环运行机制进行研究。
三、ERP系统内部控制能力成熟度模型
(一) 将CMM用于ERP系统内部控制能力评估的可行性
CMM是美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所推出的, 是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述, 是一个用来对软件开发过程能力进行评估和改进的模型。通过CMM模型, 软件组织可以及时了解自己目前的状态、存在的问题和薄弱环节以及需要改进提高的方面。CMM模型为软件过程的技术改进提供了五个不同层次的等级, 分别是:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级五个不同层次, 如图1所示, 五个等级是层层递进、不断进化的, 每个等级的软件过程能力水平都将作为达到下一个更高等级的基础, 只有完成当前等级的成熟度后, 才能向更高等级迈进, 保证了软件过程改进的持续性, 形成了一个持续不断改进的模型结构。
内部控制作为现代管理的一种重要手段, 加强内部控制是建立现代企业制度的内在要求。ERP系统的有效实施在给企业带来经济效益、提升企业核心竞争力的同时, 也给企业带来了一系列风险, 如, 数据质量的控制风险、系统访问控制风险、业务流程风险、网络安全风险等。针对企业ERP系统实施的过程中存在的一系列风险因素, 需要加强ERP系统内部控制, 有效的ERP系统内部控制能够防范和发现企业内外欺诈, 确保ERP系统业务经营信息和财务资料的真实、完整。通过ERP系统内部控制能力的评估可以清楚ERP系统内部控制执行的有效性情况, ERP系统内部控制能力评估是一个循序渐进的过程, 其过程是:首先, 结合ERP系统的实际运行情况制定内部控制评估制度, 并将评估制度落到实处;然后, 根据评估制度确定评估时间, 以及评估的有关其他工作, 如确定评估小组成员等;最后, 针对评估过程中发现的问题和薄弱环节, 运用反馈机制反馈到相应的工作点上, 并进行有针对性的改进, 并将改进的情况记录下来, 以作为下一步评估工作的相关资料。如此不断循环往复, 不断改善ERP系统内部控制, 提高ERP系统内部控制能力水平。
由此可见, ERP系统内部控制能力评估与软件过程改进在逻辑上存在一致性, 都是利用“持续改进”的思想对一个过程进行监督评价, 促进过程的持续改进。因此, 本文认为, CMM模型为解决ERP系统内部控制能力评估提供了一种可行的途径。
(二) ERP系统内部控制能力成熟度模型等级设计
借鉴CMM的思想, 将CMM模型引入ERP系统内部控制能力评估中, 并将ERP系统内部控制能力成熟度划分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级五个不同层次的级别。通过分级的方式来界定ERP系统内部控制能力的成熟度, 本质上表达了ERP系统内部控制管理不断持续进步的过程 (如图1) 。
初始级:处于这一级别的企业“潜意识”地产生ERP系统内部控制管理意识, 但内部控制管理处于无序混乱的状态, 企业缺乏内部控制管理的氛围和管理文化, 没有建立起相应的ERP系统内部控制管理制度。这一级别, ERP系统内部控制设计的不合理, ERP系统内部控制执行也无效或效果很差。
可重复级:处于这一级别的企业对ERP系统内部控制管理意识已经从“潜意识”上升为一种自觉的、日常性的意识, 但内部控制管理处于重复、模糊的状态, 企业已经初步建立了ERP系统内部控制管理制度, 开始加强对ERP系统信息资料和业务流程的控制, 确定了一些基本的ERP系统内部控制关键点, 内部控制管理氛围和管理文化开始成为企业的一部分。这一级别, ERP系统内部控制设计的基本合理, ERP系统内部控制执行基本有效。
已定义级:处于这一级别的企业已经建立了相对完善的ERP系统内部控制管理制度, 对ERP系统信息资料和业务流程的控制进一步加强, 内部控制管理氛围和管理文化成为企业的重要组成部分。这一级别, ERP系统内部控制设计的相对合理, ERP系统内部控制执行比较有效。
已管理级:处于这一级别的企业在建立完善的ERP系统内部控制管理制度的同时, 也量化了对ERP系统内部控制的管理过程, ERP系统内部控制能力评估已经成为企业常态性的工作之一, ERP系统内部控制管理由定性管理发展为定量管理, 内部控制管理氛围和管理文化已经成为企业总体战略的重要组成部分。这一级别, ERP系统内部控制设计合理、执行有效。
优化级:处于这一级别的企业已经建立了非常完善的ERP系统内部控制管理制度, 达到了内部控制管理的最高水平, 内部控制管理氛围和管理文化已经成为企业总体战略的核心组成部分, 内部控制管理和评估已经成为企业常态性的工作之一。这一级别, ERP系统内部控制设计非常合理、执行非常有效。
在ERP系统内部控制能力成熟度模型中, 五个不同层次等级的成熟度级别反映了企业ERP系统内部控制能力水平和所要达到的目标, 每个成熟度级别都包含了实现该级别目标的若干关键过程域。所谓关键过程域是指企业在ERP系统内部控制能力改进过程中所采取的一些相关活动。ERP系统内部控制能力成熟度模型中五个不同层次等级的划分是针对ERP系统内部控制总体情况而言的, 不仅要建立ERP系统内部控制总体情况的成熟度模型, 还要建立相关关键过程的成熟度模型, 作为评价各个关键过程的依据。
(三) ERP系统内部控制能力成熟度模型评估指标
ERP系统内部控制能力评估是指对ERP系统内部控制设计的合理性和执行的有效性进行评估, 在评估过程中, 发现ERP系统内部控制在设计和执行过程中存在的薄弱环节和不足之处, 把存在的薄弱环节和不足之处作为改善ERP系统内部控制、提升ERP系统内部控制执行效果的基础。在遵循科学性原则、完整性和系统性原则、可操作性原则、可比性原则、成本效益原则的前提下, 建立ERP系统内部控制能力成熟度评估指标。
