采购工作流程及控制

第一篇：采购工作流程及控制

如何控制采购成本及流程？

一、 供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】，

1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。 如 按销售收入100元计：

直接成本：物料成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%; 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 成本物料每降2.5%净利增加10%

2、 物料成本最少占总成本的45%以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

3、如果物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

二、供应商管理总体管理原则

1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备;

2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析;而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式);

3、 在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入;

4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。(公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查);

5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，(与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款)。

三、解决公司当前公司供应链问题方案

1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式。

2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会;建立专门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，

3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批(明确日期)的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。

四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。

1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式);

2、 条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入;对专有的伙伴供应商，必要时《零件供应同质化竞争激烈，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。(公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查);

4必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，

6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，(涉及供应链管理人员均签订诚信条款)。

6、供应链管理工作的具体目标：

1)交期的准确95%以上交货达成率(立即执行)

2)进料品质的稳定97%一次检验合格率(立即执行)

3)获得完整快速的售前、售中、售后的服务。

4)紧急任务物料顺畅、反应快速。(立即执行)

5)合理的成本初期60以下%中期55%长期50%(成本适度公开，模式化、可核查、合理利润)

6)简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率.

五、供应链管理组织架构与的职责分配：供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则。架构与流程见附件(见组织架作业流程)

1、开发申请: 供方开发申请由须求部门提出(交货异常、材料品质异常，技术工艺需要，供方不能满足时)，经公司管理层、最高层批准后方可执行。(供应商开发管理办法)

2、评审、辅导与进入: 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审：(包括体系认证、材料认证、价格认证)，最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。

3、订单调整:由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标(KPI)的考核,供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整。(调整时将量大的与量小零件进行搭配)。(供应商考核)

4、付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度,付款金额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总,呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。(采购与付款)

5、核价：核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息﹐随时掌控物料单价﹐(成本优化基础)，将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较，制定零件价格核定标准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行。(针对不同档次选用不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等)。(价格与成本)

六、采购与供应商管理部门责任划分：

1、生产计划工作内容： *订单评审 *生产计划

*物料控制与来料交期统计 *交货控制

2)执行采购工作内容：

*依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制 *交期跟进、*资金使用计划的汇总。*交期异常与品质异常处理汇报 *辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购 3)供应商管理部工作内容：

*供应商开发、 *合同条款谈判、*重大交期异常与品质异常现场处理 *KPI考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行

*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整(公司批准)。供应商辅导协调 *新产品开发采购、

注意事项(工作的流程见供应链管理文件夹)

*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会; *品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据; *计划部门的统计供应商交货达成率数据;

*与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略; *最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解;

*供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。

七、产品成本的优化：不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式;原则如下： *确保核价标准符合公司的成本管理的目标; *核价标准应该得到价格管理委员会的批准;

*设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督; *采购部将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。 *在保证供应的前提下，将供应商的份额按A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进行良性竞争

*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库

1、 零件价格的降低：将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，再以部件类别汇总为产品价格，以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标，结合整体采购优势与供方进行谈判，从而优化产品成本;

2、款周期的延长：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应

付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至少90天 (以产品出产周期7天计算)。

4、 公司厍存的降底：传统型备货生产的组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营成本增加，资金

周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间(物料分期制度3-5 期)，供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进

行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存(这是公司推行JIT的第一步);

5、售后服务联动与备品的提供：合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供备件与易损件，

对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期内我公

司加工、装配、及最终用户提出问题的，供方在48时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售

服人员共解决问题，(采取先服务后付款的原则);

八、供应商成本管理策略方案

1、卖方主导类降本策略：

1)要求厂家要进行分项报价，

2)在可行的情况下，要做到规格型号尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服务效率， (对、损耗件与额外费用季度结算;

3)要求供应商依据公司的实际情况，给以信用额度与价格折扣，并且按年采购额度规定返点比例。

2、关键类零件降本策略：

1) 对现有市场进行分析，就高档、中、低的各类供应厂家、地区产品价格进行分析比较，针对不同档次选用不同厂家，要通过竞争取最优的价格与服务;同时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做到与供应商标准产品一致，从而容易获取得最低价格和提高售后服务。 2)

关键类商品与零件、在高、中、低端的市场各寻找2-3家供应商供选择，在供应战略逐步被了解认可后，卖方主导类与关键类零件同档次的竞争也是相当激烈的，可以给公司也带来较好的谈判地位，并且可要求供应商适当备货。

