企业管理的重要性

第一篇：企业管理的重要性

企业管理制度的重要性

企业制度是维系企业作为独立组织存在的 各种社会关系的总和。企业制度的只要作用有：

1、 正常管理与危机管理的有效组合。

2、 工作性管理与非工作性管理的有效组合。

3、 调动积极性与有效控制的有效组合。

4、 有形资产管理与无形资产管理的有限组合。

5、 管理者与被管理者的有效组合。

6、管理模式的组合。 企业制度：民营企业管理制度的重要性 全世界中小企业竞争中，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。 全世界每天都有成千上万的私营企业在生生灭灭，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。

一、企业管理制度---我国私营企业治理模式的现实分析 企业管理制度对于我国大多数私营企业而言，其治理采用的是一种典型的家族治理模式。在这种治理模式下，企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行。家族治理模式的特点在于企业所有权和经营管理权主要由家族成员控制;企业决策家长化;经营者激励约束双重化;来自银行等金融机构的监督较弱等。

私营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍私营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面： 第一，企业管理制度---家族股东“一股独大”，损害了广大小股东的利益。 在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”，控制着企业的所有权和主要经营管理权，并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少 围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的道德风险，严重地损害了广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。

第二，企业管理制度---个人财产所有权与企业法人所有权不分。

在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。 第三，企业管理制度---企业主“家长制”作风严重，高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。

在我国私营企业中，这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，而排斥人力资本民主参与决策的私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍私营企业的发展。

第四，企业管理制度---注重从“内部”选拔经营管理人员，排斥“外部”人才。

在我国家族式经营色彩浓厚的私营企业中，员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”，除极少数情况外，“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式，容易引发私营企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾，其突出表现为：人力资本输出渠道狭窄，使得私营企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展;由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘;加上家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。

第五，企业管理制度---对外融资难度增加。 银行在贷款条件上，对私营企业往往设置较高的“门槛”，企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为，当获得一些外部资金如银行贷款时，私营企业的经营行为、经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大、收益高的项目，如果赢利了，可以归还银行本息，自己也有较大的利润;如果亏损了，那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低，银行胜诉，而法院难以执行。在这种情况下，银行等金融机构是很难有勇气和魄力向私营企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。

二、我国私营企业管理制度创新的目标和思路 家族治理模式所具有的缺陷日益成为阻碍私营企业发展的因素。为解决上述问题，需要对私营企业进行治理制度创新。有人认为，私营企业管理制度创新就是私营企业的股份化， 就是私营企业上市，实际上这是对私营企业管理制度创新问题的一种误解，只追求形式上的股份化并不能解决家族控股大股东或其经营者侵犯小股东利益的道德风险问题，不能解决企业主的“家长制”作风问题，也不能有效解决私营企业排斥“外部”人才等问题。所以，对私营企业应该进行真正意义上的企业管理制度创新。以企业独立人格理论为基础的私营企业管理制度本质上是一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调主要利益相关者之间的利益和权利关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。私营企业管理制度创新的目标是建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构，其主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两个方面。 1.企业管理制度---治理主体的创新。

谁参与治理，是出资者还是利益相关者?这是私营企业治理主体的问题。传统意义上的企业治理理论认为，治理源于两权分离，这实际上就是对私营企业治理主体应按股东主权的逻辑认定，其表现为资本雇佣劳动条件下的单边治理结构。在这一结构中，私营企业的治理主体是雇主或股东。基于企业独立人格的治理理论，强调私营企业的法人性和建立规范的企业法人治理结构。因此，私营企业的治理主体就是主要利益相关者，即资本所有者，包括：股东、债权人、经营者和一般雇员。这是因为，一方面，企业生存和发展的前提是企业的法人财产，而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产主要由股东的直接投资和债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取剩余索取权和控制权，那么债权人也可以凭借其债权参与治理。同时，债权人的债权若无抵押，一旦企业亏损或破产，其损失也不可低估。故债权人应当成为私营企业的治理主体。另一方面，经营者和一般员工等人力资本所有者在企业中倾注了大量的心血，一旦企业面临亏损或倒闭，不仅面临青春年华与自信心等的投资损失，甚至会危及自己及其家人的生存。同时，当代私营企业的发展越来越依赖于经营者和员工的人力资本。随着竞争日趋激烈，企业要巩固自己的竞争优势，必须有充足的创新能力，而创新能力只能来自于这些人力资本所有者——企业经营者和员工。

由此可见，私营企业治理权应归股东、债权人、经营者和员工共同拥有，他们通过企业所有权的分配来相互制衡，通过治理权的分享来引进资金和留住人才，以建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构。

第二篇：企业管理创新的重要性

浅谈企业管理创新

企业是我们所有员工生活重要支柱和依托，是国家财政收入的重要来源，也是国家经济竞争力和综合国力的主要体现力量。面对着激烈的市场竞争，要不断推动企业的发展，增强企业的生命力，必须要实行管理创新。管理创新必须以质量第一为导向，以适应市场为模式，周一条“全面质量经营”之路。所以，针对目前企业的管理滑坡和“市场不适应症”，企业在管理上一定要突出以质量管理为纲的经营观念、经营组织、经营行为、经营目标和管理制度等，以适应市场的转变，真正实现以“质量经营”为特色的改革创新。企业要真正成为市场的主体，要参与国内外市场竞争，更早地适应市场发展的要求，并使自己在竞争获胜，一定要运用科学的理念、思想、方法和技术来改进企业的经营管理，是企业能迎接挑战，抓住机遇，创造出高效率与高效益。换言之，企业必须面对改革，面对市场，面对未来进行持续的管理创新，以提高企业参与市场的竞争能力。

一、 企业管理创新的必要性

企业管理是管理者实现企业生产目标，依据一定的理论和规范，运用科学的技术方法和手段，在管辖范围内，对企业生产经营记性决策、计划、组织、指挥、协调、控制和监督等一系列活动及其实施过程。由此可见，企业管理创新，是在此基础上创造一种新的、更有效的整合企业有限资源的方式，他既可以是新的贯穿于企业经营活动全过程的完整体系，也可以是新的具体的利用有限资源的手段，市场营销策略及企业目标制定等方面具体工作与程序的变更。它是企业管理工作的改进与完善，其在于它仍坚持以生产经营为中心的经济行为过程时，又是在敏锐地捕捉变化了的目标和条件的基础上，创造出新的管理企业的计划、准则、程序、制度、组织、控制和指挥的手段。

