生产与运作管理判断题

第一篇：生产与运作管理判断题

生产与运作管理

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摘要：生产与运作管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的运营有着不可忽视的作用，本文通过介绍生产与运作管理的基本概况，描述其实际应用及其重要性，探讨企业生产与运作管理的战略制定与实施，把握其发展趋势，来更好的认识与运用生产与运作管理的相关知识，从而更加具体而实际的为企业服务。

一、生产与运作管理基本概况

1、生产与运作管理的定义及其任务：

所谓生产与运作管理，是指为了实现企业经营目标、提高企业经营效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

生产运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。广义生产运作管理以生产远作系统整体为对象，实际上是对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。按照广义理解生产运作管理，符合现代生产运作管理的发展趋势。

生产运作管理的任务与目的可概括为敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务，同时，生产运作管理以高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务作为其追求的目标。

2、生产与运作管理的发展轨迹：

从泰勒的科学管理理论，到梅奥的行为科学理论，再到决策模型和科学决策的出现，生产与运作管理理论不断的发展和丰富，体现在内涵进一步拓展、组织的多样化发展、方法日渐科学、手段自动化以及实践的丰富化。

从传统生产管理到生产运作管理学，不仅仅是名称的变化，而是其研究的外延和内涵已有非常大的变化，它将凡是有投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

二、生产与运作管理的实际运用及其重要性

生产运作管理是对提供产品、服务的生产系统进行设计、运行、控制和管理，它作为管理的一个重要领域，对许多行业的发展都具有重要的意义，是企业价值链的主要环节，是企业市场链的主要活动，是构成企业核心竞争力的关键内容。

结合实际来看，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

制造业企业环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。

所以，就企业的发展而言，生产运作管理的运用和创新变得越来越重要，成为企业日常管理活动中不可或缺的一个重要方面。

三、生产与运作战略

1、生产运作战略

生产运作战略是指企业在经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来他到企业的整体经营目标。生产运作活动是企业最基本的活动之一，生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定或

者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大，在制定生产运作战略时，要考虑多种因素的影响，这些因素分为两大类：企业内部因素和企业外部因素。

生产运作战略的制定主要包括以下方面：确定生产运作战略的目标组合;形成生产运作战略;生产运作战略的详细设计。

2、企业战略

企业战略通常决定企业的整体经营目标，在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略，因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受到企业战略的制约和影响。由于各职能部门所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有所影响，并且影响的方向是不一致的，例如，营销部门往往希望多品种、小批量生产，以适应市场的多样化特点，而生产部门则希望尽量稳定、少变化，提高标准化的生产量。因此，在制定企业战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的因素，权衡利弊，是企业战略能最大限度的保障企业经营目标的实现。

3、企业生产运作管理的总体战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种：(1)自制或购买。这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。(2)低成本和大批量。采用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，采用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在消费水平还不高的地区。(3)多品种和小批量。对于个性化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。(4)高质量。质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。(5)混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、

高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。

四、生产与运作管理的未来发展趋势

随着时代的不断发展、知识的不断更新以及环境的不断变化，都会使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形势，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来行之有效的生产与运作管理进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，同时牢牢把握住经济全球化带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业核心竞争力，抓住发展机遇，规避困难和风险，制定出符合要求的生产战略，充分扩展生产运作管理在企业生产过程中的效用。

而在这个过程当中，企业的生产管理领域的创新必然会遇到一些问题，例如，管理的对象是否够多够全?管理是否做到制度化、标准化、智能化?管理是否充分尊重人、培养人和发展人的潜能?是否已经充分利用信息技术并建立广泛的网络?这就要求未来的生产运作管理进一步的人性化、智能化、集成化、开放化和绿色化，在尊重和发挥人的最大潜能的基础上，不断实现创新和发展，从而实现效用最大化。

综上所述，我们必须从学习和实践中认识到生产和运作管理的重要性，在充分了解和论证的基础上不断充实和创新，丰富生产与运作管理理论和实践，并紧紧抓住其未来发展趋势，让生产与运作管理更好的服务企业、造福人类。

第二篇：生产与运作管理

1.

柔性制造的特点：具有很强的柔性制造能力适宜多种生产;缩短制造周期，加速资金流转;提高设备利用率，减少占地面积;减少直接生产工人;提高领导生产率;较少在制品数量，提高对市场反应能力。 2.

