新形势下国有制造业企业销售模式的探索

一、引言

销售模式指的是把产品通过某种方式或手段，送达至客户的方式，完成“生产制造～物流流转～终端客户”这样一个完整的环节。在制造业企业中，常见的有直销制和经销商制。直销制是指企业直接将产品销售给终端客户，优势是能较好地体现品牌形象、容易实现垂直管理和精细化营销，市场计划执行力强，能够最准确的掌握市场信息;不足之处是销售队伍庞大，销售费用和人工成本较高，应收账款风险较高。经销商制是企业在若干区域，设立经销商，授权经销商全权负责该区域内的产品销售，由经销商发展和管理终端客户，优势是节约销售人员，通过经销商缴纳风险保证金和不动产抵押担保，能降低应收账款风险;不足之处是存在经销商挑肥拣瘦，过度追求经销商的暴利，从而降低市场占有率和覆盖面。

二、直销模式阶段

自20世纪90年代初到2018年，国内销售一直奉行的是单一的直销制度，这一制度也伴随着公司的茁壮成长。直销网络的建设对公司各产品板块的销售发挥着重要的营销作用，也形成了公司独有的市场竞争优势。

（一）销售网络

在全国设立六个区域公司，在各省派驻有业务员，营销中心最多时将近200人，一线营销人员最多时就有100多人，为行业内营销布局最广、人数最多的营销团队，营销触点覆盖到中国每个地级市。

（二）获得的优势

强大的营销网络，直接面对终端客户，形成了良好的品牌效应和社会口碑。在组织机构层级上，总部营销中心--区域公司--各地营销人员，都是公司的直属员工，公司的所有政策和指令都能横向到边，纵向到底，达到高度的垂直化和精细化管理水平。公司的销售产值从20世纪90年代的2亿元一路攀升，到2018年达到20亿元，产品板块也从最初的1～2个发展为10多个系列，产品应用领域涵盖工程项目全寿命周期，公司具备从设计、生产、施工、检测、管养、智能软件等一体化产品和服务的能力。公司品牌价值达到19亿元，公司成为国内一流、国际知名的行业排头兵，引领行业技术创新不断突破。

（三）存在的问题

直接制给公司带来巨大的发展，但党的十八大，特别是十九大以来，也产生了下列问题：

1、营销费用风险运作困难：

财务制度和商业纪律要求的规范，而营销业务费用的真实存在，业务费用的合规性合法性的风险无法有效解决，给既有的直销业务工作带来巨大的经营工作困难和难以规避的风险，同时无法满足客户的需求，合同利益无法变成公司、客户、业务员等多方共赢的利益共同体，合同的价值无法最大化。

2、合同信用风险管控困难：

合同的信用风险以公司为最终承接方，一线营销人员的合同风险责任有限，以此带来的公司合同信用风险的不可控，营销人员的责任感和工作能力，最终以合同的风险来承接，公司对合同应收账款承担无限责任，而营销人员承担有限责任。

3、营销人员的职业通道单一：

营销模式单一，常年在市场一线的营销人员的职业通道单一，个人的成长缺乏后劲和长期的职业规划，绩效考核和公司的各项信用考核，使得营销人员在市场上的更替频繁，客户的维护与市场的维护缺乏关系的长期连续性，伴随客户共同成长缺乏有效的机制来延续。

4、客户关系维护深入不足：

缺乏伴随客户成长的机制和政策，一线营销人员的工作短视行为较多，市场开拓和市场长期维护的意愿不足，公司绩效考核带来市场人员流动频繁。

三、直销为主，经销为辅阶段

党的十八大以来，中央深入推进党风廉政建设和反腐败工作。严格落实中央八项规定精神，对违规决策造成国有资产重大损失案件的相关责任人坚决查处，努力营造风清气正的良好环境。公司为了适应市场、客户及国家政策的变化，推行在全国实行直销为主，经销为辅的销售模式的探索。

(一)销售网络

2018年，公司将全国六个区域公司缩减为五个，精减1个区域，在公司传统优势地区坚持直销制，并加大和主要央企、省企等重大客户建立战略合作伙伴关系，并在近年来相对薄弱的地区设立2个经销商，从而精减部分营销人员，但整个销售网络覆盖面保持不变。