COSO于1992年发布并于1994作出局部修正的《内部控制———整体框架》将内部控制划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个要素, 以控制环境为基础进行风险的识别与评估, 然后进行控制活动, 并对控制活动进行监控, 整个内部控制系统始终贯穿着信息与沟通。因此, 将ERP系统内部控制能力作为一级评估指标, 将COSO《内部控制———整体框架》的内部控制五要素作为ERP系统内部控制能力成熟度模型的二级指标。然后再对二级指标进一步细分, 构建三级评估指标。在参考《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》、《信息系统审计指南———计算机审计实务公告第34号》以及COBIT的IT过程的基础上, 确定了如表1所示的ERP系统内部控制能力成熟度模型的三级指标。
四、ERP系统内部控制能力成熟度评估与改进
(一) ERP系统内部控制能力成熟度评估
本文采用AHP和模糊理论综合评估方法对ERP系统内部控制能力成熟度进行评估, 具体如下:
(1) 建立评估指标集。如表1所示, U为目标层指标 (一级指标) , 旨在分析ERP系统内部控制能力的成熟度;评估指标集U1, U2, U3, U4, U5分别对应ERP系统内部控制能力成熟度模型的二级指标, 即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。三级指标是影响目标层指标更具体的指标, 影响U1的指标主要包括U11, U12, U13, U14共4个指标;影响U2的指标主要包括U21, U22, U23, U24共4个指标;影响U3的指标主要包括U31, U32, U33, U34, U35, U36, U37, U38, U39, U3A, U3B共11个指标;影响U4的指标主要包括U41, U42, U43共3个指标;影响U5的指标主要包括U51, U52, U53共3个指标。
(2) 建立评估等级集。根据ERP系统内部控制能力成熟度模型的成熟度等级建立评估评语集, 即V={v1, v2, v3, v4, v5}, 对应的评语集为V={初始级, 可重复级, 已定义级, 已管理级, 优化级}, 分值集为V= (20, 50, 70, 85, 95) 。
(3) 确立权重集合W。本文利用AHP方法来确定各个指标权重, 精选对ERP系统内部控制管理精通的专家对ERP系统内部控制能力成熟度模型的指标重要性进行评分, 构造两两比较判断矩阵, 获取各个指标权重。用AHP方法, 计算出二级指标层相对于一级指标层的权重和随机一致性比例CR, 并进行一致性判断;计算三级指标层相对于二级指标层的权重i取1到5, j取1到n, n代表二级指标下属的三级指标的个数) 和随机一致性比例CR, 并进行一致性判断;进行层次总排序, 合成三级指标层相对一级指标层的权重。
(4) 构建模糊评估矩阵。建立各个二级指标的单因素关系R1, R2, R3, R4, R5。Ri为Ui到V的评估矩阵, 可用如下矩阵表示:
i=1, 2, 3, 4, 5, rijk表示第i个指标集的第j个单因素指标的第k个评语隶属度, 评语分别为:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。
(5) 模糊综合评价。首先, 利用公式得出表1中二级评估指标的评估矩阵Bi= (bi1, bi2, bi3, bi4) , i=1, 2, 3, 4, 这里算子采用此时可利用量化得出二级评估指标的评分值, 即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的评分值, 利用评分值可判断出ERP系统内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五要素所处的成熟度等级。其次, 由二级评估指标的评估矩阵得出一级评估指标的评估矩阵R, 最后, 利用公式得到ERP系统内部控制能力的成熟度等级, 这里算子采用
的评估矩阵得出一级评估指标的评估矩阵R, R=茌茌茌茌茌茌ΣBB34ΣΣΣΣΣΣΣ。最后, 利用公式B=W誘R得到ERP系统内部控制能力的成熟度等级, 这里算子采用 (·, 茌) 。
(二) ERP系统内部控制能力改进
软件过程的评估和改进是CMM模型的核心, 在一定程度上保证了软件过程的可持续性, 这与PDCA循环具有相同的理论, PDCA循环是全面质量管理的基本方法, 是按照计划 (Plan) 、实施 (Do) 、检查 (Check) 、反馈处理 (Action) 的顺序进行质量管理活动, 并且周而复始地进行, 不断提高工作质量或水平。依据PDCA循环理论, 将持续改进的理论贯穿于ERP系统内部控制能力的持续改进与提高过程中, 如图2所示。
(1) 计划阶段。企业通过对照ERP系统内部控制能力成熟度特征, 确定ERP系统内部控制能力的成熟度等级, 并对ERP系统内部控制管理的现状进行分析, 找出其薄弱环节和不足之处, 制定有针对性的ERP系统内部控制改进计划。
(2) 实施阶段。这一阶段的主要任务是实施ERP系统内部控制改进计划。企业依据ERP系统内部控制成熟度模型, 针对ERP系统内部控制不同成熟度级别存在的薄弱环节和不足之处, 给出相应的解决方案, 如针对企业ERP系统内部控制文化氛围弱的状况, 加强宣传教育, 进行培训等。
(3) 内部控制能力评估阶段。这一阶段是检查ERP系统内部控制改进计划的执行效果情况。这个环节在一定时间间隔内进行, 企业根据合适的评估方法对ERP系统内部控制能力进行评估, 以此判断ERP系统内部控制能力所达到的成熟度等级, 企业将评估结果作为改进和提高ERP系统内部控制能力的重要依据。
(4) 反馈处理阶段。这一阶段是对ERP系统内部控制管理情况进行总结, 将有效的措施标准化, 以便以后执行和推广, 对存在的薄弱环节和不足之处进行分析, 如, 计划是否合理、措施是否落实到位、评估体系是否合理等, 提出改进和提高的意见或建议, 并将没有解决的或新出现的问题转入下一个PDCA循环解决。
PDCA循环是一个循环转动、整体呈现螺旋上升状态的闭环系统, 如图3所示。PDCA循环是一个不断向前移动的螺旋上升体系, 一个PDCA循环结束, ERP系统内部控制能力就会提高一步, 然后再制定下一个PDCA循环, 每次循环都把ERP系统内部控制能力推向一个更新的高度, 如此循环不断, ERP系统内部控制能力将会不断改进、不断提高。通过引进PDCA循环的ERP系统内部控制能力持续改进运行机制, 可以科学、规范、有效地提高ERP系统内部控制能力, 并具有较强的可操作性。
五、结论
