如何做员工满意度调查

2024-05-05

如何做员工满意度调查（精选8篇）

篇1：如何做员工满意度调查

现代企业非常重视关于员工满意度调查的工作。一方面，这是因为调查反馈的信息是员工对企业管理工作的一种真实评价,对员工管理工作有很大帮助。另一方面，员工的满意度也是评价团队精神的一种参考依据，员工满意度高，企业中的团队更有合作精神，企业文化氛围更浓。此外，员工满意度调查是企业和员工双方沟通的渠道，通过对满意度的调查来了解员工对企业的要求，并通过引导需求来影响员工的动机和行为。

一、通过员工满意度调查，可以给企业带来什么收益呢？

员工满意度调查的实质是员工对企业管理工作的监督，体现了企业文化中员工参与的思想，促进了企业内部管理的改善，使员工感到该企业是值得选择和推荐的企业。总体来说，通过员工满意度调查，可以给企业带来以下收益：

1、员工满意度高会增加企业的经济效益

员工满意度高的企业，员工对企业的归属感强，员工流失率低，减少了由于员工流动频繁给企业带来的直接成本和隐性成本。满意的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。员工满意度高的企业，团队凝聚力和协作能力随之提高，能够保证团队目标的顺利完成。

2、员工满意度调查可以改善企业内部管理方式方法

员工满意度调查，使企业管理层倾听到员工的真实心声，找出管理上的问题并加以改进。企业向员工公布满意度调查结果，针对员工不满意或有抱怨的问题，共同进行根源分析，制定改进行动计划并采取有效措施，不断提高员工对企业的满意度和信任度。

3、员工满意度调查使员工真正成为企业的主人

通过满意度调查的问卷内容、调查结果和改进措施可以使员工感到他们的需求正在逐步得到满足，可以使员工明确了解企业的目标和个人在完成目标过程中的责任，更积极地接受任务并兑现自己对企业的承诺。

二、员工满意度调查要调查什么呢？

员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度，即员工满意度=实际感受/期望值，理论基础来源于赫兹伯格的“保健”和“激励”的双因素理论，超出期望值满意，达到期望值基本满意，低于期望值不满意。

员工满意度调查就是员工对置身其中的劳动、职位、薪资、氛围、管理、环境等要素的满意度评价，具体来说就是：

1、劳动要素影响员工满意的最重要方面包括：劳动兴趣、劳动形式多样化、职业培训；

2、职位要素影响员工满意的最重要方面包括：现有职务的适合度、晋升机会、权力或影响力；

3、薪资要素影响员工满意的最重要方面包括：能否满足相应水平的生活需求、能否实现企业对员工劳动的正确评价；

4、氛围要素影响员工满意的最重要方面包括：工作场所和员工团队的知识、进步、情感气氛；

5、管理要素影响员工满意的最重要方面包括：管理机制、管理者与员工的关系；

6、环境要素影响员工满意的最重要方面包括：工作环境、劳动设施或劳动工具的安全性、舒适度等。

三、怎样才能有效开展员工满意度调查呢？

员工满意度调查是一种态度衡量的方法。测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法，大多数采用问卷方式进行。调查流程大致如下：

1、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目

企业计划迅速扩张、员工流动率上升明显、企业内部发生了突发事件、组织机构或管理层发生重大变更、同行业竞争情势激烈、调整薪资政策等情形下，非常有必要进行员工满意度调查。

2、设计调查方案

员工满意度调查方案，应确定调查目的、调查内容、调查指标、调查方法、调查问题、调查范围、调查对象、调查周期、实施调查时间、调查组织机构等。

3、拟定调查计划

拟定进行员工满意度调查的工作实施计划，明确工作项目责任人和工作进度要求，充分考虑员工满意度调查中可能出现的问题和应对措施。

4、编制调查问卷

根据员工满意度调查要素，确定核心问题，注意检查问题的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。

5、员工满意度调查宣贯

为提高员工对满意度调查的认知程度，在调查实施前，要向员工进行宣贯。宣贯内容包括调查的目的、意义、方式、方法、调查的起止日期等，对员工进行问卷填答培训。

6、邀请员工参加调查

发给员工的调查邀请信可以采用多种形式，需要包含下面的关键信息： 

①要发生什么，例如：“我们将要实施一个员工满意度的调查”；



②为什么要发生，例如：“由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已经变得迫切重要”；



③调查是匿名和保密的，使员工确信他们的反馈将会严格保密，如果使用外部的咨询公司，向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息； 

④调查结果怎样使用，尽可能得到较高的回复率；



⑤调查需要花多少时间来完成，如果设计的比较合理，一般需要15到20分钟的时间来完成；



⑥给出截止日期；



⑦感谢员工花费时间来参与；

⑧为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能有总经理的签名。

7、员工满意度调查结果统计与分析

通过正确的图表和统计分析方法，将调查数据转换成信息，调查组织机构对员工满意度调查的各种信息进行归类、统计、分析、判断和讨论,形成具有集体意见的员工满意度分析报告。报告内容至少包括：调查工作的背景和目的、调查的时间和对象、调查的方法、问卷本身存在的问题、原始信息统计、归类分析反映的问题、改进建议、整改要求等内容，并附调查统计表。

8、分享员工满意度调查结果

每个组织机构都有自己的信息发布渠道，在第一时间分享调查结果是非常重要的。分享员工满意度调查结果应秉持“诚实、时效、保密、不同层次区别公布”的基本原则。

9、根据员工满意度调查结果采取改进行动

根据员工满意度调查结果的改进建议，与相关业务部门制定具体的改进措施并实施，同时将改进措施信息传递给员工，使员工可以根据自己的感觉和切身体会，感受改进情况并提出意见。

提高员工满意度是一项系统工程，同时也是企业的中心任务和关键目标之一，企业只有综合运用多种措施和手段，才能全面提升员工满意。

篇2：如何做员工满意度调查

现在很多企业都将“实现顾客满意”作为工作的重心，并为此千方百计的变换着提升和改进服务的新招式，但是不论通过什么样的工作，最后企业都普遍感觉到，这些方式起到的效果并非总是那么明显。于是，测评顾客满意成为了企业一个新的热点话题。然而，被企业普遍忽视的一个问题是，外部顾客的满意是由企业的员工创造的，企业是否想过自己的员工是不是满意呢？试想，如果员工是一肚子的怨气或苦水，能为顾客提供令人满意的服务吗？如果员工心态不稳定，来一批、走一批，能够保持优质的服务水准吗？

这为企业提出了新的课题――需要密切关注员工满意度，因为对于企业来说，员工的感受就像个黑箱，如果不及时了解员工的需求以及对于公司的看法，等到一切问题都尖锐的暴露出来，想挽回就困难了。

