管理学企业管理

管理学企业管理（精选十篇）

管理学企业管理 篇1

从人类管理的展开形态看, 人类的管理活动表现为一个主体客体化与客体主体化相互统一的过程。正是在这一过程当中, 管理才作为体现人类固有的本质力量的活动不断地使“对象性的现实”, 成为“属人的现实”, 因而成为人固有的本质力量的体现, 进而不断地促使客观存在与人类主体的统一, 使自然、社会、人类和人的认识运动达成动态的统一。因此, 在形式上, 人类的管理活动首先表现为一定的活动和功能的动态结构。作为结构的两极, 一是管理主体, 一是管理客体。管理活动就是管理主体和管理客体之间通过一定的中介, 如生产劳动、科学实验、人的思维加工等表现出来或实现了的物质和精神的现实关系, 如图1所示。

管理主体是处在管理关系中的人。管理活动作为管理主客体的关系运动, 既包括管理主客体之间的认识关系, 又包括管理主客体之间的具体的、可感的活动关系, 因此, 作为管理主体的人, 既是认识的主体, 又是活动的主体。所谓管理客体, 从广义上说, 是指已被纳入和潜在地将被纳入主体 (人) 的对象性活动中的全部对象世界, 既包括“人化自然”, 也包括将被人化的非“人化自然”。作为认识关系的管理客体, 可以在观念上为主体所创立、设定和建构, 使之在思维中具备对象性形式;而作为活动关系的客体, 则不能仅仅限于主体在观念上的重构, 而必须经受实践活动的冲击和物质改造。但两者并不是因此割裂的, 而是在具体历史条件下, 通过按照主体“应当如此” (即认识的现有水平) 的有意识的价值选择而改变事物的形式, 从而达到认识客体与活动客体相统一的管理客体。这个过程也是一个动态的不断的过程 (图2) 。

2 管理主体与管理客体的相互关系与作用模式

在管理活动当中蕴含着一定的伦理问题。不同的主客体之间都或多或少地涉及一些伦理问题。如人与人的关系、人对事的处理、个人与企业之间的关系、企业与企业之间的关系等, 每天都有大量的伦理关系需要处理, 约翰.D.阿拉姆在《管理行为的困境》一书中说, 任何一种管理职位都存在五种固有的两难处境:第一, 如何结合组织和个人的利益;第二, 如何兼顾严格控制和发挥员工的积极性;第三, 既要满足个人的需求又要执行严格规律和程序;第四, 组织准则和个人需要的矛盾;第五, 既要支持现状、按标准执行, 又要改变现状和规范。前面的五点都是使管理者伤透脑筋的两难命题, 那么管理者在处理具体问题时, 就可能牵涉到伦理方面的问题。

现代管理学的发展经历了“古典管理”、“行为科学”、“管理丛林”直至今天的“企业文化”阶段。管理伦理 (Business ethics或Management ethics) 是20世纪60年代尤其是80~90年代以来管理学和应用伦理学, 以及公众和实业界普遍重视管理活动研究中的一个新课题。如何从管理伦理学的角度考察现代管理学的发展过程, 通过对这一个问题的探讨, 我们能够清晰地看到管理理论中的伦理思想和伦理色彩将日益增强。现代管理思想从对一个人的自然属性的研究转变为对人的需求伦理方面的研究, 在研究过程中强调对人的管理把握住人性的特性和道德性, 已经成为管理学研究的主流。就现代管理理论的发展来说, 管理与伦理的结合, 应该是管理思想的深刻变革的结果。如果说泰罗的科学管理以及梅奥的行为科学是管理科学发展史上的两个重要的坐标。那么, 管理理论与实践的伦理化趋势则是管理科学发展史上的第三个里程碑。其一, 管理实践的发展客观上存在着伦理化的发展趋势;其二, 人们在进行管理实践的过程中, 越来越需要伦理学方法和伦理道德思维的应用。通过对管理伦理的思索和探讨, 可以提高了管理水平和管理艺术。

从管理的主客体关系来看, 企业伦理价值管理是一种人类的管理“认识-实践”活动, 这种实践活动包括管理实践和管理认识两个方面的内容。在这个管理的实践过程中, 管理者和管理客体之间的关系表现为双向的螺旋式上升的状态, 二者之间相互促进。所谓主体向客体的运动, 就是企业通过伦理价值管理手段对自然、社会和企业自身的观念的把握或物质的改造, 使客体在观念意义上地位向主体方向完成内化的含义, 在此基础上主体实际地在实践活动中把握和改造客体, 在客体上对象化自身, 使客体成为“为我之物”, 表现在社会经济系统中和自然生态系统中就是企业市场行为、企业跨文化经营和企业生态环境。所谓客体向主体的运动, 就是自然、社会对企业伦理价值的生成、发展和自由程度的获得水平, 也就是企业伦理价值意识与实现 (企业本质的展开) 的转化, 既包括客体通过主体对之的“消费”而转化为主体生态结构的因素和生命本质力量的因素的含义, 又包括原先只是外在于主体的的社会、文化关系等通过主体的内化而反映到主体的内部世界中, 变成主体的精神要素和结构的含义, 具体表现为企业生产经营活动中的不同过程和内容, 包括企业领导、企业人力资源、企业决策制定、企业内公共关系和企业伦理风气等。

在以上研究基础上, 更要从伦理学和管理学以及其他学科的交叉视角, 较系统地研究企业伦理价值管理过程中的各个重要组成部分, 构造企业伦理价值管理框架。通过对这一框架, 能够探讨企业管理中的价值和伦理性质的相互融洽, 管理与伦理相互统一、相辅相成、相互促进的关系, 以及符合管理理念的企业伦理价值管理模式。

3 结语

研究表明, 目前发达国家已普遍意识到管理伦理的重要作用和意义, 从不同的方面对伦理和管理的结合进行了深入的探讨和研究, 而且在实际的管理活动当中也更加注重对管理伦理的应用。不过我们国家对伦理管理的研究还处于起步阶段, 但是我们又不能照搬西方的那种伦理道德标准, 必须从我国的实际出发, 要建设具有中国特色的管理伦理理论模式。这一理论的研究对中国特色社会主义的深入发展是一个有力的支撑。这不仅是一种理论的创新更是一种文化的变革。这一理论的研究对我国市场经济不断深入的变革与发展具有重要的意义。因此, 对管理伦理的研究就显得更为迫切。

参考文献

[1]戴木才.管理的伦理法则[M].江西人民出版社, 2001.

[2]张文贤.管理伦理学[M].复旦大学出版社, 1995.

[3]侯亚丁.市场行为中企业伦理价值的附加过程[J].伦理研究, 2003 (2) .

管理学企业管理 篇2

有很多企业给员工做培训，但培训收获往往不尽人意。厦门大学EMBA河南企业培训管理专家总结了企业成功培训的关键点，培训要抓住这些关键点，培训才能成功。

1． 企业管理培训不能只单单理解为员工培训，需要学习培训的不仅是员工，高层领导更需要学习培训。企业对高层的要求比一般员工要高得多，一般员工能力差带来的影响是可以承受的;管理者能力的欠缺给企业带来的一定是灾难性的后果。

所以企业的培训计划中一定要把更多的资源投入到决策和管理人员的培训中。

2． 从课程的长远规划中，一定要全面，把人才培养成全面的人才。既要有专业技能、又要

有较高的个人素质，还需要有团队协作的能力。

3． 很多企业领导自己很少参与到具体的培训活动中，我觉得至少应该自己率先做起培训师

来，还要参与到培训需求认定和培训规划之中。

企业中只有老板和高管才知道企业的未来向何处去，企业最欠缺的的什么?