ERP系统内部控制能力评估是企业内部控制管理过程中的重要组成部分, 通过对ERP系统内部控制能力的评估, 企业可以及时掌握ERP系统内部控制能力所处的水平。CMM模型作为软件过程评估与改进的一种方法, 适用于ERP系统内部控制能力的评估。运用CMM模型, 本文设计了一套基于CMM模型的ERP系统内部控制能力评估流程, 构建了ERP系统内部控制能力成熟度模型, 并基于该模型研究了ERP系统内部控制能力评估与改进的PDCA循环运行机制, 以完成对ERP系统内部控制能力的综合评估, 目的在于通过对ERP系统内部控制能力的评估, 识别出ERP系统内部控制管理的薄弱环节, 并针对相应的薄弱环节提出有针对性的整改措施, 促进ERP系统内部控制管理的规范化、科学化, 促进ERP系统内部控制管理水平的不断提高。
目前, 我国对ERP系统内部控制能力的评估还处于探索阶段, 本文提出的基于CMM模型的ERP系统内部控制能力评估是一种持续改进、层层递进、不断进化的评估管理模式, 只是从理论上探索了将CMM模型应用于ERP系统内部控制能力的综合评估, 若将其应用于ERP系统内部控制能力综合评估的实际工作中, 仍是一项系统工程。在基于CMM模型的ERP系统内部控制能力的综合评估中, 至关重要的是ERP系统内部控制能力评估体系的构建, 评估体系构建的如何将直接影响到ERP系统内部控制能力评估的效果。由于篇幅有限, 本文没有进行实证研究, 只给出了基于CMM模型的ERP系统内部控制能力评估与提升的思路和框架, ERP系统内部控制能力成熟度模型的构建以及ERP系统内部控制能力评估与改进的PDCA循环, 还需要从理论到实践进一步深入研究。
参考文献
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ERP评估系统 篇4
联想公司在 财务上遇到的问题：
1.财务系统处理信息的速度跟不上增加的业务量
2.产、供、销的各个环节和财务都是相隔离的3.财务部门只是简单地起到了记账和核算的作用，不能对业务起到支撑
4.对表面盈利但实际亏损的现象不能实际快速的反应
5.财务部门不能及时的通过对各个部门的监管而对公司内部人员的工作效率进行分析
ERP的解决措施1、2通过erp系统将公司中供产销的各个部门通过公司内部的局域网联系起来，做到了信息的实时汇总和监控。将财务处理之中最为费事费力的凭证处理和信息采集工作简化到了极致。并且节约了人工成本，优化了财务部门的人员结构，从根本上解决了由于各部门单据过多，业务量过大而产生的财务信息处理不及时的情况。
3.erp系统通过对各个部门信息的及时汇总，使得财务部门能够实时的掌握公司内部各部门的信息，使得财务部门能够及时的对于收到的信息进行分析和处理。通过财务部门的信息分析的及时汇报，使得企业的决策层能够对公司的发展和业务的走向及时监管。在优化财务部门，提高对财务部门要求的同时，也避免了公司出现重大的决策性错误。
4.ERP系统通过对供产销部门的信息把握和汇总，能够在系统内及时准确的核算出每笔订单的实际成本。这样就消除了公司内部的潜在成本和暗亏的隐患，增加了企业运营的安全性和可靠性。如增加了erp系统之后联想公司原采购部门因损毁而产生的费用就不能像以前一样简单的通过采购员更改单价而使亏损抹消，公司也不会因为财务核算的问题而产生虚假盈利和因业务记录造成的当月亏损。
ERP评估系统 篇5
1 BSC简介
BSC是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系, 它的核心思想是通过财务 (Financial) 、客户 (Customer) 、内部业务流程 (I n t e r n a l B u s i n e s s Process) 、学习和成长 (Learning and Growth) 四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标[2]。一方面通过财务指标保持对企业战略实施短期业绩的关注, 反映企业战略的实施和执行是否有利于企业最终经营结果的实现;一方面通过员工学习、信息技术运用、技术创新、产品创新以及服务创新提高客户的满意度, 共同驱动企业未来的财务绩效, 展示企业的战略轨迹。
BSC是以组织战略为中心, 寻找能够驱动战略成功的关键成功因素, 将企业战略目标逐级分解为与关键成功因素具有密切因果关系的业绩评价指标, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 定期加以调整, 确保企业战略的持续成功而建立的绩效管理体系。其实质是将企业的经营活动及员工行为落实在企业的战略转化框架内进行, 并对企业战略的实施进行实时动态监控。
2 ERP记分卡
在BSC框架的基础上, 结合ERP系统的特点和功能内容, 按作业层, 战术层, 战略层三个层次将ERP的评价指标逐层细分, 将BSC扩展为ERP记分卡。
在作业层, 关注的是系统的自动化程度。内部业务流程方面, 关注于流程重组, 减少错误和冗余流程, 提高生产能力, 保证数据的一致性;客户方面, 关注于高效满足当前客户的需求, 提高响应时间, 降低客户抱怨度, 减少错误;财务方面, 关注的是降低成本, 减少盘点成本, 劳动力成本;学习成长方面, 关注的是提高生产率, 激励员工, 重视培训和提高员工系统操作能力。
在战术层, 关注的是系统的信息化程度。内部业务流程方面, 关注于有效支持战术决策, 包括改进作业调度, 改进作业任务分配, 提高信息获取能力, 提高质量管理, 加强过程监控;客户方面, 关注于提前判断和确认客户的需求, 提高客户满意度;财务方面, 关注于提高收益, 提高市场的预测, 扩展市场;学习成长方面, 关注于员工企业信息的获取能力, 员工工作积极性的提高, 员工学习能力的提升。
在战略层, 关注的是系统的自适应性能力。内部业务流程方面, 关注于提高对环境快速变化的适应能力, 包括供应链管理, 技术改进, 制度改进, 以及核心竞争力的提高;客户方面, 关注于满足新客户的需求, 满足老客户的新需求, 提高客户的忠诚度;财务方面, 关注于提高市场价值, 提高利润增长能力, 进入新的市场;学习成长方面, 关注于知识管理, 引导员工自我管理, 扩展员工的视野[3,4]。
3 ERP层次评估指标模型
3.1 综合评估模型
