第一篇：中国法制史案例讨论
案例讨论感想
案例讨论小结
有目共睹的是蓝队和红队所有成员的工作效率和行动能力都是极强的，但是两个队在整个计划工作中有着很大差异，这也是造成两队竞争结果如斯的主要原因。
计划工作包含两个重要因素：目标和计划。
首先，两个队在接到任务进行目标设定时，就呈现出二者差异。蓝队一开始就将目标设定得很明晰，即成交量。记忆中关于红队对目标设定对我印象最深的一句话是“尽可能多渠道地找目标群体”。当然两队设定的目标都是必须要完成的，但是作为目标，蓝队的明显地发挥至关重要的作用，他们之后的一切工作都直观地围绕“成交量”而展开，指导性更强，也避免了跑偏的情况发生。我认为红队的目标设定不甚明晰，或者说没有切入到关键点。
其次，对计划的制定。在制定计划时，蓝队制定的销售策略是开展“免费冷餐”活动促销;红队采用的是举办“股神讲座”的方式。我认为二者销售手段的不同及导致之后效果的差异的原因在于双方关于这个任务的所有问题的理解程度不一样。他们的任务是卖出目标产品，产品是能够在CDMA手机上运行的炒股软件，这是种客观技术性的产品(任务目标及产品特性)。红队举办的讲座吸引的是对全部对炒股有兴趣的群众，但其中想购买此软件的人所占比例不一定大，况且讲座很容易将群众的焦点集中在“如何炒股”而非“此软件如何优越”之上，目标针对性不强。蓝队开展热情吆喝式的销售方式营造了很好的市场交易的氛围，符合消费者购物时的情境需求。在制
定计划中，蓝队在评估可获得的资源这点上也更有针对性，他们采取的是大面积撒网，重点突破的方针。蓝队在找目标客户的渠道上也更有效，充分利用了营业厅的固有资源，也极力通过网络，队员已有交际网络寻找目标客户。红队在寻找目标客户上投入颇多，产出甚微。另外，蓝队对环境分析的意识更强一些，这一点在蓝队队长带领其团队了解对方场地，而后毅然调整其销售计划就有体现。
再者，在实施计划阶段，两队也体现不同程度的差异。在组织工作上，蓝队队长作为领导者起到很好的作用，他不仅利用了一切营业厅的客户资源而且给整个营业厅的人灌输团队意识，将他们发展为这个团队的成员，更重要的是蓝队采用的集权制度在这个环境下更合理，分工更加明确，工作效率也更高。
从客观条件上红队是占优势的，红、两队人数分别为
4、3个;红队销售场地也比蓝队大得多。但最终，蓝队成交量达到了200多个，而红队仅仅几十个。最主要的原因还在于蓝队在工作计划这一环节要比红队出色，而在执行计划上蓝队又略胜一筹。这样看来，结果就不那么令人惊讶了。
第二篇：课堂讨论案例
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
要求：同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例;最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。)
问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
答：麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。
分析与讨论：
1、本人分析的观点：
从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。
2、记录同学的发言
A王晨同学发言
我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。
B吴球辉同学发言
我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。
C黄炽华同学发言
我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。
D王振荣同学发言
我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。
E龙蔚兰同学发言
我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。
结论：
案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。
一、案例分析(50分)爱通公司公司里的员工关系
思考题：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发?
答：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
二、案例分析(50分)红旗轻工设计院
问题：
1、刘工的管理风格是什么样的?请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务?请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就?
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?
答：
1、由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突;又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。
2、刘工的个人素质特点：刘工能力不弱，缺乏创新。
3、王工个人素质特点：比较清高自负，群众基础不太好。
4、院长领导风格特点：管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。
5、红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平;避免非正式群体的消极作用;掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。
如何成为一名成功的管理者
在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：
1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。
2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。
3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。
4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。
5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。
6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。
7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。
8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。
9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。
10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。
组织行为学作业5
一、 单项选择题
1、B
2、C
3、B
4、B
5、A
6、A
7、B
8、A
9、A
10、D
二、多项选择题
1、ACDE
2、ABC
3、ADE
4、ABCD
5、ACDE
6、ACDE
7、ABCDE
8、ACD
9、ABC
10、AB
三、判断题
1、×
2、×
3、×
4、×
5、×
四、问答题
1、什么是组织行为学?研究和学习组织行为学有何重要意义?