3) 交期长严重影响进度的物料，须要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存，标准长期零件以公司承诺消化已订货的库存的方式进行滚动性订购，如此操作，将会降低公司的库存，提高库存周转率。

3、买方主导型零件降本策略：

1)要求 供应商(技术无难点)采取分项成本报价，

2)时机成熟可在本地区开发、或在现有供应商当中在进行挑选，培养自己伙伴供应商保证供应，并以公司制定的分项核价法核定架构。

4、战略合作时间基本件降本策略：

(1)、 外协加工件降本策略：通过招标、询价等办法、制定外包的材料单价和设备工时单价的管理办法。工时要实行核查制度，如核查不正确应要求供应商退回虚高的价格。 战略供应商的管理

伙伴供应商的做法虽然是公司的战略目标中的重要部分，也是当前在民营企业行业较通行的管理趋势，但需要进行严格的绩效考核与价格核查管理机制，否则将滋长等、靠、要的思想，在培养伙伴供应商的同时，每一类别需要准备1-3家的备用供应商，新品采取招标的方式引入内外竞争，同时还是要定时执行开发、扶持、淘汰的机制以保证公司在供应链的管理活动的过程中始终保持主动、有利的地位.

第二篇：2017年年度招标采购及成本控制中心工作总结

招标采购及成本控制中心自成立以来，在公司领导的大力支持和各部门同事的帮助下，全部门员工严守职业操守、加班加点完成公司制定的各项工作任务。通过一年的努力工作和学习，经历了工作中的得与失，在得与失中不断成熟和坚定，努力打造一个敬业、高效的工作团队。现将部门工作总结如下：

1、招标工作：

(1)招标策划：根据工程管理部提出的招标申请及工作范围、标段划分、分包范围划分等，组织发起项目的招标方式的分判，选定招标代理公司及造价咨询公司，编制招标方案及招标计划;

(2)招标管理：负责编制审核了金山丽景项目地下车库交通设施购安工程、金山丽景19#楼屋面采光井玻璃雨棚购安工程、金山丽景1#、2#楼屋面防水维修工程、黄金广场地下车库3#库改造工程、黄金广场1#地下车库拆除改造工程等各项目的招标公告及招标文件、工程量清单和标底，组织开标、评标、合同商务谈判等具体工作，截至2017年12月25日，2017年共组织招标工作共计5项，累计招标金额约40万人民币。

(3)招标后期管理：每个项目中标结果公示后，组织中标单位与工程管理部进行交底，并对投标报价进行合理性分析，针对不平衡报价进行预警处理。同时建立起公司的招标资源库，将已参加过我单位招投标的单位按信用等级录入我公司招标采购资源库，资源库刚建立不

是很完善，随着工作的日益推进，逐渐完善公司的招标采购资源库。

2、成本管理工作：

(1)成本策划：组织编制公司项目建设成本，协助财务完成项目目标成本，根据确定的建设成本进行过程控制，并提出限额设计要求; (2)成本信息管理：收集、整理公司范围内的成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护公司成本信息库; (3)成本动态管理：对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析;项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证的成本测算及审核，截止2017年12月,2017年累计完成变更、签证成本审核约26项。

(4)合同管理：下半年度在各部门配合下完成合同签订共计7项，主要合同包括材料采购合同、化粪池购安合同、有线数字电视入网安装合同、小区泵房安装合同、19#楼消防系统安装合同、小区视频监控施工合同、零星及维修工程合同、防水维修合同、自来水安装合同、黄金广场地下车库改在工程合同、地下车库佳通设施施工合同、金山丽景地下车库机械车位安装合同等合同，总合同额约66万元人民币 (5)档案管理：对每个项目都建立了合同台账、工程款支付台账，收集整理已完成项目招投标资料，分别移交工程管理部和综合部卷宗计约8卷，为今后的查阅资料做好了准备。

(6)工程进度款：审核工程合同进度款结算申请，并监控进度款的支付，根据项目进展主要审核了定远金山丽景19#楼及幼儿园工程月进度款;

3、结算审核方面

施工单位报的结算，我部门成员及时到现场核对已完工程量。在现有情况下坚持实行三审制度，即审计事务所完成初审，部门主管完成二审，审计委员会完成终审，基本确保审核结果真实可靠。目前已完成目前已完成定远项目1#-18#楼、会所、地下车库、室外雨污水官网、消防官网、基坑支护工程的结算、黄金广场6#楼监理服务费结算、金山丽景1-18#楼监理服务费结算、定远金山丽景项目售楼部改造工程结算、黄金广场

