国企党建工作存在问题

第一篇：国企党建工作存在问题

国企混改工作存在的问题与难点

（一）思想顾虑多。

国资国企都有复杂的形成原因和特定的历史背景，用今天的规章规定解决历史上的问题，难度非常大。

（二）历史遗留问题多。

国有企业大多从“行政局”转企而来，历经多轮改革改制，发生了多次合并分立重组和股权变更，造成权证不齐、账册不清、数据不实等历史遗留问题。

（三）经济、司法纠纷多。

限于目前的法律规定及相关政策，成为混改中潜在隐患，不同程度地增加了混改的难度。

（四）产业集中度较低。

国企集团由于历史原因，在历次整合重组、结构调整和转型发展中，涉及产业领域过多过杂，产业之间缺乏关联性，企业资产良莠不齐。

（五）混改成本较高。

在混改过程中，涉及土地作价出资、补办手续、资产调整、股权变更、挂牌交易等混改环节，会形成多项税负，给企业混改造成很大压力。

（六）宏观经济环境变化影响投资意向。

进一步深化国企混改的对策建议

深化国有企业改革是党中央、国务院作出的重要决策部署，对国有企业进行混合所有制改造，有利于巩固、完善社会主义基本经济制度，形成符合中国特色社会主义生产关系;有利于形成更健康的法人治理结构和运行机制;有利于降低国有企业资产负债率，提高资产质量和效益;有利于盘活存量资产吸引更多的社会资本助力经济发展。为此，提出如下建议。

（一）由党委、政府出台相关文件，消除各级干部的思想顾虑

国有企业长期以来受计划经济束缚较多。各级干部包括员工思想解放不够，观念理念保守，是影响改革创新的最大短板。一方面表现为“恐私症”，对发展民营经济心有余悸，不敢放手;另一方面表现为“恐失症”，担心国有经济萎缩、国有资产流失。

（二）学习借鉴地区先进经验做法，加强对混改工作的整体规划和设计

一是注重顶层设计。

国资委作为政府出资人负责对整个国有企业工作的指导、管理、监督;下属专业化的企业集团负责对所属企业的资本运营、管理;第二层级企业，负责本企业的生产、经营、管理。管理架构清晰，职能明确，权责一致。二是提高产业集中度。由核心优质资产进行行业性重组，以较强的实力和竞争力对外实行并购、融资、合资、合作，把企业做大做强。三是分类推进混改。对竞争类、功能类、公益类不同类型企业，对优势企业、亏损企业、一般性企业等，分别提出混改的股权结构、职能要求和目标任务。四是推进资本证券化、市场化。通过集中优质资产、股份制改造在资本市场上市。同时通过并购、投资，或引入战略投资者、财务投资者、职工持股等方式，实现股权多元化、管理现代化。

（三）立足实际，分类指导，因企施策

第一，本着“宜整则整”的原则，对主业比较集中的企业集团实行整体混改。第二，本着“宜分则分”的原则，对经济体量大、产业跨度大、混改难度大的企业集团先进行行业性重组。第三，本着“自下而上”的原则，对一时混改有困难的企业集团，可组织具备混改条件的所属二三级企业先行混改。第四，本着“安全需要”的原则，适当保留具有竞争力、涉及国计民生的企业国有控股或相对控股地位。

（四）优化评估交易机制，由市场决定国有资产的投资价格

国有资产的实际价值应由买卖双方遵循等价交换互相撮合而成的。本质上讲，它是市场行为，而不是政府单方面行为。从国企混改的实践出发：一是在清评审过程中，要本着“既要保证国有资产不流失，又要体现市场定价”的原则。二是实行国有资产投资价格和意向战略投资者无形资产的双向评估。

（五）完善配套政策和实施细则，切实降低混改成本

国有企业的历史遗留问题是多年形成的，应采取历史唯物主义的态度，顾大局、看长远、算大账，创新混改思路，完善配套政策，合法、合理地妥善处理历史遗留问题，切实降低混改成本。建议财政税务部门对土地出让金、欠税、欠费等，采取上海“空转”的做法，制定相关办法;对企业所得税、土地增值税、契税、印花税等，采取合法变通的办法能减免的减免，或者采取先征后退等办法;对不能豁免的，诸如拖欠职工工资、股金、保险金等，可采取用出让资产收益冲抵的办法，以最大限度地降低混改成本，加快混改进度。