国外的很多研究显示，只有员工满意，才能带来顾客满意，才能使企业产生持续的利润增长，而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半，带来的结果是“较高的员工流动率”、“较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。

和企业的外部顾客相一致的是，员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么就埋藏在心理，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。因此，如何让员工有表达的机会，将心声全面反映出来，以及时把握员工的心理状态，就显得非常重要。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得其不真实，不愿意发表意见；一些企业的人力资源经理不定期的向员工了解情况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而拖延采取措施；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏一道沟通的桥梁，而导致了员工层面信息的缺失，使管理工作的改进不能把握正确的方向。

因此，员工满意度调查对公司来说就成为了一个很好的沟通和交流工具。通过调查管理层能够有效地诊断公司潜在的问题，了解公司决策和变化对员工的影响，以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。

那么，如何开展员工满意度调查，如何保证调查能够获得真实客观的信息呢？以下五个方面的工作是获得一份全面有效的员工满意度调查结果的保证。

一、根据影响员工满意度的指标来指导调查问卷的设计。

员工满意度调查问卷的设计非常重要，满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度，按照这一基本框架并结合公司调查的目标，企业可以先设计一份初步问卷，然后在公司内选取部分员工参与问卷测试，再对问卷的措辞和问题等进行调整，形成最终的一个有结构问卷。

一般来说，员工满意度调查的问卷需要紧紧围绕着企业的文化、价值观等内容来进行，企业需要结合自身的实际情况，建立一套科学的员工评价指标体系，并定期进行调查，以了解员工满意度动态的变化。通常，进行员工满意度调查时，需要对员工的观念、对企业价值观、企业管理总体质量等进行了解。

研究发现，以下指标是影响员工满意度的重要方面，在设计员工满意度调查时需要加以重点考虑：

1.组织的目标：是否企业中每个职工对组织目标都有所了解、确认，且对此感到自豪。

2、组织机构：企业是否有严密的规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。

3、组织的效率：员工对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。

4、沟通：组织内信息的纵向和横向沟通。

5、协调与合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥，各个独立群体之间能相互协调，并能的效地完成共同的工作目标。

6、报酬制度：对当前的报酬是否满意。

7、关心制度：在企业是否受到管理层的关心。

8、环境：组织内部气氛使职工感到愉快，得到拥护和支持，员工对自己的工作感到满意。

二、做好调查实施前的沟通。

员工满意度调查能否达到很理想的效果，要求员工有强烈的参与意识，因此在进行员工满意度调查的时候，需要让每个相关的人员都了解到调查的重要性，同时需要得到部门经理的支持是。在调查实施前的沟通期间，下面的要点应当被告知和强调：

1.参加调查的重要性。需要向员工说明这是一个表达民意的机会，并强调员工的每一个意见都对公司未来的管理改善有着很大影响力。

2.调查过程和数据的保密和匿名性。使员工确信他们的反馈将会严格保密。

3.调查需要花多少时间来完成。说明时间可以让员工可以安排合理的时间来进行填写，一般来说，大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，需要15到20分钟的时间。

4.调查的信息将如何使用。告诉员工大家的意见都会体现于最终的分析结果中，并得到回答。

5.给出截止日期，并感谢员工花费时间来参与。还可以采取参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会的方法激励员工进行认真的填写。

三、采用定性与定量相结合的调查方法，保证调查深度和广度。

从解决问题的深度来看，调查有两种方法，定性研究和定量研究，定性研究主要通过设定开放式不断深入的题目对员工进行访谈，获得企业中存在的问题类型和员工的深切感受，具体的方法有员工座谈和员工一对一访谈，员工座谈由于有些话题不便于公开讨论，因此比较适用的是员工一对一深度访谈；而定量研究则是揭示不同问题的程度和规模，具体的方法有网上调查和自填式问卷调查。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了，如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。如果公司只有一小部分员工能够上网，则建议采用传统的自填式问卷调查的方式。从解决问题的深度来看，企业采取定性现行，通过定性挖掘一些员工对企业的评价，再通过定量调查去测试问题的程度，能够起到相互印证的效果，同时也能更好的分析问题产生的深层次原因。

四、员工满意度调查完成后做好及时的反馈。

在调查结束之后，企业需要保证调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上，很多企业在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工，因为作为企业来说，如果想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，就必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力，同时员工也能够感受到他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。当然企业并不一定需要完整的把报告发布给每个员工，但是公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并对员工的参与表示感谢是非常重要的。

五、调查结束后需要切实的制定出员工满意度改善的执行计划。

一些满意度调查没起到作用的关键问题往往在于企业只关注调查的本身，而没有拿出实实在在的解决方案，如果企业只是为了拿个数据看看，了解一下员工对公司的反映，而不准备采取任何行动，那么员工满意度调查的意义就不是很大，否则员工会把满意度调查看成“形式主义”，今后调查的效果也会大大削弱，甚至会适得其反。因此，要让满意度调查真正起作用并能不断深入，制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。只有制定出满意度的改善计划并加以落实，员工才会积极主动的反映企业存在的各个层面的问题，以促进企业信息的沟通。

案例：上海施乐公司每年度一次举行员工满意度调查(公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查)。这是上海施乐在管理上的一个特点。员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程，是全体员工对公司管理层的考核评估，也是员工参与管理的过程。对公司改进管理，加强沟通，提高员工的积极性，有很大的正面作用。

员工满意度调查问卷的内容，包括对管理层的决策、执行、沟通，管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作；以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面，通过70多个问题，进行不记名的个人满意度倾向的调查。调查结果通过第三方进行统计分析，所以，这也是一个公平、公开和公正的对管理层工作与能力的评估。

每年度员工满意度调查工作主要有以下几个过程:年初公开年度EMSS的目标，每年11月份实施调查--公布调查结果--进行根源分析--提出改进计划--实施改进和向员工反馈改进的结果情况。

施乐在实践中感到，员工满意度调查结果出来后采取的这一系列活动是体现调查效果的关键，是达到调查的目的、找出根源、提出措施、实施改进、提高员工参与积极性的重要环节。

例如，在一年调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组(内跨部门人员组成)，进行了根源分析，认为主要有三方面原因:高级经理对交流重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源，我们制订了行动计划，其内容包括 :高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议"交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭，特别是长期出差或出国人员家庭；加强与分公司职员交流，等等。这一系列的行动和实施后的情况都向员工反馈，公布上述项目的完成情况，以改进管理，增强员工参与的积极性。