26、27层钢结构安装工程结算、金山丽景地下车库交通设施购安工程结算、金山丽景19#楼及幼儿园智能化工程结算，现正在进行的有定远金山丽景项目土石方工程、景观工程结算。

4、工作中存在的不足及改进

(1)我部门作为行使公司职能部门，统筹协调能力还未完全体现，与其它各部门的沟通协调工作还未做到位。

(2)因项目推进速度较快，有些招投标工作未完全按照制度流程执行，在明年的工作过程中还需加强这方面的管理。 (3)资格预审工作有待改进与加强。

(4)动态成本管控模型、目标成本与责任成本管理体系暂未建立。 (5)公司的成本资源库已经初步建立起来，但尚不成熟。

5、给公司的建议

建安成本是房地产企业开发成本中所占比重最大的支出，一般占到全部开发成本的60%左右。而整个工程施工阶段的管理，在既不降低房屋建造标准又要保证工程质量的前提下，能否科学、合理的采

取和运用一些有效措施来强化自身的管理，将直接关系到公司最终获得利润的大小。现就公司目前的情况提出以下建议：

一、加强对工程施工图设计质量的审核

1、目前有很多设计人员为求省事，钢筋设计含量一般都是偏大和基础设计过深;无端增大设计上的保险系数。因此，公司在新的工程开工前，应组织力量或委托有资质的部门(鉴于公司目前的情况建议委托有资质的公司)，对施工图主要技术经济指标进行分析优化，如发现超常规，应及时与设计单位一起分析原因，进行必要的修改。

2、要结合开发项目的基本定位，认真审查设计图纸有无不顾实际、华而不实的设计、超标准等情况。一旦发现及时与设计人员沟通予以调整。

二、优先工程施工队伍

1、一定要杜绝先干活，后算账的方式，否则会给公司带来了不必要的损失和麻烦。公司所有项目都应该严格按照公司文件走招标流程，邀请和接受不少于三家施工企业参与竞标，并制定出以价格高低为主要考核依据兼顾其它指标的招标文件，组织有关专家、公司招标采购领导小组进行公开、公正、公平的对投标单位进行筛选。根据政策规定和市场价格行情，研究确定合同补充条款。

2、选择几级资质的施工企业，要根据企业资质施工许可范围，并结合将开发项目的实际情况而定。

3、诚信是衡量施工单位的重要条件。要选有精湛的管理，并信守合同、遵守承诺的施工单位作为合作伙伴。

三、加强施工图预算的编制和审核

1、聘用有资质的审计单位编制施工图预算，为工程招投标提供较为准确的价格依据。

2、在设计单位预算编制好后，招标采购及成本控制中心负责审核预算编制的是否合理，是否有缺项、漏项，是否按相关计价规范严格执行。

四、认真作好图纸会审工作

组织好图纸会审工作是减少返工、降低成本、加快工程进度的有效手段。会审工作由工程部主持，提前10天以上通知设计、施工、监理等方面参加。借用施工企业和监理单位各专业有经验的技术人员的能力，力求多发现问题，并通过设计上及时予以调整和修正，这样在施工过程中就能把由此带来的损失降到最低程度。

五、现场签证制度必须严格

施工阶段的现场签证是建安成本的不确定因素，因此只有通过严格的制度和对现场情况的及时了解与掌握来有效控制。一般可以采取如下签证流程：施工方提交签证单——现场监理工程师确认——公司工程部现场代表确认——招标采购及成本控制中心确认——相关分管领导确认，对于一些涉及金额较大的签证，需公司开专题会讨论确认。有些内容还需要设计单位确认。缺少任何一个方面的签字认可，均为无效签证。现场工程师签证仅对数量进行确认，不涉及价格，其价格由公司招标采购及成本控制中心人员按合同约定结算。

六、严格按合同约定支付工程进度款，同时工程进度款的支付时间合理的拖延可以减轻公司巨大的财务压力。

七、工程决算最终要送到有资格的审计机构进行审计。工程项目的造价和资金支付必须以审计报告为准。

6、2018年工作计划

走过2017年，招标采购及成本控制中心从成立到初步具备工作职能，所有部门成员都为之付出了大量的汗水与心血。展望将来我部门将围绕公司新的整体思路，发扬求真务实的精神，不断改进工作方法，提高工作效率，加强业务知识学习，提高整体素质。努力纠正2过去工作中存在的不足，努力解决好工作中出现的各种矛盾，在“廉洁自律”的基础上，努力做到“干一行，爱一行，专一行，”为企业的发展做出应有的贡献。