Oliver Wight的ABCD考评体系和上海市生产与库存管理研究会的MRPⅡ系统实施等级评估体系均采用对评估项目逐项打分后, 求平均值的方式。该方式不能反映各评估对象在企业中的重要程度, 所以本文中的综合评估体系对各个评估指标赋予一个相应的权重系数Wi。因为ERP系统评估面广的特点, 导致评估的指标项目比较繁多, 这样如果让权重系数Wi满足“归一化”, 权重系数将变很小, 导致主次指标难以区分, 而且评估的结果不能系统化, 难以区分各个具体方面的不足之处。根据前面提出的ERP记分卡框架, 本文采用三层次结构, 将评估指标系统化。
设O为ERP综合实施水平评估值, 将O向下划分出四个一级指标项:
O11-内部业务流程;O12-客户;O13-财务;O14-学习与成长
依据ERP记分卡, 每个一级指标从战略层次上可以向下分三个二级指标项:
O21-自动化程度;O22-信息化程度;O23-自适应能力。
同理, 继续将二级指标分解成若干个三级指标项:
例如:如图一所示, O11下的O21={O31, O32, O33, O34};表示内部流程指标 (二级指标) 包含四个三级指标:数据精度, 设备管理, 能力需求, 分销计划。
三级指标下就为底层指标tj, 其中每个三级指标包含若干各底层指标, 具体参照ERP记分卡中的指标栏。因为ERP系统的复杂性, 第三层和底层指标的选取应该根据实际中各个企业的实际战略和愿景, 以及实施ERP的具体情况来确定, 不必局限和照搬文中ERP卡中的列举的指标项。
3.2 指标权重
权重系数首先应该满足归一化, 即要满足:;
实际应用中, 指标的权重系数应该根据各企业的实际情况, 以及ERP实施程度与侧重点灵活确定。而且对于同一企业在不同时期, 其指标权重系数也是不同的。在系统实施初期, 作业层方面的指标 (例如员工培训方面的指标) 所占的权重会相对大些, 而随着系统的深入使用, 员工对系统的理解和熟练, 指标权重会逐渐侧重于战术层和战略层的指标。
3.3 评估指标处理
评估指标分为定性和定量两种指标, 为了便于统一分析处理, 将定性指标定量化。参照Oliver Wight的ABCD考评体系和上海市生产与库存管理研究会的MRPⅡ系统实施等级评估体系, 将评估结果分A级 (优秀) 、B级 (良好) 、C级 (中等) 、D级 (较差) 四个等级。相关人员对相应的评估指标按以上四个等级评价, 经统计分析处理, 得出在四个等级上分布的评估意见。如对分销计划中的分销库存补充的及时性指标进行评估, 若评估结果为 (0.50, 0.35, 0.10, 0.05) , 则表示该指标优秀的占50%, 良好的占35%, 中等的占10%, 较差的占5%。为了保持定性指标处理结果的协调一致性, 同时便于最后的统一计算, 需要对定量指标进行相应地处理, 如评估指标BOM表的准确率, 通常认为:BOM表的准确率98%以上为A级, 80%以上为B级, 70%以上为C级, 70%以下为D级[5]。若某企业系统的BOM表抽样调查的统计结果准确率为95%, 则其评估结果为 (0, 1, 0, 0) , 即为B级。
3.4 评估算法与实例
3.4.1 评估算法
设指标集O1对应的权重矩阵为A1, 指标集O2对应的权重矩阵为A2, 指标集O3对应的权重矩阵为A3, 指标O3i对应的底层指标集的权重矩阵为Wi, 则
按照3.3评估指标处理, 建立一个四级评价集如下:
V={V1, V2, V3, V4};V1-A级优秀;V2-B级良好;V3-C级中等;V4-D级较差。
通过对企业实施ERP过程中的数据进行收集与处理, 按照前文提出的评估指标的处理方法, 可以得到隶属于评价集V中每个元素的隶属度。
对三级指标O3i下的底层指标tj求出其隶属于V的隶属度ui, 这样可以得到一个模糊评价矩阵Ri
相对应的权重矩阵为W1= (0.35, 0.35, 0.30) 则
则,
3.4.2 实例
假设对某企业进行了ERP实施评价, 得到第三层指标O31 (数据精度) 下的底层指标t1 (物料清单准确率) , t2 (库存数据准确率) , t3 (数据一致性) 它们的隶属度分别为:
结果显示, 对于数据精度方面, A级水平的隶属度为51.5%, B级水平的隶属度是45.5%, C级水平的隶属度是3%, D级水平的隶属度为0。
结果显示, 系统实施的综合水平为B级, 其隶属度为56.4%。
4 结语
ERP的实施水平评估是一个大的系统的项目, 往往要投入较大的人力, 物力和财力。所以企业要从自身实际情况出发, 有所侧重。此外在应用本文构建的模型时必须注意下面两点。
(1) 专门的评估数据库。ERP系统评估的复杂性要求很多的基础数据支持, 其中一部分数据可以在ERP系统的数据库中得到, 直接可以分析处理。而一部分数据需要专门人员进行统计调查得到, 再输入到数据库中进行处理。所以需要一个专用的数据库, 可以链接到ERP系统, 自动进行数据的传输处理, 从而减少数据转移过程中带来的错误, 提高数据的准确性。
(2) 柔性的指标库。ERP系统随着实施的程度变化和企业战略愿景的变化, 其侧重点也会随着变化, 所以底层指标的选取以及相对应的权重系数要有一定的柔性变化, 这就要求建立一个指标库。
摘要：本文以平衡记分卡 (BSC) 为基础, 结合我国评估ERP实施绩效的实际情况, 提出了适合于评估ERP系统实施水平的ERP记分卡框架, 由此构建了层次评估指标模型并给出了基于模糊数学的评估算法, 同时讨论了模型的数据处理、指标权重分配等问题, 为我国企业实施和评估ERP提供了一个综合评估模型。
关键词：企业资源计划,平衡记分卡,评估模型
参考文献
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ERP评估系统 篇6
关键词：ERP,销售,收款,风险评估,风险控制
ERP系统将企业经营过程中的物流、资金流和信息流统一起来进行管理和优化配置, 这在一定程度上节约了成本, 但是也带来了一定的风险。销售与收款业务过程是企业经营管理中的重要环节, 涉及企业内部多个部门和环节。销售收款业务不仅是企业实现利润的直接环节, 也是企业内部控制中风险最大的一个部分, 在运营中容易出现舞弊环节, 信用度差的客户容易带来坏账损失等。本文主要针对ERP环境下销售收款的业务流程风险和控制进行探讨。
1 ERP环境下销售与收款业务的流程