企业管理创新是企业经营成败与兴衰的关键。在一般企业中，产品创新、技术创新、工艺创新等，往往受到重视，而管理创新常常被忽视。然而，现代企业认为，企业成功“三分是技术，七分是管理”。管理被置于一个非常重要的地位。因而，进行管理创新是企业创新不可缺少的核心内容。改革开放以来，中国许多企业充分认识到管理创新的重要性。但是，也有部分企业在建立现代企业制度过程中，忽视管理的创新，导致管理滑坡。管理滑坡进一步加剧了经济转轨时期企业的“企业不适应症”，为此造成这些企业对市场变化不能做出较灵敏反映，不能根据市场的要求，不断重组各种生产要术，使其配置带有效益的生产经营活动中去，从而也就不能提供高质量的产品与服务，不断在激烈的市场竞争中占据有利地位。“市场不适应症”的结果是产品质量不高而积压，物质消耗过高而资源利用率低下，企业亏损而增大，利税率下降，从而，制止企业滑坡，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是非常必要的。

二、企业管理创新必须要以“质量第一”为导向

企业管理创新是以企业盈利、创效益为主要价值取向的，为此，取得效益的基础是质量。当前世界经济的发展乃至中国经济的发展，正经历着由数量为中心的管理向以质量为中心管理的转变，市场的竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。产品质量是连接企业和用户、消费者的纽带和桥梁，是企业为社会所接纳的必由之路。因此，以质量为导向，应是中国企业管理创新的主要任务。

(一)质量是企业管理永恒的主题

企业要发展，关键在增长的质量。而增长的质量取决于整个生产经济的投入质量、运行质量和产出的质量。投入质量包括投入生产的物质资源质量和人力资源的质量。如生产资料的质量、设备水平、生产经营人员的文化水平、技术人员的专业能力和熟练程度等。运行质量主要包括生产技术结构、成本控制、管理水平、产品结构、工艺水平与质量管理等。产出质量主要包括产品和服务质量水平，利润与效益水平等，这三个方面涉及到企业所有生产环节与经营部门，各个环节与部门之间是互相依赖、互相制约的。由于企业生产经营是一个连续性的过程，所以投入质量、运行质量影响着产出质量。反过来，质量又直接影响着投入质量和月星质量。因此，企业管理应当注重提高投放质量，不断改善运行质量，来达到提高产出质量的效果，并以各种手段促进他们之间的良性循环。

(二)质量管理是企业管理的纲

在当前激烈的市场竞争中，一个企业要站稳脚跟，必须要靠质量取胜与市场，必须生产出高质量的产品并提供高质量的服务。在企业管理中贯彻质量第一的思想，以质量占市场、出效益。然而，中国企业在长期的计划经济的影响下，存在着重产值、轻质量、重指标、轻竞争的思想，造成在生产建设及流通领域中存在着质量差、品种少、效益下降的现象，致使许多企业成本上升，亏损增加。据近年来对大中型企业的调查计算，在国内市场上畅销的产品只占60%左右，在国际市场上畅销的产品只占出口产品的5%左右，而真正具有竞争力的产品就更为数不多了。

三、企业管理创新必须要以适应市场为模式

随着市场经济的不断深入发展，更多的企业在市场经济的规则要求下，创新的形式多样化，其中都在围绕市场开拓创新，以增销增效为目的，一般情况下，就如何更快地适应市场，企业管理创新应该具备的两种模式：一种是改进产品和服务，不断适应市场的模式;另一种是以发明新技术，不断创造市场的模式。

(一)市场决定企业管理创新的成败

随着市场经济的不断深入，市场变成了企业的“饭碗”，用户成为厂家的“上帝”，订单决定着企业的命运。“市场需求”成了企业兴衰的关键因素。产品没有市场，企业就失去了存在的基础。即使有了好产品，如果不进行市场开拓，不被用户所理解、认识和采用，产品就不能变成商品，就创造不出效益。企业同样没有希望。另外，企业的转轨变型是一个长期的过程。企业的发展，应先从生产型逐步转为生产经营型，在发展成为市场经营型。在这一过程中，必须始终以适应市场为努力方向，逐步改进企业的经营管理。

企业的管理创新包括管理领域的拓展，管理观念的更新，管理方面的变革和管理手段的现代化。即管理领域从生产管理拓展到产销一体化管理;管理观念从产值观念更新为市场、竞争、效益观念;管理方法从分散指令性管理到系统、弹性化管理;管理手段从落后的管理手段到应用现代信息技术为主的管理。所有这些过程都面临着适应市场的问题。要使企业经营与发展从过去依赖国家转变为面向市场，使企业从政府部门的附属物转变为市场经济的主体，在市场中求生存、求发展，就必须建立以适应市场，开拓市场为特点的新的市场经营管理体系。因此，要确定“适应市场”的管理思想与经营观念，并使其落实到企业经营管理的各个方面，指导企业的经营与发展。

(二)企业管理创新，要以质量管理为核心，面向市场

在市场经济中，市场是企业生存的空间，质量是企业进入市场的特别通行证。因此，以适应市场为模式的企业管理创新，同以质量管理为核心的企业管理创新二者并不矛盾。而且两者在市场经济条件下是一致的。推行以质量管理为核心的管理创新，必须面向市场，应市场需求为导向提高质量，以适应市场来满足用户需求。 根据国家经济发展的现状和企业的实际情况，实行应适应市场为模式和以质量管理为导向的企业管理创新，是在企业中实现全面质量管理的同时，推行“全面管理经营”，最终达到企业管理的创新。

“全面质量管理”是一个全方位、全过程、全员性的以质量为中心的企业经营管理过程，它的目的在于永不满足和不断改进质量，牢固树立以顾客需求为质量标准，改进与顾客的关系，提高顾客满意程度，不断把功能全、款式新、质量好的产品或服务投放市场，以适应市场需求的标准组织生产，控制出厂产品质量和提供优质服务，赢得市场的主动权，提高企业的经济效益和经济增长的质量。

四、企业管理创新采取以“质量经营”为特色的改革对策

(一)切实转变观念

企业领导在两个转变中要树立用户第

一、质量第一的市场竞争观念，引导企业走质量效益型道路。因为，质量包括产品质量经营决策在内的全面质量管理，质量管理思维以成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理的成败直接关系到企业的兴衰存亡。企业的经营成果，在其他条件一定的情况下，最终总是用利润来定量比较。质量管理的每项成果如改进产品质量、改进产品设计和工艺过程、提高职工士气和质量意识、改进产品服务、扩大市场和增强企业信誉等，都是和企业经营成果如增加销售额、降低成本从而增加利润联系在一起的。如企业利润率要考虑产品可销性、产品生产能力、产品生产率等诸多因素影响，质量管理对每个因素的影响都起主导作用。

产品生产率的提高更同质量管理有密切关系，如果质量控制有效，因而减少返工、返修和废品损失，提高成品率，其直接结果应是产品生产率的提高质量管理的效果主导着企业经营效果，质量管理在企业管理中具有中心地位的作用。

只有有效的质量管理，才能实现企业为顾客提供物美价廉，符合需要产品的经营管理最终目的，并获得是在的利润;只有改善质量管理才能带动企业其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。