企业管理培训：提升理论素质

现如今最成功的组织是学习型组织，最成功的人往往是学习力最强的人。面对时代瞬息万变的外部经营环境，紧跟时代发展步伐的最有效方式就是鼓励员工持续学习，不断加强具有针对性的企业员工培训。

业界公认，企业员工的学习力被视为第一能力!只有员工的综合素质提升了，学习型组织的建立才是有源之水、有本之木。

实践证明，现代企业管理体系的创新实践就是员工培训课程和培训体系的创新实践，这也是企业加快打造学习型组织的必由之路和关键举措。

员工培训课程设计必须坚持以人为本，量身定制培训需求，培训过程激发员工生机和活力的过程。

企业管理培训：提升业务素质

不可否认，现代员工培训更多的是针对业务领域的培训，虽然此类培训稍微带有功利性的色彩，但是培训作为人力资源管理的关键环节，与企业发展规划、薪酬绩效考核等本来就是一体化发展的，因此加强业务培训也应当提倡。

对于新入职员工来说，岗位培训是适应新工作、熟悉新环境、融入新生活的桥梁和纽带。培训课程中，关于公司发展简介、业务拓展领域、市场开拓目标、岗位职责要求等因素，历来被看作是新员工岗前培训的重要目标。

企业管理培训：提升行为素质

员工培训是一项复杂的、系统的、长期的工程。员工培训是在潜移默化之中，提升员工素质，规范员工言行，调动员工积极性、灵活性、主动性。

良好的培训有利于加强企业与员工之间的默契，有利于决策层、管理层和执行层之间的顺畅，有利于员工与员工之间的沟通交流，进而全面提升企业凝聚力和战斗力。

物本管理、人本管理和心本管理 篇3

物本管理、人本管理和心本管理

物本管理即制度化管理或叫硬管理。它把管理工作中的员工当成机器人，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。它只关注工作效率而不关心人，认为人的行为是为了追求本身的最大利益，工作是为了取得经济报酬。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，来加强对员工的法规管理，用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作，用金钱刺激员工的工作积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率，其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

心本管理，就是指管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上，假如你要用一个人的“手”，必须要用他整个的“人”；假如你要用他整个的“人”，你必须影响他整个的“心”；“治人者必先治己，治己必先治心；争天下者必先争人，争人者必先争心。”心本管理的積极方面是通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动，建立起相同的价值观、社会观标准，由于使用同样的标准看问题，自觉地把自己当成集团中有责任的成员，就不会再感觉外在的强迫，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高劳动生产效率。其局限性就是只有当组织创建为一个具有共同目标、共同愿景的真正团队时心本管理的作用才能得以发挥。

物本管理重在对人的控制，人本管理重在对人的尊重，但要激发人的潜能更强调心灵的外在感动，心本管理是人本管理的进一步升华，由心灵的外在感动，转为管理者与员工的内心自觉（详细见表1）。即通过心本管理达到人力资源的自动化。中国人人懂兵法、会使计谋，但带员工如带兵，要让他们自觉自动自发不容易。《孙子兵法》有三个特征：①以人为中心，掌握人性；②以水为榜样，模拟学习；③以中为标准，力求和谐。强调管理要治心、治力、治变、治气，强迫只能解决单个或短期小问题，长期强迫无用，且越强迫越反抗，管理最高境界是让员工自觉自愿，心甘情愿服从于团队的目标，忠实执行职责。如风与太阳比赛，看谁能让人自动脱衣服，人自动脱衣你就省力了。这也符合哲学观点外因是条件，内因是关键，外因通过内因起作用。

趋势：结合

物本管理告诉管理工作首先要建立健全管理规章制度和工作规范，使员工工作有标准，管理监督、检查与考评有依据。过去中国人的思维方式总是出了问题首先找人的麻烦，处理几个人以后管理制度不变，下次照样出同样的问题；美国人的思维方式是出了问题先找制度及管理上的问题，关键是制度管理上堵漏洞，当制度管理上没有问题后，再去检查人的问题。人本管理告诉我们管理者要关注员工最切身的利益，多做雪中送炭的事，少做锦上添花的活。以人为本是科学发展观的本质和核心。它要求组织发展归根结底都要着眼于人，着眼于人日益增长的物质和精神需要，以及自身发展需要的满足。心本管理告诉我们要让人打心眼里服你、敬你、爱你，死心踏地跟随你，攻心才是上策。

管理学企业管理 篇4

提高决策层本身工作的规范化和计划性, 绩效是层层分解的, 高层没有明确目标, 中层基层班组自然茫然, 当然中层有也可实施, 只是功效减半;改善 (明晰) 管理层次的逻辑关系, 从而减少单位 (部门) 摩擦, 提高组织运行效率 (这一点在国有企业是历史难题) , 事事明晰责任单位责任人, 时限目标和内容样样清楚, 你想错都难, 更别说争权夺利了;让所有员工肩上都有担子, 适时有事做, 事事有目标, 绩效管理是一个系统工程, 像个篮子可以装很多东西, 但是关键绩效考核指标 (KPI) 分解是核心的核心, 这个线条就是编织篮子的竹藤, 而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作;疏通员工职业发展渠道, 通过绩效测评, 好的 (升、奖、委以重任) , 差的 (降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰) ;构建和谐企业文化, 奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使, 都是和谐企业文化的关键内容, 而绩效管理的长期推进 (真心实意地坚持不懈地) , 恰恰能实现这些东西。

2 有关绩效管理方案的制作

2.1 有关绩效管理流程的介绍

通畅一个绩效管理过程大致包括以下几个部分: (1) 制定一个有关绩效的目标; (2) 有关消防安全的管理者与责任人应该与相关部门保持良好的沟通。 (3) 通过做笔记等方式记录每个员工的表现, 进而形成一个文档记录。 (4) 在年终时要对绩效进行评估。 (5) 有关绩效管理的系统在不断提高。

2.2 需要有关消防的安全管理人的肯定与支持

有关消防安全的管理人员应该大力支持并鼓励实施绩效管理, 还要与相关管理人员就绩效管理工作达成一致意见, 沟通好并积极参与其中, 逐步落实工作中对绩效管理的应用与实施。

2.3 相关部门的管理人员是怎样管理绩效的

部门管理人员作为消防绩效管理中的主题, 对整个管理起举足轻重的作用, 因为其不仅要对公司的整个体系等负责, 更要对下属的员工负责。因此, 实施这种管理前, 我们要做的工作就是统一所有人的思想, 这样才能真正做好一个领军者的角色, 运用自己的权利做好一切统筹工作, 也要明确自己的义务所在, 做好自己的本职工作。只要绩效管理的负责人员真正将自己的工作做好了, 绩效管理才有可能完成预期工作, 朝着最开始设计的方向进行, 有关的企业管理才能得到实施。有关的部门负责任主要从以下几个方面进行工作:

按管理主题来划分, 绩效管理可分为两大类, 一类是激励型绩效管理, 侧重于激发员工的工作积极性, 比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理, 侧重于规范员工的工作行为, 比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式, 其核心都应有利于提升企业的整体绩效, 而不应在指标的得分上斤斤计较。

在绩效管理解决方案方面, 国内市场已经出现了根据绩效管理理论研发的比较成熟的绩效管理系统和解决方案, 比如由国家高新技术企业奇迹众成软件有限公司研发的超级绩算机系统, 有效运用现代绩效管理理论, 组建了三位一体的绩效考核体系。

2.3.1 有关合作的伙伴。

部门负责人与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理创新所在, 是实现消防绩效目标的保证, 它将归口管理部门负责人与员工的关系统一到绩效上来。在消防绩效的问题上, 管理者与员工的目标是一致的, 管理者的消防绩效则是通过员工的消防绩效体现, 所以, 员工消防绩效的提高即是管理者消防绩效的提高。

2.3.2 对辅导员的工作。

绩效目标制定以后, 管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中, 与员工保持及时、真诚的沟通, 持续不断地辅导员工完成消防工作提升业绩, 经常就如何开展消防安全检查、如何开展消防宣传、如何开展消防演练、如何提高扑救火灾的技能、如何保证消防设施的完好有效等问题对员工进行辅导, 提高员工的消防绩效能力。

2.3.3 对记录员的工作。

在绩效管理方面, 有一个很重要的原则, 那就是不存在意外原则, 意思就是当年终考核时, 员工和管理者在看待同一个问题时不该出现分歧。要顺其自然的进行工作, 员工以及其管理者之间应该对绩效考核的内容和形式看法相同。

3 消防绩效管理的实现

3.1 出具绩效管理计划书

消防公司的管理人员需要对工作进行有效切实可行的绩效管理, 对于绩效的管理工作需要拿出规范的计划书, 并可以通过和责任人员的沟通进行不断的完善和提高。使责任人认识到绩效管理的好处, 取得责任人的支持, 并让其参与其中, 出任绩效管理负责人。

3.2 建立一个绩效管理的团队

如何统一意见, 进行有效地实施是最重要的因素之一, 不能只靠培训来达成共识。根据有关经验来讲, 绩效管理在一定得项目里, 组建一个团队是一项重要的组成要素之一。消防安全的负责人、管理人以及各部门之间的负责人组合在一起共同构成消防绩效管理的人员, 然后进行组织落实等工作, 不仅要就一些问题提出改进的方法和措施更要制定出解决方案, 将具体项目落实好。在成立起团队, 我们要将管理的角色赋予给每一个人, 将绩效管理的理念加深理解, 明确每个人的权利和义务, 依照最初建设的规划书, 进行统一的明确, 严格按照规定行事, 朝着自己设定的目标努力。

3.3 对组建出来的团队进行统一的培训与管理

对一个团队进行管理和培养, 首先要做的就是对其意识进行统一, 因为意识支配行动。因此, 对组建出来的团队进行整体培训是项目中举足轻重的一项内容。对消防进行绩效管理对相关负责人的要求很严格, 不仅要懂得对绩效的理念同时要非常熟练其工作流程。鉴于对消防的管理不仅是其制定方案的创始人也是实施其组织的人员。所以管理人员要根据企业的实际情况, 团队整体的开会研究, 抑或是请权威的团队专家进行讲座, 对其进行理念方法等的渗透, 来达到对绩效管理的目的, 保证其在管理方面的进步。

3.4 对绩效管理的目标进行明确

理性的看待有关消防方面的战略性问题对实现企业的整体目标有着举足轻重的作用, 不仅可以提高企业的管理水平, 改善其方式也可以从另一方面解决公司管理层遇到的一系列问题。对这个观点的争取把握在于要将企业的眼光长远化, 不能只着手眼前, 被利益蒙蔽, 对绩效管理的考核要实行周期化管理, 周期要尽可能的缩短, 将其不断完善。

摘要：绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质, 以达到改善公司绩效的效果。在企业的消防管理工作中, 如果将绩效管理引入其中, 可以再消防管理中实现对方案、角色分配以及消防绩效管理的有效运行起作用。

关键词：绩效管理,人力资源,对策研究,建筑消防

参考文献

[1]中华人民共和国公安部第61号令, 机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定.2001.