销售与收款业务是以拿到客户订单为出发点, 经过主管的赊销批准, 按照系统已设定的销售价格录入订单, 再依据订单到配送站仓库请求供货, 在合理安排货物供应后, 由配送站仓库主管开具出库单, 发出货物给客户, 客户选择在事前或者事后选择。涉及的主要会计凭证有:提货清单、货运通知单、销售发票、汇款通知单等。具体流程如图1所示。
2 ERP环境下销售与收款业务的风险评估
2.1 战略风险
战略是一个组织长期发展方向和范围, 它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势, 从而实现利益相关者的期望。战略风险, 既可能是看得见的风险, 比如说, 公司很清楚现有的竞争对手, 或者某项技术出现了新的代替品, 这时候公司可以相应地采取一些行动;战略风险也可能是看不见的风险, 它们不会立刻就出现在决策者的脑海里, 让他们有所察觉, 在常规的企业经营中是无法发现它们的, 但是, 风险管理的流程可以让它们显现, 让它们成为看得见的风险, 从而可以更好地管理它们。战略风险主要包括营运风险、资产贬值风险和竞争风险。比如企业管理人员的决策错误导致选用的ERP系统不适合企业的现时需要, 营运过程出现决策错误, 产品不符合市场需求的问题;软件开发供应商不了解企业现状未能开发出适合企业的软件, 导致“进去的是垃圾, 出来的也是垃圾”;产品供给过剩等问题。
2.2 系统处理风险
2.2.1 订单处理系统
接受客户订单是整个销售与收款循环的起点, 在这一环节存在如下风险:接受了虚假的客户订单, 所接受的订单不符合企业的价格标准, 未经授权的人进入系统审批订单。在信用检查和库存检查阶段的风险主要是:企业与信用度差的客户合作, 赊销额度过高使企业受损;仓库的存货数量不能满足客户的需要;商品种类规格出错等。在ERP系统中能随时调用生产、库存模块自动进行库存检查。只要系统初始设置科学, 其风险较小。否则将会出现接受企业生产和库存无法满足的订单, 而影响企业的信誉。
2.2.2 发货系统
ERP环境下, 经过赊销批准的销售发货单将自动传递给供应链的库存管理子系统, 并由相关的主管确认提货清单。在这一环节中, 确保网络的安全和有授权的人员进入企业的供应链系统并进行仓库发货的确认极为重要。避免仓库人员未经批准擅自发货。在装运货物时, 避免装运出错或者是装运人员未经授权擅自装运货物。选择信誉好的货运公司, 避免运输过程出现货物丢失或延迟到货现象。
2.2.3 开票系统
在ERP系统中, 开票部门收到发货的凭证货物通知单, 会为客户开具账单和发票。这个过程的风险主要是记录和编辑数据资料时出错, 未经授权的人进入开票系统;没有对所有已经被装运的货物都开具账单, 存在虚假交易行为;系统程序运行不正常或系统设置遭擅自更改。
2.2.4 应收账款系统
应收账款管理是企业营运资金管理的重要方面, 对应收账款系统的风险控制非常关键。ERP系统中, 应收账款系统根据付款凭证和提货清单记账;记账过程中可能会发生未经授权的人进入应收账款系统进行虚假记账, 或者记账数据录入错误等问题;如果企业售出的商品可能由于质量问题或其他原因发生销售退回、销售折扣与折让, 退回的商品没有经过审批, 未及时入库也没有相应的记录, 销售折扣与折让未经授权人员的审批, 也没有相应的财务记录而造成舞弊行为。另外仓库发货之后会给应收账款部门提货清单, 以便于应收账款的及时记录登账。此时的风险在于仓库人员没有及时给应付账款部门清单, 应收账款客户对象出现错误等问题。
3 ERP环境下销售与收款业务的风险控制对策
3.1 战略风险控制
公司高层管理人员在选择软件产品时, 一定要根据企业的需要进行选择, 让供应商实地考察了解公司的现状, 为企业定制一个合适的软件系统。为员工提供学习的平台, 加强人员的培训, 不断提高人员的素质和工作能力, 引导员工树立正确的价值观, 培养员工的职业道德水平, 防止舞弊现象的发生, 将人员道德风险降到最低。
3.2 业务活动的风险控制
3.2.1 对订单处理过程中的风险控制
企业应建立完善的责任授权体系, 对不同用户的权限进行设置, 并且设置相应的登录口令。例如:价格的制定权限、客户的信用审核权限还有销售单的制定权限必须分开, 由不同的部门或人员独立进行制定。另外企业还应建立适当的考核体系, 真正做到谁拥有权利谁承担责任, 对接受了不符授权标准的业务员进行惩处。其次在系统中设置相应的程序对每笔订单业务进行检查, 来判断企业能否满足订单的需求。财务部门和销售部门根据市场的最新信息来制定适合企业的赊销制度, 及时更新录入系统中。
3.2.2 发货系统的风险控制
制定严格的仓库管理制度和职责划分制度, 并将仓库与销售部门职责分离;由专人对出库单与销售单进行核对检查, 严格按照销售单供货, 按照销售单装运发货;确保数据库的安全, 对数据库的安全性进行检查, 严格限制用户对数据的浏览、查询和修改的权限。
3.2.3 开票过程中的风险控制
开票之前应当检查系统发票记录上数据的准确性, 对应的销售单号、提货单号等。制定严格的系统接触控制制度, 进行登录口令、用户权限和角色设置;进行严格的系统测试和检查。
3.2.4 应收账款系统的风险控制
首先要求建立严格的权限设定制度, 严防没有授权的人接触系统数据库, 篡改数据信息;制定严格的货币资金管理制度, 做到货币资金的收付与记录的职责分离;建立多级备份机制, 在后台建立双机数据库服务器系统, 进行系统热备份, 发生故障时服务器自动切换, 可以保证服务器系统的工作不间断。其次应该对原有应收账款的管理权限进行合理的分配, 尤其是要增加财务人员的管理权限。再次要制定严格的销售折扣和折让制度, 对销售退回的商品要记录清晰, 防止企业产品的流失, 防止仓库和销售人员的舞弊行为。
4 结束语
企业实施ERP可以使企业经营活动中最基本的业务流程得到优化, 管理层可以获得更为及时、可靠、准确的财务信息。虽然带来了一定的风险, 但企业可以通过制定相应的内部控制制度, 将风险控制到最低, 将资源优化配置, 从而更好地提高企业的经济效益。
参考文献
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多维解读ERP系统 篇7
关键词：ERP,计划,数据,信息技术,流程,集成
ERP (企业资源计划) 系统是基于先进管理思想的一套企业管理信息系统。对ERP系统, 我们不仅要学会使用, 还要通晓其原理, 在此基础上领悟ERP系统的内涵, 形成对ERP系统的多维、深层认知。
一、计划是ERP系统的初衷
