多项目管理论文范文

要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《多项目管理论文范文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。【摘要】文章综合分析了核电工程多项目管理的特点，并基于多项目管理的基本理论，通过研究核电工程多项目管理组织构架、多项目资源配置及优化、多项目管理信息支持平台的建立和多项目风险管理等，希望对完善核电工程多项目管理理论起到一定的促进作用，对多项目管理实践具有一定的参考价值。

第一篇：多项目管理论文范文

浅谈多民族班级管理

摘要：新疆是个多民族地区，学校一个班级有几个民族组成是一种普遍现象。多民族班级的管理不仅关系学生的成长，还牵动着民族的团结，可见多民族班级管理的特殊性和重要性。

关键词：多民族 学生 班级

文献标识码：A

新疆是个多民族地区，学校一个班级有几个民族组成是一种普遍现象。多民族班级的学生教育管理不仅是一个培养人才的问题，而且关系到民族团结和边疆稳定建设的问题。他们有着宗教信仰不同，生活习惯不同和学习能力差异等特点。他们是一个错综复杂的集合体，他们的特殊性主要表现在以下几点：

语言方面。少数民族学生喜欢小团体聚聚，他们喜欢和自己同一民族的同学在一起。在一起时候也用本民族语言进行交流，阻碍了与其他民族学生的沟通。甚至因为饮食习惯和生活方式不同，各民族学生常常发生些小矛盾，加大了同学们之间的隔阂，有时因为语言不通而造成一些误会，阻碍班级的团结。

生活习惯。各民族之间的生活习惯存在着很大的差别。如在饮食习惯上，维族、哈萨克族和回族学生进餐去的是清餐，而汉族学生去汉餐吃饭；少数民族的穿着也和汉族有区别；少数民族之间生活上也有着不同的区别。这些差异无形中在不同民族之间形成心理隔阂，疏远了彼此关系。

宗教问题。在新疆这个大民族融合的地方，孩子们会因为信仰的不同而抱团和分离，严重影响班级的团结，这需要班主任的引导，让不同民族的学生能接受和容纳不同信仰同学，团结奋进，共同进步。

思维方式。由于从小接受的教育差异，宗教信仰的不同，生活习惯的不同，而造成各民族之间思维方式不同。各民族学生处人为事方面有些差异。

学习方面。学习是学生的天职，对于维族和哈族来说，他们的汉语基础较差，学习和理解能力差一点，而回族、蒙古族和汉族等民族的学生汉语水平较高，学习成绩较高。他们因为学习能力和学习成绩的差异，彼此产生嫉妒和偏见，从而疏远了关系。以上是少数民族特招生在普通高校学习生活中表现出来的特殊性。这些特征潜移默化地使他们成为特殊的一个群体。他们保留着自己的民族习惯，不能完全彼此融为一体。从多民族地区班级管理实际情况出发，用理论与实践紧密相结合，探讨一种通俗的、可操作性较强的多民族班级管理方法。

第一，民族融合是处在第一要位的。要正面引导，培养学生健康积极的民族意识。各民族的意识都有积极因素，也有消极的因素。根据少数民族学生民族意识较强的特点，进行思想政治教育工作，培养少数民族学生积极健康的民族意识很有必要。因此，我们尊重他们的语言文字和宗教信仰，要熟悉他们的风俗习惯，了解各民族的现状、历史和特点，引导他们建立良好的思想观念。要反对民族歧视，引导学生不有利于民族团结的话不说，不有利于民族团结的事不做，开展各项有利于民族团结的活动，让各民族学生真正从思想上树立起互相信任、互相尊重的意识，进一步促进民族团结。利用各项爱国活动，结合少数民族学生对民族问题和政治地位敏感的特点，感染他们热爱祖国，激励他们为中国发展努力奋斗。

第二，教育学生树立正确的宗教观。马克思主义认为，宗教是人类社会发展到一定阶段的历史现象，有它发生、发展和消亡的过程。宗教信仰、宗教感情，以及同这种信仰和感情相适应的宗教仪式和宗教组织，都是社会历史的产物。我们保护正常的宗教活动，但是我国宗教政策尊重和保护正当的宗教信仰自由，绝对不是保护封建迷信和邪教毒害人的自由。所以，中职少数民族学生班级管理中，要正确引导少数民族学生宗教观，让学生看清邪教和披着宗教外衣的各类违法犯罪行为的界线，树立正确的宗教观。