答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：
(1)有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性
(2)有助于知人善任，合理地使用人才
(3)有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展
(4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系
(5)有助于组织变革和组织发展
2、什么是气质?气质差异有何作用?
答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质;胆汁质;粘液质;抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系;人际关系;思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则;气质互补原则;气质发展原则。
3、群体决策的有哪些方法?
答：群体决策的方法有：头脑风暴法;德尔菲法;提喻法(哥顿法);方案前提分析法;非交往型程序化决策术。
4、人际交往应遵循哪些原则?如何改善人际交往?
答：人际交往的原则：平等原则;互利原则;信用原则;相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
5、什么是工作压力?怎样正确认识和正确对待工作压力?
答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的
异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”;另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。
组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。
压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。
人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。
一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。
压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。
低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。
五、论述题：试述如何评价组织行为的有效性?
答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。
六、案例分析
答：(1)因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、
参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力;职责分明，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
(2) 唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
① 来自公司上下员工观念上的阻力;
② 因地位变化产生的阻力;
③ 来自人们的生活习惯方面的阻力;
④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。
(3)他应该分以下步骤予以实施：
① 要开展宣传教育活动;
② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革;
③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革;
④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
第三篇：《审计学》案例讨论
(一)
[案例1] 太阳会计师事务所的注册会计师张三接到好朋友李四的电话，说有一个亲戚开办的高科技公司2007年度的会计表报拟委托会计师事务所审计，正在寻找合适的会计师事务所。李四希望张三能够承接对该高科技公司会计报表的审计。张三听了，认为一方面受朋友所托，另一方面也开拓了一个新客户，于是非常爽快地答应了，并于三天后亲自带领审计小组到该高科技公司实施审计。该高科技公司属于民营企业，主营计算机软件开发，兼营计算机硬件、配件等，自开业5年来业务发展很好，但从没有接受过注册会计师审计。注册会计师张三是太阳会计师事务所的出资人之一，业务专长是对工业企业，尤其是国有工业企业进行会计报表审计。
[问题]
1、李四通过张三联系太阳会计师事务所承担会计报表审计业务合理吗?为什么?
2、太阳会计师事务所可以承担该项审计业务吗?为什么?
3、张三可以承担该高科技公司会计报表审计工作吗?为什么?
4、如果符合条件的会计师事务所要承担该项审计业务，应该注意哪些问题?
[案例二]1985年成立的美国安然公司曾是全世界最大的能源交易商，排在美国企业500强第7名，被评为“美国最具创新精神”公司、“美国新式工作场所的典范”。然而，2001年，安然公司承认1997-2001年第一季度的财务报表严重失实，并在12月向纽约破产法院申请破产保护，成为美国历史上最大的一宗破产案。而著名的安达信会计师事务所从安然成立起就开始担任安然公司的外部审计工作。20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安达信包揽安然的内部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。接着，由安达信的前合伙人主持安然公司财务部门的工作，安然公司的许多高级管理人员也有不少是来自安达信。从此，安达信与安然公司结成牢不可破的关系，其审计、咨询业务几乎都有安达信全权代理，长达16年之久。
在“安然事件”中，人们指责、质疑安达信始于2001年11月下旬，安然公司在强大的舆论压力下承认自1997年以来通过非法手段虚报利润达5.86亿美元，在与关联公司的内部交易中不断隐藏债务和损失，管理层从中非法获益。但安达信在1997-2000年为安然公司出具的审计报告均为无保留意见，其中1999-2000年加了解释性说明，主要对开办费及部分能源合同所涉及的会计政策的变更进行说明。2000年对安然公司内部控制能够合理保证财务报表可靠性的声明，出具了认可的评价报告。仅以1997年为例，安达信提出的审计调整金额为5100万元，占当年净利润的48.6%，在安然公司拒绝调整的情况下，仍然发表了无保留意见。
[问题]
1、“安然事件”中，安达信会计师事务是否保持了必要的独立性?表现在哪里?
2、“安然事件”暴露出了注册会计师审计行业存在的什么问题?我们应如何应对?