(1)合同管理

加强成本管理，严把合同关，规避合同风险，在往后的合同管理当中建立整个项目的合同模板，尽量的去规避合同中以前存在发生过过的风险和有可能发生的风险。

(2)招标采购工作

更加完善招标采购工作，维护公司根本利益。严格按照公司的规章制度做好招标采购工作，对参与过公司招标采购项目的相关合作单

位建立守(失)信合作单位名录。为公司建立一批好的合作单位。

(3)成本管理工作

认真做好成本预测，在施工中对成本管理实施动态监控管理，严把工程进度款、结算款审核关，使工程成本始终在有序的管理体系下运行。

今后在公司的坚强领导和各单位、各部门的鼎力支持下，招标采购及成本控制中心一定会用自己的实际行动努力、圆满并超额完成本部门的各项工作任务，给公司一个满意的答复。

招标采购及成本控制中心

二0一七年十二月二十五日

第三篇：采购成本控制

采购成本控制,如何降低采购成本

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节;材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域;怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理;这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低;根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理;具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定;根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件;在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励;供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同;③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小;供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了!”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路;清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定;目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核;策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。 利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的;而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

第四篇：苗木采购质量控制

绿化苗木采购质量如何控制

随着人们对生态环境的日益关注，园林绿化在城市建设中得到越来越广泛的重视，工程规模逐年加大。作为园林工程的重要材料，绿化苗木在保障工程质量、艺术效果方面起到了举足轻重的作用。

目前，国内绿化苗木规模化生产，相对园林建设的需要非常滞后苗木质量没有统一标准，高质量、大规格的苗木供应匮乏，直接影响到园林工程的施工质量。施工企业所采购的苗木很多都是野生资源或房前屋后收集的大苗，苗木一致性差，数量少，质量参差不齐、成活率差。城市园林工程尤其是城市道路绿化，因其体量大，突出整体效果等特点，需要大量的规格、质量一致的苗木，这就对苗木采购_T作提出了非常严格的要求。为保障工程顺利实施，满足工程质量及艺术效果的要求，确保到场苗木质量合格，提高成活率，苗木采购过程的每一步都要有具体的落实

一、采购前认真审阅设计图纸、清单，理解设计意图。

1，通过清单与图纸对照，明确苗木使用位置，栽植形式。尤其对乔木要重点了解，分清行道树、树阵、自然栽植、孤赏等栽植方式

2，依据苗木栽植位置的重要性，确定相应的采购苗木质量标准。

3，对于设计中出现的不适应项目所在地生长的苗木种类及时与设计单位、业主沟通，提出合理化建议。对于边缘树种做重点标注

二、根据苗木清单，确定苗木采购货源地。霞点苗木进行考察

1，有明确主产区的苗木，如银杏、美国红枫、国槐、向蜡等，若苗木产区与项目施工地点距离较远，要根据项目所在地气候特点、栽植条件、施工时间来确定是否为货源地。如果需求数量较大，或因成本限制、当地资源紧缺等原因确实需要从主产区供苗，可考虑在工地附近提前进货囤苗。

2，对苗木货源地的考察除了解苗木质量、价格外，还必须知道产地苗木株行距、土壤状况、装运条件、T人技术实力，以保障苗木土球满足质量要求。

3，孤赏树、超大规格苗木(胸径20em以上)尽量选择在周边采购以保障成活率 4，相同质量苗木选择运距短的货源地采购。

三、依据对赁源地的考察，初步确定苗木供应商

1，重点苗木选择专业性强、有信誉度、长期合作的供应商供货，冈为他们了解企业的要求，能够相对保障供应苗木的质量、进度

2，对于栽植面积较大，1期集中的苗木种类，如色块、地被、草坪等，考虑专业生产苗圃供苗并负责栽植到位。

3，不断开发新的供应商，通过合作建立长期关系。新供应商的建立一方面可以扩大苗术资源，另一方面可以有效降低苗木采购成本

四、确定苗木质量标准，与供应商签订有详细苗木质量要求的苗木采购合同

1，目前，绿化苗木还属于非标产品，存与供应商签订合同前，一定要对苗木质量标准与要求进行严格的确认，避免苗木进场后因品质的差异所造成的合同纠纷。 2，乔木规格依据不同树种包括以下要求：胸径、地径、分支点高度、冠幅、高度、土球规格(土球直径×高度)等;质量要求包括冠型、分枝要求(主分枝)、病虫害等。灌小规格包括高度、分枝数、分枝地径、土球等。