（六）建立国有资产出让收益财政专户，保证国有资本再投入的保值增值

国有股权出让后的资产收益，是地区长远发展的重要经济保障。因此，管好、用好上述资金，是一项必须提前研究、认真对待、科学谋划、慎重支配的重大问题。为此建议：第一，设立财政专户，进行管理，未经地方政府批准不得动用。第二，设立投资决策委员会和专家咨询委员会。重大项目产业投资，必须经投资决策委员会研究提出意见，报政府批准。在投资决策委员会议事前，要听取专家咨询委员会相关专业成员意见。第三，由审计部门每年例行对国有资本投资运营项目进行审计，由纪委、监委进行执纪执法监督，保证运营安全高效，保值增值。

第二篇：国企薪酬存在的八大问题

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国企薪酬存在的八大问题

国有企业是一个特殊的群体：一方面，作为社会主义国家国民经济的主力军，国有企业在经济发展、社会稳定方面承担着重要、关键的责任;另一方面，由于国家将大量的资本、资源、经营权力授予了国有企业，这就决定了这一群体的行为在绝大多数情况下不是完全的市场行为。从某种程度上说，国有企业兼有企业和公共组织的双重特点，这是我们思考国有企业薪酬改革问题的基本点和出发点。

然而，如同其他领域的改革一样，恰恰是走到了这样的一个时刻和水平，相对突出的矛盾、容易解决的矛盾都已经解决了，改革也就自然而然地进入了“深水区”，其所面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难。这，就是今天国企薪酬改革所面临的现实。

具体来说，国有企业在薪酬管理方面存在着八个比较突出的问题：

(1)付薪依据不明确。多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历;随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素;竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么?很多企业都会模糊地回答;根据为企业创造的价值，根据为企业做出的贡献，而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以接受，可能会伤害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。

(2)通道单一，等级观念主导分配。尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看起来好像已经非常科学，但仔细推敲会发现，级别仍然是分配的主导要素。因为，基本工资、福利都是跟级别挂钩的，绩效工资的基数往往也是按照岗位级别划分的。换句话说，如果一个“科级”干部当了经理，结果比“处级”干部的收入还要高，这种现实大部分国企干部是难以接受的。对于绝大多数国有企业来说，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者缺乏规划，或者流于形式，都不是主流。

(3)内部层级差距不合理。为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配，例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1，这样的差距显然不能体现岗位价值的差别。同时，在薪酬的增长过程

中，多数国企采取“齐步走”的方式，进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势，所导致的结果是：大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平，而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。

(4)薪酬市场化程度不足。国有企业薪酬的市场化程度不足，首先体现在多数国有企业、特别是大型国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡-有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高，而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”，导致人员严重流失。就企业内部的不同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的3-4倍，而有的却不到一半。应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动;但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力成本的浪费，或者说明了企业对劳动者价值的过分低估，而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

(5)薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当一部分国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。

(6)多种用工形式，身份影响收入。近年来，部分国企意识到了自身人工成本过高的问题，较多地采用聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用市场水平的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。当前的情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，却拿着比新人高数倍的收入。随着新《劳动合同法》的出台，如果不给新、老人员公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。然而，对于某些企业来说，这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。

(7)缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。目前几乎所有国企都实行了绩

效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30-40%;第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10-20%;第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40-50%。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

(8)薪酬管控不到位。改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出反应，但是由于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距，在“双控”的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。以上现象决定了国有企业的薪酬改革需要考虑的问题多，难度大，许多问题往往是一事一议，不仅需要管理技术和方法，更需要创造性地解决问题。