[案例三]X会计师事务所(以下简称X事务所)一年前由挂靠Z省Y集团的一家事务所改制设立，其主任会计师刘某两年前担任Y集团审计部主任。X事务所在改制时与Y集团签署了相关协议，协议内容包括：
(1)Y集团的下属企业的会计核算办法及内部控制制度的制定、年度会计报表的审计业务全部由X事务所承办;
(2)X事务所在脱钩改制后的一年内不收审计费，五年内无偿使用Y集团提供的办公场所，五年后按市场价格租用;
(3)Y集团对其享有X事务所的净资产200万元，作为X事务所在五年内用于安置脱钩改制前原属民政系统的退休职工费用;
(4)X事务所与Y集团审计部建立长期业务合作关系，双方可互相帮助支持。审计部介绍集团系统外的业务成功后，事务所应至少聘用一名审计部的人员共同组成审计小组，并向审计部支付该项业务收人30%的专家费。
(5)X事务所的主任会计师刘某担任Y集团审计部的高级顾问。
(6)X事务所在业务繁忙，人手、经验不足时，应优先安排审计部人员参加。
(7)M会计师事务所的注册会计师王五，将A公司的审计业务变更至X事务所，并利用业余时间参与该审计业务工作，X事务所支付给王五业务收入的10%。
要求：请根据上述资料，简要回答哪些内容违反了我国注册会计师职业道德规范并说明理由。
[案例四]陈某是一家会计师事务所的主任会计师，在任期三年结束之后，他请了当地另一家会计师事务所对其任期内的财务报表进行了审计。该会计师事务所经过审计，出具了无保留意见的审计报告。不久，司法机关接到举报，有人反映陈某在任期内，勾结财务主管与出纳，私设小金库，侵吞集体财产。为此，司法机关传讯了陈某。陈某到了司法机关后，手持审计报告，振振有词地说：“会计师事务所已出了审计报告，证明我没有经济问题。如果不信，你们可以去问注册会计师。”
[问题]陈某的话是否有道理?为什么?
[案例五]浩田会计师事务所委派注册会计师小白审计昊泰公司2006年度会计报表。当小白及其两名助理人员来到审计外勤现场，昊泰公司的经理和一个办公室的主任接待了小白等三人。经理和主任都详细向注册会计师介绍了昊泰公司创业的艰辛和公司的发展，小白要求与会计人员沟通并看到公司的账簿和报表，经理让其办公室主任从一个档案袋中拿出一些杂乱无章的票据，告诉小白，公司所有的业务凭证和账簿都在这里，他们希望注册会计师能够在当天给他们出具一份审计报告。
小白告诉经理，昊泰公司没有账簿处理以及会计报表，等于没有发表意见的对象，注册会计师无法立即出具审计报告。经理说，正是由于昊泰公司处于创业期间，没有聘请会计人员，所以他们拒绝了一些会计师事务所仅仅给份审计报告收取500元费用的做法，转而以较高的审计费委托信誉好的浩田会计师事务所，希望能够给他们建立起规范的会计账薄，并出具高质量的审计报告。
小白向会计师事务所的主任会计师沟通后，要求昊泰公司在执业时间上给予宽限，注册会计师会尽快提交审计报告。于是，小白及其助理人员从梳理原始凭证和单据开始工作，先帮助昊泰公司建账、编制会计账簿，代编会计报表，最后出具审计报告。
[问题]
1、浩田会计师事务所和小白是否遵循了注册会计师执业规范?为什么?
2、昊泰公司负责人是否对审计工作造成了影响?如果是，体现在哪里?
[案例六]在某报纸上刊登如下广告：
“我事务所是由多家会计师事务所、税务师事务所、资产评估公司组成的联合体，本所目前为600多家外商投资企业、外国企业代表处和150多家国有企业、民营企业提供会计报表审计、资产评估、咨询和涉税服务。
目前，我所拥有各类专业人才60余名，其中多人具有注册会计师、注册评估师、注册税务师多种资格，业已形成一支执业经验丰富、人员结构合理、素质较高的专业队伍，能承担各种类型企业的审计及相关业务，服务对象涉及工业、商业、金融业、旅游业、建筑业、科技等诸多领域，可以为客户提供包括审计、资产评估、税务代理、企业管理、财务咨询等全方位的综合服务。
我们愿与国内外企业和各界友人真诚合作，与本行业内的同仁们进行广泛的交流，以推动中国注册会计师事业的发展为已任，励精图治，锐意进取，向国际市场这一更为宽广的舞台进军!