实施ERP是企业信息化的关键环节, 说ERP是企业信息化的代名词一点也不为过。虽然当前ERP系统的功能很多, 但其初衷却很简单, 就是做计划。众所周知, ERP是由MRP (物料需求计划) 、MRPⅡ (制造资源计划) 逐步发展而来。“计划”一直是其不曾偏离的发展主线, 也是其本质职能之一。
计划是管理的首要职能。“计划”可谓无处不在, 计划的编制意义重大。一位管理学家讲过:只要计划制订得足够完备、详细, 管理将是一件很容易的事——执行计划即可。ERP的初衷也正是致力于编制科学、合理、准确的计划。MRP是ERP的基础和核心, MRP的职能就是根据主生产计划MPS、物料清单BOM及库存记录等数据生成采购计划和生产计划。ERP是对MRP的不断拓展而不是逐步摈弃。虽然ERP已经从最初的制订采购和生产计划这一简单的职能发展为面向供应链、涵盖企业方方面面多项职能的企业管理系统, 但生产制造、采购、库存管理始终是制造业的重要环节, 自动排产、制订生产、采购计划仍然是ERP的最核心的功能之一。
企业要制订的计划有很多, ERP将企业计划分为五个层次:企业经营规划、销售与运作规划、主生产计划 (MPS) 、物料需求计划、车间作业控制与生产作业控制。其中, 上层计划是下层计划的依据, 下层计划是上层计划的细化, 各层计划之间遵循着严密的逻辑关系和严格的数量关系。一般来说, 企业宏观计划 (企业经营规划、销售与运作规划) 由高管人为制订, 微观计划 (主生产计划、物料需求计划、车间作业控制与生产作业控制) 则完全可以借助于ERP系统自动生成。
当然, 管理绝非仅仅是制订计划、执行计划那么简单, 原因在于计划赶不上变化。情况变化了, 原有的计划就须及时调整。ERP系统中提供了MRP重排功能, 分为净改变和全重排。为了保证能做出最符合当前状况的决策, ERP必须实时掌握最新的信息, 将事前计划与实时决策相结合。ERP系统在技术上实现了物流、资金流、信息流的三流合一, 同时具有决策支持功能, 可以很好地实现事前计划与实时决策的结合。
二、数据是ERP系统的基础
企业的科学决策依赖于有效信息, ERP就是为之服务的一套信息系统。信息的载体是数据, 综观所有的ERP系统, 都是由各种各样的表单组成。表单承载的是什么?是数据。ERP系统的运行无非也是一个数据输入、数据处理和数据输出的过程。
ERP系统对数据的要求是准确、完整、及时。数据的准确性是ERP行之有效的必要条件。只有原始数据准确, 才能得出有意义的结果。在ERP系统中, 对基础数据的准确性要求很高, 如对物料清单、工艺路线数据的准确性要求在98%以上, 对库存记录的准确性要求达到95%以上。借助于互联网、电子商务和物联网技术能够有效提升数据采集的及时性、准确性和完整性。
ERP各子系统之间有通畅的数据接口能够实现数据共享, 彼子系统的输出往往就是此子系统的输入, 数据流在系统内。如, 生产计划的制订需要销售模块中的订单数据、库存模块中的当前库存和安全库存、采购模块中的已订货量等;财务报表的形成需要采购模块的采购成本、销售模块的销售收入等数据。子系统之间的数据接口实现了数据的一次采集、多次使用, 避免了数据的重复录入、前后不一致。
有了数据原料, 系统就要进行加工处理。借助于数据库和数据仓库技术、数据挖掘技术、在线分析技术, ERP系统就能够生成有价值的信息。数据处理的结果还依赖于数据处理模型的选择。例如, 市场预测模型选用移动平均法或是指数平滑法会导致不同的结果。数据处理模型应根据具体情况进行选择。ERP的决策支持功能关键就是决策模型的构建。
三、信息技术是ERP系统的平台
常言道:工欲善其事, 必先利其器。IT技术就是ERP的利器。计算机一经出现, 很快就成为信息处理的最佳工具。互联网的出现更为信息处理插上了腾飞的翅膀。没有IT技术的支持, ERP的信息集成、信息流动的优势就难以实现。越是采用先进IT技术的ERP系统就越有生命力、越有市场。可以预见, 随着IT技术的不断发展, ERP的优势一定会发挥得更加淋漓尽致。
作为一种管理软件, ERP采用了多种现代IT技术。其中, 图形用户界面技术 (GUI) 、结构化查询语言 (SQL) 、关系型数据库管理系统 (RDBMS) 、面向对象技术 (OOT) 、客户-服务器和分布式数据处理系统等技术实现了企业内部的信息通畅, 而EDI技术、条码技术、射频技术、数据仓库等技术的应用使得供应链上各企业在业务往来和数据传递中实现了方便连接。当前, 物联网、云计算等新兴的信息技术的出现, 物联网ERP和云计算ERP也随之而现。物联网ERP通过将物联网技术应用于ERP系统, 使其具有物联网的特征, 实现了库存盘点、出入库管理、物料管理的自动化。ERP云计算平台使得用户无需在自己的计算机上安装ERP系统, 而是通过互联网从云端获得ERP软件资源, 按需租用公共的云端ERP系统, 既减少了社会成本, 还方便系统的统一维护管理。
四、流程再造 (BPR) 是ERP系统的关键
仅有信息技术的应用, 没有流程的优化, 企业的效益提升会大打折扣。在经典的福特公司的流程再造案例中, 第一个阶段的变革主要是实行了办公自动化, 其付款部的工作人员由500人减少为400人, 人员减少了20%。第二个阶段实行了业务流程重组, 改善了采购、收货、验货及付款的流程, 使付款部摆脱了以往核对单据及调研的繁重任务, 仅负责发出采购单和付款, 人员一下子减少了75%。第三个阶段, 福特公司又通过采用网络数据库技术实现了信息共享, 最终将付款部工作人员减少至25人。由此可见, BPR对ERP的重要意义。
在ERP的项目实施过程中, 有一句至理名言:先BPR, 再ERP。即企业在实施ERP之前要先进行流程再造。为什么二者有先后之分呢?我们知道, ERP的目标是要实现信息的通畅, 繁杂的流程和臃肿的机构势必影响信息的有效传递。开展BPR就是为信息的流动扫清道路。ERP在我国企业的实施成功率不高, 很大一部分原因就是没有处理好二者之间的关系。有些企业的领导讲:企业管理混乱、效率低下, 希望通过上ERP解决这些问题。在这种情况下开展ERP的效果往往不尽如人意。因为ERP的实施需要一定的条件:相对规范的管理基础和科学合理的业务流程。关于ERP的实施, 我们常常听到一句话:ERP不是“雪中送炭”, 而是“锦上添花”。不要奢望通过ERP可以救企业于水火, 解决所有问题。只有建立在合理流程之上的ERP才会开花结果, 提升企业竞争力。