管理学企业管理 篇5

中国人民大学

1)院系简介

中国人民大学企业管理系拥有工商管理一级学科博士学位授予权，企业管理硕士专业和工商管理本科专业。此外，企业管理系还有中国人民大学中小企业发展研究中心、北京现代企业研究会、中国人民大学物流研究中心、质量与标准研究中心等研究机构。

企业管理系主要有四个研究方向，分别是战略管理、供应链物流与信息化管理、质量管理与标准化和公司治理结构，目前已经建立起与之相对应的四个相互补充、相互联系的研究团队。

企业管理系以建成在全国居于领先地位、并在国际享有较高声誉的企业战略与管理方面的研究基地为目标。将“突出优势学科，推动科研发展，形成相辅相成、各具特色的研究团队，运用深厚的学术积淀，培养理论水平与实际操作能力兼备的一流管理人才”作为发展战略，并在研究的方向上坚持四个结合，中国国情与国际发展趋势研究的结合；理论研究与企业实践的结合；研究与教学的结合；实证研究与案例研究的结合，从而使本系真正成为研究中国企业发展的理论思想阵地和企业实践研究的中心。

2)名师推荐

成栋，教授，博士生导师。2004年毕业于中国人民大学获工商管理博士，1994年Loyola College进修工商管理，主要著作/教材

1.成栋主编，电子商务，东北财经大学出版社，2001，52.成栋主编，电子商务概论(全国自考教材)，中国人民大学出版社，2001，5

3.成栋，连锁商店的计算机管理系统，中国人民大学出版社，2000，14.宋远方、成栋，管理信息系统，中国人民大学出版社，1999，1

25.郭国庆、成栋，市场营销新论，中国经济出版社，1997，8

南开大学

1)学院简介

企业管理系的前身是管理学系，于1980年恢复重建，著名管理学家陈炳富教授担任重建后的第一任系主任。该系于1981年开始招收本科生，同年设立了企业管理硕士点；1983

年，与加拿大约克大学、麦克玛斯特大学、拉瓦尔大学合作培养MBA,为南开大学MBA教育打下良好基础；1986年，设立国内首批企业管理专业博士点；1987年，成为天津市重点学科

企业管理学主要是培养能进行资本市场融资投资，营销策划，企业发展战略制定，经济效益分析，现代企业制度的建设和创新等问题高级人才。

；1988年，与法国联合培养高级企业管理人员；1991年，作为9所试点院校之一，开始招收工商管理硕士(MBA)研究生；随后主要参与了工商管理博士后流动站成立、国家级重点学科、“经济、管理、法律复合人才试点班”的工作。

企业管理系在岗教师16人，其中教授6人(包括博士生导师5人)，副教授6人，讲师4人，拥有博士学位的教师12人。研究团队围绕组织与战略、创业管理、项目管理、服务管理、技术经济与创新管理、知识管理、管理教育等领域，承担了国家自然科学基金、国家社会科学基金、教育部人文社科基金等纵向研究课题20余项，其中中小企业管理与企业成长方面的研究项目被列入“211工程”、“教育部创新基地”研究计划中。同时面向企业界承担了大量的管理咨询及培训项目。为我国管理教育和经济建设事业的发展培养了大批高层次人才。

2)名师推荐

张玉利，1965年12月23日出生博士 教授 博士生导师，副院长、企业管理系主任、MBA中心常务副主任、创业管理研究中心主任、天津市学位委员会第二届学科评议组(工商管理组)成员.。研究方向为创业管理、中小企业与企业成长管理、组织管理、管理教育。

南京大学

1)学院简介

工商管理系前身为国际企业管理系，成立于1986年。该系拥有教授14人(其中博士生导师8人)，副教授8人，讲师7人。设有2个本科专业：企业管理、市场营销，3个硕士专业：企业管理、数量经济和工商管理(MBA)，以及企业管理博士专业和企业管理博士后流动站。

该系主要培养具有扎实现代管理理论和经济理论基础、熟练掌握电子计算机和外语的综合管理型人才。

企业管理是国家级重点学科，拥有现代工商管理实验室。该系教师近年来出版了专著45部(包括境外出版)，主编全国统编教材6部，在国内外重要核心刊物上发表论文145篇，主持参与国家级科研项目10项，省级科研项目38项，获国家级奖4项，省部级奖6项。该系还设有企业战略研究所、人力资源管理战略研究所、数量经济研究所等研究机构。

2)名师推荐

周三多，男，1933年11月7日出生，江苏宜兴人，汉族，1955年中国人民大学工业

经济系本科毕业。1958年哈尔滨工业大学工程经济系研究生班毕业。现任南京大学企业管理系教授、博士生导师，享受政府特殊津贴。曾任南京大学国际学院首任院长，全国MBA教育指导委员会第一届委员，全国MBA入学考试研究中心主任等职。主要研究方向为管理学理论与方法、当代战略管理思想、中小企业管理和孙子兵法与企业经营。

中山大学

1)学院简介

工商管理系(前身为企业管理系)是管理学院成立最早的系，1981年开始招收企业管理专业本科生，1983年开始招收企业管理硕士研究生，1993年获得企业管理博士学位授予权，2001年企业管理专业被评为我国华南地区唯一的企业管理国家重点学科。

良好的研究基础和创新性的文化吸引着来自日本、德国、香港及国内知名院校高素质的研究人员不断加入到管理系这个大家庭中，目前工商管理系现有教师19名，其中教授8名，副教授8人，讲师3名，形成了结构合理、研究方向特色鲜明的高水平学术群体，研究领域包括国际企业管理、企业战略与组织、第三产业经济学、服务管理、人力资源管理、组织行为学等，拥有毛蕴诗教授、李江帆教授、李新春教授等一批著名学术带头人。

近年来，工商管理系教师在《Journal of Applied Social Psychology》、《European Journal of Operational Research》、《经济研究》、《管理世界》等国内外重要学术刊物上发表论文数百篇，更出版了专著、编著和译著二十几部、主编教材十几部，并获得多项国家及省部级奖励，在科研领域具有强大的优势。除承担大量

企业管理学主要是培养能进行资本市场融资投资，营销策划，企业发展战略制定，经济效益分析，现代企业制度的建设和创新等问题高级人才。

国家级和省部级重点课题项目外，工商管理系教师也积极深入企业管理实践，担任著名大中型企业、中小企业的咨询顾问及上市公司独立董事，并承担了企业委托的诸多课题，在为地方经济建设服务方面做出了显著贡献。

我系有多个研究机构：毛蕴诗教授负责的中山大学企业与市场研究中心、李江帆教授负责的中山大学第三产业研究中心、吴能全教授负责的中山大学企业管理研究所、孙海法教授负责的人力资源开发与管理研究中心，以及邵冲副教授负责的案例研究中心。经过多年的发展，取得了丰硕的成果，在促进我系教学、科研与参与企业实践等方面发挥了重要作用。

主要课程有管理经济学、管理学、组织行为学、会计学、统计学、财务管理、人力资源管理、生产与运作、战略管理、市场营销、数据库管理、管理信息系统、管理咨询、电子商务、国际贸易、国际企业管理等。

2)名师推荐

毛蕴诗，教授，博士生导师。经济学博士，比利时鲁文大学工商管理硕士(MBA)。现任中山大学管理学院教授、中山大学企业与市场研究中心主任、企业管理专业博士生导师、广东省学位委员会委员、校学位委员会委员，全国政协委员。出版论著有:《跨国公司战略竞

探析项目管理中成本管理和合同管理 篇6

摘 要：在这个高速发展的社会里，企业若要在这个激烈竞争的环境中生存下来，这就要求企业本身有着高素质的管理人才，对企业所开发的项目有着独特的连续性管理，控制好企业项目中的成本管理和合同管理，协调好三者之间的关系，激励员工发挥出自己的最佳才华，提供最利于企业发展的服务，才能出色的完成企业项目，达到企业发展的长远目标。

关键词：项目管理 ；成本管理；合同管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）26-0142-02