友情提示：一年一度的所得税汇算清缴工作将要开始了，受本市地方税务局委托，我所承接本市所得税汇算清缴审计工作，若有需要者，欢迎来电咨询。”
[问题]这则广告存在问题吗?如有，请指出并说明原因。
第四篇：事故案例大讨论总结
各单位于4.11日进行了事故案列的学习讨论。通过这次学习讨论，给我们以深刻的体会。这些事故的发生，给国家和人民的生命财产带来了巨大的损失，也给公司的安全生产造成极大的负面影响。同时也暴露出安全思想松懈、管理混乱等一系列问题。痛定思痛，我们应该深刻汲取这些事故的教训，举一反三的抓好煤矿安全生产，努力把通顺公司打造成一个本质安全型、和谐稳定型、强势竞争型、科学发展型的现代化企业。
思想决定行动。抓好煤矿安全生产，首先要始终摆正搞质量标准化与安全之间的关系、与生产之间的关系、与经济效益之间的关系，牢固树立“质量为本、安全为天”和“持之以恒抓质量、扎实有序做工作”的思想观念，牢固树立起“抓质量就等于抓安全、就等于增效益”的观念，牢固树立“没有质量标准化建设就没有安全生产的良性循环”的思想观念，在全矿上下形成共识，凝聚合力。要制定科学的管理机制、考核机制、事故问责机制和激励机制等一系列制度。
制度落实是关键。思想提升了，制度完善了，我们就要不折不扣去执行，去落实，去管理。层层落实开展安全质量标准化工作的责任，做到事事有人管、件件有着落。只有实施强有力的管理，才能保证安全质量标准化工作扎实稳步地向前推进。才能保证矿井的安全生产。
杀不住“三违”的风，就迈不开安全的路。从发生的这几起事故来看，每一起几乎都是由于违章指挥和违章作业造成的。要想彻底消除“三违”，就要广泛动员组织各方面的力量，努力形成党政领导一条线，工团组织一条线、纵向管理一条线、女工家属一条线，在全矿形成对“三违”现象施以重压的态势。各队，班组要充分利用班前会、
口头问答、知识测试、献身说法、案例分析、“三违”亮相等形式，认识“三违”危害，普及煤矿三大规程安全知识。对有“三违”思想的人员下重药，提高人员的知识水平和技能素质。安检部门要在加强集中教育培训的基础上，通过制度来约束和规范员工的操作行为，对于违章违纪，不论责任者处于什么目的，无论是否造成后果，一律按规定进行处理。这一点主要是我们管理干部要彻底转变观念，决不能当好人，作到宁听骂声，不听哭声，使干部员工对制度、规定形成敬畏感。对于各项制度，要求，必须有相应的追查落实机制，按照逐级负责制、岗位责任制的要求，一追到底，彻底追查不落实的人事。
细节决定成败。矿井的采煤、掘进、机电、运输、“一通三防”等生产环节和相关岗位的安全质量工作，是煤矿的生命线。因此，在矿井建设中，我们不仅需要先进的技术装备，更需要将精细化管理落实到安全生产、质量标准化建设的全过程。通过实施精细化管理，使安全生产符合国家法律、法规、规章、规程等规定，并达到和保持一定的标准，使煤矿始终处于安全生产的良好状态，保证生产安全质量标准相关的各项制度得到正常、规范、优化的运行，全过程监控一切影响生产安全质量各环节、细节因素，最大限度地用科学的制度、规范、标准等，持续消除不安全和降损质量的隐患性问题。
科技兴企，文化强企。通过形式多样的形势教育和文体活动，广泛宣传安全文化理念和企业发展前景，进一步改善员工的精神状态、思想观念，增强了广大员工的自豪感、责任感和使命感。用实际行动自觉投身到抓安全、抓质量的队伍里来，为通顺公司的建设和发展贡献力量。
第五篇：经典管理案例讨论
蓝太阳公司的管理有什么问题?