大批量生产的基本特征给企业带来的好处：从设计到出厂的整个生产周期短，因此加快资金周转;用人少，机械化，自动化水平高产出率高劳动效率高;人力物力消耗少成本低;产品质量高而稳定。

3.

单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前;用人多，生产率低;成本高;产品质量不易保证。 4.

串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计;各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。 5.

产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度;产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

6.

选址困难问题：选址因素相互矛盾;判别的标准会随时间变化;不同因素的相对重度量;不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用;劳动力可获性与费用;能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址;即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

7. 生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。 8. 组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。 9.

对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征;精细生产是指对一切资源占用少，利用率高;它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点;基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。 10.

库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

11.

JIT:准时制生产无库存生产方式，零库存，是一种超级生产方式是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。。 12.

敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。 13.

DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

14. 生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

15. 生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作制。

16. 制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

17. 物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

18. 固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 19. 不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 20. 之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

21. 生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

22. 代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

23. 初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

24. MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 25. 订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

26. 装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

27. 工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 28. 工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 29. 流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

30. 生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。 31. 料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

32. 工艺性损耗在加工过程货准备加工过程中因工艺技术上的原因产生的原材料损耗。 33. 一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会量增加而逐渐减少然后趋于稳定的现象。

34.35.

36.

柔性制造的特点：具有很强的柔性制造能力适宜多种生产;缩短制造周期，加速资金流转;提高设备利用率，减少占地面积;减少直接生产工人;提高领导生产率;较少在制品数量，提高对市场反应能力。 37.

大批量生产的基本特征给企业带来的好处：从设计到出厂的整个生产周期短，因此加快资金周转;用人少，机械化，自动化水平高产出率高劳动效率高;人力物力消耗少成本低;产品质量高而稳定。

38.

单价小批量生产的基本特征和缺点：生产种类繁多每一品种生产数量少，生产的重户订货期提前;用人多，生产率低;成本高;产品质量不易保证。 39.

串行产品开发存在的问题：各下游开发部门所具有的指示难以加入早期设计;各部乏理解，目标和评价的标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。 40.

产品设计的并行方法特点：产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，观念设只标志着产品和设计的粒度和清晰度;产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量从模糊到清晰的渐进化。

41.

选址困难问题：选址因素相互矛盾;判别的标准会随时间变化;不同因素的相对重度量;不同的决策部门利益不同，所追求的目标也不同。影响因素：运输条件和费用;劳动力可获性与费用;能源可获性与费用，厂址条件和费用。很难找到一个正规的一般性的评价模型的原因是：选址涉及很多，有些相互矛供多种服务，它们的原料供应和市场差别很大，难以确定厂址;即使有一个比较完整的评价模型，由于数据资料的不准确也难得出精确结果。

42. 生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合战略。 43. 组织生产过程的基本要求：连续性，平衡性，比例性，均衡性，准时性。 44.

对精细生产的认识：精细生产既是一种原理也是一种新的生产方式。它是继大量生人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征;精细生产是指对一切资源占用少，利用率高;它综合了手工生产和大量生产的优点，克服了两者的缺点;基本原理：不断改进消除对资源的浪费协力工作沟通。目标：消除浪费，协力工作和沟通时实现精细生产的保证。主要内容：工厂现场管理新产品开发与用户的关系与供应厂家的关系。 45.

库存：定义：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。作用：缩短订货提前期，，分摊订货费用，防止短缺，防治中断。不足：浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来使问题得不到及时解决。库存问题分类：格局对物品需求的重复次数可将物品分为单周期型需求与多周期性需求，根据引起需求的来源不同可分为独立需求与相关需求，生产管理的目标是减少库存最低保证需求。

46.

JIT:准时制生产无库存生产方式零库存，是一种超级生产方式。是一种理想的生产方式因为他设置了一个最高标准一种极限，它提供了一个不要断改进的途径。实施条件：组织混流生产，渐少调整准备时间，建立了工厂制造单元，准时采购，从根源上保证交易。基本思想：在恰当的时间地点以恰当的数量质量提供恰当的物品。。 47.

敏捷制造。基本特征：并行工作，继续教育，根据用户反应建立组织结构，多方动雇员，向工作小组及其成员放权，对环境仁慈，柔性的重新调整配置组合，信息的沟通，知识面广的雇员，开放的体系结构，产品设计的一次成功，产品的终身质量保证，缩短交付周期，技术的领先作用，整个企业集成，给予远景蓝图的管理领导。思想观念：使顾客富裕，用合作去加强竞争，急救室式的工作，充分发挥人的信息和作用。 48.