(二)增强市场应变能力

坚持质量管理与技术创新相结合，增强市场应变能力。企业核心竞争力具体表现在企业的产品制品技术创新、战略决策、应变能力、市场营销、组织协调能力等方面，而技术创新只是其中的一部分，但却是很关键的一环。企业提高核心竞争能力的基础就是要不断推陈出新，加快技术 步伐，增强市场应变能力。如果企业缺乏技术创新，则不可避免地陷入产品结构雷同、竞争乏术的境地，甚至遭到市场的淘汰。加强技术创新对任何企业都是适用的。

(三)强化质量管理

现代的科学的质量管理大体上经历过三个阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。国内外的实践经验证明，要保证和提高质量，更好地满足顾客和社会的需要，必须推行全面质量管理。

所谓全面质量管理(TQM)是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满足和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。全面质量管理并不等同于质量管理。它是质量管理的更高境界。质量管理只是作为组织所有管理职能之一，与其他管理职能(如账务管理、认识管理、后勤管理等)并存。而全面质量管理则是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴。当企业为获得更好的质量和更低的成本，以充分满足用户要求而建立起专门决策体系并采取适当行为时，必须要把质量形成的全过程作为一个完整体系去进行分析研究。全面质量管理不仅对正在生产的产品质量、进料、加工制造、售后服务等全过程的质量职能进行协调控制，而且对将要生产的产品也要进行质量控制。在整个质量控制过程中大量采用统计质量控制工具，包括各种计量技术、可靠性、质量信息设备、质量激励等各种现代质量控制方法，使质量控制渗透到产品设计、制造、销售等全部生产业务活动的各个领域。当今，所谓全面质量管理除了全面质量管理控制渗透到整个组织的生产业务活动外，还对产品质量的经营决策和战略目标的制定和实施，承担管理职能。因此，包括了比全面质量控制更广泛的质量职能。实际上，它整合了全面质量的观点和方法，使质量管理跃向一个更新的阶段。

质量是企业的生命，质量管理是企业管理的纲。坚持推行TQM，建立健全的质量管理体系，必须严格至来年感责任，把技术创新与质量管理紧密地结合起来，增强生产工艺与工序管理，加大技术创新力度，落实质量政策;强化系统管理，追求开发、采购、生产、销售等生产经营环节的综合质量;抓好技术培训，促进质量管理小组活动，不断提高企业员工的质量和技术素质;建立有效的激励机制，调动员工提高产品和服务质量的积极性。

企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、长盛不衰。

第三篇：企业文化对企业管理的重要性

企业文化

——管理的催化剂

摘要：文化管理的实质是人的管理，是现代企业管理方式的必然变革。现代企业管理理论的发展演变，体现出对人本身的不断重新认识，人的本体地位不断提高，是一个从把人当作单纯的管理客体到强调管理中人的主体性的过程。本文首先从企业文化的定义、内涵和表现形式、内容等方面认识企业文化，并阐述了现代企业文化的功能，接着从企业文化对导向、道德规范、方式变革、以人为本、管理实践等几个方面来论证企业文化在企业管理中的巨大作用。

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一、引言

文化的核心是价值观的选择。企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。在当是今经济飞速发展，全球经济日趋一体化的年代，要在激励竞争的市场中有立足之地，迫在眉睫的事情就是优化企业的管理方式。21世纪是文化冲击的世纪，企业文化作为一种管理理论和管理方法，它已成为现代企业的第一竞争力，对企业管理的优化乃至整个企业的发展至关重要。搞好企业文化的建设，对于企业参与国际竞争意义重大。

二、企业文化的含义

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

三、企业文化的主要作用

(一)导向作用

企业文化的导向功能是指价值导向与行为导向功能，企业倡导的价值理念，经过自上而下地推行并达到普遍认同和共鸣，通过无声的命令来指导企业和员工做什么、怎么做，发挥无形的导向功能。

(二)激励作用

通过企业文化建设，企业可以营造积极向上的文化氛围和价值导向，不断激活人们的“心智模式”，不断形成强有力的精神力量，用健康的理念激励和引导职工不断进取。

(三)约束功能

在企业行为中，哪些该做，哪些不该做，企业文化能够发挥非强制性的“软”约束作用，也是一种免疫功能，可以弥补规章制度等“硬”约束的不足。通过做好细节来提高管理效率，通过做好细节来打造过硬团队，通过做好细节来规范员工行为，企业文化在制度执行中的良好约束作用得以充分展现。

(四)凝聚功能

企业文化具有极强的凝聚力，可以把企业各个方面、各个层次的员工团结在一起。把思想性、群众性、科学管理融为一体，从而提高了员工的团体意识，促使全体员工尽职尽力为企业发展而努力工作。

(五)绩效功能

企业文化渗透于企业的制度管理和发展战略之中，可以促进有效管理，最终达到提高企业经营绩效的目的。

四、企业文化对管理的作用

(一)企业文化对企业管理有导向作用

企业文化是企业管理的理论基础。企业文化强调以人为中心、以各种文化手段为调节方式，是一种以激发成员的自觉行为为目的的“软管理”方式。其本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性主义管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主导环节。在人力资源逐步成为企业战略资源的今天，企业文化理论所构建的人本管理思想体系重要的价值不仅在于阐明了一套管理的独特的文化方式，丰富了管理的内容，更重要的是为企业管理提供了理论依据。

(二)企业文化对企业管理具有道德规划的作用

作为一流企业文化，企业经营活动不仅要赢利，还要符合道德的要求，要有个良好的企业形象。企业形象是企业重要的竞争要素，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，良好的企业形象是企业不可忽视的无形资产。企业文化在某种意义上就是这种道德规范，它能够有效的约束企业采取道德管理与行为，从而为企业提供一个良好的文化支撑，从而树立好的企业形象。企业如果能够遵循一些共同的道德规范，就能够共同营造一个良好的企业经营环境，为企业的发展提供了广大的空间。

(三)企业文化是推进现代管理方式变革的“发动机”

文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守、追求卓越;制度则是底线规范，告诫员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。企业文化有机地结合二者的作用，能有效地放大管理的效能，企业文化成为现代管理方式变革的重要推动力量。

(四)企业文化要求着企业“以人为本”的管理方式变革

企业文化坚持把个人目标与企业目标同化，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，通过多种途径对员工的理想追求进行引导。这种同化作用，使企业不再是一个单纯因为利益互惠而聚集的群体，而是一个由具有共同的价值观念、理想追求和行为规范的成员凝聚起来的组织。所以建立优秀的企业文化，是打造优秀员工队伍的根本途径。