第三，给学生以自由，适当加以引导。因为各民族生活习惯、宗教信仰的不同，分歧比较多，平时管理时多给他们一些自由，很多事情在班里都可以通过民主讨论，让他们自己拿主意，这样才能让他们从心底里信服，比较容易接受班务决定事情。在给学生自由的同时，对同学们该肯定的就肯定，并给予适当的表扬和奖励；该否定的就否定，并给予适当的批评和教育，在全班形成一种能够扶持正气、伸张正义、制止宗教思想、阻止不道德现象的集体舆论。让学生明白不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，把矛盾遏制在萌芽之中。

第四，多组织集体活动，增加班级的凝聚力。开展活动时，班主任必须制订整体计划。通过系列活动让学生从相识到相知、相爱，让他们意识到班级就是个大家庭，需要大家共同努力，家庭才能和睦共荣。综上所述，我认为多民族班级的管理，应该做到：了解各民族的现状、历史和特点，熟悉他们的风俗习惯，尊重他们的语言文字和宗教信仰，让他们建立健康文明团结的意识。民主讨论，及时处理各种矛盾，公平公正做好多民族班级管理工作。

作者：王小艳

第二篇：核电工程多项目管理研究

【摘要】文章综合分析了核电工程多项目管理的特点，并基于多项目管理的基本理论，通过研究核电工程多项目管理组织构架、多项目资源配置及优化、多项目管理信息支持平台的建立和多项目风险管理等，希望对完善核电工程多项目管理理论起到一定的促进作用，对多项目管理实践具有一定的参考价值。

【关键词】核电工程 多项目管理 资源配置 信息支持平台

引言

核电发展是我国能源发展战略的重要组成分，也是我国科技发展战略的重要组成部分。随着我国经济社会的发展和产业结构的调整，核电比重将在我国能源构成中得到大幅提升。在中国核电提速发展的同时，也对核电安全发展、核电建设规范化、核电工程管理科学化提出了更高的要求。

由于核工业的特殊性，核电建设力量还远远达不到核电发展的要求，特别是在一些关键资源，包括技术和管理等因素方面，还十分缺乏。随着核电项目的不断增多，在多项目管理基础上，针对当前核电项目管理的关键问题进行研究，具有重要的理论意义与应用价值。

1、核电工程多项目管理基本理论

与传统项目管理着眼点不同，多项目管理从企业高层管理者角度出发，协调企业多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求企业总体目标的实现，这样多个项目不再是孤立的个体，而是整个系统中的一个组成部分。多项目管理的产生是由企业内外部环境变化引起的。

多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。

1.1多项目管理与一般项目管理的区别

多项目管理更侧重于组织的战略，通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。而一般项目管理注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合格的最终项目交付物。经过综合分析，两者之间主要的区别如表1-1所示。

因此，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。

1.2核电工程项目管理的特点

核电项目自身的特点使得它与其他行业相比有很多不同之处，因而决定了核电工程在管理方面的特点，主要表现在：①安全要求高。核电厂在运行过程中始终伴随着多种放射性辐射。而放射性物质一旦泄露就会导致人身伤害，或给环境造成严重影响。因此，确保核安全成为首要考虑;②技术难度大。核电厂由核岛、常规岛和电厂配套设施组成，包含300多个系统，涉及几十个专业，配合关系极为复杂;③建设周期长。国际上大型核电厂的比投资在2000美元/kW左右，建设周期为7年左右，我国已建大型核电厂也大致如此;④占用资源多。核电工程规模庞大，所需各类资源种类多，数量大。

1.3核电工程多项目管理的实施体系

多项目管理理论在核电工程的应用是完全可行的。结合核电工程的特点和现状建立多项目实施模型如图1-1所示。

实施体系包括多项目合理选择、对项目进行恰当分组、实施有效地过程控制和全阶段的多项目风险管理四个部分。其中，多项目控制是关键环节，体现在多项目组织机构的优化、资源配置问题和多项目管理信息平台的建设三方面。