DRP与MPR的异同：同，都是按时段的订货点，都是采用固定提前期，都是假设能力无限。不同：MPR处理生产过程的额物料流问题，DRP处理流通领域物料流MPR从整体出发，自上而下，DPR从局部出发，自下而上。

49. 生产运作：是一切社会组织将对他的输入转化增值为输出的过程。

50. 生产运作管理：是对生产运作系统的设计运行与维护过程的管理，包括对生产运作

51. 制造型生产：通过物理和化学作用将有形输入转化为有型输出的过程。

52. 物料均匀连续的按一定工艺顺序运动在运动中不断改变形态和性能生产。

53. 固定式布置：加工对象位置固定生产工人和设配随加工产品所在的某一位置而移动 54. 不善或个人控制范围内的原因造成的人力设备的窝工闲置时间 55. 之物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

56. 生产能力：制企业的设施在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量。

57. 代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。

58. 最初称作收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产产生最大收入或收益的综合计划策略

59. MTS备货型生产指在没有直接用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行生产 60. 订货型生产用户可能对产品提出各种要求，经协商谈判以协议或合同的形式确认对产品性能质量数量和交货期的要求然后组织设计和制造

61. 装配线平衡：对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工人数最少得方案

62. 工作丰富化：工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会 63. 工作扩大化：工作的横向扩大既增加工作任务的种类使他们完成完整工作的大部分自己工作对顾客的意义提高工作积极性 64. 流水线节拍：流水线上连续生产两件相同制品的时间间隔

65. 生产服务过程：是指为了保证基本生产过程和辅助生产过程正常进行所进行的。 66. 料外购件等投入生产起，到经检验合格验收入库手续之前存在于中各个环节的零件部件。

67. 工艺性损耗在加工过程货准备加工过程中因工艺技术上的原因产生的原材料损耗 68. 指当一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会量增加而逐渐减少然后趋于稳定的现象。

第三篇：生产与运作 管理

第一章生产运作管理总论

1.输出是有输入决定的，由于输入不同与输出，这就需要转换。转换是通过人们的劳动得以实现的，转换的过程就是生产与运作。

2.制造性生产与服务性生产的区别:(1)产出的物理性质不同(制造性生产的产品是有形的耐久的产出可储存;服务性生产的服务是无形的不耐久的，产品不可储存)(2)资本的密集程度不同(制造性生产是资本密集型;服务性生产是劳动密集型)(3)与顾客的接触程度不同(制造性生产顾客与生产系统不接触或少接触，响应速度慢;服务性生产顾客与生产系统接触度高，响应速度快)(4)企业的辐射范围不同(制造性生产的辐射范围广，设施规模大;服务性生产的辐射范围小，设施规模小)(5)绩效的评估方法不同(制造性生产的绩效易测量;服务性生产的绩效难测量)

3.生产与运作管理的内容：(1)产品的开发管理(2)生产与运作系统构建管理

(3)生产与运作系统的运行管理

4.生产运作系统的构成：(1)硬件要素：是指构成生产运作系统主体框架的要素，它是形成生产运作系统框架的物质基础，对形成生产运作系统的功能起决定性作用，包括:生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成(2)软件要素：是指在生产运作系统中支持和控制系统运行的要素，易受其他因素的影响，掌握和控制比较复杂，包括：人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。生产运作系统的结构形式对系统功能起决定性作用。

5.生产运作的三大职能：市场营销、生产运作、财务会计

6.生产运作的类型：

一、制造性生产：(1)流程性生产与加工配装型生产(2)存货型生产与订货型生产(存货型生产是在对市场需求量进行分析的基础上，有计划地生产，产品有库存。 订货型生产是在收到顾客的订单后，按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应制造和发货等工作。)(3)大量生产、成批生产和单件生产