王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢?人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。
在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。 原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。
公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做;并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过一晚上的思考，决定向康总提交一个整改方案，彻底改变这种状况。请问：你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题? 钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措施?
网友评论
曾庆礼：蓝太阳公司的问题是销售团队特别是直销队伍中经常出现的问题，如何处理此类事情?本人以下就说说个人想法。望能给以赐教。
首先我想从《这家企业有什么管理问题?》里挑出几个关键的值得玩味的地方：
1、底薪和提成都一视同仁、比较公平。[涉及薪酬制度]
2、王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩还是远远落在两位老业务员后面。[涉及销售管理制度及个人成果保护]
3、客户电话都放在两位老业务员的办公桌上。[涉及生产管理设备布置]
4、每当客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。[涉及销售管理及职业道德]
5、两位老员工掌握了公司的主要的客户。[涉及组织框架设计、销售管理]
6、担心他们两位老员工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]
下面我们就以上几个方面一一加以展开：
(1) 针对1：王强的最终问题最主要方面可以归结到隐性的薪金制度上。试想如果不涉及薪金问题他就可能不会因为老业务员的所作所为提出辞职。蓝太阳公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考虑到其它因素?如老员工的想法;在执行过程中是否合理?笔者在某公司就发现类似的问题：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并没有规定提成对象，是以首先接触客户的业务员还是最终签定合同的业务员为对象，一般是默认后者的，于是问题就出现了。还有在签定合同的过程很难说明谁是主要贡献者。因此本身就很难平衡其中的关系。因此在制定薪金制度时划分界限、制定标准是很重要的。
(2) 针对2：一方面两位老业务员的所作所为确实会影响王的业绩，至于这种情况王自己也可以想办法，如可先入为主在公司备案。另一方面是否考虑到王本身的问题：王的销售知识及技巧是否不足;勤劳程度;排除这两种情况还有其它方面是整个行业状况及整体经济是否底迷。销售本身就不是一两天的事。它需要耐心。
(3) 针对3：这不是他们的错，电话惹的祸。这是在生产工艺布置时产生地问题。它违反了其中的两条原则：一有利于现场管理;2有利于长远发展。蓝太阳的布置显然不符合这两条。
(4) 针对4：因为3 的原因导致此问题，其实在销售制度上稍作调整就可解决，如规定有其他人员的电话必须本人接听，不得把别人的客户占为己有，如发现此类情况作某处理。此出隐藏一组织设计问题，如果在原设计中多设计一职位[电话接听业务]就不会出现这种情况了。
(5) 针对5：一方面这没什么大不了的事，只要员工不做对公司不利的事情;另一方面来讲公司是不能盛行英雄主义的，从某个角度来说只要公司产品经得起考验，大多客户不会因为公司某个人员放弃使用公司的产品的。现在很多公司专门成立大客户管理部门，这也是一种办法。销售部门的一些重要职位人员必须精挑细选。这在人事招聘过程就要注意的。在组织设计中也可把业务开发和业务跟踪分开。当然这要看公司的具体情况来定。
(6) 至于6：涉及的人事问题，各方报道、杂志说得很多。再次笔者不想多说。本人从以上几方面认为蓝太阳公司存在以下问题：
1、薪金制度、人事制度、销售管理制度当中有不合理的地方
2、组织框架设计是否适合该组织
3、团队合作精神并未在组织中全面贯彻
4、沟通管理存在障碍
5、生产管理设备布置不合理
至于整改方案有效性还需了解更多情况，如：老员工的思想状况及其他员工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就说说几点做法，至于方案它可是其中的一种或是几种的组合。仅供参考。
a电话移交文员接听，并由文员做好客户情况登记。同时公开登记情况
b每日一会，及时交流客户情况，加强沟通、以杜绝业务员开发客户时撞车地情况。c及时公开客户开发情况，如有撞车及时调查客户。
d人事制度、薪金制度、销售制度重新制定，考虑制度中存在的漏洞及时作出调整，如，采取先入为主的存单还是签订合同为主等。
e与老业务员沟通，使其放弃一些不良的行为。