随着企业对员工的重视，越来越多的企业开始关注员工满意度调查，一些企业还不惜重金，委托专业的调查公司来进行调查，由客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于，可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议，同时全程的跟踪和实施，使员工可以在一种开放、独立的环境下各抒己见，从而使得回收的信息更客观和真实。

篇3：如何做员工满意度调查

目前多数理论认为, 研究员工满意度影响因素的重要意义在于, 一个组织通过了解各个工作要素存在的问题, 分出重要等级, 可以对症下药, 矫正组织的管理偏差。因此, 通过员工满意度调查, 只要对较高满意度的工作要素继续投入, 对满意度较低的工作要素增加投入, 就可以提高总体满意度。

对于传统满意度调查中存在的问题, 许多学者提出过质疑, 安娜 (2006) 提出企业不可能同时改善员工所有不满意的地方, 也不是所有的方面对员工都具有同等的作用。杨乃定 (2000) 提出员工满意度是一个综合指标, 员工对于每个需求指标的重视度是不同的。以上能够说明, 员工重视度应当成为员工满意度研究的一个重点。

具体来说有几类问题是目前的调查方法难以回答的: (1) 企业对某低满意度的工作要素投入大量资源, 但满意度的提升幅度却十分有限。 (2) 企业对某项要素的投入没有变化, 但过一段时间, 一些员工的满意度却有较大波动。 (3) 在某项要素上, 员工满意度的分布差异较大, 企业无法判断是否应该改变。

此外, 传统员工满意度的调查方法也存在问题。因为缺乏明确说明, 导致被调查者对于员工满意度概念的理解并不一致。因此有些人的回答客观理性, 有些人的回答主观随意。这种调查得到的结果, 采信度不高, 更导致后续的各种研究容易被误导。

按照传统的满意度调查和分析方法, 很难解决以上问题。这种方法效率低下, 且极大浪费了企业资源。对此, 本文尝试提供一种新的思路。

2 理论模型构建

自从美国心理学家Hoppock在1935年提出员工满意度的概念以来, 员工满意度的定义一直在变化和完善中发展。本文结合国内外一些学者的理论和观点, 认为员工满意度是一个二维的概念, 员工满意度虽是一个主观感受, 但它无法脱离客观实际。当员工在回答对某项要素的满意程度时, 是一个结合主客观因素的思维过程。例如, 在被问到“你对公司提供的午餐是否满意”时, 我们的判断过程应该是, 先分析午餐的菜式、口味、性价比, 并结合一定参照标准给出一个比较客观的评价, 然后根据个人对于公司午餐的重视程度, 做出满意度的判断。即, 应该把员工满意度分为基于客观情况的满意度 (简称为“客观满意度”) 和基于主观感受的重视度 (简称为“员工重视度”) 。

2.1 客观满意度

我们将客观满意度定义为“员工基于企业客观实际并结合一定参照标准, 对工作要素做出的价值判断”。

企业的客观情况是企业最容易掌握和改变的地方。事实上, 企业对工作要素进行的所有投入, 都只能改变这一点。这就是资源投入与员工满意度提升不成正比的关键原因。由于企业与员工之间信息的不对等, 员工永远无法完全了解企业各方面的真实情况, 因此实现对企业满意程度完全客观的测量是不现实的, 员工对企业所能做出的最客观的判断, 就是以他所能了解到的企业信息为基础, 并结合参照标准得出。

参照标准是员工对企业提供要素做出评价时所参照的一套标准。参照标准可以是经验、常识、甚至是期望, 例如过去的工作单位、其他企业的情况。理性的员工在做调查时对于参照标准选取比较合理, 一般会参照企业在业内的地位。而缺乏经验的年轻员工, 因为信息量的缺乏, 容易做出脱离实际的判断。例如在中小企业工作, 客观满意度就应该以其他中小企业作为参照, 而不应以500强企业作为参照。

参照标准的作用也很重要。假如某企业的员工对于薪资的满意度很低, 于是企业提高了工资, 但发现满意度提升比例小于工资提升比例。很可能是因为原来的工资水平远低于企业所在行业的工资水平, 在加薪之后, 依然配不上企业的行业地位。不过参照标准测量难度较大, 因此本文将讨论的重点放在员工重视度上, 下文不再对此单独分析。

2.2 员工重视度

“员工重视度”是指“员工对企业各种工作要素的急需或是重视程度。”这个概念是本文的重点。它可以较好的回答第一部分三个问题。

第一个问题, 企业投入与员工满意度不能同步增长。原因很可能是因为某个要素虽然员工满意度低, 但重视度也很低, 员工对于此项要素提供与否并不在乎。因此即便投入大量资源, 成效也有限。

第二个问题, 企业未发生重大变化但员工满意度发生重大变化。原因可能是虽然客观满意度没有变化, 但员工个人情况发生变化, 导致员工重视度有较大改变, 最终引起员工总体满意度的落差。例如员工结婚后, 对收入的重视程度大幅提高, 导致对现有工资满意度骤降。

第三个问题, 满意度差异较大的要素如何判断改变必要性。应当根据员工重视度与员工客观满意度的比值来判断。下面会对此详述。

员工重视度有许多学者提到过, 但都没有作为重点来研究。虽然员工重视度与企业的资源投入没有直接关系, 但却可以决定企业资源投入的方向。

2.3 建立分析模型

客观满意度基本反映了企业的资源投入水平, 而员工重视度则反映了员工的重视程度。将二者构成一个直角坐标系, 两条坐标轴分别代表李克特量表的5级。斜线的斜率为1, 斜线上方区域表示员工重视度大于客观满意度;斜线下方区域表示员工重视度小于客观满意度;在斜线上表示员工重视度与客观满意度持平。这样做的好处是, 虽然满意度与重视度不属于同一维度, 无法直接进行比较, 但它们的比值却可以较好的排除误差, 得到我们需要的结果。

我们把员工重视度与客观满意度的比值命名为“综合满意度指数”。总体来说, 如果综合满意度指数大于1 (位于斜线以上) , 说明员工客观满意度已经低于员工重视度, 需要改进, 数值越大说明员工特别重视的要素未得到满足, 改进的必要性越大。反之亦然。如图1所示。

3 研究方法

本文采用问卷调查的方法。目前主流的调查方法有两种, 单一整体评估法是直接调查员工对工作的整体感觉是否满意。综合要素评估法是分别调查多个工作要素的满意度, 再把得分进行加总。许多调查把二者结合, 用以分析各种要素对整体满意度的影响程度。我们使用综合要素评估法, 但不进行得分加总。