二、服务性生产 (1)纯服务性运作和一般服务性运作(2)高接触型运作、混合型运作和准制造型运作(3)技术密集型运作和人员密集型运作

第二章生产运作战略

1. 生产运作战略的概念:是指利用生产运作资源所制订的各项生产决策和计划。它的三个特点：贡献性、一致性和操作性

2.生产运作战略的三个构架：竞争力排序、竞争绩效目标和行动方案竞争力排序包括五个方面：成本、灵活性、质量、交货、服务

生产竞争战略是迈克尔.波特提出的成本领先战略、差异化战略和集中化战略在生产运作职能中的细化和具体化。

3.企业战略的三个层次：公司级战略、部门级战略和职能级战略

4.企业外部环境包括：客户需求、技术、资源条件、法律因素、社会因素、竞争状况

5.生产运作宗旨是指与公司战略相关的生产运作职能的目的，它应说明生产运作目标(成本、质量、灵活性、交货)的优先顺序。

6.生产运作的特殊能力是指企业生产运作领域中所拥有的，并且有竞争优势的

特性或能力。它会形成竞争优势，它是生产运作战略的核心。

7.生产运作的目标是用明确的数字和可以度量的文字来描述企业生产运作预期要达到的结果。它是对生产运作宗旨的提炼，通常表现在四个方面：成本、质量、交货和灵活性。

8.生产运作策略应在五个决策领域中全面制订生产策略，包括：质量、工艺过程、能力、库存以及劳动力。

9.生产运作战略的三个类型：基于成本的战略、基于质量的战略、基于时间的战略

基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获取价格竞争优势并造成市场进入壁垒。实质是不断追求生产系统的规模经济性。

从企业角度看企业不能过分强调规模经济作用，一方面，企业规模过大，管理不便，需增加机构，使企业内部通训、协调，监督等费用增加，从而给协调这样复杂的机构带来困难，管理效率降低;;另一方面，易造成企业生产系统的僵化，缺乏灵活性，无法满足消费者多样化的要求。

基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依靠顾客可感知的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高的市场占有率和稳定的利润。

基于时间的战略是指企业把时间转换成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品研发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。

准时生产方式是指以顾客需求为起点，在必要时间内来完成生产必要的数量，不过多、不过早地生产不必要的产品。

第三章企业研发与生产技术准备

1，企业研发的种类与对象：我们将研发划分为几个不同的类型：(1)基础研究(2)应用研究(3)开发研究。对企业而言，企业研发可分为：(1)小革新、小发明(2)局部革新(3)创新和发明

2，企业研发的对象：在企业中，研发的对象是多方面的，主要有：(1)产品的开发(2)设备和工具的开发(3)生产工艺的开发(4)能源与原材料的开发(5)改善生产环境的技术开发

3，企业研发的途径：(1)独创型研发途径(2)引进型研发途径(3)综合与延伸型研发途径(4)总结提高型研发途径。

4，对企业来说，新产品研发的重要意义体现在以下几方面：(1)新产品研发是企业获得竞争优势的源泉(2)新产品可以加强或改变企业的战略方向(3)新产品能提高企业形象(4)新产品能为投资提供长期的财务收益(5)新产品可以提供研究开发资金，形成新产品研发的良性循环(6)新产品可以利用企业生产和经营资源，提高资源利用率(7)新产品可以充分利用和提高营销效果和品牌效应(8)新产品可以影响企业的人力资源。

5，新产品研发策略：(1)技术领先策略，或称“领先者”策略(2)“紧随领先者”策略(3)仿制策略或“成本最低化”策略(4)部分市场策略。

6，生产流程分类：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程、按项目进行的生产过程

7，影响生产流程设计的主要因素：a,产品/服务需求性质b,自制-外购策略

c,生产柔性d，产品/服务质量水平e，接触顾客程度

第四章生产与运作过程的组织

1，产品的生产过程一般包括以下内容：工艺过程、检验过程、运输过程、自然过程、贮存等待过程.

2,工艺专业化原则，就是按照不同的工艺特征分别建立不同的生产单位。工艺专业化单位有两种形式：一是完成一个工艺阶段的全部工种作业的工艺专业化单位，如铸造车间、机械加工车间、装配车间。二是完成一个工艺阶段的部分工种或某一工种的工艺专业化，如车工车间。

3，对象专业化原则，是把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件零件组为对象的专业化生产单位。

4，合理组织生产过程的基本要求：(1)生产过程的连续性(2)生产过程的平行性(3)生产过程的比理性(4)生产过程的节奏性(均衡性)(5)生产过程的适应性

第五章生产系统设计

1，生产能力的种类：设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力。 2，决定生产能力的因素：①固定资产的数量②固定资产的工作时间③固定资产的生产效率

3，影响选址的因素：(1)经济因素：运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用(2)其他因素：政治因素、社会因素、自然因素。