2、核电工程多项目组织管理

项目组织是为了完成某项项目任务而临时组建起来的一次性组织。项目组织有其自身的组织特性，它决定项目组织设置和运行的原则，同时在很大程度上还决定人们在项目中的组织行为，决定项目的管理过程。传统的项目组织形式有项目式、职能式和矩阵式。三者组织结构的比较如表2-1所示。

企业在同时运行多个项目时，资源的协调和部门间的协作方面冲突很多，因此需要設计一种更有效的组织结构形式。适应多项目管理的组织机构应具备以下几个条件：①平衡各项目间利益分配;②处理好项目部与职能部门间关系;③解决好多头领导冲突问题;④构建多项目支持监控体系;⑤建立扁平化的学习型组织。

项目管理办公室(Project Management Office)的构建应该使其既有传统的项目管理职能，又有战略性的管理职能。在项目组合管理方面，PMO根据企业战略选择并确定优先级，然后在项目实施过程中持续监控，最后在项目结束后评估项目组合的成绩。在项目群管理方面，PMO根据企业战略界定项目群边界和目标，然后在计划阶段通过管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等实现第一阶段定义的项目群管理目标具体化。在项目结束时，PMO评估项目群的管理绩效。在项目管理支持方面，一方面构建一套项目管理流程、标准，另一方面对项目信息进行收集和整理，总结经验教训，同时为组织开展项目管理培训，提供咨询，开展项目评审，确保标准及流程的贯彻。

只要选择合适的PMO类型、明确其工作职责、不断提升PMO价值、提升PMO从业人员自身管理能力与水平，高效运行的PMO不仅会成为组织级项目管理体系建设的执行者，还会成为组织级改革的推动者和公司战略决策的支持者，为公司运营发展、统一协作创造更多的效益和价值。

3、核电工程多项目资源配置与优化

核电工程项目所需资源众多，关键资源主要有以下几种：安装设备、施工材料、施工设备以及人力资源等。有限资源的优化配置是成本控制的关键。

由于资源的有限性和有价性导致多项目之间存在资源的争夺，因而如何在多项目并行时，正确地选择资源、合理地配置资源、适时地拟定资源计划、恰当的确定项目优先级是解决多项目资源争夺，实现资源优化配置的关键。多项目资源优化配置的流程如下。

(1)拟定资源计划。可以借助项目管理中的WBS(工作分解结构)工具完成资源计划：首先，利用WBS工具对多个项目进行分析，制定出一、二级进度计划资源计划。识别项目资源的过程一般包括制定WBS、依据WBS绘制网络计划图形成进度计划、进行资源估算三个步骤。其次，根据每个单位任务的需求，合理选择资源的种类和数量。此时，在选择资源时，应综合考虑多个项目的需求。最后，根据每个任务单元的资源需求种类和数量以及项目进度计划制定最终的资源计划。

(2)确定项目优先级。在资源有限情况下，多项目的管理者，必须站在全局发展的角度，统一计划、调配企业资源。核电工程项目不能同时实施，因而要对所有项目进行优先级排序。在排序时，企业需要先从战略层次考虑，首选与企业战略目标直接相关的项目组合或项目群，在从项目层次考虑，依据项目的重要程度和紧迫程度进行选择。此外，项目的优先级还同客户的需求有关，应参考客户需求制定项目优先级。

(3)动态资源配置。随着进度的推进及环境的变化，项目对资源的需求也在发生着改变，或者说最初的潜在需求变成了现在的显性需求。此时，资源配置计划应该依据需求的变化而做出实时的调整。另一方面，为减少动态变化带来的管理成本的上升，应该对项目计划的实施进行合理的过程控制，争取将变化对资源计划的影响降到最低。当变化的程度超出了补救和掌控的范围时，就应采取措施调整资源计划。