3.1 调查准备

在试调查中发现一些问题。部分员工可能出于自利的因素, 对满意度的打分偏低, 认为这样可以促使公司低估满意度, 从而提高各方面待遇;而对员工重视度的打分普遍偏高, 这样表示自己对所有要素都很看重。因此, 在正式的调查中, 问卷中还将设计所有要素按照满意度和重视度的排名, 以此作为参考对问卷结果进行修正, 对排名靠后的要素打分进行微调, 减少误差。此外, 通过对重视度的五种程度要做详细描述, 也能够更真实的反映员工重视程度。例如在选项上, 将“非常重视”替换为“没有它会很难受”这类感受更加具体的选项, 以得到更贴近实际的数据。在所有调查问卷开始前, 要向被调查者说明调查的要求和目的, 使被调查者明确问题的针对性, 以获得更真实的数据。

3.2 调查方式

综合要素评估法目前常用的调查问卷有JDI (工作描述指数调查表) 和MSQ (明尼苏达满意度调查问卷) 两种。调查问卷最好与企业的在职人员共同设计, 问卷的问题设计在参考以上量表的基础上, 将内容更加细化, 增加员工比较重视但领导层容易忽视的问题。例如会涉及到工作餐、卫生间情况、饮水机分布等等。

先进行的客观满意度调查, 要求被调查者尽量排除个人的主观情绪, 尝试以一个局外人的角度, 结合企业实力及行业地位, 尽量客观评价企业的各项情况。后进行员工重视度调查, 要求员工如实选择自己当前对各项工作要素的重视程度。以上两个调查问卷所包含的问题基本一致, 但不应同时发放, 以防结果相互影响。

4 结论与建议

调查结束问卷回收后, 根据调查结果可以得出客观满意度和员工关注度的分值。在图1的基础上, 以中值3为中心画两条线, 将整个区域分为四块, 便于分析。根据二维模型, 所有的点都会分别落在四个区域内 (图2) 。分别对其分析如下:

(1) 高满意度/高重视度区。这是最理想的状态, 表明企业提供的某项要素恰好员工最希望得到。此类员工的工作满意度是比较高的。对于分布在这一块的要素, 企业应当维持当前投入。

(2) 低满意度/高重视度区。这是最差的情况, 表明员工最想得到的要素企业提供情况很差。这种情况持续就容易导致离职。同时这也是企业最需要重视的地方。在其中选取需要投入资源较小的进行改进, 可以达到事半功倍的效果。

(3) 高满意度/低重视度区。这种情况表明企业在某项要素上投入大量资源, 但员工并不很需要。应当适度减少在这些要素上的投入, 可以为企业节约很多资源。

(4) 低满意度/低重视度区。这种情况说明某项要素员工不太需要的, 企业也没有提供, 可以根据实际情况继续保持或适当削减投入, 同时关注员工重视度的变化, 如果重视度增加, 企业也要注意跟进增加投入。

根据“边际收益递减理论”, 企业在以提高满意度为目的的资源投入上所得到的边际收益是递减的, 因此与其把资源大量投入某一点, 导致边际收益的持续减少, 不如将其分散投入“低满意度/高重视度区”内的多个要素, 这样可以得到最大的回报, 使资源得到最高效的利用。

总之, 企业在实际调查中应重视员工重视度的调查, 切实了解员工实际需求, 并持续重视员工重视度的变化, 及时作出应对。在资源投入上应当优先选择高重视度低满意度的要素, 并削减在高满意度低重视度要素上的投入, 达到企业资源高效利用的目的。

参考文献

[1]张杉杉, 骆方.工作满意度影响因素的实证分析[J].领导科学, 2012, (10) :60-62.

[2]安娜.员工满意度测评方法及应用研究[D].天津:天津大学, 2006.

篇4：浅析企业员工满意度调查

摘要:随着新经济时代的到来,人才的竞争已经成为现代企业竞争的焦点。如何保留和发展人才,提升员工的满意度,提高企业的竞争力成为摆在每个企业面前的头等大事。本文从员工满意度调查的定义入手,阐述了员工满意度调查的意义和程序,并通过对B公司员工满意度调查结果的分析,提出提高员工满意度的途径。

关键词:员工满意度调查;满意度调查报告结果分析;提高员工满意度的途径

随着新经济时代的到来,知识经济的日益发展,人才的竞争已经成为现代企业竞争的焦点。如何吸引和保留人才、充分发掘员工的潜力,进而增强企业竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地是目前各家企业考虑的头等大事。为了达到这一目的,企业就必须努力提高员工满意度,增强员工对企业的归属感,实现以人为本的管理文化。

一、员工满意度调查的定义

员工满意度来自于西方管理思想, 国内外对员工满意度的研究已经超过半个世纪,许多学者都提出了不同的理论和模式。对员工满意度的定义大致可分为以下三类。

1.综合型定义

这种定义认为员工满意度即工作满意度,是指员工对工作本身及工作环境因素所感受到的一种态度,即员工对其全部工作的整体反应。持此类定义的研究学者有Lock(1969),他认为工作满意度是员工从评价个人的工作达成或帮助达成工作价值而带来的愉快的情绪性状态。

2.期望型定义

此类定义者认为,员工满意的程度是其在特定的工作环境中所预期应获得价值与实际获得价值的差距。持此类定义的研究学者有美国心理学家Vroom,他认为员工工作满意度取决于个体期望与实际取得的期望相吻合的程度,期望未能实现便产生了不满意感,只有工作中的实际期望大于他的预期期望时,才会产生工作满意感。

3.层面型定义

此类定义者认为,员工满意度是员工对工作这一特殊层面的情感反应。有关工作满意度层面的种类,说法不一。Smith(1969)等人把工作满意度分为工作本身、升迁、主管监督、薪水及工作伙伴五个方面。而Vroom(1964) 则认为有七个方面,包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、金钱待遇、工作环境及工作同事。

二、员工满意度调查的意义

员工满意度调查的意义和作用主要体现在四个方面: (1)帮助企业进行组织诊断;(2)提高企业的未来绩效;(3)保障员工的心理健康;(4)提高员工的工作质量。哈佛大学的一项调查研究表明:员工满意度每提高3个百分点,用户满意度将提高5个百分点。员工是企业效益的基础,只有让员工满意,才能使员工全身心地投入工作,发挥其积极性、主动性和创造性,兢兢业业为用户提供优质的产品和服务,令顾客满意。股东是上市公司的投资者,只有员工和顾客满意了,才能让股东的投资收益最大化,使企业资产得到保值和增值。满足了股东需求,才能保证企业的资金投入,使企业保持持续发展的后劲,为员工满意和顾客满意创造条件。

三、员工满意度调查的程序

员工满意度调查的主要程序有:制订调查计划、实施调查方案、分析调查结果、制订改进措施、跟踪反馈效果。

1.制订调查计划

(1)需要明确员工满意度调查的目的。企业开展员工满意度调查的目的主要是了解员工对公司的生产经营与管理是否满意; 对公司分配方案是否满意; 对公司形象是否满意; 对公司其它方面的期望和要求等等。