第三篇：对国企改制评估报告存在问题的分析

深圳市注册资产评估师协会专业委员会成立两年来，专业委员会高效运作，在解决资产评估方面难题的同时，也更好地为国资办、资产经营公司的国企改革服务，并为国企改革的顺利健康发展提供了有力保证。2003年1月～2004年3月，国资办、我会组织召开了38次专家评审会，其中出具正式专家意见书30份。为国企改革评估报告把好了一道关。从提交给专家委员会的报告来看，各机构评估报告书整体质量在逐步提高，各机构更加重视报告质量，但某些方面仍需要规范操作。我们针对各次专家评审会涉及的事项和存在的一些共性问题进行分析，并提出如何恰当的出具资产评估报告需注意的一些问题，以供各资产评估机构参考：

一、对于国企改革中的评估问题。在专家评审会讨论中发现很多问题不是单纯的评估技术问题，而是改制方案中存在的许多不确定性因素和改制方案关键问题不明确所造成的。

建议评估机构应在详尽了解企业改制目的及背景前提下，开展尽职调查，按操作规范进行职业判断。首先应尽可能制定详细、完善的评估方案，评估方法的采用应进行充分论证，并多和委托方特别是主管部门进行沟通，对评估的重点、难点做到心中有数。同时，各评估师应熟悉、掌握中央及深圳市关于国企改制的一系列法规及规章，严格依法评估。

二、评估机构进行整体资产评估时，将房地产评估机构评估结果并入评估报告的，评估报告所纳入房地产的评估范围与深圳市规划国土局的处置方案所确定的资产范围不一致，造成部分资产漏评，影响整个资产评估报告的使用。

建议评估机构应先核对资产评估明细表与深圳市规划国土局的处置方案所确定的资产范围是否一致。如有未纳入处置方案的房地产项目，应进行资产评估。对未经深圳市国土部门备案的非深圳地区房地产评估项目，评估机构应按规定实施评估程序并承担相应的法律责任。如果委托方已与房地产评估机构签订有关房地产项目评估业务合同的，特别提示资产评估机构，在与委托方签订业务约定书时要注意明确资产评估范围。

三、对于长期投资的评估，部分评估机构按照母子公司合并会计报表进行评估，不符合《资产评估操作规范意见(试行)》第四十九条和第五十条规定。

评估机构应按照规范的要求，先对被投资企业进行整体评估。根据拟改制企业占被投资企业股权比例，确定该项长期投资的评估值。控股和非控股的长期投资，都要单独计算评估值，并计到长期投资项目下，不要将被投资企业的资产和负债与投资方合并处理。

此外，评估机构应按照《资产评估报告基本内容与格式的暂行规定》的要求，简要介绍投资背景、被投资单位的概况，说明长期投资的种类、形成原因及对企业自身经营状况的影响;深入了解具体投资形式、收益获取方式和占被投资单位资本的比重，根据不同情况进行评估。建议评估机构着重说明长期投资以不同的方式评估的理由，并履行应有的资产评估程序。

四、在对国有企业产权转让项目评估中，部分评估机构未能在清产核资和审计的基础上进行评估，造成企业账面数，审计报告数与资产评估清查明细表数不一致，影响资产评估报告的合理使用。

建议评估机构在出具正式报告前，做好与审计机构的对接工作。企业申报账面值应与审计报告数一致，对评估需要调整的事项，应在清查调整值中进行调整，并需要企业予以确认。

第四篇：国企人力资源管理存在的问题与改革建议

摘要：通过对国有企业人事管理体制的现状、存在的问题及其原因进行分析，总结出国有企业人力资源管理在观念、方法和体制三个方面存在着弊端，并有针对性和重点性地提出了国有企业运用人力资源管理理论的思考和建议。

关键词：国有企业;人力资源管理;问题;建议与对策 在新的市场形势下，面对新的挑战，如何对企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合国情的人力资源管理新体制，以实现国有企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究的重要课题。

人力资源是企业发展的第一要素，在企业的各个环节中，从企业战略的策划和制定，到经营管理的实施，从技术的研究开发到具体的生产和销售，从经营管理人才到技术人才，人力资源都扮演着关键性的因素。

一、国有企业人力资源管理工作中存在的问题及其原因分析 国有企业正处于从计划经济体制向市场经济体制的转轨期，对于人力资源管理难免存在这样那样的问题，从分析来看主要存在观念、方法和体制三个方面的问题。 1.观念的落后与误区