目前各行各类的企业已经发展成为社会主义市场经济的重要组成部分，更是我国经济持续发展、稳定增长的重要动力因素。这就要求企业管理水平必须达到一定的高度，具有一定的特色，减少企业项目的成本管理约束，最大限度地开发企业资源，使企业经济价值达到最大化，效益最高化。加强对企业合同管理，避免出现因为合同信息的不全面，不完善，信息不对称、信息落后成为制约企业发展的绊脚石，必须解决好企业项目管理、成本管理、合同管理三者相辅相成，缺一不可的紧密关系，只有合理处理好三者之间的密切关系，才能从根本上改善企业的整体水平，适应社会主义市场经济的发展需要，企业才能从本质上解决发展中存在的问题，不被社会所淘汰。

1 项目管理的重要性和必要性

所谓项目管理是指一个企业运用科学的管理知识、专业的工具和精湛的技术在一个特定的项目活动上，用来达成解决项目运行中所产生的一切问题以完成这个项目的既定目标需求。企业开发和研发项目的过程中，为了满足和超越企业对项目的要求和种种期望，所开展的一系列有组织、计划、领导、控制的活动都是属于项目管理的范畴。所谓的管理它包括领导、组织、用人、计划、控制等，下面从领导、组织和用人三个方面进行详细介绍。

1.1 领 导

作为企业的领导，如果不知道和员工沟通和交流，只知道一味的对员工进行发号施令、责备和谩骂，会对企业的长远发展产生很大的负面影响。对于解决企业面临的问题，企业的领导在问题发生后，要调整好自己的情绪，把处理问题的重点放到安抚员工的情绪上，最重要的是要懂得和员工进行阶段性的沟通，语言上的交流，不仅仅是语言，更是人心与心之间的沟通。及时的沟通不仅能让员工更好地理解领导的想法，并且了解领导想法的目的，可以减少员工对领导的误解和不理解。让员工更好地理解领导后按照领导的要求做好本职工作，并且出色的完成领导布置的任务。

1.2 组 织

项目管理是有组织的有目的为了企业目标而开展的一些列活动，是把一些原本分散的人或者事物按照一个既定目标建立起来的临时集体，快速的使他们具有一定的统一性，是具有一定难度的。这就需要优秀的企业领导人在组织中选一个相对具有影响力的员工代表进行沟通，而心与心之间的沟通在此时就显得尤为重要，它可以在无形之中拉近领导与员工之间的距离，这样才能与员工更好地协作处理工作。

1.3 用 人

在企业项目管理的过程中，尽管每个人的分工不同，但作为管理者和每一个员工应该处于平等的地位，因为只有这样，才能营造出积极向上、团结一致的工作氛围，积极的工作情绪才是完成工作的正能量。

项目是指在限定的资源及其限定的时间内需完成的一次性任务。具体来说可以是一项工程、服务、研究课题或者活动。企业领导重视和鼓励每一个员工，与员工在一起制定整个团队在限定时间内的工作目标。而且在工作目标的制定过程中需要每一个员工的积极参与，踊跃发言，提出不同意见和建议。也许他们的意见并没有被采纳，但是他们会有强烈的参与感和成就感。

2 全方位控制成本，提高成本管理效益

一个项目的成本管理，是指为了保证完成项目时所产生的实际成本、生产费用不能超过企业的预算成本、费用的管理过程。它包括企业资源的优化配置，成本、费用的预算以及费用的控制等几项具体工作。

在现代社会主义市场经济的发展和制约下，企业的发展普遍存在着一些弊端，那就是成本管理环节。企业对成本管理控制的不到位，就会造成资金链的短缺，超出企业成本的预算，进而会影响企业的整体效益。

企业应该从根本上提高项目管理对成本管理的制约性，搞好企业的成本控制。但这并不意味着管理者用以前的陈旧思想去一味的缩减项目成本，苛求员工降低生产成本，以次充好。长久下去，整个企业就变得金玉其外败絮其中。项目管理应当改变审视批判的态度，用宽容的态度去处理问题，讲究方式方法，这样才能高效的解决成本管理控制问题。

企业应当树立和增强员工的成本意识，明确到各个部门的成本目标和责任，明确到每个员工，并且与职工个人利益直接挂钩。这样一来，员工的积极主动性就会被调到起来，工作热情高涨，就会提高企业成本的竞争力。对企业实行全过程、全方面和全方位的成本控制，包括生产前、生产中、生产后的成本管理。企业根据市场经济的变化随时对企业成本管理做出正确的调整。

3 加强合同管理，减少经济纠纷

合同管理的目的是指公司为了增强管理，制定的一系列保障公司合法权益的有关法律法规的规定，其中明确签订双方的权利和义务的书面合同。能够有效的预防和减少合同纠纷，维护企业的合法权益。

①加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，保障公司合法权依照《中华人民共和国合同法》及有关法律法规的规定，对外签订的明确双方权利义务的书面合同。

②企业建立严格的合同控制制度和牵制制度，切实加强企业，及时反馈出管理中存在的问题。但规矩是死的，人是活的，真正把合同管理中心从书面转移到本质控制上来，也就是说企业应从根本上为员工的切身利益着想，员工的一切都是为了利益。假如说员工辛辛苦苦的工作，却得不到应有的报酬，达不到内心的期望值就会发生一些合同纠纷，阻碍企业的稳定发展。企业在员工工作期间赋予他们应得的报酬，并且给予一定的奖励，哪怕是一个微不足道的口头表扬，都会激发他们的工作热情，工作中不再带有负面情绪，这都有利于企业的健康和谐发展的。

③企业需要制定与社会发展相适应的合同管理制度。为了加强企业对合同的管理，避免在以后的项目管理和工作中出现不必要的失误，以此来提高企业的经济利益。在不违反国家法律法规的前提下，结合企业本身的具体实际情况，制定符合公司发展的合同管理制度，对本企业的正常运行和发展，起到一个优化管理的作用。

4 结 语

通过以上的分析，项目管理在整个项目中占据着重要的领导作用，只有做好项目管理工作，成本管理和合同管理才能得到具体的操作和实施。项目管理中的成本管理和合同管理是企业管理中的一项重要内容，切实处理好几者之间的关系，对于公司经济活动的开展和经济利益的取得，都具有非常积极的意义。项目管理者绝对不能轻视成本管理和合同管理的重要性；对于已经发展并且不断成长壮大的企业来说，这是企业能否走向卓越的重中之重。

参考文献：

分析企业管理中基层管理 篇7

(一) 基础与企业管理

据《词海》解释, 基础:“泛指事物发展的根本或起点。如物质基础;理论基础;基础知识”。企业管理就是“企业为实现其一定目的, 合理地组织人与物的因素, 有计划地指挥、调节和监督其经济活动的各种职能的总称”, 它包括基础管理、专业管理和综合管理三大体系 (如图1所示) 。

(二) 企业基础管理

就是企业在生产运营、服务贸易、变革创新等活动中, 为实现一定目的而收集信息、提供资料、制定规程、培育员工和准备场所等奠定基础的各种日常性的管理活动。可见:一是基础管理贯穿于企业的各项活动之中;二是基础管理是为了一定的目的服务, 目的不同、所要进行的工作也就有所差异;三是基础管理是属于奠定基础的管理, 责任重大、效应隐含;四是基础管理是日常性的工作, 不可一蹴而就, 而是要横向到边、纵向到底, 认真细致、落到实处, 持之以恒、持续提升地进行。

二、企业基础管理的内容

(一) 员工培训

1. 思想文化

德鲁克指出:组织必须拥有价值观, 人也需要拥有价值观。对员工进行企业文化熏陶、共同愿景的修练及职业道德、家庭美德、社会公德、思想品德的教育和忠诚企业、奉献企业、发展企业等的实践活动所进行的管理。

2. 技能提升

就是对根据经济社会和政治文化的发展、需求变化和不断发展强大的要求, 对决策层、管理层、执行层、操作层的员工进行有针对性的计划性的持续性的技能提升的管理。例如, 针对特殊工种的培训、持证和复证的管理。

(二) 规章制度

就是对管理方面的各种规章、制度、办法和规定及技术方面的各项标准、规程、参数、指标等的制定、解释、执行、核查、评价、改进等方面所进行的管理。

(三) 基本信息

1. 企业基础信息

员工、资产 (包括有形资产、无形资产) 、业务范围、技术装备、知识产权等信息的收集、整理、补充的管理。

2. 企业运营信息

各种统计报表、计量数据、劳动生产率、技术经济指标等的管理。

3. 企业外部信息

一是国际、国内宏观的经济社会和政治文化发展信息;二是国家产业政策和行业发展动态;三是原料市场、产品市场变动状况;四是竞争对手的信息;五是关联行业的发展趋势等。

(四) 团队建设

从原材料采购到生产加工再到营销服务的各环节的管理和技术两个方面的各个能级的团队建设尤其是最基层、最直接的作业团队建设, 如:项目组建设、班组建设等。

(五) 工作准则

1. 管理方面

就是对各能级人员的职责并遵守的工作纪律的管理。例如对安全隐患整改的“四定四不推”的管理。

2. 技术方面

就是对执行的企业标准、行业标准、国家标准、国际标准的管理。

(六) 工艺流程

1. 管理流程。就是对管理活动的流程所进行的管理。例如, 应遵循的办事程度和各能级办理期限的管理。2.工艺流程。就是对纵向工艺流程之间及横向相互协调之间的职能、职责进行明晰的管理。例如, 对公辅部门配合不当而造成损失的责任在于公辅部门。3.服务流程。就是对对内、对外的各种服务工作提出要求的管理。4.研发流程。就是对内部新产品、新工艺研发和新技术应用及与院所合作等活动的管理。