(2)要确定员工满意度的调查范围。调查范围可以是在集团和所有子公司范围内的全员调查, 也可以是针对某个子公司、某些部门、或者特定人群的专项调查。全员调查一般一年进行一到两次专项调查可以不定期进行。对大型生产经营性国有企业, 可以采用分层随机抽样选取调查对象, 采用调查问卷法。

(3)要确定员工满意度的调查内容。调查内容一般围绕5个方面设计或选择: ①工作环境满意度;②工作回报满意度;③工作本身满意度;④工作群体满意度;⑤企业形象满意度。

2.实施调查方案

根据事先拟订的调查计划, 为了完成调查任务, 实施调查方案, 可以灵活地选择调查方法和调查组织者, 最终形成书面调查报告。

员工满意度调查方法有3种:

(1)环境总体观察法。通过观察和亲身体验去判断工作环境的整洁度、舒适度; 办公设施的齐备度; 员工工作热情及彼此的融洽程度等等。尽管观察者无法深入员工的内心世界,受个体视角和知识经验的制约,不可避免带有主观片面性,但是观察法不失为一种简便、直观、有效的方法。

(2)会议沟通法。通过企业各项日常业务会议、上下级的沟通日等面对面方式去了解员工满意度, 或者通过单独面谈, 定期和不定期的领导接待日去获知员工需求。

(3)书面沟通法。书面沟通有正式和非正式两种,非正式的书面沟通指

不署名的员工投诉、总经理信箱、内部网等。正式的书面沟通主要指问卷调查,问卷调查法是大中型企业常用的员工满意度调查方法之一。员工满意度调查可以由企业的人力资源部或者外部的管理咨询公司来承担,要根据企业的具体情况来选择由外部调查还是内部调查。一般来说,外部的管理咨询公司具有较强的管理理论和专业经验,而内部调查则更熟悉公司的实际情况。不管采用哪种调查方法,最终都要形成书面的调查结果报告,这既是调查工作完成的依据,也是开展下一步工作的信息来源。

3.分析调查结果

将实施调查后收回的大量问卷和调查报告, 通过检验、归类、统计, 剔除填写不完整、重复选择等不符合规范的问卷, 形成用文字、图表表达的调查结果, 并对现存问题进行总体评价和分析, 提出相应的措施, 提交调查综合报告。调查分析可以借助计算机软件和人工方法相结合, 常用到的数学分析工具有期望、方差、二次回归分析等, 管理分析工具有控制图、鱼骨图等。改进措施是调查报告的精华, 应综合考虑存在问题的严重性、关键程度、企业承受能力、实施的可行性等, 衡量各种措施和方法的成本和效益, 从中选择最优方案。

4.采取改进措施

针对调查结果, 实施改进措施是十分必要的, 否则员工会把满意度调查看成“形式主义”, 对企业领导丧失信任。而且矛盾不会随着时间的推移自动消失, 积累的越长, 爆发的力度将越大。应该通过员工满意度调查中反映出的问题, 相应地改进管理制度, 完善员工晋升通道和薪酬制度, 加强员工劳动保护等。

5.跟踪反馈效果

实施改进措施并不是员工满意度调查的终结, 还应对改进措施进行两个方面的效果评估, 一是改进措施的经济性, 二是改进措施的实用性。对改进措施的实用性评价需要下一轮的调查, 因为整改措施不可能一步到位, 立竿见影。所以, 员工满意度调查是不断循环、不断提升的。

四、B公司员工满意度调查报告结果分析

1.调查实施

B公司已连续6 年每2年开展一次全球员工满意度调查, 形成了一套科学的员工满意度调查体系和评价考核机制。秉承其现有机制,2009年B公司的员工满意度调查在其全球各个业务部门同时进行,共有125个国家的96,000名员工通过在线和书面填写调查报告的形式,对公司的企业形象、领导风格、培训发展等与员工息息相关的方方面面发表自己的意见和建议。B公司在中国工作的所有员工也积极参与了此次调查。中国调查小组共收回有效问卷1,915份, 回馈率高达85.8%(见表一)。参与调查的员工按照其所在职能部门进行划分, 管理人员占15%, 一线销售人员占67%, 支持部门人员(包括人事、行政、财务、IT)占18%。为了尽可能反映本人意愿, 保证员工填写问卷的真实性, 特意作了说明承诺, 为填写人保密和不记名答卷。(见表二)

2.调查数据的结果分析

此次调查从四个大项132个小项考核了员工对组织的满意度, 包括企业形象满意度:诚信自律与社会责任、客户、创新与变革;工作满意度:授权与参与、管理团队、多元化与包容性、工作生活平衡、沟通渠道、沟通有效性;薪酬绩效与发展:薪酬福利、培训与职业发展、员工保留、绩效管理;领导风格:高层领导、直接经理。调查结果如下。

(1)企业形象满意度。从企业形象满意度的分析来看, 员工对公司在诚信自律、社会责任、创新与变革等方面的认同度较高,分别都达到了80%以上。而对客户满意度的认同较低,认为公司繁琐的制度和流程影响了一些市场活动的顺利实施,降低了客户满意度。

(2)工作满意度。从对工作满意度结果来看, 整体认同度很高, 认为公司的管理团队能够制订清晰的发展战略,并能够积极授权。公司多元化的文化与包容性也得到了大多数员工的认可,但是在工作生活平衡、沟通有效性方面,员工的满意度不高。经过调查小组分析,主要是由于工作压力大、信息沟通渠道不畅造成的。

(3)薪酬绩效与发展满意度。从薪酬绩效与发展的调查结果来看, 大多数员工都认同个人的收入状况应同企业整体效益紧密挂钩, 对公司的分配制度的满意度较高, 说明公司的薪酬体系基本符合大多数员工的期望。针对目前的培训与发展体系,大多数员工非常满意,认为公司为他们提供了工作及职业发展所需的各项培训。对于公司为保留高绩效员工所采取的各项措施,大多数员工也表示认同。

(4)领导风格满意度。从领导风格满意度的调查结果来看,大多数员工对高层领导及直接经理的领导风格较为满意,但有2%的员工认为自己的直接领导授权不够,使自己无法在职责范围内顺利地开展工作。

四、提高员工满意度的途径

针对调查结果, 实施相应改进措施,提高员工满意度是十分必要的。从上述B公司的员工满意度调查分析中可以看出, 大多数员工对企业形象、工作满意度、薪酬绩效与发展、领导风格这四个方面的整体满意度较高,尤其是对于公司的薪酬体系及人才保留机制非常认同,但是也存在以下待改进的方面。