首先对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资源”的观念误区。

其次，注重人才引进，忽略人才开发，存在人才是“蜡烛”而不

是“蓄电池”的认识误区。

最后，流于口号的人力资源管理，尽管企业喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口号，但人事部门的活动往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。企业普遍存在“人力资源管理人才”并非企业的“核心人才”的观念，人力资源管理有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。 2.方法上不科学、不系统

现实中许多企业人力资源管理中，将人力资源管理和劳资人事管理完全等同，常常采用粗放单调的管理方法，并未建立系统的科学的人力资源管理模式。许多企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，大多仍然是沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束工作模式。目前企业普遍缺乏挖掘和培养企业人才的中长期战略计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才造成严重青黄不接，特别是生产一线的技术人才，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。

企业信息化建设迟缓，许多人员根本不会或不愿使用先进的计算机技术来管理企业，更不用说在人力资源管理这种与人打交道的管理实践中，致使管理效率低下。 3.机制上的问题

(1)配置机制不合理，流动机制不规范。历史的原因如转业兵的安置以及由此形成的“接班顶替”机制和关系进人、近亲繁殖等用人机制造成企业低素质人员冗余，高素质人才由于无关系、门路而

难以施展才华、浪费的两怪现象存在;一部分优秀职工在企业难以实现自身的价值，看不到希望，纷纷离开企业，造成人才的流失。良好的工业基础使国企成为许多经营管理和技术人才培养的摇篮，却同时由于进人、用人和激励机制的不当造成人才流失严重，至今现代企业管理模式难以真正实现。

(2)开发不合理，人才效益低。首先缺乏对高级人才尤其是企业家队伍的培养和挖掘，大多数领导仍属党委行政直接指定或派出。 (3)绩效考核激励效应弱。国企改革中职工身份置换不到位，传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响。国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业自改革开放以来，正逐步由计划经济体制下政府的附属物，变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部三项制度改革一直未有突破性进展。分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

二、加强企业人力资源管理的建议 1.转变观念

(1)重视人性化管理。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的，也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业

的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。

(2)从根本战略上重视人力资源管理，改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制。

(3)转变人力资源观念。公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源，因此“人是资源而不是成本”。人力资源需要不断的学习充电，企业不应把人才当作不断燃烧的“蜡烛”，而应将其视为一个“蓄电池”，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。积极为员工创造各种培训机会，努力建立学习型企业。

2.改变人力资源管理方法

(1)改变粗放的、经验式的人力资源管理模式，建立系统的、科学的战略人力资源系统工程，形成系统化的组织管理模式，积极引进专业的人力资源管理人员参与管理。目前，西方国家人力资源管理已经成为一种新的专业和职业，而我国企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

(2)初步尝试并积极推动企业管理信息化系统建设，依据现代人力资源管理理论，开展企业人力资源数据库建设，采用现代信息技

术和计算机技术为每位员工建立人力资源信息数据库。

(3)培训与职业生涯设计。职工的职业生涯设计使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。

3.建立系统科学的人力资源管理机制

健全和完善考核评价体系，推进企业人力资源激励机制的改革和创新。激励机制通常可归纳为三个方面：一是经济利益的激励，也称为报酬激励。以按劳分配为主体、按生产要素分配、按贡献分配、按智分配等相配合的多种分配形式。除现金分配外，还可以配合股权、期权、分红、项目效益提成等多种兑现方式。二是权利和地位的激励。这里主要指管理人员和专业技术人员，而一般的生产员工则可通过轮换岗位实现。三是企业文化的激励。经济利益的激励，是一种见效快、常用的一种激励方式。国企由于长期受计划经济体制的影响，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，复杂劳动和简单劳动无区别，从事高技术含量工作和一般技术性工作没差距，或差距很小，导致从事简单劳动的劳动力价格大大高于它的价值，而从事复杂劳动的劳动力价格严重偏离价值，致使很多管理人员和专业技术人员的积极性调动不起来，“跳槽”现象时有发生。国企必须打破旧的思想束缚，建立新型的符合市场经济要求，与现代企业制度相适应的工资分配制度，逐步拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量和一般性技术工作人员的收入差距，以工作能力和贡献