五、总结

通过上述分析可以得出结论:文化在企业管理中的作用说明了企业文化在企业管理中是严格管理，注重激励，培养员工的责任感和团结是无形的，但它与物质形态的产品一样，也是可以感知的，企业文化内聚人心，外部形象，既可以改善经营，又可以强化管理，使企业活力得以开发并形成强大的竞争力。古今中外的历史表明，封闭的文化必然导致社会的停滞和退化，开放的文化必然导致社会的繁荣和进化，企业也一样，所以加强企业文化的融入是企业生存和可持续发展的正确选择。在企业文化的管理应用中，“以人为本”是最能吸引人才的一条内容，所以如今许多企业和企业家标榜自己”以人为本”。然而如果在企业的管理体制上，在企业老板的领导作风上，在企业的分配方式上，在职工的基本生活和工作条件上等等都没有丝毫体现出真正尊重人才、尊重员工的态度，那么“以人为本”只能是空谈。在市场经济大潮中，企业想立于不败之地，企业领导必须充分了解和认识本企业的优势所在和存在的不足，做到知己知彼。防止和克服自身的不足，才能在市场经济中做到游刃有余。经营是艺术，管理是科学，体制是保证，人才是根本。把握好企业经营、管理、体制、人才这几个方而，企业才有希望健康发展，也才有可能真正建立起自己的企业文化。

第四篇：现代企业管理制度的重要性

随着现代社会生产快速发展,企业管理制度也在逐步走向成熟,其约束性和规范性日益明显。企业管理制度要求企业各级人员在日常生产、经营等活动中必须共同遵守,它不仅影响着企业的运行效率,更在企业的竞争发展中发挥着不可忽视的作用。

现代企业管理制度的重要性2017企业制度是维系企业作为独立组织存在的各种社会关系的总和。企业制度的只要作用有:

1、正常管理与危机管理的有效组合。

2、工作性管理与非工作性管理的有效组合

3、调动积极性与有效控制的有效组合。

4、有形资产管理与无形资产管理的有限组合。

5、管理者与被管理者的有效组合。

6、管理模式的组合。企业制度:民营企业管理制度的重要性全世界中小企业竞争中,只有少数私营企业在竞争中朊颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。全世界每天都有成千上万的私营企业在生生灭灭,只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节现代企业管理制度的重要性. 一.企业管理制度一我国私营企业治理模式的现实分析企业管理制度对于我国大多数私营企业而言,其治理采用的是一种典型的家族治理模式。在这种治理模式下,企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中,主要经营管理权由家族成员把持,企业决策程序按家族程序进行。家族治理模式的特点在于企业所有权和经营管理权主要由家族成员控制;企业决策家长化;经营者激励约束双重化;来自银行等金融机构的监督较弱等。私营企业采用家族治理模式,在企业发展的初期,有利于增强企业的凝聚力,提高企业的稳定性,加快企业的决策速度,因而是有效率的,对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大,产业资本日益社会化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗,而且这些缺陷逐渐成为阻碍私营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多,人员分散,所持股份少,一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下,企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动,就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开,而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外,在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下,家族控股大股东或其经营者的道德风险,严重地损害了广大小股东的利益,小股东的利益无法得到保护。

第二,企业管理制度一个人财产所有权与企业法人所有权不分。在我国私营企业中,企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言,企业组织只是一种形式,私营企业并没有按规范的法人业来运作,没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权,在企业的经营和继承问题上,对企业法人所有权进行大量的干预和控制。第三,企业管理制度一企业主家长制作风严重,高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策现代企业管理制度的重要性2017。在我国私营企业中,这种家长制决策机制固化了私营企业主的心智模式,使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来,企业的成长更多地依赖于知识和人力资本,依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约,而排斥人力资本民主参与决策的私营企业主的家长制作风,必将越来越阻碍私营企业的发展。

第四,企业管理制度一注重从内部选拔经营管理人员,排斥外部人才。 1在我国家族式经营色彩浓厚的私营企业中,员工往往被分为自己人和外人两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是自己人,除极少数情况外,外人是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对外人缺乏信任感,认为自己人忠诚可靠。这种任人唯亲的用人模式,容易引发私营企业对人才持续性增加的需求与家族式单一(2017年安监局推进两学一做学习教育常态化制度化的实施方案)稳定的供给之间的矛盾,其突出表现为:人力资本输出渠道狭窄,使得私营企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展;由于人才来源单一,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘;加上家族成员掌控企业较多的资源,无意间也容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员难以融入团队,缺乏动企业的认同感。

第五,企业管理制度一对外融资难度增加。银行在贷款条件上,对私营企业往往设置较高的门槛,企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为,当获得

一.些外部资金如银行贷款时,私营企业的经营行为、经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大、收益高的项目,如果赢利了,可以归还银行本息,自己也有较大的利润;如果亏损了,那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低,银行胜诉,而法院难以执行。在这种情况下,银行等金融机构是很难有勇气和魄力向私营企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象现代企业管理制度的重要性2017。

二.我国私营企业管理制度创新的目标和思路家族治理模式所具有的缺陷日益成为阻碍私营企业发展的因素。为解决上述问题,需要对私营企业进行治理制度创新。有人认为,私营企业管理制度创新就是私营度创新。有人认为,私营企业管理制度创新就是私营企业的股份化,就是私营企业上市,实际上这是对私营企业管理制度创新问题的一种误解,只追求形式上的股份代并不能解决家族控股大股东或其经营者侵犯小股东利益的道德风险问题,不能解决企业主的家长制作风问题,也不能有效解决私营企业排斥外部人才等问题

所以,对私营企业应该进行真正意义上的企业管理制度创新。以企业独立人格理论为基础的私营企业管理制度本质上是一种契约制度,它通过一定的治理手段,合理配置剩余索取权和控制权,以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制,目的是协调主要利益相关者之间的利益和权利关系,促使他们长期合作,以保证企业的决策效率。私营企业管理制度创新的目标是建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构,其主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两个方面现代企业管理制度的重要性2017。1企业管理制度一-治理主体的创新。

现代企业管理制度的重要性2017end# 谁参与治理,是出资者还是利益相关者?这是私营企业治理主体的问题。传统意义上的企业治理理论认为,治理源于两权分离,这实际上就是对私营企业治理主体应按股东主权的逻辑认定,其表现为资本雇佣劳动条件下的单边治理结构。在这一结构中,私营企业的治理源于两权分离,这实际上就是对私营企业治理主体应按股东主权的逻辑认定,其表现为资本雇佣劳动条件下的单边治理结构。在这一结构中,私营企业的治理主体是雇主或股东。基于企业独立人格的治理理论,强调私营企业的法人性和建立规范的企业法人治理结构。因此,私营企业的治理主体就是主要利益相关者,即资本所有者,包括:股东、债权人、经营者和一般雇员。这是因为,一方面,企业生存和发展的前提是企业的法人财产,而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产主要由股东的直接投资和债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取剩余索取权和控制权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理。同时,债权人的债权若无抵押,一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估现代企业管理制度的重要性2017故债权人应当成为私营企业的治理主体。另一方面,经营者和一般员工等人力资本所有者在企业中倾注了大量的心血,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临青春年华与自信心等的投资损失,甚至会危及自己及其家人的生存。同时,当代私营企业的发展越来越依赖于经营者和员工的人力资本。随着竟争日趋激烈,企业要巩固自己的竞争优势,必须有充足的创新能力,而创新能力只能来自于这些人力资本所有者——企业经营者和员工。