(七) 作业场地

就是对企业的生产加工场所、服务贸易地点、与院所合作基地等的管理。如:对作业现场的管理等。

(八) 目标体系

目标管理是对从企业到部门再到员工, 都有总目标、分目标和小目标及计划目标、间段目标、当期目标, 做到“人人有指标、事事有成效”并实现小目标保大目标、局部目标保整体目标的管理。

三、企业基础管理的特性

(一) 潜在性

潜在性是指基础管理的效能不易直观地进行衡量。例如, 通过对企业优势和劣势、机会和风险资料的收集、整理, 为决策提供依据 (当然, 依据不仅是这些资料) , 其结果体现为决策是否正确或正确程度如何?往往难以直接判定所提供的资料对决策的影响程度。

(二) 延缓性

延缓性是指基础管理的效能常常要通过一段时间后方才逐步显现, 例如, 平时不注重员工培养、不重视有关资料收集, 待要进行决策时, 就不可能有足够的资料、分析作支撑。

(三) 日常性

日常性是指不可能一步到位和一劳永益, 要经常进行。持续性是指要日积月累, 坚持不懈地进行。例如, 各种数据、资料的收集、整理。

(四) 持续性

持续性是指要日积月累, 坚持不懈地进行。例如, 对员工进行企业文化的熏陶是一个潜移默化的过程;对员工技能的提升也是一个持续不断的进程。

(五) 底层性

底层性是指所做的事情大都是些基础性的工作, 责任重大、耀眼度低、繁杂琐碎。例如, 各种基本资料的收集、整理。

(六) 关联性

关联性是指既涉及企业内部的方方面面, 又涉及企业外部的诸多方面。例如, 在进行SWOT分析前, 既要对企业内部人、财、物 (包括技术、竞争力、信息等) 的情况进行收集、整理, 又要对顾客、供应商、竞争对手、替代品等方面情况进行调查。

(七) 适应性

适应性是指既要与经济社会发展尤其是行业发展、需求变化相适应, 又要与企业发展及综合管理、专业管理的发展相适应。例如, 随着OA、ERP、CRM等信息化系统的启用, 文档办理及报表资料和计量数据的传输等方面就要发生相应的变化。

(八) 开放性

开放性是指既向内部开放, 又对外部开放。由于基础管理涉及企业的方方面面, 需要全体员工共同践行, 还需要顾客的感知、供应商的参与、社会有关部门的配合, 于是具有开放性。

四、基础管理的实施

(一) 领导重视是前提

基础管理具有潜在性和延缓性, 从直观的表面上看需要持续不断的人力、物力和财力的投入。这就需要领导的高瞻远瞩、超前谋划、统筹协调, 有且只有领导在认识上到位、思想上重视、工作上支持、投入上到位, 才能做好工作。

(二) 落实到位是保证

基础管理是涉及企业方方面面的大量的繁琐的持续不断的工作, 通过“5W4D3C2R→1P”工作法来落实:5W:即什么事 (what) 、什么地方 (where) 、什么时候 (when) 、谁来做 (who) 、哪种途径和流程做 (way) 。遵循“文化管人、制度理事”的思路, 把基础管理的各项内容从这5W进行细化、量化、落实。做到人、事、时间、地点及方法和途径的有机统一、协调运行。4D:即领导和管理责任 (leader, s duty) 、操作责任 (worker, s duty) 、监控责任 (controller, s duty) 及核查和确认责任 (checker, sduty) 。做到职责明确、各尽其责。3C:即:明晰方向 (cleardirection) 、明晰责、权、利 (Clear the responsibilities、right and obligations) 、明晰需求 (Clear requirement) 。做到方向明、权责清、要求熟。2R:即:思想途径 (thought road) 和物质途径 (physical road) 。就要从思想认识、宣传教育等的“软件”及人、财、物的“硬件”进行落实到位。1P:即:绩效 (performance) , 就是要践行“结果评定”的理念, 把各项工作的最终结果、所取得的绩效, 作为检验工作、进行激励的尺码。

(三) 政策适宜是关键

基础管理的特性决定了它在企业生产和发展的重要性及其在企业管理中的地位, 于是在期望导向、岗位设立、员工配置、考评指标等经济政策设置尤其是薪酬体系设置时, 应予以充分考虑, 才能激发有关员工的积极性、主动性和创造性。

五、企业基层管理在企业管理的作用

(一) 企业基层管理是实现企业管理现代化的重大举措

加强企业的基层工作管理是企业提高核心竞争力的重要途径, 增强企业竞争能力, 重要因素就是提升企业的管理能力。[1]随着全球经济一体化的进一步加剧, 我国企业将面临越来越激烈的竞争, 同时也带来了巨大的机遇, 我们要及时的抓住机遇, 迎接挑战, 增强竞争能力, 实现企业的战略目标, 这对企业的基础管理工作提出了更高的要求。全面加强企业的基础工作管理, 不断的提高企业的管理水平, 实现企业管理现代化。

(二) 企业基层管理是实现企业管理现代化的基础保证

实现企业管理现代化, 就必须注重企业基层工作的管理, 只有将企业的基层工作于现代化管理有机的融合在一起, 通过现代化管理奠定基础, 好的基础又促进企业的管理。企业基层工作是企业发展的基础, 是企业内部管理水平的具体体现。企业基层工作的管理是一个坚持不懈的过程, 要从企业的每一件基层工作抓起, 真正的将企业的基基层管理工作做到规范化、专业化, 提升企业的管理水平, 进而实现企业管理现代化。

(三) 企业基层管理是实现企业管理现代化的内在要求

企业基层工作的管理是一项繁琐和复杂的过程。完善的企业基层工作管理体系可以促进企业形成科学、合理的管理能力, 而管理能力可以将企业的核心竞争力与其他各种企业能力有机的结合在一起, 从而实现企业的最终目标, 因此, 企业基层工作的管理直接影响了企业的核心竞争力, 是实现企业现代化管理的内在要求。加强企业基层工作管理, 必须要充分调动企业各方面的力量, 通力合作, 依靠集体的力量, 实现企业的进步。而企业管理现代化要求企业必须建立科学、有效的企业管理体系, 因此, 可以看出, 企业基层工作的管理是实现企业管理现代化的内在要求。

六、企业基层管理现状及存在的问题

(一) 对企业管理基础工作基层缺乏自觉性

目前我国企业的管理与计划经济时期相比, 缺乏了对企业基层基础工作的自觉性和动力。在计划经济时期, 每个企业的经营活动、运转情况等, 政府部门都要进行参与, 并及时的提出建议。每个行业与系统之间也会经常开展一些交流的活动, 相互的交流, 对于存在问题的企业政府部门也会进行及时的指导和协调, 每个企业就在政府的统一指导和要求下无形中建立起了企业管理基础工作。在计划经济时期, 每个企业建立的企业管理基础工作大部分都适应了本企业的经营与管理现状。

(二) 对企业管理基层工作缺乏动力

由于市场经济完全取代了计划经济, 导致了企业进一步优化管理基层工作的动力消失, 因为做好企业管理基层工作, 需要长期坚持不懈, 建章建制, 如制造业企业要从工人的每一个动作到每一个零件的定额做起, 工程类企业特别是笔者所在的地勘企业, 管理基础工作要根据不同的地层制定钻具的消耗定额, 费时费力, 短期效益不明显, 再加上一些企业的管理人员对于企业管理基础工作认识的不清晰以及思想认识不够重视等, 导致企业没有投入相应的人力、物力、财力和精力, 最终, 企业管理基础工作无法建立。

七、优化企业基层管理对策

(一) 企业管理基层工作要与时俱进

由于科学技术的进步, 势必会带动企业管理方式以及管理内容的逐步变化。传统的管理方法没有计算机技术以及网络的支持, 管理方法不交单一。而科技日益发达的今天, 网络技术、计算机、管理软件等高科技的手段日益受到越来越多企业的追捧。高速发展的网络不仅加速了信息的传递、实现了数据的共享、实时的进行企业管理以及数据采集等方面的实现, 更让企业的管理者对企业的管理有了新的载体、工具以及平台, 为企业管理基层工作提供了客观的条件。有利于进一步将企业管理基础工作进行延伸、协调、调控, 也为企业管理基础工作与企业经营之间的同步进行提供了可能性。