(4)外部资源采购。企业内部存在一个资源上限，当内部资源无法满足项目计划需求时，应采取适当的外部资源采购措施，填补资源需求缺口。

(5)资源优化配置模型的应用。多项目资源的优化配置，目的在于解决多种资源的供需矛盾或实现资源的均衡利用。一般来说，存在两种较为普遍的方式：一是当可供利用的资源一定时，如何合理安排各项工作进展，使得总工期最短;二是当总工期要求确定时，如何合理安排各项工作，使得在整个计划期内所需要的资源比较均衡。

4、核电工程多项目管理的信息支持平台构建

对于复杂的多项目而言，大量的信息收集、整理和加工处理都需要有项目管理信息系统的支持。基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段。

4.1建立高效信息化管理平台

多项目信息管理平台首先支持单个项目管理，这是多项目管理目标实现的根本，也是多项目管理信息的来源。项目群管理主要功能包括项目群的协调管理、项目群的计划与控制等功能。文档管理也是多项目信息管理平台不可缺少的基本功能之一。文档管理涉及的一般是和交付相关项目成果以及任务相关的重要信息。多项目信息管理平台的知识库管理目的是“积累经验与教训，提高企业智商，减少重复劳动，避免企业失忆”。多项目信息管理平台的用户是多层次的，所以不同管理层次用户访问权限也不同，在这种情况下，还必须提供用户及安全管理。包括系统安全、用户管理和数据安全管理等。

多项目管理信息支持平台的核心部分是一个庞大的数据库组织，项目数据库主要存储的是企业内所有项目信息。在这个数据库组织中，主要有两个数据库，分别是项目数据库和知识库，知识库的目的是为了便于类似项目借鉴，有利于培养企业的核心竞争力，对企业自身的项目实施成功方法经验进行积累和管理。另外，企业的各种标准化管理模板也主要存储在知识库中，方便个项目调用，提高项目管理效率。

4.2企业信息管理系统应用

企业资源管理系统(SAP)实施：SAP(Systems， Application， and Products in Data processing)系统为企业提供专用、全面的解决方案。把企业作为一个有机整体，对企业各种资源和各个环节进行有效地计划、组织和控制，规范并统一公司内部运作流程，使多项目之间、组织职能部门、供应商和客户统一协调，实现多项目的协同管理。

5、核电工程多项目风险管理

项目管理过程中有很大的不确定性，而多项目管理要求同时管理多个项目，这些项目处在不同的环境中，这给多项目管理造成了各种各样的风险，同时各项目之间相互联系、相互制约，也存在着很大的风险性。所以在多项目管理中要充分识别、评估和控制各种风险。

5.1多项目风险管理的风险识别

多项目风险包括多个方面，核电工程多项目风险可能出现在建设的整个过程中，主要有以下几点：

(1) 多项目技术风险。核电工程目前仍有国外引进技术，如目前在建的三代核电

技术AP1000堆型，是由西屋联合体进行设计，在某些进口主设备上存在技术瓶颈。

(2) 多项目经济风险。宏观经济形势、价格、利率和汇率等的变化会影响到多项

目的经济风险管理。

(3) 多项目资源管理风险。资源供应的不确定性往往會影响施工质量或进度。

(4) 利益相关方协调管理方面的风险。不同利益主体间会出现利益冲突风险。

此外，多项目管理还存在自然风险、政治风险、法律风险等。自然风险，核电工程项目多选择在沿海地区，正是台风、暴雨频发的重灾区，面临自然灾害侵袭的机会多，影响设备材料等的运输或强烈干扰项目进展。政治风险表现在政治稳定性、国际关系和政策变动等。法律风险主要体现为相关政策法律是否健全等。

5.2多项目风险管理预控

多项目管理办公室负责在项目建设的不同阶段进行风险预警管理。通过对多项目风险进行评价、判定不同风险因素的风险等级，建立风险防范控制，降低风险预期损失，以实现最小成本下的最大利益。风险控制应做好以下几点：①在项目开始前，列出相关风险因素并列入控制计划，成立风险控制小组;②多项目启动时，确保信息畅通;③制定风险管理文档标准;④当风险出现时，采取适当风险控制措施;⑤在多项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险再评估;⑥在风险控制过程中保持对风险因素相关信息的收集，为后期风险管理预警工作提供信息和方案库。