好的ERP系统反过来又能推动企业的流程优化。例如, 在ERP系统中能够实现在进货单审核的同时自动生成应收账款, 而不是人为地将进货单的各项数据再一一录入系统形成应收账;各种统计表和财务报表能够由系统自动生成而不需要再去人为编制, 这些体现了“串行”流程向“并行”流程的转变。
五、集成是ERP系统的精髓
早期, 企业各部门的信息系统 (如仓储部门的MRP、会计部门的账务系统、人事部门的档案管理系统) 是相互独立的信息孤岛, 会造成企业管理的重复和混乱, 影响管理效率的提升。MRPⅡ打破了业务部门和财务部门的隔阂, 实现了物流、资金流的集成。ERP则进一步突破了企业内部的限制, 将管理范围扩展至企业的供应商和客户, 实现了企业供应链上物流、资金流和信息流的集成。
ERP的作用范围是整个供应链, 这是相比较MRP和MRPⅡ而言的。从资源范围上来讲, MRP、MRPⅡ、ERP所代表的分别是物料资源、制造资源和企业资源, 其资源范围依次扩大;从信息集成的角度来看, 三者分别实现了物流、物流和资金流、物流和资金流以及信息流的有效集成。从它们所具有的功能模块上看, MRP主要包括采购、库存和生产等模块, MRPⅡ在此基础上增加了财务管理和销售等模块, ERP则是在MRPⅡ的原有模块上又进行了扩展, 其子系统包括生产控制管理、物流管理、财务管理及人力资源管理, 涵盖了供应链管理的方方面面。从ERP的形成和发展历程来看, 每一个概念的产生都是一次质的飞跃, 同时也是一脉相承、层层递进。下图便是ERP系统功能扩展图。
伴随着ERP理论的不断发展, ERP系统功能模块不断增加。ERP系统经历了面向库存管理、面向生产管理、面向企业内部管理、面向企业供应链管理的发展过程, 把越来越多的管理模块进行集成, 实现了对企业内外部的全面的集成管理。工业ERP系统的典型模块有:生产管理、采购、库存、销售、财务等;商业模块则主要是:采购、库存、销售、财务等。这多个模块能够自成系统 (称为ERP系统的子系统) , 开展不同的业务管理, 但只有它们集成为一个ERP系统才能够完成企业整体的业务流程, 形成一个全面的企业管理平台, 才能体现出企业管理软件的效益, 凸显出系统“1+1>2”的性质。
六、管理思想是ERP系统的核心
ERP系统是ERP思想的载体, ERP思想是ERP系统的核心。ERP系统的设计秉承了先进的现代企业管理思想, 是对先进管理思想的体现和固化。它面向整个供应链的管理 (SCM) , 融合了像准时制生产 (JIT) 、精益生产 (LP) 、客户关系管理 (CRM) 等诸多先进的管理思想。英国经济学家克里斯多夫曾经讲过:未来的市场竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链之间的竞争。供应链已成为企业重要的战略资源。ERP对供应链管理的支持表现在ERP与SCM和CRM的整合。ERP通过对供应链前端的供应商, 中端的制造商、分销商, 终端的客户各个环节的资源的充分利用, 统筹安排、严格控制, 实现了提升企业竞争力的目的。
ERP面向供应链管理, 体现了精益生产、敏捷制造、并行工程的精神, 而结合全面质量管理 (TQM) , 保证了产品质量和客户满意;结合准时制生产以消除无效劳动与浪费, 降低库存和缩短交货期;结合约束论 (TOC) 来定义供应链上的瓶颈环节, 消除制约因素, 扩大供应链的有效产出。
七、发展是ERP系统的灵魂
ERP的理论发展经过了订货点法、MRP、闭环MRP、MRPⅡ、ERP、ERPⅡ等阶段, 它始终在不遗余力地解决企业新时期新阶段出现的新问题。每圆满地解决一个问题, ERP理论就会前进一步。从MRP强调解决库存成本过高到MRPⅡ实现企业物流与资金流的同步, 再到ERP与SCM (供应链管理) 、EC (电子商务) 、CRM的融合, 以及ERPⅡ和TEI (企业全面集成系统) 概念的提出, 可以看出, ERP是通过解决不同时期企业的瓶颈问题在推动企业的发展, 也实现了自身理论的不断成长与系统发展。ERP理论及系统的不断发展同时体现了ERP作为一种管理信息系统的环境适应性和强大的生命力。
参考文献
[1].刘红军.企业资源计划 (ERP) 原理及应用.北京:电子工业出版社, 2009
ERP评估系统 篇8
一、优化了核心业务流程, 规范了管理, 提高了企业管理水平
过去, 该企业曾出现:仓储部门在发货时没有完全通过ERP系统, 致使ERP记录不完整, 财务无法从E R P系统取数, 仓储部门又没有其他辅助记录 (如手工台帐等) , 只是月末将所有的出库单交给财务, 没有汇总, 财务无法统计领料情况, 平时成本是按物控人员根据BOM表做的标准价格结转的, 年末财务部门根据盘点结果倒挤全年成本;由于大量的帐外存货没有入账, 导致的结果是:成本不实, 少转成本;车间浪费现象严重, 失去控制。
通过实施了ERP不但能快速准确地处理大量信息, 而且克服了许多手工管理随意性大、计划性差等无法克服的困难, 改变了原有的手工管理模式, 利用企业积累的经验, 初步实行知识管理, 较好地实现了全厂资源的优化配置, 如业务员对销售业务实行全程负责制, 从签订订单、发出商品、催收账款、给付发票到核对账务全面负责, 计划部门从ERP系统打印出库单, 业务员、财务人员审核签字开出发票后, 仓储部门办理出库手续;如特殊情况当时不开发票, 出库单由业务员专夹保管, 待开发票时填制开票申请附出库单经审批后再由财务部门开出发票, 月末应向财务部门报送已发货未开票明细。这样较好的解决了发货后部分货物没有开发票, 财务部门也没有确认收入, 此部分未开发票的发出商品没有明确由那个部门管理, 财务部门与销售部门也没有进行核对的问题。
再例如库存管理, 通过详细分析测算, 确定了系统中库存的最大量和最小量, 制定合理库存计划, 运用预警机制, 通过系统集成仓库事务处理, 自动生成采购计划, 既可以有效降低库存, 减少库存资金, 加快资金周转, 又能保证正常的生产经营需要。
二、打破信息壁垒, 信息高度共享
通过建立畅通, 高效的网络平台, 先进的应用系统, 各部门内外信息壁垒被打破, 信息高度共享, 提高了工作效率, 增强了工作的透明度, 目前全厂共有210台计算机投入局域网, 共设置了110个ERP系统用户, 设置了31个EIP系统用户 (其中公共用户全厂都可以使用) , 基本实现了构建高效的企业内部信息网络和应用平台的目标。