由此可见,私营企业治理权应归股东、债权人、经营者和员工共同拥有,他们通过企业所有权的分配来相互制衡,通过治理权的分享来引进资金和留住人才,以建立股东、债权人、经营者和员工等资本所有者共同治理的企业法人治理结构。 企业管理制度的规范性

企业管理制度企业管理制度的規范性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统一的,长年一成不变的规范不一琮是适应的规范,经常变化的规范也不一定是好规范,应该根据企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。在企业的发展过程中,企业管理制度应是具有相应的稳定周期与动态时期,这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特征、会人员需活质,金业环境、合业案的个人因素等相关因素综合影响的。企业应该依据这些影响图素的变化,控铜和调节的企业管理制度的稳定性与动态性。导致规范性的企业管理制度动态变化时的因素一般有三种情况:

1、企业经营环境、经营产品、经营范围、全员素质等是要经常发生变化的,这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其员工队伍、技能的变化,继而会导致使用、执行原有的企业管理制度中规范、规则的主体发生变化,企业管理制度及其所含的规范、规则因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。

2、产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变化,生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变化,与之相关的企业管理制度及其所含的规范、规则、程序等因素必然须因此而改变或进行修改、完善。

3、因为发展战略及竟争策略的原因,企业需要不断提高工作效率、降低生产成本、增加市场份额,当原有的管理制度及其所含的规范、规则、程序成为限制提高生产或工作效率、降低生产成本等的主要要素时,就有必要重塑企业机制,改进原有企业管理制度中不适应的规范、规則、程序。 123浅谟企土管理制度实施力我以为可以从两个方面来考虑:一个是施行,个是力。施行是讲对”事”施行。力是指指点发令所指之力,也就是对员工的管理。对”事”要狼性执行,要坚决执行;对人要中止人性化管理。什么是可执行的制度呢?因而,企业树立的制度该当是低标准、严要求的制度,具有可执行性的制度,说到就能严格做到制度,每个人都能做到而且必需做到制度现代企业管理制度的重要性。

如何管理才干整合公司的各种资源并且使资源最大化是各个企业家勤劳追求的方向和目标。那如何管理呢?明天我就来浅谈下现代企业管理制度的重要性2017当每个人都能把要求做到时分,不要急于提出更高的制度,而是应当让员工继续做同样的制度。由于,习气是管理公司的最高境地当所有人-全球品牌网-都习气于目前的制度的时分,换句话讲是能执行制度的时分,这时候就能体现出,什么叫真正的实施力。建立制度不是做一些高标准,严要求的制度现代企业管理制度的重要性2017。有人说只需实施下去就行就能觉察高标准严要求的制度施行的益处。那我想说,能实施下去么有人讲关键是实施力,想说执行力是讲能执行的力”不具备执行的力”就算能实施也不会有好的实施后果。临时的实际使我发觉:制度的恳求高了就会有人故弄玄虚。1234现在效力于一家商贸公司,末尾请我来的目的就是想让公司建立一整套管理*和制度,但是来到之后发觉,企业不缺少制度,但是短少”可执行”制度。业内有这样一个功劳文化定律:功绩的面前是团队团队的面前是文明,文明的面前是心态。那怎样改动一个人的心态呢这就需求人性化的管理。原本企业树立的制度之所以是一纸空文是由于那制度就像一堵墙一堵不可逾越的墙,很标准化公式化,但是没理论可执行的意义。相信很多公司也都制定了制度,更有很多这样的空白制度,不具有可执行性

,内部优化和自我实现的重要途径是区别企业品牌和市场手段的分水岭。它的重要性体现在现代企业制度是企业的核心思想入手,认识了核心思想,也就认识了其重要性:我认为至少包括下列三点:

1、有限责任原则。独立核算,自负盈亏,是市场企业的两个基本条件。参与市场竞争,就有可能亏损破产,以注册资木承担有限责任,还给失败者以东山再起之机。

2、多元投资原则。社会法人参股,使于相互监督与相互扶持,有利于企业稳定发展。企业职工与社会居民参股,容易形成企业经营与社会经营,这不仅有利于企业,也有利于社会居民,形成社会效益。

3、内在动力原则。工资所体现的是雇工关系,不利于激发经营者与企业职工的积极性。如果让企业经营者与企业职工2/3以上的收入不是来自工资,而是来自分红,那他们就会拚命。拚命才干=企业效益1如何建立适合我国的现代企业用工与分配制度强调以人为本。实施谈判工资,重点在于一个“谈”字,即对一的协商,应当充分尊重职工,允许谈成,也允许谈不成,要避免传统工资调整中的平均主义的做法。应坚持的原则:a人才市场定位原则。b财力相适应原则eiC联系教职工实际的原则确定综合的谈判工资指标:a技术指标b成果指标c主观指标d客观指标在具体实施过程中要做好思想工作,消除操作过程中的不公平感,接受监督,规则应请职工代表大会讨论决定。

2、建立企业产权制度产权经济学认为,由于经济资源稀缺而导致的人与人之间的利益冲突,只能由指导和约束人们经济决策与行动的对产权进行初始界定的行为规则来解决,这种对产权进行初始界定的行为规则即为产权制度。现代企业产权制度的变迁大体可分为四个阶段:企业主制、合伙制、股权转让受限制的有限责任公司制以及股权可自由转让的股份有限公司制。虽然就某一特定历史时期而言,会出现几种产权制度同时并存、但以某一种产权制度为主的情形,这并不妨碍上述划分。国有企业亏损严重,发展速度过慢,国家的基本方针就是用现代企业制度对国有企业进行改革。但现代企业制度的核心思想是什么,人们则有不同的理解。基本有三种意见:

1、认为现代企业制度的核心是公司制。坚持这种理论的学者认为,“现代企业制度的基本特于征主要有两个,一是产权明晰,二是所有权与经营权分离。”诚然,这是现代企业制度的重要内容,但是不是就是现代企业制度的全部内容,还得研究。至少还应包括下列内容:a在政府的社会经济管理职能与国有资产所有者管理职能上,构建国有资产管理的新体制。由我国社会主义基本制度所决定。我国政府具有两种职能。即经济管理者的职能与国有资产所有者的职能。前者凭借政府的行政权力与宏观调控空手段,管理社会的各种经济成分,使其协调发展;后者凭借政府拥有国有资产的所有权,管理国有经济、追求国有资产的保值与增值。两种职能不同,管理的方式也应不同。政府应设立两类机构,一是专司社会经济管理的职能,保证整个国民经济的健康发展:另一类机构,专司国有资产管理职能。按照法律界定的财产界限对国有经济实施科学管理。b在国有资产专司职能的基础上,实行国有资产国家统一所有、分组监管。在国有资产所有权上,通过国家统一所有,统投资,以投资形式参与公司经营,明确共产权关系,使公司变为独立的法人经济实体。在国有资产国家统一所有的基础上、建立国有资产经营预算制度。长期以来,国有资产经营收支与政府的公共预算混合使用、这就使政企难以分开的症结所在。国有资产专职机构的建立,国有资产经营预算和收支,都要接受人民代表的监督。国有企业的上缴利润、国家股的分红,派息与国有资产转让的收入,国有资源及其使用权收入等,都要纳入法规。