6、研究结论

本文在现有研究理论基础上，针对核电工程特点，构建了一个多项目管理模式的运作体系。通过研究，得出如下结论：①多项目管理理论应用于大型建筑施工企业是可行的。②传统的项目管理组织模式已不能适应多项目管理的需求，必须构建适合多项目管理要求的组织形式，PMO是较理想的选择。③拟定资源计划、采用多项目优先级别排序和动态资源管理可以解决多项目资源冲突和进度优化问题。④企业资源管理系统(SAP)为多项目管理提供集成工具。⑤提出了针对核电工程的风险预警及控制。

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[7] 张岩， 企业多项目风险管理研究[D]，山东科技大学，2009

作者：王军

第三篇：海外工程多项目管理组织构架研究

摘 要：中国工程承包商从走出去到走下去，海外的站稳立足，其管理组织势必面临着从单一项目管理到多项目管理的兑变。从实际案例出发，选取多项目组织构架特征因素、外部因素、管理因素三大因素为主要因素，对某大类因素进行进一步细分，选取部分重要因素，运用模糊层次分析法建立模型，通过数学工具计算，分析得出管理层次、集权程度、专业化程度为多项目组织构架设计优先考虑因素，因评分标准受到人为干扰的局限，计算得出工程规模因素为次要考虑因素，不符合实践，有待在以后经过进一步研究分析。

关键词：多项目组织;机构构架;工程;属地化组织

0 引言

中国工程公司经过多年的积极海外拓展，海外业务已成为国内公司总部主营收入的重要来源之一，业务盘子的壮大，对海外业务的管理也提出了新的要求，不少中国工程公司在海外或设立子公司，或设立分公司，或设立项目总部，或设立办事处，对海外区域或某一区域的所有项目进行统筹协调管理，然而粗放的设立组织团体也存在着一些问题：如因业务开展需要，照搬国内总部进行相应设置组织机构，在部门职能、人员职责、人员配置上未进行系统性的研究，导致组织机构或臃肿不堪而虚负荷运行，或顾此失彼而超负荷运行。

1 组织机构设置影响因素

國内承包商走出后，会经历扩展的初期，在这个阶段，同时存在有多个项目在建，有多国别需要市场开拓，有多专业领域需要涉猎，因此，须根据当前的运营需要、发展需要建立相适应的多项目组织管理机构。

参考国内某工程公司海外办事处实例，罗列出图1非完全、穷尽的多项目组织设置考虑因素。

在进行最初的多项目组织设计时，笔者建议宜遵循以下原则：

(1)多项目组织相比项目部，更加注重服务功能，起到沟通、协调项目部与中国总部公司的职能。

(2)多项目组织相比项目部，更加注重市场开拓功能，对接雇主、咨工与平台公司，维护外围关系。

(3)多项目组织相比中国总部公司，更加注重组织构架属地化，结合国际工程企业组织构架，在对国内典型项目总部组织构架基础上进行优化改良。

(4)多项目组织相比中国总部公司，更加注重组织人员国际化，合理配置中国与当地管理人员比例。

(5)其他如因事设岗、一人多岗、一岗多人、临时设岗、灵活设岗等。

2 基于模糊法的组织机构影响因素分析

3 结果分析

表2的结论表明：管理层次、集权程度、专业化程度是海外多项目组织设计需要考虑的主要因素，多项目组织从某种意义上有“临时性”及“服务性”特性，而非常设性组织机构，近年来，发生过不少中国工程公司因某国政治形势发生剧变而导致项目与多项目组织集体撤离事例，且多项目组织主要功能是为管理的项目部提供服务功能，不带有实体性、法人性质，仅作为国内公司在海外实施管理的团体组织，不宜设置过多的管理内控程序，配置合理的技术管理人员，在管理项目部时，主要作用为服务、协调、统筹、支撑、联系国内公司总部，对多项目资源进行调度。市场情况、经济情况、工程规模为次要因素，事实上，工程规模应该作为主要因素，海外市场的成熟情况、经济情况，反映在多项目组织经营体系的构建上，市场开发人员、财务管理人员可参照国内公司总部，在保持高效性的基础上，考虑到这两类人员相比其他人员，具有最高的属地化性质，宜配置少量中国籍人员，多聘用海外当地人员。