(二)获得的优势

1、设立授权品牌经销商，有效挽留营销老兵，为我所用

原西北、西南的区域经理，都已经接近五十岁，早已激情不再，既不愿担任区域经理职务;也不愿接受年轻的区域经理管理;不愿意受国有企业的条条框框约束，更希望相对自由;工作选择性做业务而不是全身心投入，不能发挥出应有的贡献，特别是2017年离开公司后，随时准备投入竞争对手的怀抱。由于其在所在区域从事营销工作近二十年，担任区域经理也近十年，一旦投入到竞争对手的队伍中去，将会在市场上产生严重影响，势必在地区抢夺公司的市场份额甚至失守河山。

另一方面，他们长期跟随公司成长发展，内心还是高度认可公司文化和品牌的。公司适时试行推出经销商制，授权他们为该地区的品牌经销商，一是有效地将他们继续团结在公司周边，避免他们跑到竞争对手那里，给公司带来负作用。二是能让他们获得新的工作动力和激情，愿意利用他们在当地拥有丰富的社会人脉和行业资源，以及坚实的资金基础，去拿下更多更优质的订单，为他们自己、为公司带来经济利益。

2、设立授权品牌经销商，有效解决营销费用合规化困难

授权品牌经销商是个人独资股权公司，没有国有性质的成分。同时，经公司授权，可使用公司品牌注册成立公司并以此开展市场工作，承接公司的品牌服务和质量责任，业务上仍归属所在区域公司管理，接受公司严格监管、考核，让客户放心。在日常营销活动中就能很方便的与同为民营企业的竞争对手进行过招。对营销活动中涉及的有关费用也不用担心合规性的问题。有效地解决了客户需求，形成公司、客户、业务员等多方共赢的利益共同体，实现合同的价值最大化。

3、设立授权品牌经销商，有效降低应收账款风险

品牌经销商一经设立，就须以现金支付形式向公司交纳100万元履约保证金，在发货前办理1000万元的固定资产抵押作为信用担保。日常履约中，对于普通产品和50万元以内的特殊类产品发货一律实行款到发货，对超过50万元以上的特殊类发货，在担保额度内给予3～4个月的赊销周期，同时在每年的12月31日，对已逾期的应收账款要求全部偿还或从抵押担保中变现，从而有效的降低了应收账款的风险。

4、设立授权品牌经销商，巩固提升市场占有率

从公司员工身份转换为经销商后，经销商依托新的市场角色更利于灵活发挥市场能动性，从运营两年来看，首批两家授权品牌经销商取得了良好业绩，并得到客户的广泛认同。经销商以项目设计为跟踪源头，运筹帷幄咬定青山不放松，跟踪过程步步为营，先后成功拿下20多个大中型项目，第一年两位经销商连续两年均超额完成6000万元的年度订货指标，第二年双双超过亿元订货，第三年上半年已经完成7000万元订货，有力的拓展了公司在西北、西南两地区的市场份额和市场价值。

（三）存在的问题

两家经销商的成功试运营，也存在一些问题，有待日后修正和完善。具体表现在下列方面：

1、由于经销商为个体商人，商人的逐利性会让经销商考虑订单的利益最大化，某些时候销售给终端客户的价格比原直接从公司订货的高出很多，使客户反感，从而选择竞争对手，公司则丢失订单。

2、经销商制作为公司销售模式的创新，公司管理层及相关基层管理岗位没有经验可参考，难免在管理中对经销风险的认识和管理不够到位。

3、由于经销商的法人都是公司老员工，甚至老区域经理，存在部分年轻区域经理实质上不敢管，管不了的现象。

四、结语

今后，公司总盘上要坚持直销为主，经销为辅的原则，对一些市场薄弱地区或特别有能力的营销老兵，可以进行推行经销商制。同时以开放的态度看待经销商制过程存在的问题，定期总结和督查，及时完善公司经销商制的各种规章制度和流程，管放结合，充分发挥社会资源优势及市场灵活性，把公司的经营业绩推上一个新台阶。

摘要：深入推进党风廉政建设和反腐败工作。严格落实中央八项规定精神，对违规决策造成国有资产重大损失案件的相关责任人坚决查处，努力营造风清气正的良好环境。这是党的十八大以来中央对国有业企业的要求，在此新形势下，如何保持国有制造业企业与民营企业、外资企业的竞争优势，从而达到保值增值，在传统的直销制的销售模式外，有必要进行经销商制的探索。

关键词：新形势,国有企业,销售模式,经销商制

参考文献

[1] 坚定不移做强做优做大国有企业--党的十八大以来国有企业改革发展的理论与实践.《求是》，2017-06-16.