第六章工作系统设计

1.动作研究是工作研究的重要方法，工作研究的方法技术有两类：方法研究和时间研究。

2.泰勒的关于工作方法和工作设计思想的局限性：(1)科学管理的实施结果将工作细分化、单纯化、标准化，只强调工作设计的技术性侧面，忽略工人的社会性和精神性侧面。这对于充分发挥人的积极性、创造性，对于提高人不断改进愿望很不利 (2)只注重个人工作效率，强调个人、工作方法的改善和最优，忽略团队工作、集体协调的重要性，导致部门之间、工序之间作业的分离，对提高企业整体绩效很不利 (3)追求一种静态的最优方法。工作方法应该随外界环境的变化而不断改进。

3.工作扩大化是指工作横向的扩大，即增加每个人的工作任务种类，从而使他们能完成一项完整的工作的大部分程序，这样他们可以看到自己的工作价值，从而提高工作积极性。

4.工作职务轮换是指允许员工定期轮换所做的工作，这种定期可以是小时、天、周或月。该方法给员工提供更丰富更多样化的工作内容。

5.工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给员工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。

6.团队工作方式是指与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。

7.劳动定额是指在一定的生产技术组织下完成单价工作所必须消耗的劳动量标准。

8.工作测量方法：秒表测时法、既定时间标准法和工作抽样法。 工作抽样法又称时观测法它是利用统计抽样理论调查作业者各类活动时间占总时间比率的一种方法，也能运用于调查机器设备的运转率。

第七章劳动组织

1.企业劳动协作是指用适当的组织形式，把从事不同工作的相关员工联合起来，协作配合，形成为完成某项任务的一种集体活动。协作应该遵循的原则;(1)协作的关系相对固定(2)加强领导(3)顾全大局，克服本位主义(4)扩大更新知识，增强劳动者的应变能力，相互支援和支持

第九章综合计划和生产计划

1.生产计划策略有以下三种:(1)追逐策略——改变劳动力水平的策略(2)稳定劳动力水平——变化工作时间的策略(3)平准策略——利用库存调节的策略

2.综合生产计划的制定过程实际上一个优化过程，其目的是确定劳动力水平和库存量的最优组合，从而使计划期内的与生产相关的总成本最低。

综合生产计划有四种相关成本：基本生产成本、延期交货成本、库存成本和与产出速率变化相关的成本

3.综合生产计划的制订技术方法：式算法(最常用)、定量的数学方法(运输矩阵法)和仿真法。

4.主生产计划(MPS)是指将企业总生产计划分解为具体的产品产出计划，即分别按产品的品种、型号、规格编制它们在各季各月的产量任务。

5.主生产计划制订的程序：(1)计算现有库存量(2)确定MPS的产品生产量与生产时间(3)计算待分配库存

6.作业排序的优先原则：(1)FCFS：按订单送到的先后顺序进行加工(2)SPT：优先选择加工时间最短的工件(3)EDD：优先选择交货期最紧的工件(4)SCR规则：优先选择临界比最小的工件(5)MWKR规则：优先选择余下加工时间最长的工件(6)LWKR规则:优先选择余下加工时间最短的工件(7)MOPNR规则：优先选择余下工序最多的工件(8)RANDOM规则：随机的挑选下一个工件

第十章 网络计划技术

1.项目是指在规定时间内由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。

2.项目管理的三个目标：质量、费用和进度。

第十一章 企业资源计划

1.MRP的基本原理：(1)从最终产品的生产计划(MPS)导出相关物料(原材料、零部件、组件等)的需求量和需求时间。(2)根据物料的需求时间和生产

(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。

2.MRP的关键信息要素：MPS、物料清单(BOM)和库存记录。

3.MPRII的六个特点：(1)计划的一贯性和可行性(2)管理的系统性(3)数据共享性(4)动态应变性(5)模拟预见性(6)物流、资金流的统一

4.ERP将企业所有资源进行整合集成管理，即将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理

ERP系统包括五个功能模块：物流模块、生产模块、财务模块、供应链和客户关系模块、其他模块

第十二章 物资管理

库存控制系统的三个分类：固定量系统、固定间隔期系统和最大最小系统

第十四章供应链管理

1，供应链是以企业为中心，以用户需求为导向，通过控制前反馈的物流，资金流和信息流，将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体功能网链结构模式。

