企业激励

企业激励（精选十篇）

企业激励 篇1

激励是企业必备的管理工具之一。人需要激励是源于人有动机从而引发需求,激励就是满足人的部分需求。激励可以吸引优秀人才到企业工作并长期留住;能够开发员工的潜在能力,促进员工充分发挥才能和智慧;可以创造出良性的竞争环境,将竞争压力转变为努力工作的动力。没有激励人的潜在能力就得不到很好发挥。企业既然是人的组合,就要使“企业人”在企业这一特定的组织内团结协作,完成企业共同的目标。企业的目标实现了,个体在为企业目标奋斗中的个人目标也会得到体现。这种个人目标的体现就是企业对员工的激励。然而并非所有的激励都准确有效,激励有时会失效,甚至会适得其反,激励得到了不想得到的结果——“种瓜得豆”,这是企业在制订激励措施方面存在的误区:1)认为金钱是万能的,薪酬等物质激励是解决所有问题的法宝。优厚的薪酬固然重要,它既可以增加员工的经济收入,也是对员工工作的充分肯定,但是仍有许多方式、因素是激励不可或缺的内容,不能偏废。物质激励和精神激励在一定的条件下可以互补,但不能相互替代。有调查数据显示:人在无激励状态下,只能发挥自身能力的10%～30%;在物质奖励状态下,能发挥自身能力的50%～80%;在适当的精神奖励状态下,能发挥80%～100%,甚至超过100%。当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象,而来自精神的激励作用则更持久、更强大;2)误以为企业给予的就是员工想要的。企业领导人从自己的主观愿望出发,没有认真分析员工的需求,员工往往得不到自己需要的认可和激励,激励的结果出现偏差,因此激励方式必须是员工而不是企业领导人自己重视并认为是有意义的。

企业要建立一套行之有效的激励机制,关键是对员工的需求有正确的分析,必须知道员工想要什么。在此基础上有针对性地确定激励的方式方法、实施有效激励,可以起到事半功倍的作用。马斯洛的需要层次理论认为,人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次。生理需求:对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求,这类需求的级别最低,人们在转向较高层次的需求之前,总是尽力满足这类需求。安全需求:包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样,在安全需求没有得到满足之前,人们唯一关心的就是这种需求。社交需求:包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后,社交需求就会突显出来,进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中,这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。尊重需求:既包括对成就或自我价值的个人感觉,也包括他人对自己的认可与尊重。自我实现需求:其是最高层次的需求,目标是自我实现,或是发挥才能。

人的需求并不是一成不变的,它是一个由低到高的发展过程,但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃,而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需求通常是同时并存的,但在不同的时期,各种需求的刺激作用是不同的,总存在一种起最大刺激作用的优势需求。一般来说,当较低层次的需求相对满足以后,较高层次的优势需求才会出现。这一理论表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系,当某一层次的优势需求基本得到满足时,激励的作用就难以继续保持,只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需求,才能更有效地达到激励的目的。激励方向选择是以优势需求的发现为其前提条件的。因此,企业管理者必须认真分析不同员工在不同阶段的优势需求,以提高激励的效果。