(二) 企业基层管理工作必须做到管理的系统化

在科学不断发展的今天, 在企业管理现代化要求的形势下, 企业的每一项管理工作之间存在了千丝万缕的联系, 形成了一个紧密相连的整体。要想实现企业管理现代化, 就必须系统的管理模式;而企业管理的标准化, 是作为技术标准的重要支撑, 也是企业管理基层工作的定量标尺, 为企业各项基础工作提供了可靠的量化支持;而企业管理基础工作的科学化则是为企业基础工作的管理提供了有效的管理方法, 为加快企业管理现代化的步伐提供了可靠的保证。

(三) 企业基层工作管理必须坚持不懈

就企业基础工作的管理现状来分析, 可以看出, 基础工作的管理如果停滞不前, 那就等于倒退。首先是因为经济在不断的发展、科学技术在进步, 企业基础管理工作也必须与时俱进, 随之发展;另一点, 随着市场化的进程, 各企业间的竞争异常激烈, 这就要求企业的基础管理工作要不断的完善, 才能加快企业现代化建设的步伐。每一个企业在现代化建设的进程中, 都必须加快企业管理基础工作的管理。如果企业的管理基础工作停滞不前, 势必影响到企业管理现代化的实现, 也将被市场经济所淘汰。

八、结语

基础管理随着经济社会的发展、企业的强大而不断的持续的更新、完善和提升。需要不断的创新。基础管理是企业生存和发展的基石, 是企业不断改革创新、做强做大、持续发展的根基。理解其含义, 明确其工作内容, 掌握其特性, 采取有效措施, 才能做好企业基础管理工作, 促进企业更好更快的可持续的发展。

摘要：企业科学的发展离不开企业基层工作的管理, 构建、完善企业基层工作管理, 能够有效的加快企业管理现代化步伐, 实现企业最终目标。同时, 加强企业管理基层工作, 也要不断的适应企业现代化管理的进程。只有企业管理基层工作适应了企业发展的需要, 才能更加有效的加快企业管理现代化的步伐, 促进企业的快速发展。

关键词：基层管理,企业管理,作用,对策

参考文献

[1]周璧.现代化企业管理中基层管理的重要性探讨[J].上海企业, 2013 (7) .

[2]马力.以改革创新精神指导企业升级工作[J].经济管理, 2012 (2) .

管理学企业管理 篇8

预算管理是实现公司治理最基本、最有效的工作方法, 是管理和运营现代企业必备的有效手段。2002年4月, 财政部颁发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 标志着企业预算管理的管理理念得到认可。多年以来, 企业预算管理的运行现状有了较大的改善, 但相当一部分企业在执行预算管理的过程中存在执行不到位、走形式或虎头蛇尾等情况, 预算管理无法发挥其应有的作用。笔者想通过本文, 针对现在企业中预算管理存在的问题, 论述一下预算管理在企业管理中的重要地位和作用, 以引起相关企业、相关部门的重视和思考。本文论述的预算管理是基于企业战略的预算管理。

1预算管理的含义

科学的预算管理方法是全面预算管理, 全面预算管理是以企业战略规划为依据, 集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的, 贯穿于企业产、供、销各个环节, 人、财、物各个方面的现代化企业管理系统, 是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法。

2预算管理的流程

围绕企业的长短期经营目标, 企业预算管理的一般性流程可总结为以下几个步骤:

3预算管理的意义与作用

有些企业在进行预算管理的过程中, 存在诸多的问题, 例如:预算的编制不准确, 预算的执行不到位, 预算执行过程中缺乏审计和监控, 预算的调整不及时, 过程中没有进行预算分析, 预算执行结束后缺乏必要的考评和奖惩措施等等, 从而使预算管理失去了它应有的意义, 下面笔者通过概括预算管理在企业管理中的几大功能模块来说明如何解决预算管理过程中的类似问题。

3.1预算管理的规划作用

一些企业认识不到预算管理的作用, 他们认为预算代表对未来的决策, 而对未来的决策很难做, 既然难做, 姑且应付一下, 做做样子就可以了。而笔者认为计划其实并不代表对未来的决策, 而更多应把预算管理理解为一种对企业所有资源进行合理规划的思考过程, 通过企业的全面预算管理, 围绕企业的采购、生产、销售、库存等环节进行企业资源最大程度的整合管理, 以实现企业利益最大化, 这才是企业预算管理的核心目的。

企业的预算管理机构就是企业的规划师和构架师, 预算管理机构必须充分理解企业的战略, 清晰绘制企业为实现战略而要得到的长短期目标、所要采取的步骤和经营方针, 并与公司各级管理层反复沟通以取得一致意见。

企业通过开展全面预算中的经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算工作, 使得公司各个组织层次结合上一级的工作目标, 分别进行积极思考和合理规划, 自上而下、上下结合地将企业的战略规划和经营目标细化形成一系列量化的预算目标, 为企业的各个责任部门、每位员工规划出清晰的工作方向。

保证预算的准确性, 是预算管理充分发挥规划作用的前提, 是企业预算有效执行及进行客观合理的考评的基础。所以, 企业在面对多变的市场环境时, 有必要采用弹性预算, 编制多目标预算, 企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。

3.2预算管理的激励作用

预算管理绝不是预算管理部门或财务部门一个部门的事情, 也不是企业管理层少数几个人的事情, 预算管理必须做到全员参与。企业进行预算编制时, 应该让每个责任部门和全体员工清楚并理解公司整体的战略方向和长短期目标, 同时必须做好预算指标的细化分解工作, 明确制定出每个责任部门、每位员工在实现企业总体目标过程中的具体职责和奋斗目标。这种全面预算、全员参与的预算管理模式, 能够营造出企业“事事有预算, 人人讲预算”的良好氛围, 可以有效规范企业各个环节的工作流程, 并充分调动各个责任部门和全体员工工作的积极性、主动性和创造性, 激励他们为实现预算指标而努力, 势必提高企业的整体管理水平。

3.3预算管理的沟通与协调作用

预算就像一条线, 拉直了伸向远方, 远方就是企业的未来和憧憬, 是企业的目标和彼岸。企业这个庞大的组织中每个责任部门和所有员工都必须顺着这条线往前走, 否则将脱离队伍, 使团队失去能量, 并且很有可能将其他人带入歧途, 或者挡了别人的步伐, 可见, 这条线有多重要, 它协调沟通并润滑了各个部门的关系, 整合了每一个员工的力量。

通过预算管理, 可以促使公司的高层管理者统筹考虑公司各个部门之间的关系, 明确好各部门的职责, 便于部门间的工作协调。

企业上下及各部门之间保持顺畅的沟通是准确进行预算编制的基础。预算管理作为一项系统工程, 牵一发而动全身, 例如:市场计划会影响到生产计划、生产计划会影响到采购计划、采购计划会影响到筹资计划……可见, 任何一个因素的变动都可能会导致整条线、整个系统的变动, 所以这就需要每个责任部门、每位员工都应认清自己在预算管理这条线中的定位, 协调好各项关系, 做到有效沟通, 这样, 公司上下在进行预算管理的过程中才能够保持步调一致。

3.4预算管理的风险控制作用

我认为, 预算管理的精髓在于它的风险控制职能。在企业的诸多风险中, 经营风险和财务风险是其中最主要的风险, 以预算为中心的控制, 在企业进行这两项风险控制时表现出了比较刚性的一面。预算执行的过程实际就是企业进行生产经营的过程。企业应树立好以预算为中心的认识, 把预算作为企业努力的方向、作为各级责任部门对上一级的承诺以及必须坚决执行的命令。

全面预算是企业管理层进行事前、事中和事后控制的有效工具, 通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距, 可以迅速地发现并及时采取措施解决各种问题。通过强化这种日常的内部控制, 势必会减少企业经营的风险, 同时提高企业的风险自控能力。

目前很多企业在编制预算过程中做得有条有理, 但到了执行阶段, 缺乏监督和控制环节, 势必会使预算执行得不到位, 甚至出现虎头蛇尾, 前功尽弃的情况。所以, 在预算执行过程中, 公司的预算管理机构应树立好预算的权威性, 保障好预算的执行。预算管理机构应及时对各项数据的执行情况进行统计和反馈, 为公司上下第一时间报出预算执行的进展情况和取得的效果, 并及时给予认可或评价, 必要时有权对预算进行调整控制, 从而使得预算能够控制好日常的生产经营活动。

3.5预算管理的分析和评价作用

一个预算周期执行结束后, 企业需对本周期内各预算目标的执行情况进行统计计算, 找出差异, 并及时对差异进行分析, 同时应考评兑现预算编制时确定的考评方案。有一句谚语:“如果没有监督与考核, 再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼;如果没有激励, 再有能力的人也会变得懒惰。”如果没有最后的考评环节, 不进行必要的利益挂钩, 预算的执行者从此会缺乏对预算管理工作的重视, 并失去应有的积极性和热情, 所以预算的评价环节是预算管理顺利实施的保障, 是企业总体目标实现的保障。