大小作为衡量报酬多少的唯一标准，采取灵活多样的分配形式，更好地发挥工资分配的激励作用，进而激活人力资源。目前国企研究分配制度的重点工作应从以下四个方面入手：一是管理人员特别是高级管理人员的年薪制探索;二是营销人员和物资采购人员的岗位贡献工资制;三是专业技术人员的项目薪金制;四是积极推行股份制改革，在依据有关法规政策进行规范运作的基础上，允许员工通过投资入股的方式参与分配。权利和地位的激励，即增大人力资本的权利，提高其地位。董事会要将更多的决策权交给高级管理人员，让他们真正成为符合现代企业制度的首席执行官(ceo)，用责、权、利相对应来制衡和约束，更好地挖掘高级管理人员的主观能动性，激发其事业心，使其在为企业创造财富的同时亲身体验到成就感。中低层的管理人员，放手让他们组成不同的课题研究小组，着手解决企业运行过程中的管理问题，鼓励管理创新;专业技术人员组成不同的项目科研小组和新产品、新工艺的研发小组，致力解决生产过程中出现的技术、质量问题和开发适应市场要求的新产品、新工艺，鼓励技术创新。企业文化是一种长期的、见效慢但持久的激励方式。报酬激励不是唯一吸引人才的方式，在报酬基本符合劳动力价值的情况下，更能吸引人才和留住人才的是企业的文化氛围。一个真正成功的企业，不仅要有好的效益，而且应该造就和培育使企业能够永续经营的沃土。企业的永续经营不是单靠某个人的直觉，而是应建立在明确、简单、深刻的事业理论上，这里的事业理论就是指企业文化，即建立在员工认识自我、实现自我、创造自我的过

程融入到企业发展的实践中不断升华的切入点，以尊重知识、尊重人才，倡导团队协作精神，注重学习和创新，员工上岗靠竞争、收入报酬凭贡献为中心的企业文化。

建立进入靠技术、岗位靠竞聘的用人提升体制。在企业人员流入方面，要充分考虑人员构成状况和人员需求状况，广开用工来源，通过各种招聘途径，择优录用，而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合，力争“人尽其才、才尽其用”，提高人员使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的手段。岗位空缺，不能靠各级领导签字下发调动通知单，应规范岗位竞争，公司管理的干部由公司组织竞聘，各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘，公司人力资源管理部门监控。形成企业内部层层聘任制，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面，使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩的人得到重用，实现自我价值。

三、结束语

本文通过分析国有企业人力资源管理现状，存在的问题，如何迈向现代企业管理制度，通过研究、分析，大量观察、体会、总结，提出一点改革措施和建议，供企业管理层参考。 参考文献：

[1] 胡凤玲.人力资本理论的形成与发展[j].人力资源开发与管理，2003，(10). [2] 周彬.浅论企业人力资源管理的误区，华夏管理传播网，

2004-07-11. [3] 苏文忠.企业人力资源管理面临的十大挑战[j].人力资源开发与管理，2003，(10).

第五篇：浅析国企人力资源管理中存在的问题及对策

【 文章摘要】从国企多年实际的管理经验来看，

我国国有企业长期以行政的人事管理代替人力资源管理 ，缺乏人 力资源规划，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序 ，长期忽视 员工的个人 生涯发展 ，强调单一的精神激励而缺乏物质激励的后续支持等等， 这些是我国国有企业人力资源管理存在的主要问题。

【 关键词】国企人力资源问题对策

一、 现阶段 国有企业人力资源管理存在的问题

1 、缺乏完善. 科学. 规范的人力资源规划纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业还没有从整体角度出发，未能根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状.掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力癸源规划。仅仅按照指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。导致人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

2 ，缺乏有效的人才开发，培训机制我国多数国有企业在人才的开发与培养上还缺少明确的长远规划，忽视人力资源管理成本和效益的核算。往往不是根据企业总体的发展战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，而是习惯于过去计划经济体制下人事管理的那套做法。对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，只根据企业 目前生产经营的实际岗位缺 员情况，到人才市场上去招聘，没有人才储备 ，更谈不上什么远大 目标。