在企业内部,可以把员工按照工作岗位分为几类:生产员工、服务员工、专业技术员工、中高层管理者等。对上述四类员工进行优势需求分析,因人制宜地选择激励方式,能有效增强激励效果。生产员工:他们是企业物质财富的直接生产者或提供者,从事体力劳动,这类员工占主导的优势需求是薪酬、工作的稳定性、职业技能等级的晋升、工作环境。服务员工:相对于生产员工而言,其承担的工作较为轻松,这类员工的主导优势需求是岗位的稳定性、薪酬。专业技术员工:在企业从事各类专业技术管理工作,有一定的特长,这类员工的主导优势需求是职称、职务的提拔晋升、薪酬、个人发展的空间、上级及同事对自己的工作认可。中高层管理者:他们主宰企业的命运,这类员工的主导优势需求是个人价值的实现、得到员工及社会的认可、薪酬。在对企业员工的优势需求分析后,企业实施激励要体现不同的侧重点,根据各类员工的优势需求,确定不同的激励组合方式。生产员工:薪酬与提供的劳动成果直接挂钩,实行计件工资,企业为其提供较为信得过的未来一定时期内岗位稳定的预期,关注他们职业技能的提高,为其改善作业环境,给予更多的业余时间和工间休息时间,提高福利待遇等。服务员工:他们对岗位的稳定性看得比较重,而其本身的工作无量可计,弹性较大,因此,企业要有完善的规章制度,加强日常的考核评估工作,运用末位淘汰或轮岗培训机制,激励其工作态度和责任心。把日常的考核结果运用到薪酬分配中,体现差距,奖勤罚懒。专业技术员工:这类员工的需求较为复杂,他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。对专业技术水平的提高、管理职务晋升的需求比生产员工、服务员工更为强烈,很重视是否有更多的行政职务晋升机会,专业技术职务是否会有很快的提升,因为在大多数企业,薪酬的高低总是与行政职务和技术职务紧密联系的,职务升迁了,薪酬自然增加,在同事和企业中的地位也随之提高。这类员工对情感的激励较为敏感,需要得到领导的认同与赞誉,需要得到同事的尊重,并认为他们有能力,能胜任工作。当他们得到这些时,不仅赢得了人们的尊重,同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求,就会使他们感到沮丧。在激励他们时应采取公开奖励和表扬的方式,适时提升行政或专业技术职务,企业领导者要经常与他们沟通交流,征求他们对企业管理方面的意见和建议,让他们有参与企业决策的自豪感。中高层管理者:他们的需求处于尊重的需求和自我实现的需求之间。他们的工作渴望得到企业员工的尊重社会的认可。通过企业的快速良性发展来体现自己的人生价值,企业的兴衰就是一面镜子,反映他们的成败。他们解决问题能力强,自觉性高,善于独立处事,在工作中最富有创造性和建设性对他们的激励,就是要尽量满足这种发挥自己才能的需求,并对其才能予以肯定和充分尊重。根据企业的长远发展,实现股权激励,授予一定级别的荣誉,担任一些社会职务等以显示其社会地位等。

人的需求是不同的,不同的人有不同的需求,同一人在不同的时期、场合、条件下有不同的需求。由于人的需求不同,其激励的手段方法也应有所区别。因此,为提高激励的效用,要根据不同人员的需求有针对性地实施激励,对不同的人群实施不同的激励方法方式,对在不同阶段的人实施不同的激励。

参考文献

[1]刘红星.浅议员工激励的原则与方法[J].山西建筑,2007,33(32):216-217.

企业激励 篇2

我今天的目标是什么？ 我的终极人生目标是什么？ 今天最重要的一件事是什么？ 我今天如何与周围的人相处？ 我今天要学哪些新知识？ 我今天要有怎样的心情？ 我今天怎样比昨天做的更好？ 夜晚7思：

我今天是否完成了我的小目标？ 我离我的大目标还有多远？ 今天发生的一切对我有什么好处？ 我如何才能做的更好？ 我今天做事情有没有全力以赴？ 我明天的目标是什么？ 7大生活信念：

今天，我开始新的生活！我是最棒的，我一定成功！我用微笑面对每一个人！

我爱我的事业、工作、家庭和朋友！我每天一定要进步一点点！我要立即行动，决不拖延！我要坚持到底、决不放弃、直到成功！

7大自我提醒：

人是为梦想而活，不是为金钱名利而诱！

初创企业如何激励员工 篇3

赵瑞金：无论规章制度，还是企业信息，或其他方面的事项，完全可以针对性地展开交流，起码和你看重的骨干和核心人员进行沟通和讨论，让他们以企业共同的创业者视角，集思广益，加强他们的参与感，提高他们对企业的归属感及责任感。