3、建立现代企为经营管理和经营目标建立现代企业经营观念是现代企业制度的灵魂,我国社会经济长期受中国传统文化和旧有体制影响,特别是在这种沿革下暴露出来的矛盾与我国高速发展的经济和世界经济的和不村适应,如何改变经营观念,我想应该从以下几点入手今目企业管理间题何在,45年来最流行的企业管理方法,虽然都很解决问题,但是,除了最近提出的“外包”与“再造工程”外,没有什么新东西其原因是:企业管理层一直沿用传统的方法很管用,却忽然发现一个个企业都陷入危机,而且束手无策,问题的症结何在?为什么会这样?答案是,这些组织包括企业在内,赖以建立及动作的基本根据,已经与现实脱节,以至于组织的行为与决策,包括该做什么,不该做什么的决策都是沿袭旧的,是否真的合理,没有人考虑过,这就缺乏经营理念的表现。定要明确自己企业经营理念,所谓经营理念,就是管理者追求企业绩效的根据,顾客及竞争者、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想与科技优势,发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”( theory of business)什么是有效经营理念的内容,一套经营理念包括三个部分。第一个部分是对组织环境的基本认识,包括社会及其结构、市场、顾客及科技情況的预见。第二个竟争是对组织特殊使命的基木认识。例如,大战期间及战后,美国电话公司界定其使命为“让每一美国家庭及公司都拥有电脑。”第三部分是对完成组织使命的核心竟争力的基本认识。1802年创立的西点军校,即界定其核心竟争力为“培养受人们信任领袖人才的能力”。1920年左右,美国电话电报公司定其核心竞争力为:“建立技术领导地位,让公司不断改进服务,同时持续降低成本。”总之,对使命的基木认识是如何在新的经济与社会环境中脱离而出的领导地位。经理念形是经年累月的思考、努力及实践才能做到的

4、有效的企业经营理念的基本要求对大环境、使命与核心竞争力的基本认识,绝不能与现实脱节。1920年代初期,马克和他的三个内兄弟创办了个平价零售店。这四位穷青年,希望通过这一新事业为低层顾客服务。这些高质平价商品吸引了大批“新顾各”,同进,确定了公司核心竟争力,并确定零售商的核心竟争力为“优越的采购能力”最了解顷客的是零售商,不是制造商,应由零售商设计及开发产品,进而挑选制造商,制造商再根据零售商提出的商品设计、规格及成本等各种需要进行大规模生产,先后花了5-8年的时间,才渐渐使这一理念被企业界接受。三要让全体职工理解经营理念。经营理念创建初期,企业职工们比较重视,也很理解。等到事业发展了,取工们把经营理念视为理所当然,而逐渐淡忘,组织松懈、停止思考。切记经营理念不能取代训练;经营理念本质上就是训练,经营理念必须经常在接受检验中修改丰富经营理念不是永久不变的。事实证明,有些经营理念功效宏大而持久,可以维持数十年不改动。但时至今目,再继续维持旧有的经营理念已经不行了,大企业尤其如此,经营正在进入一个新时代。

现代企业管理是指企业经营管理者群体按照经济规律的要求依照现代管理的原则,程序和方法,对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制,以实现企业经营目标的过程。这个过程是由一群才华出众的管理人员,运用现代管理的基本职能,领导其他工作人员努力完成企业的经营业务。由此可见,管理者在管理过程中应是一批出类拔萃的优秀人物,他们在企业员工中居于主导地位,他们有责任将员工的行为引向共同的奋斗目标,有能力履行管理的各项职能,完成既定的任务,有办法加强与市场各种关系的协调和处理充分运用和配置社会的多种资源为企业服务。可以这样认为,凡是在现代企业中负担对全体员工的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的人就是现代企业的管理者。每个组织中都有着各种各样的管理者而每个管理者又处于不同的管理岗位上,就形成了不同类型的管理者。

一、管理者的类型

由于管理者在组织中所处的不同位置，他们在组织中形成了不同的管理阶层，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。

一、高层管理者，位居组织顶端，即董事会，是组织的最高行政长官，他们掌握着管理机构，负责定制总体计划、战略目标和大政方针，并且激发、知道、控制其下属人员。

二、中层管理者即厂长、经理，他们的职责是规划、贯彻执行高层管理者确定的任务，他们负责调动、指导和控制对他们负有责任的基层管理人员的工作。早在几十年前，曾有一位美国人预言，企业中的中层管理者将日益显得过时无用，但事实表明中层管理非但没有消失，甚至也没有缩减而是大为膨胀了。这种中层管理者日益膨胀的现象，也正是导致许多组织官僚主义严重，效率低下的主要原因。因此，可以认为精简中层管理者是机构改革的一大趋势。

三、基层管理者即各部门主管，他们听从中层管理者的指导，负责把组织的各项计划和措施准确的传送给员工，并保证计划的顺利完成。可见基层管理者直接控制着提高或者降低生产能力的权力，在管理层与一般员工之间扮演着联系纽带的角色。

二、管理者的重要性

在现代企业中，管理者的思想观念往往就是一个企业的文化，与其说企业的员工是在执行企业的文化，倒不如说是在贯彻企业管理者的思想，这样的情况在民营企业中更为多见。在国有企业中，管理者在决定企业发展方向时，虽然要受到更多的约束与限制，但在法律、法规、政策以及行规等的框架内，国有企业的发展方向仍然离不开企业管理者的战略思考，当以企业文化建设来提升企业核心竞争力成为一种趋势时，国有企业的企业文化建设同样也与管理者的思想息息相关，所以企业管理者发挥了重要的作用。具体而言，管理者要在企业文化建设中发挥以下四种重要的作用。 一、带领作用

企业管理者率领全体员工为完成企业任务，实现企业经营目标而自觉地展开一系列的生产经营活动。在企业这些活动中，管理者通过计划、组织、实施、控制的管理程序及管理方式，对人、财、物等基本资源和管理要素进行充分合理的配置，投入到生产经营的管理活动之中，通过管理职能的作用实施有效的转换、加工，达到企业最佳的经济效果和社会效益的统一。企业员工作为人力资源被投入到生产经营活动之中，接受企业管理者的安排，分工协作，坚守岗位，承担管理者分派的各项工作及任务，敬业爱岗，完成本职工作，还要按照现代企业管理关于个人、集体及社会利益最佳结合的要求，协同配合其他岗位或部门，做到被控和自我调控相统一，从事现代社会化大生产，实现共同的目标和任务。