3 、缺乏有效的竞争机制

我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全突破原有计划经济体制下的

用人模式，还未能建立一个有利于人才选拔任用的公开、 公平、 公正的竞争机制。 最突出的表现是我国缺少发达而完备的经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，由于在经营制度上的政企不分，企业没有完全脱离行政成为独立的经济实体，亏损由国家负担。即使企业经济效益不好 ，企业领导人没有业绩照样可以异地为官，因此直接鼓励了一些领导人只经营 “ 领导”，少有甚至没有精力经营企业。

二、导致国有企业竞争力落后的相关人力资源管理因素分析

1、 企业的经营规模就经营规模而言，目前，我国国有企业很难与一些国际知名企业抗衡。根据近 几年世界5 0 0强统计，我国最大国有企业一中国石化集团销售收入约 7 5 0 . 7 6亿美元， 仅相当于世界五百强首位沃尔玛公司的 2 6. 0 7 %，相 当于同属石 化行 业的英国石油或埃克森美孚的四分之一左右。进人世界五百强的国有企业大多属资源垄断『 生或服务性行业 ，国有企业的营业收入总额只占5 0 0 强营业收入的2 %， 平均规模存在着明显差距。

2. 企业的知识产权

与世界著名企业相比，我国国有企业严重缺乏 自主知识产权和核心技术。一个企业的技术实力在很大程度上决定了一个企业国际竞争地位的高低。研发投入水平还没有达到维持企业生存的水平。技术的滞后必然导致国有企业技术创新能力的内在支撑性不足，所提供的产品和服务不能满足市场竞争变动的需要。

3 、国有企业技术创新能力

一个企业的技术创新能力反映了一个企业将技术转化为商品的能力，包括创新度( 新产品产值率) 、专利拥有数量两个指标，我国国有企业的技术创新能力与其它类型的企业相比也存在着很大差距。

三、国有企业人力资源管理 问题的 对 策

1 ，以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划人力资源是保持国有企业可持续发展的重要资源。开发人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位 ，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。要以企业的战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划，即国有企业必须对企业现今和未来各种人力资源的需求、配置进行科学的预测和规划。进行人力资源规划是企业战略人力资源管理体系中的一项重要内容，也是国有企业实施战略人力资源管理提高企业竞争力的一个重要前提条件。2 、 改善国有企业的委托代理关系， 完善国有企业法人治理结构改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构是当前国有企业改革的难点。 必须对国有企业委托代理机制，法人治理结构进行改革， 建议可从委托方、监管机构、第二级委托代理以及外部环境等四个角度人手，理顺国有企业的委托代理关系;从改善国有企业的领导层( 包括董事会、监事会、经理层等等) 之间的关系人手，完善国有企业的法人治理结构。3， 以 “ 知识资本” 理论促进国有企业的人力资源管理的创新

进入2 l 世纪， 随着科学技术的飞速发展 ，对于面对知识经济、加入 WTO双重挑战的国有企业来说，实施知识资本管理已是企业实施人力资源管理并获得竞争优势的必然现实的选择。国有企业对知识资本管理 了解甚 少 ，要切 实提 高企业 竞争力 ，必须 引入知识管理 ，结合企业 自身情况进行企业的战略人力资源管理创新。

4. 建立高效， 多层次的国有企业绩效管理体系

绩效管理体系的建立是人力资源开发与管理的核心工作，是国有企业人力资源管理体系的重要支柱。只有系统化、制度化和规范化的绩效管理体系才能够充分发

挥人力资源管理在企业中所能够起到的作用，才能使国有企业的人力资源管理得以

顺利地实施 ，从而实现企业竞争力的提升。在前面提及的程序控制模型当中，绩效管理也是一个重要环节。

5 ，结合 “ 程序控制”模型，开发，激励国有企业员工

“ 程序控制” 模型当中， 员工的工作能力和效率是顾客满意度的根本保障，只有不断开发员工的潜能，运用多种手段激励企业员工，使员工的满意度提升，才能出现国有企业生产效率、所生产的产品或是提供的服务得到顾客认可的结果，这样才能使顾客对国有企业的忠诚度提高，从而实现企业知识资本的积累。同时，国有企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度的如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。 圃

[ 参考文献】

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