1.企业形象满意度。公司一些繁琐的内部流程和制度需要进一步优化以提高效率和客户满意度。

2.工作满意度。进一步分析员工工作压力大的原因,帮助员工提高技能,提升工作效率,实现工作和生活的平衡。提供员工和上级领导、高层领导的沟通平台,鼓励员工将日常工作中的问题通过沟通平台向上反映,并督促其上级领导和高层领导予以及时回复。

3.领导风格满意度。建立健全授权机制,充分调动员工的潜力,使每个员工都可以在自己的工作职责内积极主动地为公司的发展贡献自己的聪明才智。

另外,就普遍的公司状况而言,提高员工满意度的途径还包括:

1.提供良好的职业发展空间

企业要提高核心员工的满意度, 必须关注核心员工的职业生涯规划和管理, 让核心员工对未来充满信心和希望, 为他们提供优良的施展才华、实现自我价值的空间和平台, 与企业共同成长。国外有些先进的跨国公司在这方面做得非常好, 并通过年功序列制, 对员工职业成长作了明确的划分, 使员工能够清楚地看到个人的职业发展前景, 能安心且专心地做好本职工作。

2.设计富有竞争力的薪酬

物质利益是最直接、最根本的利益, 薪酬在激励体系中占有举足轻重的地位。有竞争力的薪酬是所有公司吸引人才、留住人才的重要手段。素质越高、越稀缺的核心人才, 理应获得更高的报酬, 核心员工的报酬是其经营管理能力、工作业绩和职业信誉在价值上的体现。比如可选择职业年金计划( 企业补充养老保险计划) 的薪酬福利制度, 职业年金计划是一种由企业建立起来的供本企业员工退休后享受退休津贴的养老保险计划, 员工在企业服务一定年限后就有权享受, 而且工龄越长, 养老金越多。即使公司破产了, 员工仍然可以领到养老金。所以, 职业年金计划对留住核心员工是非常有吸引力的。

3.完善稳定的用人机制

决定核心人才去留还取决于企业的用工制度,“终身雇佣制”有利于稳定核心员工队伍, 并可以促进员工技能的提高, 但也要注意消除国有企业员工手捧“铁饭碗”而产生的惰性。从人才选拔和职位晋升来看, 优先从内部选拔培养公司骨干, 有助于稳住优秀的年青人才。要选拔那些认同企业核心价值观、有培养潜质的后备人员, 有计划地给予重点培养, 逐步形成关键员工队伍的梯级队伍结构。这种内部选才的用人机制, 有利于鼓舞士气, 提高核心员工的工作热情, 因而也就成为大多数公司留住人才的法宝。比如GE、IBM、HP 等大型跨国公司, 对高级管理人员的选拔都侧重于从内部提拔, 而不是从外部招聘。

4.创造宽松和谐的环境

营造一种有利于人才发挥聪明才智的宽松环境, 已成为企业吸引和留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。通过为员工营造一个宽松和谐的环境, 让员工愉快地工作, 自由地成长, 自发地努力。因此, 高层管理者要主动了解员工的需求, 营造一个人尽其才、才尽其用的良好环境, 让每一个员工都认识到自己是公司很重要的一个组成部分, 感觉到自己存在的价值, 从而提高核心员工的归属感和忠诚度。通过推行管理的民主化, 充分调动每个员工的积极性、创造性和责任感; 通过共同的事业, 对共同目标的追求和实现, 增强员工对企业的归属感; 通过形成尊重员工、理解员工的文化氛围, 创造良好和谐的企业文化, 追求组织与个人的共赢, 从而留住员工的“心”。随着人才争夺战的日趋激烈, 留住核心员工变得越来越重要, 国有企业应当借鉴国内外优秀企业的成功经验, 多方努力, 稳定核心员工队伍, 从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

通过以上对员工满意度调查定义、意义和程序的阐述,以及对B公司员工满意度调查结果的分析,我们不难看出:对于任何一个企业而言, 员工都是企业最宝贵的财富, 而员工满意度直接影响员工的工作行为和绩效, 对企业的生存和发展有着重要的影响。根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查",员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。因此, 企业必须不断提高员工满意度, 激发员工工作的积极性、主动性和创造性, 使员工能够保持最佳状态, 充分发挥他们的聪明才智, 进而提高企业的核心竞争力,才能使企业在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

参考文献:

[1]斯蒂芬•P•罗宾斯《组织行为学》中国人民大学出版社.1997.

[2]Locke E, Henne D “Work Motivation Theory”, “International Review of Industrial and Organizational Psychology” 1986. 1.

篇5：企业如何提升员工满意度调查报告

提升员工满意度的方式

在提升员工满意度方面有这几种方式：

1.为员工提供优厚的薪资待遇和完善的福利政策

调查发现，薪资待遇和福利是员工评价一家公司的最基础的标准，如果公司为员工提供的薪资具有竞争力的薪资水平和福利政策，那么这个公司在员工心里的满意度自然是会比较高的。反之则不同。

2.为员工提供良性的竞争渠道

公司要为员工提供一个公平公正的职位晋升渠道，营造一个公平的竞争环境。比如员工在工作了一段时间后，表现优秀则职位可以晋升一个级别。让员工得到“必升”的许诺，加上自己优秀的表现，员工才会坚持留下来。因为只有让员工觉得自己的努力是有价值的，他们才会甘心情愿的为公司付出。

3.为员工营造宽松的工作环境

公司要提升员工满意度，应该为员工提供一个宽松的工作环境，让员工自在轻松的进行工作。因为，在一个宽松的.环境下，员工才能发挥自己的本能，提供发自内心最优质的服务，感觉是在为自己努力。我们发现，如果员工工作的环境比较压抑或者压力很大的话，员工不满的心理就剧增，也就不能提供很好的服务和工作热情了。

4.把员工的利益放在首位

在公司的众多目标里，提升员工的利益应该是要排在首位的，其次才是公司的盈利。之所以这么做，是因为公司要对员工怀有责任，让员工觉得自己得到重视，觉得有地位。实际上，把员工的利益放在企业目标首位，可以激励员工的工作热情，让员工更加投入到工作中，这对公司来说，何尝不是一项长远的收益。

篇6：员工满意度调查

员工满意度调查是指通过员工问卷或访谈的方式接受管理者或第三方对企业相关问题的调查，以便企业领导者及时发现管理中存在的问题。然后由企业管理者或第三方根据调查结果所反映出的问题制定整改措施和计划，并向员工公开。员工满意度调查的实施步骤