二、定位作用

任何一个企业必须要为自己的企业选择正确的企业文化，这离不开企业的管理层对自己的企业有一个准确的定位，这包括了三个层次的内容，一是对自己企业在所在行业的定位，主要是对企业所在行业的属性与性质的认识，二是对自己企业在某一个地域内的定位，企业文化要因地制宜，要与当地的人文、社会等文化相适应，三是对自己企业内部现有的竞争力的定位，包括了企业人力等资源的现状以及自己的企业具备的优秀文化。在准确定位的基础上，了解企业具备的优秀文化以及企业需要继承、创新怎样的文化去发挥现有企业资源的潜能，以实现企业的可持续发展。

三、发动作用

企业管理工作都是在管理者与员工之间相互联系和相互作用的过程中进行的，其实质是一种人际关系。人际关系处理的好坏，将关系到企业的生死成败。因此，管理者须以极大热情关心员工、爱护员工，为员工营造一个健康的心理环境、良好的人际关系、真诚的企业氛围，使员工真实感受到企业像一个大家庭，充满家庭的和谐与温馨。在这个温暖的集体里，企业员工有用不尽的智慧和力量，团结一心，战胜各种困难和风险。要达到这样最佳的人际状态，管理者须采取有效的激励机制和措施，制定奖惩分明的制度，运用思想教育、法律、经济、行政的多管齐下的管理方法，使企业员工有章可循，明确目标，齐心协力，完成任务，更重要的是管理者要以身作则，吃苦在前，享受在后，使员工见贤思齐，学有榜样，服从管理，全力以赴地投入到企业生产经营活动中。

四、推动作用

企业文化建设是企业一项长期的文化运动。企业文化建设之所以能大大地提升企业的管理效率，在于通过长期的企业文化建设，确保企业文化内化于广大员工之心乃至形成广大员工的一种行为习惯。这需要一个长期的宣传发动、深化学习教育完善提升的过程。在吸收“外来”的优秀文化的企业文化建设中，员工由于对“外来”文化的不熟悉甚至于不理解，难免会对企业文化的内涵与外延产生偏差乃至误解，或者对新鲜事物的不熟悉产生了对企业文化的消极甚至是抵触心理，如果企业的管理者不善于及时发现并及时地处理好这种不良的苗头，企业文化建设就会陷于停滞乃至倒退。要推动企业文化向前发展就需要企业管理者要充当企业文化建设助推器的角色，要建立起一套人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业文化建设中得到“好处”要让员工能从企业文化建设中获益。在员工对企业文化建设产生偏差、误解时，企业管理者要在激励机制的基础上，做好协调沟通，确实有效地做好员工的思想工作，避免企业文化建设的停滞乃至倒退，推动企业文化建设向前发展。

三、对管理者的要求

如果要实现企业发展的事事亨通吉祥，将各项工作要求真正落到实处并取得圆满的结果，对于企业管理者就要在素质和能力上对其有几点要求



一、素质要求

1.思想作风素质

现代企业管理者应具有较高的思想作风素质。具体说在思想方法上，应有正确的科学发展观、世界观和方法论，能正确、全面地分析企业面临的客观环境因素，实事求是地对企业进行准确的市场定位和明确企业的发展方向在思想观念上，要树立市场观念、竞争观念、进取观念、改革观念等，只有不断更新观念，才能跟随时代的发展而走向成功。在思想意识上，要具有市场经济是法制经济的意识，要遵纪守法，合法经营，按市场规则从事企业的商业活动要诚实经商，不能欺诈消费者。

2.道德品质素质

现代企业管理者应有良好的品质，模范的遵守社会公德、职业道德和家庭道德，以高尚的道德品质作为抵御歪风邪气的重要防线，作为管理者在员工中树立良好形象和威信的标志。只有道德品质高尚的管理者对企业员工才有号召力，以德服人，企业才能有光明的未来。为此，企业管理者要加强道德品质的修养和建设，做人要诚实正直，光明磊落，对工作兢兢业业，全力以赴等

3.知识业务素质

现代企业管理者须具有相当的科学管理、企业管理等方面的知识和技能才能出色的完成企业管理的艰巨任务。当今时代是信息爆炸、知识更新的时代，企业管理者要善于学习多方面的最新前沿的知识，并能运用到企业管理的实践中，就能具有战胜各种困难的能力和才干。企业管理者只有热爱企业熟知企业运营的业务流程和规律，才能娴熟驾驭企业这艘航船驶向胜利的彼岸。

二、能力要求

1.技术能力，也可称为操作能力，它与一个人所管理范围内的具体工作有关，是运用一定得技术来完成某项组织任务的能力，技术能力的高低通常与个人对工作的了解、操作的熟练程度有关。

2.人际关系能力，也成为交往能力，是指一个人在工作中如何处理与他人之间的关系，以共同完成工作任务的能力。管理者大部分具体工作要由别人来完成，所以各种人际关系的处理直接影响了管理者的工作完成情况。絮叨研究表明，人际关系能力是管理者必须具备的最重要的一项能力，对各个层次的管理人员都具有同等重要的意义。在相同条件下，一个具备人际关系能力的管理者肯定比不具备这一能力的管理者能取得更大的成绩。

3.理念能力，又称为概念能力，指的是管理者整体的经营思想及行动的指南，它直接影响到管理者如何从全局出发来考虑如何做和做什么等重大问题。理念能力或概念能力要求管理者能把组织看成一个整体，快速敏捷的从混乱而复杂的观景中分辨出影响行驶的重要因素以及各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，并做出正确的判断决策。

4.设计能力，即采取对组织有力的方法解决问题的能力。一个优秀的管理者不仅要善于发现、分析问题，而且更要善于根据他所面临的现实设计出解决问题的切实可行的方案。 企业管理者贯穿着企业的各项工作，通过其职能发生作用，企业管理工作的好坏，关键在于企业管理者，企业的文化建设也与企业管理者的作用是密不可分的。在现代企业中，管理者特别是高级管理者处于重要的地位，其素质和能力的高低对于企业的成败也起到了关键的作用。而对于现代企业管理者素质的提高也绝非靠一日之功，须经历各种艰难困苦和长期的磨练，注重自我修养，上级政策激励导向，市场选择以及群众监督促进，以促进企业管理者综合素质的提高。这样，才能把企业推进到一个新的发展阶段。

第五篇：企业文化对企业的重要性

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【比佛利】企业文化对企业的重要性

摘要：在知识经济时代，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的声望影响越来越大，已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。正确认识企业文化，了解企业文化的特征和作用，分析企业文化对企业形象的影响，不断提升企业文化，才能促使企业持续成长。