三、建立了统一的数据平台, 降低了数据成本, 提高了数据的准确性和权威性
为了确保ERP系统的有效运行, 我们结合工厂的实际编制了14120多项物资编码, 并收集、整理定义了物料的十多种属性;设置了帐户别名530个, 会计科目1226个, 物料计量单位42个, 物料类别6大类、52小类, 子库存24个, 货位21个;还编制了物料清单1020多个, 形成了较为准确的产品结构资料。现在这些静态的数据和生产经营过程的动态数据 (如采购合同、库存记录、细录任务等) 通过系统的集成, 一点录入, 多点联动, 既有效的减少了由于数出多门而造成的数据失真情况, 做到了在保证数据准确的同时, 又降低了数据的获取成本, 实现了数据的高度集成。
四、强化了成本费用控制职能, 解决了单车成本核算问题
利用ERP系统可对企业业务系统各流程中的每个环节的成本变化情况进行跟踪, 每个工序、每个环节只要产生增值, 系统就立即动态地进行成本滚动, 可实现对各项成本费用按月、按单位进行分析控制。而且通过报表开发, 解决了单车成本核算问题;各单位可以通过运行报表, 适时地了解掌握本单位在任何时间段所发生的各项成本费用情况, 使成本费用可以得到有效的控制, 从而提高工厂的经营管理水平。
五、为提高财务工作效率奠定基础
通过ERP系统的实施, 使财务系统与分销和制造系统高度集成, 所有销产供的数据都直接从销产供的业务活动输入到财务成本系统中来, 无须人工重复录入。各种事务处理所发生的原始凭证都是在业务发生的同时自动生成、自动编制记录凭证, 并可自动登录过帐。保证了资金流、物流的同步及数据的一致性, 从而提高了财务工作效率, 并可运用从系统中得到的资金和成本信息, 加强财务分析, 为决策者提供及时的、准确的财务数据, 用于指导和控制生产经营活动。
六、实现绩效监控动态化
企业ERP系统内控管理 篇9
公司建成了集生产计划(PP)、设备(PM)、项目(PS)、采购(MM)、销售(SD)、总账(FI)、成本(CO)、人力资源(HR)为一体的ERP工作平台,ERP以财务管理为核心,与金税系统、销售系统、网上报销、AMINS等系统有接口。 业务部门把原始数据录入ERP后,由财务人员输入对应事物码,系统自动运行相关程序,具有高度的自动化, 每一笔基础业务发生的同时, 都产生对应的ERP-FI凭证,并同步传输到FMIS财务管理系统,业务处理更多的依赖系统操作,主要业务之间的关联程度很高,大量的业务活动通过集成凭证直接反映到财务数据, 财务人员可随时进入ERP系统查看各项费用发生情况,提高了成本管理质量,提升了财务管理水平。
内部控制是企业管理的重要内容, 内控管理保障财务报告的可靠性,堵塞内部管理漏洞,确保生产、业务数据真实,防止舞弊。 ERP系统实施后,有些业务流程发生改变,对于业务的管理更加细化,用自动控制替代人工控制,在提升财务管理水平时,也带来了一定的风险,严格防范系统风险,加强内控管理,提升风险控制的有效性变得尤为重要。
1ERP系统蓝图设计
按照公司业务流程架构管理的要求,对本单位原业务流程目录进行修订,使其涵盖ERP系统蓝图的全部内容,基于Solution Manager完成ERP系统配置, 保证ERP蓝图与系统配置及企业实际流程保持一致。
编制ERP蓝图时,要完成ERP蓝图差异分析,根据企业业务流程与ERP蓝图对照,依据ERP板块蓝图模板目录,标明蓝图各环节对应的主要风险和关键控制等内容, 完成ERP系统相关风险与控制文档,确认ERP系统控制矩阵,并依据系统控制矩阵修改蓝图,完善蓝图信息、业务流程,进行蓝图建模质量检查,落实系统关键控制,防范系统风险。
2GCC控制
ERP系统GCC即总体层面控制, 由于ERP系统高集成性、系统庞大而复杂,为了更好地保证ERP系统管理和维护,以及内部控制管理和信息化建设需要,实施ERP系统GCC控制。
防止信息资产在未经授权的情况下被使用、披露、修改、损坏或丢失, 系统用户必须经过有效的审批才能拥有系统账户,对ERP的业务用户仅分配会话类型(A-Dialog)账号,系统所有用户都应拥有个人专用的唯一账号, 以便操作能够追溯到具体责任人,个人不得外泄用户名和密码,不得转借他人使用,不应在应用系统中设立无人使用的账号, 所有用户都应归属于一个用户组,以便有效地进行用户管理。
3系统权限控制
由于ERP系统用户数据、业务数据、财务数据的集中存放,为了避免对业务、 财务数据相关的信息进行不适当的非授权修改,用户权限需符合股份公司下发的职责分离矩阵的要求,避免某个用户在操作时同时拥有可能进行舞弊的权限。
在执行ERP系统权限管理时, 用户若在系统中具有不符合其实际业务职责的权限,可能导致对业务、财务数据相关信息不适当的非授权修改,系统管理员通过对业务终端用户的角色分配实现敏感事物的授权,所以在进行ERP系统用户权限管理时,应根据《敏感事务访问权限的设置规则》确定ERP系统中的敏感事务,用户权限分配应遵循能够满足用户使用系统的最小原则进行授权,可从系统中执行“SUIM->Change Documents->For Role Assignment”,导出所有角色分配的日志,检查是否存在未经授权的角色分配操作。
用户若在系统中具有互斥权限,那么该用户就具有了在系统中进行舞弊操作的可能, 制定了业务活动之间互斥关系的《ERP系统职责分离矩阵》,避免互斥权限,主数据维护、财务活动和其他业务活动(指采购、销售、库存等业务活动)之间必须两两分离。
因ERP系统用户多,权限分配机制复杂,采用Access数据库编制了ERP系统权限测试工具对ERP系统进行权限测试,从ERP系统中导出所需数据, 将相关测试数据导入该工具中相应的表(Tables),并运行工具中的查询项目(Queries),得到当前系统中用户的敏感事务代码清单及不符合职责分离的用户名单。
4结束语
企业信息化建设目标之一是为管理者提供及时、准确、全面的管理数据,企业建立内部控制制度是规范管理、保证企业信息化系统有效运行的基础。 实施ERP系统内部控制管理,保证信息及时、准确,量化考核做到公正、客观,制度得以真正落实下去的关键,企业要积极持续推进ERP系统,加强信息化应用,加强流程管理,严格职责分离等在内控管理中的应用和深化。
摘要：本文首先说明实施ERP内控管理的重要性,继而讲述了ERP蓝图设计中风险控制以及ERP信息系统总体控制,并阐述了ERP权限控制以及权限测试,以及要持续深化ERP内控管理。