初创企业一般来说业务和工作量并非那么饱满，在时机合适的情况下，哪怕多放半天假，提前放点假，举行些小微活动，这些也是福利。运作得好，都可以起到提升士气、增加团队力的效果。

老板要尽量保持心态的平和，尤其不能陷入事务性的失态和失衡中。能做到平衡自己，可以生活快乐；能做到平衡别人，你有做先知的潜质。创业？那是小菜一碟。

李全周：初创企业老板应该考虑的事情：1.活下来。老板应该自己当好业务员，员工管理先放放；2.重经营，轻管理。老板多找业务，大家忙起来，就很充实，也能看到企业的未来，不太需要管理的；3.努力寻找销售人员。小公司如果能找到几个好的销售，会帮着老板加快发展，而且跟着企业一起成长的人，未来忠诚度也高。

切忌总开会，总管理，总考核。

肖述涛：员工的忠诚在于老板的态度。每天对员工嘘寒问暖，哪怕公司的保洁阿姨和大叔也都需要尊重与尊敬。员工一看老板的诚心态度，很多时候就会拿出主人翁的精神来对待企业。员工犯错的时候要鼓励，员工有成绩的时候要表扬，员工的优点要放大，员工的缺点要放下。如果企业发展不好，要给员工道歉，以表示老板应该承担最大的责任，如果企业发展得好，要给员工表扬，以表示每一位员工不可或缺。

优秀的员工不是招来的，是自己培养出来的。不要怕员工犯错误，你用了员工，就应该信任他，鼓励他去完成工作。如果员工做错了，我们就分析员工的思路，找到问题的本质，再试。好的员工都善于解决困难的问题，而解决困难问题最优秀的特点是判断力和执行力，没有经常性的失败是不可能有好判断力的，好的执行力也是来自多走路，不怕走弯路、错路。

朱伟：初创企业员工的忠诚度，主要看老板的人格魅力，别人愿意与你为伍，甘愿为你鞍前马后，自然会忠诚于你。因此，初创企业的老板对员工的管理靠的是凝聚力，将团队抱成一团，哪里有困难就冲向哪里。

企业初创期要短，要让员工不断看到起色，因为谁都喜欢锦上添花，都想看到自己的付出有收获。雪中送炭的人偶尔会有，但不会总送的。

颜亮：中小企业采用期权分红等雾里看花的手段，我认为这是老板在回避问题。对于员工来说，一套复杂的理论和计算方法，远远没有每月加2， 000元来得真实和痛快！2， 000元就可以使你的形象高大起来，多简单。

企业物质激励和文化激励的关系研究 篇4

一、现代企业两种激励机制:物质激励和文化激励

1. 企业物质激励及其不足

物质激励就是为了满足人们的物质需求, 对公司物质利益关系进行调节, 从而激发人们向上动力的一种机制。美国心理学家马斯洛吧人的需求分为五个层析:生理、安全、社交、尊重、自我实现, 前一种需求是后一种需求产生的动力和基础, 而物质需求是最为基本的需求。物质需要作为人的第一需要, 是人从事工作的基本要求, 也是人们进行其他活动的基础, 因此物质激励也是激励的主要形式。作为企业家, 在企业管理过程中, 对员工进行激励, 首先影响到的是物质激励。以绩效为基础而进行的加薪、奖励还有他物质刺激, 在决定员工积极性上起着重要的作用。

物质激励作为一种传统的激励方式, 一方面具有见效快、易实行的优点, 另一方面也存在一些不足之处: (1) 激励成本不断增加。经济报酬在一定条件下, 如果所带来的效益超过产出效益, 对单位来说是一种负担, 以此具有暂时性的特点, 不能长期保持。 (2) 物质激励多带来的奖金与员工期望之间存在偏差, 如果员工认为奖金不能满足他们付出的劳动, 此时物质激励是作用很小的。 (3) 具有片面性, 忽略了员工其他方面需求的关照, 员工与企业关系单一化, 缺乏对企业的忠诚度。