*确定调查任务：双方讨论决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。

*制定调查方案：设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。

*收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。

*处理调查结果：整理调查资料检验、归类、统计，形成调查结果图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。

*为企业提供咨询服务：就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。

篇7：做好员工满意度调查

据调查结果显示，有近90%员工的“跳槽”是对现有工作的不满造成的。我们都知道，对症下药才可能取得好的效果，不了解问题的根本在哪里，那样采取的行动是毫无目标的、盲目的，通常意义不大，也不会有什么好的效果。为了达到留住人才的目标，企业就非常需要做好员工满意度调查。

员工满意度调查主要有两个步骤。一是设计并实施调查问卷，一是对采集到的数据进行分析。从设计问卷来说，现在也有很多成型的、流行使用的调查问卷，但我认为最重要的是选择基础条件和人文条件等各方面与自己公司匹配度高的，自制问卷或是将其他问卷进行一定的、有针对性的修改完善是很好的选择。问卷内容全面，设计合理，能够反映出公司个性化的方面是最好的，这将为成功调查奠定良好的基础。实施问卷当然要尽最大努力做好员工的动员工作，让员工认识到这项工作的意义和重要性，并愿意毫无顾虑地把自己最真实的想法反映出来，只有这样采集到的信息才会真实、有建设性，才能真正起到作用。

数据分析是一个重要步骤。我们要分门别类总结出员工各个方面的满意程度，

这个分析结果也适用木桶原理，就是说我们的目的不是发现员工最满意的方面，因为它对我们的指导意义不大，而是要找出员工最不满意的方面，这些方面才起着决定作用。员工满意度调查的意义也在于此，即发现了员工最不满意的方面，即可以根据其重要程度、紧急程度等等因素确定我们的工作重点，也可以根据这些数据体现出的具体问题制定相应的改进或调整方案，从而有的放矢，针对性强，可以事半功倍。

员工满意度调查完成了以上两个步骤等于已经完成了漂亮的“虎头”，下面还需要完善一个漂亮的“虎尾”，那就是将调查结果应用于管理当中，上升到组织管理的高度。很多问题发现不了，所以要进行调查;调查以后不解决掉，就变成了形式而没有意义了。发现了员工最不满意的各个方面，就要针对这些方面制定行动方案，使这些行为组成为制度化的系统体系，慢慢变成企业的行为准则，培养为企业文化，则可成为员工认同的价值观，从而收到让员工满意和留住人才、善用人才的目的。

篇8：员工满意度调查综合评估与分析

调查问卷设计方法

1. 综合评估法

目前, 企业普遍采纳的员工满意度调查方法主要有两种:即单一整体评估法和工作要素总和评分法。单一整体评估法比较简单明了, 不过, 单一整体评估法因只有总体得分, 虽然可以知道企业的相对满意度水平, 但无法对企业存在的具体问题进行诊断, 不利于管理者改进工作;工作要素总和评分法将员工满意度划分为多个维度进行调查, 得出企业员工满意度的结果。该方法操作起来复杂一些, 但能获得更精确的评价和诊断结果, 有利于企业管理者根据存在问题制定相应的对策, 提高员工的满意度。而使用多个维度进行评估, 难以衡量各维度在总体满意度水平中的权重, 容易形成总体满意度水平评估偏差。

为此, 本文提出员工满意度调查综合评估法, 即综合使用上述两种方法, 在构建满意度评价指标体系时, 设立总体评价维度, 与工作要素总和评分法各维度并列, 并将总体评价维度满意度水平作为后续分析的依据。该方法综合两种调查方法的优点, 与工作要素总和评分法相比, 并不增加调查的难度及工作量, 能够同时得到相对准确的企业员工满意度水平、各维度满意度水平和员工各维度满意度水平对总体满意度水平的影响。

2.构建综合评估法的评价体系

进行员工工作满意度评价, 首先应明确影响员工满意度的主要因素, 建立满意度评价指标体系, 进而以调查问卷的形式开展调查活动。

国内企业常用的工作满意度调查问卷主要包括工作本身、工作群体、企业满意度3个方面。工作要素总和评分法常见的100个维度, 可以作为建立员工满意度评价体系的参考。在进行员工满意度调查时, 还需要立足企业实际情况, 通过实证分析、理论建模和专家论证等方式, 建立适用于特定企业的要素总和评分法指标评价体系, 并与总体评价维度一起构成综合评估法的员工满意度指标评价体系。

3.调查问卷设计

一般调查问卷是由问卷说明、统计特征因素调查、满意度评价指标和开放性问题共4个部分构成。其中, 满意度评价指标部分按满意度评价指标体系设计问题, 通过专家评价法选定其中的50个问题, 并将各个维度的权重体现在问题数量上。

对于设计完成的调查问卷, 一般应进行小范围的试测, 并进行信效度分析, 剔除无意义项目或调整问卷, 确保问卷有足够的信效度后, 再进行员工满意度的大规模测试。测试完成后也应进行信效分析, 通过后再进行数据的统计。

员工满意度调查问卷分析

1. 效度分析

(1) 内容效度, 是指测量内容的适合性和相符性, 即测量所选题目是否符合测量的目的和要求。内容效度属于主观指标, 一般使用专家判断法。员工满意度调查问卷设计初期均应经过专家评估, 以确保问卷具备内容效度。

(2) 准则效度, 是指测量结果与一些能够精确表示被测概念标准之间的一致性程度。但是由于效标的选择靠主观判断, 在员工满意度测评中难以进行量化, 因此, 员工满意度评价不进行准则效度分析。

(3) 结构效度, 是指测量结果体现出来的某种结构与测值之间的对应程度, 所采用的方法是因子分析。因子分析的目的是, 了解属于相同概念的不同问卷项目是否如理论预测那样集中在同一公共因子里。其中, 因子负荷反映了问卷项目对该概念的贡献, 因子负荷值越大, 说明与该概念的关系越密切。做因子分析前需要进行KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 检验和巴特利特 (Bartlett) 球体检验。一般要求KMO值大于0.5, 巴特利特球体检验的χ2统计值的显著性概率P小于0.05, 问卷有结构效度, 可以进行因子分析。可用以下三个标准来判断问卷的结构有效度:公共因子应与问卷设计时理论假设的概念组成相符, 且公共因子的累积方差贡献率至少50%以上;每个问卷项目都应在其中一个公共因子上有较高负荷值 (大于0.4) , 而对其他公共因子的负荷值则较低。如果一个问卷项目在所有因子上的负荷值均较低, 说明其反映的意义不明确, 应予以改变或删除;公因子方差均应大于0.4, 该指标表示每个问卷项目的40%以上的方差都可以用公共因子解释。