供应链目的是把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效益的提高，使其生产的价值和利润最大化。

供应链特点：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性。

供应链管理的基本特征：1系统观念2战略决策3动态管理4新型企业合作关系5核心能力的重要性6以顾客满意为中心。

2，牛鞭效应：供应链中供应商所接受的订单比终端客户的需求具有更大的方差现象，既需求扭曲现象，这种扭曲现象将以放大的形式向供应链的上游传播

第十五章先进制造技术

1，OPT的倡导者强调，任何制造企业的目的都只有一个，即在现在和将来都能赚到钱。要实现这个目标，必须在增加产销的同时，减少库存和运行费用

作业指标有以下三种：1产销率2库存3运行费

2，敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重复的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的，分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的共赢关系。

3，成组技术：把表面看似凌乱的事物，利用它们之间的继承性和相似性，通过相关的分类技术，达到将他们各自归并成组的目的。

第十六章企业流程重组的基本理论

1，BPR：从根本上重新思考和彻底改造企业流程，以便在当今衡量绩效的关键指标如成本，质量，服务，速度等方面取得显著性改善

BRP是一种强调以顾客为导向，服务至上，面向增值流程的管理哲理，其实施的对象是企业中的企业流程，通过对企业不恰当的=流程的分析和改变， 大幅改善企业绩效的目的。

第十七章大规模定制

1，大规模定制的特点：1以顾客需求为导向，是一种需求拉动型的生产模

式;2其基础是产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化;3其实现依赖于现代信息技术和快速反应;4是以竞合的供应链管理为手段

第四篇：生产与运作管理2

生产运作基本职能：生产运作、理财和营销

生产是以一定生产关系联系起来的，人们利用劳动资料，改变劳动对象以适合人们需要的过程。

生产运作管理的目标和内容：①生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务②生产运作管理的内容：包括对生产运作系统设计、运作和维护改进过程的管理③生产运作管理人员所需技能：1.技术技能2.行为技能 产品生产：①连续性生产与离散型生产②备货型生产与订货型生产

服务的特征：①无形型②同步型③异质性④易逝型

服务管理的特征：①由于服务的无形型，使服务的生产率难以预测②由于服务的同步型，服务不能通过库存来缓冲以适应需求变化③由于服务的异质性和无形型，使得服务质量难以测量④由于服务的易逝型，会造成服务资源就永远地浪费了⑤顾客参与是服务本身的性质决定的，顾客自身直接参与对服务企业有正面和负面影响。 生产类型：①大量生产②单件生产运作③成批生产运作

提高多品种小批量生产类型效率的途径：①减少零件变化②提高生产系统的柔性 理想的供需关系：准时生产

价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响顾客对产品和服务需求的6大因素。 战略管理过程：①确定企业使命和主要目标②战略分析③战略选择④战略实施 使命是企业存在的基础和原因

环境包括：宏观环境{政治因素、经济因素、科技因素、社会因素｝行业环境和竞争环境。

活动包括：基本活动和支援活动

预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。

预测的种类：科学预测、技术预测、经济预测、需求预测、社会预测。

影响需求预测的因素：①商业周期②产品生命周期

预测按时间长短分类：①长期预测②中期预测③短期预测。按主客观因素：①定性预测方法②定量预测方法

定性预测方法：德尔菲法、部门主管集体讨论法、用户调查法、销售人员意见汇集法。

定量预测方法：时间序列的构成(趋势成分、季节成分、周期成分、随机成分)、时间序列平滑模型(简单移动平均和加权移动平均、一次指数平滑法二次指数平滑法)、时间序列分解模型、因果模型。

新产品的分类：①改进型产品②换代产品③创新产品

影响生产流程设计的只要因素：产品/服务需求性质、自制-外购决策、生产柔性、产品/服务质量水平、接触顾客的程度。

产品序列化、零部件标准化、通用化。

并行工程人员构成：制造、质量、营销人员、顾客和供应商。

产品生命周期管理：是指对产品设计、工艺制造、生产、使用。维护到回收整个产品生命周期中产生的所有数据进行管理。PLM现已成为制造商整合和改进产品生命周期流程的有效工具。

选址的重要性：投资、成本、职工、改变困难，作用深远。

评价选址决策的方法：盈亏平衡分析法、因素评分法、线性规划运输模型、重心法以及仿真法。

生产率是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗的资源只比。 20世纪初，科学管理运动的创始人，美国工程师和管理学家F.W泰勒首创了时间研究和动作研究。