4预算管理发挥职能的重要前提

预算本身就是一些信息而已, 真的能发挥上述这么多、这么重大的作用?很难说, 因为企业的各个责任部门很难自觉自发地认识和认同所有的这些任务和目标, 很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此, 要想使预算管理真真正正地发挥作用, 企业必须设立预算管理委员会, 预算管理委员会是预算管理过程中的最高领导机构, 企业必须充分授予其应有的职权和位置, 让其领悟自己的重要角色和职能, 并为预算工作奔走协调。企业的预算管理委员会肩负起公司预算管理的领导及监控职能, 这样预算管理的上述功能才得以真正地发挥。

5结论

预算管理并非简简单单的一种财务管理的方法, 而应被理解为一种理念或文化、它是一种良好的工作习惯。作为一项全员参与和配合的管理性的系统工作, 完善的预算管理工作可以培养起企业中全体员工良好的宏观财务管理的理念, 可以造就出一支高效高素质的团队。

可以预见, 二十一世纪, 必将是预算管理在中国企业快速发展和成熟的时期, 必将是预算管理在企业管理中大展拳脚、起主导作用的时期。

摘要：预算管理是企业管理的重要工作方法, 做好预算管理工作, 可以起到良好的规划、激励、沟通与协调、风险防范以及分析与控制的作用。

关键词：预算管理,全面预算管理,作用,前提

参考文献

开展绩效管理提高企业管理水平 篇9

企业在加强企业科学管理以及深化人力资源管理方面还存在着不少的问题, 主要表现为: (1) 员工素质偏低; (2) 工作效率低, 员工工作主动性与积极性无法得到充分发挥; (3) 员工缺乏凝聚力, 团队精神不够, 人员流动性相对较大; (4) 分配不尽合理, 缺乏完善的激励竞争机制; (5) 缺乏职业安全感和企业认同感; (6) 企业注重于绩效的考核, 轻于绩效计划、绩效指导、绩效改进, 仅把粗放式考核的绩效结果用于薪酬。

2 绩效管理的概念及作用

2.1 概念:

绩效管理是指通过对企业战略的建立, 目标分解、业绩评价以激励员工持续改进工作, 从而最终实现组织战略的一种管理方法。

2.2 作用

2.2.1 绩效管理是保证企业战略目标实施和提高企业经营管理水平的有效手段。

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用:一是它将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起, 在战略目标的基础上建立科学合理的企业目标, 通过层层分解, 形成员工的工作目标, 保证了双方目标的一致性, 荣辱与共, 共同发展;二是促使管理者对员工进行指导, 培养和激励, 不断提高员工的专业和技术水平;三是发现员工存在的问题, 找出差距, 从而使其扬长避短, 不断进步;四是持续改进员工工作;五是促使管理者与被管理者有效沟通, 增强凝聚力, 培养团队意识。

2.2.2 绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键。

人力资源管理体系是由:人力资源战略规划, 人力资源获取与配置, 人力资源培训开发, 人力资源薪酬和人力资源绩效管理五大部分构成的有机整体。该系统中各环节紧密相连, 绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础, 人力资源获取与配置要以绩效评估为前提, 人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用, 绩效管理是其他四个环节的中介与枢纽。

3 绩效管理工作开展应重视的问题

3.1 企业经营者重视, 统一认识, 明确目的。

绩效管理实施的复杂性以及开展绩效管理工作所需投入的大量合适人员, 专项经费 (如宣传辅导等) 都表明绩效管理工作要不流于形式。同时, 由于人们往往会将绩效管理同“绩效考核”相混淆, 甚至将它们等同起来。而实际上, 绩效管理是一个管理体系, 而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效, 任何一个环节都不应忽视。

3.2 夯实绩效管理的基础工作, 制定岗位 (职务) 说明书。

界定工作本身, 并在工作职责和工作标准方面与员工达成共识, 根据岗位工作性质的不同进行划分, 并通过对各岗位工作流程的分析与研究, 确定各个岗位工作规范, 获得科学可靠, 尽可能量化的数据, 并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任的基础上制定出完整、切合实际的岗位 (职务) 说明书。岗位 (职务) 说明书是绩效考核指标设定的重要依据, 是绩效管理的基本点。岗位 (职务) 说明书既可以用来进行绩效管理, 也可以用来进行岗位变动, 员工招聘、培训、还可用于提供确定薪酬管理的有关信息。

3.3 抓住关键绩效指标, 避免贪大求全, 面面俱到。

选取绩效考核指标一定要特别慎重, 可以用来考核的指标非常多, 面面俱到, 细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本, 增加操作难度, 分散管理人员和员工的注意力, 而且因其繁杂会使员工感到困惑。因此建立绩效指标体系应切合实际, 应选择最能反映影响企业创造价值的关键驱动因素, 同时又可用来衡量员工工作绩效的具体量化指标。一般而言, 员工绩效考核指标可选取能体现业绩绩效等方面的指标。

3.4 充分沟通, 避免考核指标硬性下放。绩效指标的设定是从上

至下, 层层分解的, 它需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式, 传递给下一层面, 而被考核的一方, 需要根据分解的指标和目标, 结合实际情况, 提出意见和建议。在实践中, 没有达成共识的指标是不具备激励作用的, 同时缺乏被考核方面的积极主动支持, 操作性将会大打折扣。

3.5 加强指导, 注重事中控制及绩效辅导。

绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式, 它侧重于绩效沟通工作, 以及及时的反馈、探讨、指导、建议和帮助, 沟通主要有两个目的:一是下层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助;二是主管对下层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要有:绩效面谈、工作改进、员工辅导等, 同时还可以运用一些管理工具。因此加强指导, 注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更好成效的有效方法。

3.6 公开交流, 重视绩效的反馈。

绩效管理的最根本目的是不断提高员工和企业的绩效, 如果只做考核不反馈结果, 那么考核便失去其重要的激励、奖惩和培训功能。反馈的方式主要是:绩效面谈, 绩效面谈应做到对事不对人, 将集中点放在绩效结果上, 先不要责怪和追究员工的责任与过错, 尽量不带威胁性, 其次是应谈具体, 不做泛泛的、抽象的评价。

3.7 将绩效考核结果落实到奖惩上, 推动绩效的改进。

将绩效考核结果落实到奖惩上 (包括薪酬、岗位调整等) 可以有利于建立起有效的激励机制和公平、公正的竞争机制, 让员工明白自己的收入高低, 职业生涯发展与自身的绩效高低有关, 鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。

3.8 总结, 完善好绩效方案。

在广泛听取各方意见的基础上, 对绩效管理的实践进行全面的总结分析, 明确指标值是否合理, 为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导;对绩效评估进行全面分析验证, 剔除不合理因素, 进行修正;对绩效辅导等进行分析、总结、完善。以利于调整优化绩效方案。

3.9 将绩效管理工作普遍化, 常态化。

员工的绩效关乎整个企业绩效, 不应仅由人力资源部门来唱主角, 它应成为部门领导、员工个人、人力资源部门共同承担的工作, 建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任。在企业绩效管理中, 正确的管理模式是营销部门对绩效结果负责, 而人力资源部门对流程负责。

4 企业绩效管理工作开展的方法

4.1 企业目标层层分解, 员工绩效目标确立。

在充分沟通的基础上, 进行企业目标的层层分解, 共同制订员工绩效目标以及实现目标的步骤, 使员工明确自己努力的方向, 各管理者明确知道如何更好地通过员工的目标, 对员工进行有效管理。

管理人员应做好绩效信息的收集整理, 以及与员工绩效沟通工作, 在此采用的方法主要有问卷法, 观察法及面谈等几种形式, 同时可运用因果图以及运用排列图法, 从众多的因素中找出主要因素, 在此基础上本着先易后难, 先重点后一般的原则, 把促进绩效改善的相应对策列入对策计划表, 进行实施从而提高个人及团队绩效。

4.2 绩效考核绩效考核的主要目的是激励员工的工作积极性,

使得优秀的员工得到更多的激励, 绩效低下的员工被淘汰, 重点侧重于对绩效指标的量化考核, 以确保考核能公平、公正, 可用的方法主要有工作数量统计法, 工作质量效果法, 工作安全记录法, 工作出勤比率法等。

4.3 总结完善好实施方案在对考核结果, 绩效完成情况进行全

面总结分析基础上找出哪些是成功的, 哪些是难以操作、不合理的, 哪些是应改进的, 从而为下一轮绩效指标确定提供借鉴与指导, 对绩效评估进行全面分析验证, 剔除不合理因素, 进行修正;对绩效辅导等分析、总结、完善。从而使下一轮绩效工作开展的更好。

参考文献

[1]陈彤.《正确认识绩效管理》.《人事劳动教育》.155期.第9页.