4 多项目组织结构形式

多项目组织不宜采用适合大型、复杂的矩阵式管理组织结构，或单一的职能式、直线式管理组织结构，鉴于海外多项目组织的特有属性，不宜设置过多的部门、部门内亦不宜设置过多的人员，不宜设置过多的内控程序，否则易忽略多项目组织的价值意义，导致项目部在管理上存在更多的流程，增加项目部管理时间成本，也增加多项目组织的整体管理费。综合分析，笔者建议采用直线结合职能式的组合结构。即设立经理一名，按需设置数名副经理，经理及副经理可以对部门部长、部员直接下达指令;综合、商务、技术、财务部门宜作为常设部门，项目数量、体量未达到一定标准时，将质量、安全、设备、计量、合同等具有更加专业化性质的职能充分下放至管理的项目部，多项目组织机构采用一部多职、一岗多责的方式对这些管理职能进行总体监管，充分推行较为成熟的项目承包制。

以本文选取的某国内工程公司在外海设立的多项目组织为例，该组织因业务开展需要，对外宣称为某公司，实际上应定义为多项目组织，组织总部设立于某国首都，管理中国籍与外国籍员工合计约400余人，自有机械设备约1亿美金，管理在建项目8个，该组织已具备较为完善的市场开拓能力，平均每年投标项目20个以上，业务区域涉及东南亚区域，南美东部区域、非洲北部区域。2019年前，该组织设经理一名，分管商务、技术经理两名，下设综合部、商务部、工程部、财务部4个部门，每个部门配部长及普通职员一名，连同后勤人员总计约15人组织结构为直线式组织结构。随着业务盘子越来越大，该组织机构逐渐暴露出办事速度慢，效率不高，某些领域(如质量、安全、生产进度)无专职人员管理而造成整体经营指标略显失控等问题，组织长期处于超负荷运转状态。对此，该组织主要负责人经过调查研究，报请国内总部进一步明确组织定位，以管理层次、集权程度、专业化程度、规范化程度、职业化程度、市场开拓、管理的工程规模、国际相类似组织构架为重点考虑因素，对照国内总部机构设置及职能，精干、高效配置部门和人员，理清、理顺组织部门职能、人员职责，保证组织日常运转各项管理职能均有部门、均有人员。优化后的组织构架为：设经理一名，在业务集中区域，设商务、技术、财务经理各一名;为市场拓展需要，在南美区域、非洲区域增设区域经理一名，负责其他远离组织区域的市场拓展;整合工程部和商务部为商务技术部，实现商务与技术的无缝衔接，商务技术部技术人员新添加技术、质量、安全职责，实行一岗多职，实现人力资源的集约化使用;增设市场部、商法部，在商法部、财务部中，大量使用当地人员，方便对外协调沟通。调整后的组织构架为23人，即使较以前新增8名管理人员，而换来的是工作效率极大提升，最终实现组织机构高效化运转，以少量的成本获得较大的产出。

5 结语

海外多项目的组织设计是解决用最低管理成本，建立合适的组织机构进行高效化管理的问题，这本身是矛与盾的关系，本文以实际案例着手，分析多项目组织设计应考虑管理层次、集权程度、专业化程度、规范化程度、职业化程度、市场开拓、管理的工程规模、国际相类似组织构架等因素，用模糊法分析出管理层次、集权程度、专业化程度为优先考虑因素。建议在多项目组织的初期阶段，宜采用直线式结合职能式的组织结构形式，在一些专业化、属地化较强的职责中，应减少中国籍员工的聘用比例，加大海外人才聘用比例。

参考文献

[1]张燕.我国建筑承包商国际核心竞争力研究[D].重庆：重庆大学，2014.

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[4]张跃等编著.模糊数学方法及其应用[M].北京：煤炭工业出版社，1992.

作者：卿年春