2. 企业文化激励及其不足

“企业文化是在企业的成长过程中形成的、为全体员工所认可的共用的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总合, 企业文化可通过培育、教化, 使人们拥有该企业的信仰、价值观和思维方式, 能按照该企业的道德标准、传统习惯、行为规范来行事”。企业文化的各个构成要素对员工工作动机和潜能有激励作用, 这就是企业文化激励。其主要表现在企业核心价值观、企业精神、企业伦理道德等方面, 通过关注员工的精神需求, 构建良好地企业文化, 来激发员工潜能, 形成公司的核心竞争力。

企业文化激励作为更具人文关怀的激励形式, 也存在许多问题。第一, 企业文化的建立是一个长期的过程, 文化能起到激励作用这个过程也是长期的。第二, 适用范围有限。对中小企业来说, 经济效益的追求是首位的, 企业文化尚未建立, 也就谈不上企业文化的激励作用。第三, 企业文化的激励作用是不能单独起作用的, 它以物质激励为基础, 并与其他激励方式相结合。

二、物质激励和文化激励之间的关系

企业管理中物质激励和和文化激励各具所长, 也各有所不足, 在现实的运作中, 需要两者结合发挥其激励作用。在激励机制中物质激励和文化激励之间的关系如下:

1. 各自构成要素:相互补充

首先, 物质激励的主要方式是钱, 这就存在一个问题, 就是激励成本问题。如果投入成本不足, 起不到相应作用, 激励成本投入增加, 会削减企业的利润。而且随着企业的不断发展, 激励成本也需要逐年增加。而文化激励就不存在这个问题。文化是一种精神感召力和凝聚力, 更多的是员工自己的感触, 不是直接的金钱关系, 文化激励成本不会对企业发展造成压力。因此在企业的未来发展中, 两者在激励成本上是相互补充的。

其次, 物质激励的主要方式是通过对员工的工作考察实行奖金、加薪等直观的形式, 可以直接激发员工的工作热情, 具有见效快的特点, 而且方式简单易行。而文化激励的实现是一个漫长的过程, 需要以企业文化的塑造、企业价值观的正确引导为前提, 而且也不易实施, 在这方面两者可以相互补充。

最后, 物质激励作为对人们物质需求的直接满足, 其作用是快速的, 然而也是短暂的。物质所带给人们的是一时感官的暂时满足, 薪资带给人们一定的满足, 由此产生的工作动力也是短暂的, 因此物质激励的作用是短暂的, 是不能长期起作用的。“企业员工由于多种因素的影响, 各自情况不同, 每个人的需求也是不相同的。因此, 非物质激励想要发挥其作用, 就不能‘一刀切’”。

采用同样的激励手段, 激励效果很难尽如人意。而员工对于企业文化的感受, 企业的价值观的认可等, 一旦形成, 深深扎根于员工心中, 其作用是长久的, 不会轻易改变的。这是物质激励所不能达到的。

2. 企业激励机制的应用中:相互作用

首先, 物质激励是文化激励的基础。一方面, 从公司的角度来说, 前文中曾讲, 文化激励机制的建立是需要一定的物质基础的, 因为文化本身就是一种比较高层次的需求, 必须有一定的经济支撑才可能得以建立。物质激励就是文化激励建立的基础。另一方面, 从员工自身来说, “经济人 (Rational—economicman) , 又称理智的经济人, 是指人们的所有行为都为了满足个人经济利益, 人的动力主要来自经济上的各种刺激”。自身精神需求的产生是以物质需求的满足为前提的, 对公司文化价值的认可, 对公司有很好的忠诚度, 这都是建立在薪资满意的基础之上的。因此说, 物质激励是文化激励的基础。