工作是指一个人承担的一组任务或活动的总称。

工作扩大化是指工作的横向扩大化，即增加每个工作任务的种类，从而是他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。

工作设计的行为理论：工作扩大化、工作职务轮换、工作丰富化。

自我管理式团队：员工授权(权利和职责层层下放)、组织重构(权利交给每个职工的必然结果)

无效时间是由于管理不善或工人控制范围内的原因而造成的人力。设备的窝工闲置的时间。

工作场地和厂房的照明因素：工作附近的适当亮度、工作附近的固定照明、工作与背景之间应有适当的亮度差、避免光源或作业区发光眩光。

噪声的控制：生源控制、限制噪声传播、收听者保护。

企业计划的层次：战略层、战术层、作业层。

综合生产计划或生产计划大纲不涉及具体产品型号、规格，它以假定产品为计划对象，这样便于对中期生产能力进行全面决策，而不涉及细节。

生产能力是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。

代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。

制定计划的步骤：确定目标、评估当前条件、预测未来环境与条件、确定计划方案、实施计划评估结果。

生产能力与生产人物的平衡包括三个方面：将生产任务与生产能力进行比较;按比较的结果采取措施;计算生产能力利用指标。

调节需求的方法：通过调节价格转移需求、推迟交货、按需求来源不同转移需求、刺激低谷需求、供不应求时适当限制需求、开发预定(约)系统、调节上下班时间、固定时间表。

调节产能的方法：改变劳动力数量、合理的人员班次安排、忙时加班加点，闲时培训、利用库存调节、转包、改变“自制还是外购”的决策、通过顾客参与调节产能、将固定产能变成可调节产能、分享产能、培训多技能员工。

第五篇：生产与运作管理的感想

生产与管理运作的感想

社会上存在各种各样的组织，如公司、学校、商店、医院等都是组织。组织是具有特定的目标和功能的社会化生产要素的集合体。组织有许多分类，如按盈利性质分，可分为盈利性组织和非盈利性组织。按输出分，输出有形产品的为制造企业，输出服务的为服务企业等。其中制造企业的生产是制造产品，而服务业的生产则是提供服务。

美国学者E· S·Buffa在《生产管理基础》中提出：“生产就是创造货物和服务的过程。我们的工厂、事务所、医院和超级市场都可能发现生产过程，生产管理就是做出与生产过程有关的决定以便按照规格、数量、进度和最小的成本生产出货物和服务来。”目前生产管理学科的发展方向是成为面向各种生产领域的应用科学。这些生产领域可分为制造产品和提供服务两大部分。由于本学科起源于工厂环境，所以“生产管理”的名称一直被广泛地采用，随着时代的发展，“生产管理”的概念已经远远超出了工厂车间的范围。工业发达国家已改称本学科为“生产与运作管理”(Production and Operations Management)或“运作管理 ”( Operations Management)有时也简称“生产”或“生产运作”。

生产与运作管理的历史演进阶段主要包括：传统管理阶段，科学管理阶段，行为科学阶段，管理科学阶段，及现代管理阶段。现代管理阶段一般被认为开始于20世纪70年代，此时生产运作管理面临的挑战主要包括：(1)由于是买方市场，顾客对产品质量，性能的要求变得更高，更苛刻。不仅要求产品价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。(2)市场需求的多样性使得以往单一品种大批生产，靠扩大产量降低成本的生产方式逐渐无法适应今天的需求，因此要求企业转向多品种、中小批量生产。这要求企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种。中小批量生产进行相应的改革。(3)技术的飞跃发展为管理工具和手段的不断改进，为生产系统增强其功能和提高运作效率提供了可能。企业的生产系统也面临着不断的重新选择、重新设计和制造。(4)以供应管理(Supply Chain Management)为代表的新理念(供应链内企业之间加强协调与合作)，以及电子商务B to B、B to C、的出现，加速了网络经济时代的到来，使生产管理的领域不能局限在一个企业的范围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展，因此在激烈的竞争下，企业日益感到制定战略的重要性。生产运作战略是整个企业战略的一个重要组成部分。当前有学者认为有三种市场竞争战略即成本领先、独具一格、和集中一点。如制造业中福特的T型车，服务业中的麦当劳与沃尔玛就是运用成本领先战略的典型例子。像美国的可口可乐公司则是采用独具一格的竞争策略。从上世纪90年代以来，浙江的许多企业都是运用这三种战略而取得成功的。如日用小商品、纺织面料及服装、皮革制品、鞋袜制品等;不但在国内市场甚至在国际市场都占有较大的份额。