3，利用发达的通信工具，要求供应商提供清晰的苗木图片作参考

4，提高自身业务水平，识别形态相近、同名异树、同树异名树种，识别不同花色、雌雄株等树种，避免采购失误。

5，为提高苗木移栽成活牢，大型落叶乔木胸径相同的，如没有特殊要求，选择总高度低的苗木。野生苗木采用人T林苗木选择大株行距或林地边缘苗木。

五、苗木起运要及时。进场苗木依据合同严格验收

1，苗木随挖随运，起挖苗木数量较多时更要注意这一点。

2，夏季采购苗木，苗木装车前要采取疏叶、疏枝等措施，减少运输途中苗木水分蒸发

3，苗木到场后，首先对车上苗木进行观察，确认无误即组织卸车 4，除检验苗木规格，苗木病害、虫害、假土球也是重点检验的项目

绿化苗术是有生命的工程材料，是宝贵的自然资源。对于采购的每一株苗木我们都要本着认真负责的态度去对待苗木采购]二作是保障园林工程顺利实施的必要条件。做好苗木采购质量控制工作，是每一名苗木采购人员责无旁贷的义务

第五篇：采购与付款控制

第一条采购，是指单位为了满足物品或项目等需要所进行的各项业务活动。采购与付款的控制目标主要为：合理经济地进行各种采购业务、保证采购的物资等及时、足额入库、及时支付各种货款。

岗位分工及授权批准

第二条建立岗位责任制，确保不相容职务相互分离

公司材料采购部门应当建立采购和付款的岗位责任制度,明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，不得由同一部门或个人办理采购与付款的全过程。

第三条配备合格人员

公司材料采购部门应当配备合格的人员办理材料采购与付款业务，办理材料采购与付款业务应当具有良好的业务素质和职业道德。公司应当采取包括后续教育在内的各种措施，不断提高采购与付款业务人员的专业素质和职业道德。

第四条建立严格的授权审批制度

公司应当对采购与付款业务建立严格的授权审批制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。审批人应当根据采购与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货物采购与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门汇报。

各单位对于重要的货币资金业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范货币资金被贪污、侵占、挪用。严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。

第五条严格按照“申请、审批、复核、支付”的程序办理采购与付款业务。

公司应当按照“申请、审批、复核、支付”的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购合同、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。

请购与审批制度

第六条建立请购制度

公司应当建立采购申请制度，依据购置物品或劳务费类型，确定归口管理部门，授予响应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及响应的请购程序。

公司各部门或人员应当根据单位预算、实际需要等情况，及时向相关部门提出采购申请。凡不需要、不急用的物品一律不得采购或提前采购，防止不必要的资金占用。各部门采购需

求，必须由职能部门统一进行，领购部门不得自行采购。

第七条预算控制

公司应当加强采购业务的预算管理。对于预算内的采购项目，具有请购权的部门应当严格按照预算执行进度办理请购手续;对于超预算和预算外采购项目，具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后办理请购手续。

第八条建立严格的请购审批制度

公司应当建立严格的请购审批制度。对于超预算和预算外采购项目，应明确审批权限，由审批人根据起职责、权限及单位实际需要等对请购申请进行审批。对不符合规定的采购申请，审批人应当要求请购人调整采购内容或拒绝批准。

各部门所有采购申请书必须先由部门领导签名批准，采购部门应当负责检查采购申请书的申请是否 属于该部门领导职权范围内可以审批的项目。

物资采购达到一定的规模和水平，必须进行公开招标，招标结果必须经过审核批准。

采购与验收控制

第九条合同订立与采购实施

公司应当根据物品的性质及供应情况确定采购方式。小额零星物品的采购可以采用直接购买方式，一般物品应采用订单采购或合同采购，重要物品采购应当在经过决策论证和必要的审批程序后签定采购合同。

第十条建立健全验收制度

公司应当建立健全验收制度并制定具体的验收规定，根据制度和经批准的订单、合同等，由独立的验收部门或指定的专人对所购物品的品种、规格、数量、质量和其他内容进行验收，出具验收单。

实行验收与入库责任追究制度。验收部门应当根据有关验收规定对实际采购物品进行验收并入库。对验收中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当向采购等部门报告，相关部门应查明原因，即使处理。

付款控制

第十一条付款审核

公司采购部门必须审核采购申请表、经验收部门签发的验收单和由供应商出具的发票的明细、数量、规格是否一致，然后据此出具报销单，通知财务部门付款。

财务部门在办理付款业务时，应当对采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性、金额进行严格审核。