其次, 文化激励能延续物质激励的作用。一如上文中所分析, 物质激励的作用是有限的, 是短暂的, 而文化激励的作用却是长远的。文化激励建立在一定的物质激励基础之上, 一旦建立, 对物质激励具有反作用。这种反作用, 一般是指能自觉延续物质激励的作用, 使得企业的物质激励的作用变得更为长远。有一个例子:两个石匠正将花岗岩切成方块, 一个参观者问他们在做什么, 第一个石匠看上去并不卖力, 嘟噜着:“我正在把这该死的石头切成方块”, 而另一个石匠斗志昂扬地说:“我加入了建造大教堂的队伍。”显而易见, 文化激励在这种情况下让人们的工作热情可以持续下去, 弥补物质激励的不足之处。

3. 企业激励机制现实操作中:相互结合

首先, 在企业发展初期, 以物质激励为主。当前的社会状态下, 人们对于物质的需求仍是重点, 因此物质激励仍然是企业主要的激励形式。“全国总工会宣传部对员工价值取向的调查统计显示:员工的就业目的主要是挣钱, 现在企业要想留住人才, 就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 满足员工基本的生存需求。企业更应该根据员工的工作成效给予合理的报酬, 激发员工的工作热情, 物质利益是决定人们活动的非常重要的因素, 一句话, 劳动者的劳动积极性取决于他的利益的实现程度”。文化激励作用的实现, 是需要建立在一定规模发展的企业基础之上的, 一个企业如果自身处于追求经济效益的阶段, 是无暇管理企业文化, 更谈不上发挥企业文化对员工的激励作用了。

其次, 企业的长远发展需要以文化激励为主。现代企业的发展中, 一方面, 企业文化建设兴起。经济效益的追求达到一定程度, 公司为了进一步发展, 必然重视企业文化, 开始对企业文化自觉引导, 企业文化对员工的激励作用就越来越明显。另一方面, 企业对每一个个体之“人”越来越重视, 尤其注重员工心理、精神的满足, “着眼于职业发展, 将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光”。此时, 物质激励的作用会越来越小, 逐渐向文化激励转型。并且在企业未来的管理中, 文化激励会取代物质激励而起主导作用。

三、总结

物质激励和文化激励是现代企业管理的两种主要激励形式, 在现代企业的发展中, 要结合两者的优缺点, 兼而用之, 发挥激励机制在企业管理中的重要作用, 更好的为企业的未来发展发挥作用。

摘要：物质激励和文化激励是企业两种主要的激励形式, 二者都有各自的不足之处。二者在企业发展中的作用是相互补充、相互作用的, 企业未来的发展, 两者的相互结合。

关键词：企业,物质激励,文化激励

参考文献

[1]王莹, 王熠.建立有效激励机制促进企业持续健康发展[J].商业经济, 2005 (5) .

[2]吴文盛.企业文化激励研究[J].湖北社会科学, 2005 (3) .

[3]吕新军.企业激励管理中的非物质激励研究[J].企业活力, 2011 (3) .

[4]兰国庆, 宣锋, 赵玉田编.管理学[M].兰州:兰州大学出版社, 2000.

[5]袁瑛卢文文.管理中的物质激励和精神激励[J].中国集体经济, 2009 (3) .

企业激励员工标语 篇5

多一份挫折，就多一份人生的感悟；多一次跌打，就多一条抗争的经验

生活不会否定任何人，就怕自己否定生活

困难和挫折都不可怕，可怕的是丧失做人的志气和勇气

人生多一份挫折，就多一份人生的感悟；人生多一次跌打，就多一条抗争的经验。

知识—需要智力健全的大脑和不断的积累 汗水—需要不辞辛苦的努力 灵感—抓住不断荫发的每一分灵感 机遇—抓住身边的每一个机会 增员增贤增人气

经营发展促业绩 壮志凌云谋发展

脚踏实地促增员 泰山压顶不弯腰

业绩榜上试比高 组织拓展根基牢

个人发展展望好

周周有举绩 月月有达成年年有收获 人人有发展

我成功-因为我志在成功 今天付出，明天收获 不要小看自己，人有无限可能

靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒 发奋努力的背后，必有加倍的赏赐 没有艰辛的汗水，便没有成功的泪水