2. 信度分析

信度, 是指在相同条件下对同一物体或事件进行重复测量, 所得结果的一致性程度, 是衡量问卷或量表稳定性和可靠性的重要指标, 一般常用克朗巴哈α信度 (Cronbach’sα) 衡量调查数据信度。通常克朗巴哈α信度的值在0和1之间, 如果克朗巴哈α系数大于0.9, 则认为问卷的内在信度很高;如果克朗巴哈α系数大于0.8, 但小于0.9, 则认为内在信度是可以接受的;如果克朗巴哈α系数大于0.7, 且小于0.8, 则认为问卷具有一定参考价值。其计算公式为:

其中, n为调查问卷中评估项目的总数, σ2Yi为第i个项目得分的表内方差, σ2X为全部项目总和的方差。式 (1) 显示项目总数n对克朗巴哈信度有影响, 随着项目数量的增长, 信度值被人为放大, 一般员工满意度调查试题数量均较高。为了正确评估信度指标, 可先计算各维度满意度指数以实现降维, 再计算克朗巴哈信度。另外, 也可针对特定维度数据进行克朗巴哈信度分析。

3. 统计方法

员工满意度水平通常采用总体满意度指数来衡量, 其计算公式为:

其中, Y为总体满意度指数, m为样本数, n为项目数, Yij为第i个样本在第j个选项上给出分数。根据式 (2) 可以得出某个样本的满意度指数Yi和某个项目的满意度指数Yj, 即:

综合评估法的总体满意度指数的计算, 应包括含总体评价维度在内的全部维度, 不以总体评价维度满意度指数衡量总体满意度水平。计算过程应单独计算总体评价维度的满意度水平, 作为回归分析。

4.回归分析

我们选择多元回归分析的方法, 对各维度满意度水平与总体满意度水平间的因果关系进行分析。用总体满意度指数, 或总体评价维度满意度指数作为回归分析的因变量, 但自变量中不应包括总体评价维度, 建议使用总体满意度指数作为因变量。假设总体满意度指数Y与各维度满意度指数X之间存在着线性关系, 即:

其中:

B=[b1b2…bn], 系数

X=[x1x2…xn]T, 各维度满意度指数

通过全部样本数据使用多元一次线性回归的方法求得a0和B, 并对上述假设进行校验。

员工满意度调查分析实例

1.某研究院员工满意度调查评价体系

某研究院大部分员工属于知识型员工, 受航天企业的特性影响, 形成了该院独特的企业文化、工作特征和组织特征。因此, 该研究院的员工满意度调查, 除了要借鉴一般企业满意度调查的内容, 还需要体现该企业特有的文化氛围和心理特征。

该研究院通过员工访谈、心理分析、专家论证、试测修正等方式, 确立了包括总体评价、工作环境、工作看法、领导能力、个人成长、企业文化6个维度16个子维度的员工满意度指标评价体系, 具体见表1。

2.员工满意度调查问卷

该研究院根据上述指标评价体系, 设计了2011年度员工满意度调查问卷。问卷包括50个满意度调查题目, 题目设计借鉴了盖洛普咨询公司的测量问卷, 采取正向提问法, 从调查对象本身易于理解的角度出发, 如将“人际环境”指标的问题描述为“在单位, 我有一个要好的朋友”。评分采用十点计分制, 对于问题描述认可的程度越高, 评分应越接近10分。为了验证员工回答的真实可信性, 设置了部分反向计分题。

本次调查发放问卷219份, 回收有效问卷190份, 问卷有效率87%。

3.效度分析

对满意度调查数据进行因子分析, 结果抽取出8个因子, KMO值为0.954>0.5, 巴特利特检验χ2统计值的显著性概率P=0.000<0.05, 问卷可以进行因子分析。因子分析结果显示, 问卷的每个项目均在其中一个公共因子上有较高负荷值且大于0.4 (最小值为0.552) 而对其它公共因子的负荷值则较低, 公因子的累计贡献率76.280%>50%, 公因子方差均大于0.4 (最小值为0.474) 。效度分析结果显示, 满意度调查量表具有一定的结构效度, 不存在需要剔除的项目。

4. 信度分析

本次调查原始数据 (50个项目, 190个样本) 的克朗巴哈信度为0.976, 降维至子维度 (16个子维度, 190个样本) 的克朗巴哈信度为0.948, 降维至大维度 (6个维度, 190个样本) 的克朗巴哈信度为0.947, 可以认为本调查问卷的整体信度很高。

5. 满意度指数

按前述统计方法得出, 一般员工总体满意度指数为72.2%, 同时, 计算各维度满意度指数, 具体指标见表2。

十点计分的问卷通常认为:满意度指数在[0%, 30%]区间, 表示满意度水平处在“抱怨”水准;指数在[30%, 70%]区间, 表示满意度水平处在“中立”水准;指数在[70%, 100%]区间, 表示满意度水平处在“满意”水准。从表2中可以看出, 某研究院员工满意度处于满意水准, 但个人成长维度满意度指数仅有67.87%, 未达满意水准, 是员工满意度的低点。

6. 回归分析

通过回归分析得出总体满意度与各维度满意度之间的回归方程的系数为:

Y=-0.214+0.12x1+0.223x2+0.2x3+0.288x4+0.133x5

其中:x1为工作环境维度满意度;x2为工作看法维度满意度;x3为领导能力维度满意度;x4为个人成长维度满意度;x5为企业文化维度满意度。

上述回归的确定系数R2为0.9935, F检验统计量5648.3, 显著性水平P值为0.000<0.05, 表明线性回归假设有效。各变量的T检验统计量及P值显示各变量对回归方程均有较大贡献, 具体见表3。

从回归结果中可以看出, 工作看法维度满意度指数与整体满意度指数相关度最高;其次是个人成长维度、工作环境维度和领导能力维度;企业文化维度对整体满意度指数的贡献最低。

小结

正确的调查方法与准确可信的分析过程, 对于员工满意度调查至关重要, 本文提出的综合评估法综合了传统调查方法的优点, 采用的信效度分析方法让员工满意度调查的数据分析更加可信有效, 回归分析可以有效评估各维度满意度对与总体满意度水平之间的关系。

一般员工满意度调查问卷均包括封闭问题和开放问题两方面, 未来除了可以在调查数据分析方法上进行进一步的研究外, 可以重点开展开放性问题设计及分析方法的研究, 以建立更加完整的员工满意度调查分析方法。

参考文献

[1]卫圈虎, 周沈刚.高科技组织知识型员工满意度评价实证研究.科技进步与对策, 第27卷第14期.

[2]曾五一, 黄炳艺.调查问卷的可信度和有效度分析.统计与信息论坛, 第20卷第16期.