企业文化是在一定的社会历史经济条件下，通过企业经营活动实践所形成的具有本企业特色的并为全体成员遵循的文化观念、经营思想、共同信念、共同意识、行为规范和道德准则的总和。企业文化作为一种社会现象，早已经被人们所认识和重视。早在20世纪70年代，世界经济史上最震撼人心的事情就是日本经济的迅速崛起。20多年前，美国的企业界和管理学界集中研究日本经济的崛起，得出的结论是日本企业管理形成了以人为本、以企业文化建设为重点的崭新的管理思想在发挥着重要的作用。当日本首先提出“文化制胜”理论时，世界为之惊诧，很难认可。而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时，对他的魅力人们不再怀疑。于是一场企业文化大战成为了企业界的新型管理方式，并充斥了现在及未来的所有管理学领域。而且正在世界各国兴起，成为新世纪企业改革、企业竞争、企业发展和社会进步的重要标志。特别是进入21世纪，企业文化在企业发展中发挥了巨大的作用，成为了企业的灵魂，是企业塑造形象的核心。因而也越来越受到关注。

一、企业文化与企业形象的关系

企业形象与企业文化是两个不同的概念，存在着一定得差别，两者的对象不同，工作重点不同，实施者不同。但两者又存在着必然的内在联系。企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介上的映射;企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。

(一)企业文化与企业形象的层次对应

企业形象构成的要素主要可以分为三个层次，即理念形象、行为形象和视觉形象。理念形象主要包括企业宗旨、企业精神、企业信条、经营哲学、经营方针策略、市场战略等;行为形象主要包括企业准则、行为方式、管理方式、机构设置、产品开发方向、公共关系促销手段、公益性、文化性活动等;视觉形象主要包括企业标志、名称、商标、标准字、标准色、事务用品、传播媒介、交通工具、制服等。企业文化的三个构成是精神层面、制度层面、物质层面。精神层主要包括企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗

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旨;制度层主要包括各种管理制度、操作规范、企业开展的活动等;物质层主要包括企业名称、标志、标准字、标准色、企业建筑风格、企业内外环境、产品特色、技术工艺、厂徽、厂歌、厂旗、厂服、厂花等。把这两者的构成细分，就不难发现他们是一一对应的，理念形象对应了精神层面，行为形象对应了制度层面，而视觉形象应属于企业物质层面的东西。由此看来，他们存在着必然的内在联系。但两者是不同的两个概念。企业形象不等于企业文化。企业文化是一种企业长期培植，员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。所以两者是有一定的内在联系的，但企业文化是一种客观存在，是企业形象的根本前提，企业文化决定了企业形象。如果没有业已存在的企业文化，就不会有公众心目中的企业形象。

(二)企业文化建设有利于组织形象提升

优秀的企业文化，可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为企业树立信誉，扩大影响，从而提升企业整体形象。增强企业竞争力。我们从企业文化的建立可以看出，企业文化对组织形象提升的作用。

企业文化的建设，通常经过以下步骤：首先，建立一个运营团队，调查组织文化的现状，分析组织文化建设的要求，诊断出组织现有文化存在的各种问题，为组织文化定位奠定基础。其次，分析组织的行业特征、使命、发展远景与战略，通过对组织文化基本要素的界定，对组织文化定位。再次，提炼出科学、简练、准确的核心价值观，完成组织文化精神层面的建设。然后是以企业核心价值为中心，对相应的典型人物和典型案例进行宣传，并运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通)，将组织的核心价值灌输到员工的头脑中，体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，构建组织文化的行为与制度层面的建设。最后，运用CIS等营销手段，把组织精神层面和物质层面结合起来，以系统观为指导，将组织文化提升为企业的共同心理定势和价值取向，展示给社会公众，最终树立起组织的良好形象。由此可以看出，企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富，是增强企业竞争力的法宝。

二、企业文化提升企业核心竞争力

企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场消费者(包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：一是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;二是制度层，包括各经营管

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理要素组成的企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;三是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。从这三个竞争层来看，第一层面是表层的竞争力，比较直观和外化;第二层面是支持平台的竞争力，也是组织文化外显的桥梁;第三层面是最核心的竞争力，体现了组织的信念和精神，也表明了组织追求和倡导的价值。从这一结论中我们可以看出，企业文化正处于一个核心层，对企业增强竞争力发挥着重要的作用。中国著名企业家张瑞敏对99《财富》论坛的媒体记者分析海尔经验时说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对世界上著名的长寿公司进行分析可以发现，这些公司也都有一个共同特征，就是他们都有一套比较被社会认可的核心价值观，有其独特的企业文化在支撑着企业，激励着企业员工。所以，提升企业的竞争力，就应该加强企业文化建设，树立以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的核心是价值观。这种价值观一旦得到组织成员的广泛认可，员工就会对企业形象产生强烈的认同感;对企业的工作产生责任感;对企业的发展产生使命感;对企业的利益产生维护感。员工便会形成一股合力，共同为企业效力。所以说，企业文化是企业发展内在动力的基础，是提升企业核心竞争力的核心。

三、企业文化促使企业可持续成长

企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进，不断创新。只有适应技术与社会环境的变化，才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展。反之，一个企业没有核心的价值取向，没有顺应社会发展的经营理念，最终将会被社会淘汰。例如，20世纪80年代，陕西省的知名电器企业——黄河电器厂，该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。21世纪是个快速变化的时代。企业发展所依存的客观环境如企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等社会发展软环境，对企业文化发展的影响有着潜在而深刻的影响。这些环境因素都将呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整，同时，企业文化也要适应环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。同仁堂就是一个很成功的例子。同仁堂一贯坚持自己的企业文化并不断创新。同仁堂人的自律意识建立起了其文化质量观，历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。1989年，国家工

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商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。同仁堂的企业精神就是：同修仁德，济世养生。把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。始终坚持“诚实守信”的职业道德。面对大的市场经济环境，他们不断进取和创新。如今的同仁堂，继承了历史上讲人和的好传统，并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。公司以关心人、理解人、尊重人为原则;以“人和”为特色;以关心职工的物质文化生活为内容，营造日益改善的生活环境;以塑造企业形象为重点，形成良好的物质环境;以提高职工综合素质为目标，形成特色突出的文化环境。从企业发展实际出发，改革用人机制，制定和完善以人为中心的各项政策待遇，优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题，为学有所长、工作业绩突出的各类人员进行培训，提供公平竞争的舞台，达到人力资源的合理运用。同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司，从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品，从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型，330多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。在企业发展上同仁堂采取了许多措施：加强同仁堂海内外营销网络建设，立足本市，扩展全国，进军海外，建连锁店;积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索;积极借助国际互联网络的优势，探索符合同仁堂特色的电子商务，开展网络营销;尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地;积极探索海外融资渠道，做大做强上市公司。21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团，集产供销、科工贸于一体。透过同仁堂浓厚的文化底蕴，我们不难理解究竟是什么使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。实践使我们认识到，只有把优势的文化传承下来，继承弘扬优秀的文化传统，才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。

企业文化不是简单的几句口号，而是需要实实在在地长期坚持和培育。在当今竞争激烈的社会中，企业要想取得成功，离不开良好的企业文化。它是企业的灵魂，是企业生存和发展的源动力，也是区别于竞争对手的最根本标志。