不要使一生庸庸碌碌匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。

理想的路总是为有信心的人预备著。

所有欺骗中，自欺是最为严重的。人生最大的错误是不断担心会犯错。把你的脸迎向阳光，那就不会有阴影。经验是由痛苦中粹取出来的。用最少的悔恨面对过去。用最少的浪费面对现在。用最多的梦面对未来。

快乐不是因为拥有的多而是计较的少。

你的选择是做或不做，但不做就永远不会有机会。如你想要拥有完美无暇的友谊，可能一辈子找不到朋友。不如意的时候不要尽往悲伤里钻，想想有笑声的日子吧。把自己当傻瓜，不懂就问，你会学的更多。要纠正别人之前，先反省自己有没有犯错。因害怕失败而不敢放手一搏，永远不会成功。要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。你不能左右天气，但你能转变你的心情。孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。想像力比知识更重要。

漫无目的的生活就像出海航行而没有指南针。好好扮演自己的角色，做自己该做的事。

企业零成本激励探究 篇6

[关键词]企业：零成本；激励

中图分类号：F270.3文献标识码：A文章编号：1009-283(2009)04-0106-02

1目前企业

据广东省劳动和社会保障厅透漏，广东省从2008年起实施“工资倍增计划”。从2008年起，全省职工工资每年递增14％，到2012年比2000年工资水平翻两番。广东东莞颖祺实业有限公司总裁曾天仁，在2007年初，明显感觉到人工成本的压力，工人的工资在不断的上涨，而每个人的效率却没有大幅提高。简单一算帐，每件衣服的成本在不断上升，而外贸的销售单价却在不断下降，能否降低用工成本，成了企业的一条生死线。

从整个社会大环境到每个企业，都在践行着提高工资这种古老而又简单的激励方式，但所收获的员工生产率却不能与之成正比。提高工资诚然有助于改善员工的生活，但是面对不断增长的CPI和员工不断的个体需求，简单的提高工资能建立起长效的激励机制吗?事实证明，答案是否定的。

事实上物质激励使用不当会带来各种弊端。首先，员工的工资越高，分摊在每单位产品上的成本就会越多，从而导致企业产品比市场上的同类产品价格高；其次，高薪并不能买到人才的忠诚和对事业有所成就的渴望；最后，需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就会越多，根据边际效益递减规律，当薪酬提高到一定程度时，就会失去其作为激励因素的价值。真正有效的激励，是不用花一分钱就能做到的，是零成本的。

2零成本激励概述

2.1激励

激励是指在满足个体某些需求的情况下，个体付出很大的努力去实现组织目标的某种意愿。激励过程如下表：需求未被满足→努力→驱动力→寻找行为→需求被满足→紧张得到缓解

亚伯拉罕，马斯洛的激励理论___需求层次理论认为有五个层次的需求：

1生理需求：指食物，水，住所，性满足以及其他生理方面的需求。

2安全需求：指保护自己免受身体和情感伤害方面的需求。

3社会需求：指爱情，归属，接纳及其友谊方面的需求。

4尊重需求：指自尊，自主，成就感，地位，认可，关注的需求。

5自我实现需求：指成长，发挥自己潜能，实现理想方面的需求

如图2，个体的需求是逐渐上升的。当一种需求得到满足后，另一种更高层次的需求就会占主导地位。从激励的角度看，尽管没有一种需求会得到完全的满足，但是只要其得到部分满足，个体就会转向其他方面的需求了。