第十二条加强预付帐款和定金管理

公司应当建立预付帐款和定金的授权批准制度，加强预付帐款和定金管理。对长期挂帐的预付帐款，应查明是否存在货物已收而未记采购的项目。

第十三条加强应付帐款的管理

应付帐款是公司流动负债的主要构成内容，应当加强应付帐款的管理，由专人按照约定的付款日期等管理应付款项。已到期的应付款项必须经有关部门授权人员审批后方可办理结算与支付。

第十四条建立退货管理制度

公司应当建立退货制度，对退货条件、退货手续、退货出库、退货货款回收等作出明确规定，及时收回退货货款。

采购部门如发现商品的数量和质量不符合购货定单要求，应及时通知供货商。对数量短缺的情况，应及时要求供货商予以补足。对于质量问题，应先通知验收部门不得发放该批货物，再决定退货或要求供货商给予适当的折扣，并通知财务部门。

第十五条定期核对往来款项

公司应当定期与供货商核对应付帐款、预付帐款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。

此外，财务管理部还应审查供货商出具的往来款项对帐函，以确定应付款项明细帐内是否存在错误。应定期检查应付帐款的帐龄。

(三)成本费用的内部控制

第一条成本费用是指公司在生产和销售等经济活动中发生的各种经济资源流出。为加强单位对成本的内部控制，防范成本费用核算中的偏差，提高公司资金使用效益，应当建立成本费用内部会计控制制度

第二条不相容职务相互分离

财务部应当按照不相容职务相互分离的原则，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。公司成本费用预算和审批分离，成本费用支出的审批与执行分离，成本费用支出的执行与相关会计记录植物分离，成本费用考核评定与执行分离。

第三条授权审批制度，保证审批人在授权范围内进行审批

公司应当对成本费用建立严格的授权审批制度，明确审批人对成本费用的授权方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。审批人应当根据成本费用授权批准制度的规定，在授权范围内按照审批人的批准意见办理成本费用业务。对于审批人超越权限范围审批的成本费用业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

第四条预算管理制度

公司应当加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行预算内资金实行总经理审批制。严格控制总预算支出。对于需要追加的成本费用预算，公司应当重新办理审批手续。

第五条开发成本支出控制制度

财务管理部应当根据本公司项目的自身特点，采取适当的成本控制方法，提高成本管理频率，如标准成本、定额成本、作业成本等控制方法，结合项目工艺特点，实施对成本的控制与管理。

第六条期间费用支出控制制度

为降低期间费用支出，财务管理部应当根据自身业务特点，制定期间费用开支范围、标准和费用支出的申请、审核、审批、支付程序，严格控制各项成本费用的开支。在成本费用控制办法时，应当考虑成本费用控制的效益性原则。

第七条成本核算制度

公司应当建立合理的成本费用核算制度，成本费用核算制度应当符合国家符合统一的会计制度的规定，不得随意改变成本费用的确认标准或者计量方法，不得虚列、多列、不列过着少列成本费用。

(四)筹资控制

第一条筹资是公司根据项目经营、对外投资及调整资金结构等活动额度需要，通过一定的渠道，采取适当的方式，获取所需资金的一种行为。为保证筹资业务控制目标的实现，公司应当建立筹资内部会计控制制度。

第二条职务相互分离

财务部应当建立筹资业务岗位责任制度，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理筹资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。公司筹资计划的编制与审批分离，办理债券的人员与会计核算人员分离，保管债券人员与债券会计核算人员分离，负责利息或股利计算与会计核算分离。公司不得由一人办理筹资业务的全过程。

第三条授权审批制度，保证审批人在授权范围内进行审批

公司应当授权批准一名领导负责筹资业务，对他所负的责任级授权范围予以明确。公司应当在经营过程中不断分析单位经营活动所需的资金数量，并在认为恰当的时候编制筹资计划。并在计划中，应详细说明筹资的理由，筹资的数量，筹资前后财务状况的变化，筹资对公司未来收益的影响，各种筹资方式利益比较以及对某种筹资方式的建议等。筹资计划必须提请总经理审批。

第四条利息支付的控制制度

公司应当恪守信用,按期支付债务筹资利息。

财务管理部应制定专人对不同债务支付利息的日期分别在利息支付备忘录上予以记载，防止可能发生的违约事件，对于单位在利息支付日前筹集一定数量的现金也能起到保护作用。