无论是制造类企业还是服务类企业，其运作过程均由其共性部分。例如，企业运作均起源于市场决策，然后根据市场决策策划生产过程、而后获得利润;并由利润的合理分配及相关的决策进入下一轮的循环过程。市场决策包括显在市场决策和潜在市场决策两部分。显在市场体现为客户的订单，其决策主要体现为生产该类，该批产品技术上的可行性和经济上的可行性两方面。当然技术与经济两方面均可行方能成为可选择方案。显在市场的决策主要体现为生产数量的决策，另一方面，企业的运营前景在一定程度上取决于企业对潜在市场的把握。所以潜在市场的决策至关重要，它一方面体现了企业经营决策的水平，另一方面他对企业的战略有着重大的影响;在一定程度上将决定企业的前途与命运。因此做好潜在市场的决策有利于企业的发展。

生产运作的活动是企业的主体活动，生产运作计划在相当程度上决定或影响其他职能领域，如市场营销、物资供应、设备维修人力资源、财务成本部门等，年度计划的编制，大致需要经过三个步骤。1)调查研究、收集材料，为此，在制定生产计划前，首先要收集和

掌握这三个方面的情况，具体为(1)反映国家和社会需求的资料，(2)本企业生产经营目标(3)反映外部生产资源方面的信息(4)企业内部生产资源等。2)确定生产目标、进行综合平衡、掌握制定生产计划的必要资料后、就可制定生产计划;但生产计划的制定是一项十分复杂的工作;它既要适应社会的需要，又要有设备、原材料、劳动力、能源资金等方面的保证。还要使企业取得良好的经济效益。因此，生产计划编制工作需要非常细致。往往需要多次反复进行多次平衡才能最终确定3)确定 生产计划草案、根据提高经济效益、增产增收以及实现利润目标的前提下;在综合平衡的基础上，对初步确定的生产指标，根据实际情况在作出相应的调整，确定最后的生产指标方案。

在生产运作这门课中经常提到的是用流水生产线生产，流水生产线是一种先进的生产组织形式，它是按照产品(零部件)生产的工艺顺序排列工作地，使产品(零部件)按照一定的速度，连续地和有节奏地经过各种各样地依次加工，直到制成产品，这种生产组织形式一般具有以下特征。(1)工作地专业化程度高，在流水生产线上固定地生产一种或少数几种制品。每个工作地固定完成一道或几道工序。(2)工艺过程是封闭的。工作地按工序顺序排列，劳动对象在工序间做单间移动。(3)每道工序的工作地数量同各道工序的加工时间比例相一致。(4)缩短运输路线，工序间的在制品数量很少。(5)由于工作地专业化比较高，能采用专用设备、工具有利于提高劳动生产率。总之，流水生产线能满足合理组织生产过程的要求，使企业许多技术经济指标得到改善。流水生产线的具体形式多种多样，可按不同的标志予以分类。(1)按生产对象是否移动，可分为固定流水生产线和移动流水生产线(2)按在一条流水生产线上生产品种数量的多少，可分为单一品种流水生产线和多品种流水生产线(3)按生产连续程度，可分为连续流水生产线和间断流水生产线。(4)按实现节奏的方式，可分为强制节拍流水生产线，和自由节拍流水生产线(5)按机械化程度，可分为手工，机械化和自动化三种流水生产线。(6)按运输设备各种类，可分为无专用运输设备的流水生产线，具有非机动专用设备的流水生产线。

前几天让我认识到了学习曲线这种现象给生产计划工作提供了一个重要的分析工具，它说明随着产量的增加，在不需要人员和设备的情况下就使生产能力按一定的速率增加，这种规律可使生产计划人员预先测算出未来若干时间的工时和成本量。从而能较可靠地制定出生产计划和成本计划。现在它已是许多企业估算成本和交货期。以及订货产品报价的常用方法。例如，当我们发现一个潜在市场时，究竟要先行进入，还是晚一步进入比较好。不能仅仅凭直觉。而要通过对学习曲线的分析，看它敏感与否，以此做出相应对策。我们要好好领悟“早起的鸟儿有虫吃，早起的虫子被鸟吃”这句话在商业中的运用。

经过一个学期的学习，我发现了这门课虽然理论枯燥，但在老师的讲解下变得生动有趣。今后我还会进一步关注与这门课相关的知识。