精益管理:推动企业管理水平提升 篇10

问题的根本原因还是在基础管理与企业快速发展不适应, 基础管理水平未能同步提高, 基础管理平台尚未建立, 这是企业要保持快速发展、创新发展必须要破解的一个重大课题。

以“七大任务”为内容,

全面加强基础管理

1. 强化安全管理。

(1) 加强安全要素识别。针对生产现场的安全要素进行梳理, 明确工位的安全要素管理项点, 设定管理项点的管理人, 做到安全管理自下而上, 上下联动。 (2) 加强标准的目视化管理。针对工位安全要素点, 制作图示化的安全管理卡, 在相应的位置进行目视化管理, 使得安全项点一目了然, 时刻提醒员工按照标准管好现场安全。 (3) 建立安全管理点检、评价、绩效机制。安全管理部门要每周针对工位安全要素点进行点检, 以及相应的统计数据的评价和绩效管理。并对惯性安全问题点进行深层次分析, 找出症状, 加以改善。

2. 加强过程质量控制管理。

抓住工序关键点, 提高工序质量控制能力。 (1) 识别确立工序质量关键点, 在工艺文件中编制关键工序控制点表, 列出重要的控制参数和控制内容, 并将关键工序和特殊工序标识清楚。 (2) 编制图示化的工艺文件和作业指导书, 对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 (3) 建立“三检”制度, 设置内部质量控制人员, 在生产的各个关键工序建立控制点。 (4) 建立生产设备、检验及试验设备、工装器具、计量器具等的点检机制, 保证其处于完好和受控状态。

3. 深入实施精益制造。

(1) 一是加快物流配送信息化平台建设。将生产制造、原料供应、半成品等各个环节的信息数据, 通过电子信息技术进行系统化、快速化收集和处理, 更加有效地进行物流配送过程组织及物流配送部门协调。建立精益配送流程, 实施“仓库-配送中心-生产现场”条码交接管理, 条码与物料相结合, 以生产节拍为时间点进行物料扫描。二是实施物料准时化配送。开展模拟工位打包配送, 建立模拟配送指示板、配送各工位的小看板、配送管理板、配送状态管理板等, 通过管理板目视化拉动, 保证配装物料的有序管理。三是全面推广流水线节拍式生产。建立节拍式生产系统框架, 科学划分工位, 细化作业内容, 实施标准化作业。 (2) 建立异常问题快速反应机制。一是完善管理办法, 建立从项目的生产准备、物料供应、生产现场的全流程的异常拉动机制。二是完善异常问题统计分析和处理流程, 及时分析查找原因, 及时解决异常问题。三是紧扣生产计划进行异常拉动, 提前发现问题, 解决问题。四是建立异常问题评价体系, 加强处理督查, 及时对相关单位开展评价, 评价结果与绩效挂钩。

4.强化成本管理。 (1) 加强设计成本控制。做好新产品开发成本的预测, 不断改进和优化设计方案, 按照产品结构从设计源头将成本分解落实到产品的各个总成本和零件上。采取有效措施, 保证不突破目标成本。 (2) 努力降低采购物流成本。一是充分利用在手订单优势, 以采购为切入点, 通过招标采购等方式, 以质量、价格、技术和服务为依据, 既保证生产进度的要求, 又实现采购成本最小化的目标。二是优化物流仓储, 设置合理的物流运输方式、工具、路线, 最大限度地降低运输成本。建立存货安全预警机制, 维持合理库存, 降低存货成本。 (3) 加强制造成本控制管理。一是通过优化作业流程, 实施必要的技术改造, 提高生产组织效率。二是按照持续改善理念, 持续开展改善提案活动, 提高员工的工作效率。三是强化生产组织, 实现流畅的精益节拍式生产, 避免不必要的窝工等浪费。

5.加强环境改善。 (1) 6S要素识别。明确6S管理的要点, 在生产过程中有针对性地对6S要素进行目视化管理并进行点检, 使6S管理深入展开。 (2) 制定6S点检标准与培训。在推进中对现场6S管理要素制定标准, 按照工位制管理的特点制定工区、工位6S管理点检标准。

6.实施TPM设备保全, 提升设备的可动率。 (1) 制定设备点检机制。制定TPM检查、考核、评比的管理办法。编制便于操作的设备清扫、润滑、点检标准。 (2) 星级、红旗设备评比。通过宣传和奖励设备保全中的先进个人、团体, 进一步提高员工自主保全的积极性, 营造全员参与的氛围。 (3) TPM自主保全培训道场建立。根据计划保全中的数据进行统计, 针对高频次故障点建立相应的培训道场, 点对点、面对面、分系统、分层次的对车间的设备员、操作者进行理论培训。

7.强化人才育成工程。 (1) 搭建培训体系。一级培训是进行新员工入职后的岗位基础技能培训, 通过建立标准规范的培训体系, 让新员工快速有效的掌握基础技能。二级为现场培训基地的技能培训和质量“六要素”培训, 技能培训基地依据生产现场规范和要求进行实际生产模拟培训;质量“六要素”培训由相关要素部门负责, 根据车间提出的培训要求, 由各要素部门制定具体的培训计划并负责实施。 (2) 建立培训场所。以提升员工管理能力为目的, 将现场安全、品质、标准作业、TPM、生产 (物流) 及成本的管理思想向员工灌输, 培养学员的精益思维, 提升学员管理能力。 (3) 培养内训师。遵照“全员培训”的原则, 采取逐级育人的培养模式, 培养一批精益管理内训师, 制定适应不同层级岗位人员的课程体系, 制定培训计划和轮训制度, 全面提升员工的自主管理能力。

以“六要素”控制为方法,

系统加强质量基础管理

1.加强质量“六要素” (人、机、料、法、环、测) 监控。 (1) 建立健全质量责任制, 做好专业技术培训。对于“四防”等关键岗位作业人员严格按照规定经培训持证上岗。 (2) 建立关键设备和工装工具点检制度, 对工序质量控制点的设备和工装工具进行重点控制。 (3) 加强原材料、半成品、成品的进厂检验。对涉及产品安全的关键零部件以及发生质量问题的供应商实施过程控制, 结合产品实物抽查等方式进行。 (4) 对生产现场标准作业执行情况进行检查监督, 对贯彻执行操作规程进行检查和监督。 (5) 对影响产品质量的环境因素, 通过采取有效的措施严格控制。 (6) 建立测量和实验设备必要的校准规程, 定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。发现测量和试验设备未处于校准状态时, 立即对以前的测量和试验结果的有效性进行评估, 并记录在案。

2.应用工艺标准化、图示化及模块化手段。结合流水线节拍式生产方式, 以工位作业内容、质量四防控制点为基准, 编制标准化作业指导书, 将各工序的关键控制点编制为员工易记、易懂、易学的要领书。

3.加强质量问题统计分析和考核。对质量零活统计分析, 建立工区、工位质量推移图, 强化质量问题分层管理。通过推移图, 实现工区、工位质量问题目视化管理, 及时了解并掌握工区的整体质量状态。减少并降低零活。重点围绕“四防”部位, 关键工序、特殊过程等分层次开展质量点检。实行“每周一报, 每月一评”制度, 并将点检结果与单位领导绩效挂钩考核。

以工位制为载体, 将基础工作落实到位

1.工位制管理是基础管理平台的根本落脚点。它打破了传统的单一集群式生产, 以及按技能类别组织生产的低效模式, 以满足客户需求为导向, 以生产计划指令为指向, 以工艺流程设定生产节拍, 以达到人、机、料、法、环、测的自动化、准时化管理的目的。它紧紧的把所有与生产有关的职能部门及供应商串联起来, 是所有基础管理相互融合的产物。因此, 它是加强基础管理的最有效载体。

2.建立健全工位制组织, 明确职能。在各生产车间按精益生产的要求建立工位制组织, 对工区长、工位长进行公开竞聘。工位制的职能就是作为分解落实“七大任务”的载体和最基础单元, 围绕“三现” (现时、现地、现物) 及时拉动需求, 拉动基础管理水平的提升。

3.明确标准, 建立管理体系。对各个工位的作业时间、内容、标准、质量等作出明确规定, 通过试点取得经验并与“七大任务”结合起来。通过管理体系建设, 将车间工位、工区、班组职能人员串联起来, 将与生产有关的所有职能部室人员融合起来。

4. 实行目视化看板管理。

所有工位实行“七大任务”目视化看板管理, 工位作业内容、生产进度、物流配套、标准化作业指导书、质量四防控制关键点、异常拉动情况等等, 一目了然, 易于掌握。

5. 定期点检, 公开考核发布。

制定“七大任务”点检标准, 设置“七大任务”专员, 对“七大任务”管理目标执行情况进行定期点检, 并将点检考评结果及时公布, 形成良性的循环促进机制。■

(作者单位:南车南京浦镇车辆有限公司)