2.2零成本激励

零成本激励是指企业在不用或较少地投入资金成本的情况下，以人性化管理为前提，从满足员工的心理需要出发，及时理解员工的动机，对员工实施一种非经济激励手段。

零成本激励的核心内容是激发员工的内在动力

(1)创造对组织的亲和力

如果员工觉得自己对企业有亲和力，那么就会自愿完成工作任务，工作与个人活动发生冲突时也会主动牺牲个人利益。企业管理者应善于发现员工的优点，甚至是那些明显让人感到厌烦，失望或不愿为任何人做任何事的员工身上的闪光之处，以产生亲和力。

(2)内在动力的3个c

协作(cOLLABORATION)：当员工受到合作的鼓舞或有机会相互彼此成功时，他们就会受到激励，从而更加努力地工作。

满意(cONTENT)：当员工们意识到自己的工作对企业非常重要时，当员工们能理解自己的工作对团队贡献巨大时，他们就会受到激励。

抉择(cONTENT)：如果员工们在自己的工作中被授权自主决策时，就会激励他们更加努力地工作。

3选择零成本激励的原因

3.1沉重的企业成本需要零成本激励来减负

近年来受国家公务员提薪的影响，受通货膨胀引起的物价上涨的影响，企业正面临着前所未有的加薪压力。这使得企业产品成本因劳动力价格上升而上升，而上升的价格使市场需求紧缩，这压缩了企业的利润空间使其发展的脚步越来越艰难。

3.2物质激励效率的下降需要零成本激励。人们的精神层面的需求

在逐步提高

目前，人们已摆脱了温饱线，正处在全面建设小康社会的征途中。随着经济的发展，科技的进步，雇员的工作目的已由单一的养家糊口向追求被尊重，被赏识，被重用你，实现人生梦想等方面转变。而企业管理者对雇员这些方面的需求严重考虑不足，进而使零成本激励有其存在的必要性。

4零成本激励模式尝试

4.1竞争激励法

4.1.1数据激励

用数据显示成绩和贡献，能够激发员工争强好胜的竞争心理，而且更具可比性和说服力，激励员工的进取心。

首先，将对员工的各种考核指标进行数字量化，并尽量用文件或制度形式确立下来。其次，评比优秀员工时，尽可能用数字化方式来衡量避免主观化。再次。选择专门场地张贴数据。

4.1.2分组竞争激励

同级的压力比上级的命令更能激发工作热情。管理者可将公司的业务部门划分为若干小组，每天或每周公布业绩排行榜，月终总结，表彰先进员工。

4.1.3引入外来竞争激励

首先，引进高级人才。企业引进人才后，将会使原有组织内成员受到震动，感到紧张，给每个人带来一定的竞争和压力，促使他们积极发挥自身播能。

其次，来位淘汰制。这种机制让员工充满紧迫感同时也充满动力。美国通用电气公司将所有员工分为无类：第一类，顶尖人才占10％；第二类，次顶尖级人才占15％；第三类，中等水平员工占50％；第四类，需要对其敲响警钟的员工占15％；第五类，辞退对象，占10％。

4.1.4任期考评激励

(1)任期制。企业通过竞争上岗的方式，对中层管理人员实行三年任期制，任期届满职务自动解聘。任期届满可以与其他竞聘者参加新一轮招聘竞标。

(2)年度考评制。由综合管理部门，质量部门，监督部门，上级领导和本部门员工分别给受考评者打分，进而评判其工作的效率和效果。

4.2发展激励法

4.2.1目标激励

目标使员工能够把握方向。如果把握不了前进的方向员工的力量就得不到有效释放，更谈不上提高工作的效率了。目标也可以拓展员工的发展空间。在确定了明确目标后员工的行为方式可以鼓励多样化，从而发挥个人优势，产生更好的结果，并因此有更大的发展空间。

(1)告诉下属目标方针。既要明示目标，也要明示方钊。下属由此可明白上级目标的方向，了解其重点，也有助于其本身目标的设定，从而使目标体系明朗化。

(2)协助下属设定目标。在确定目标时，要提高下属的参与感，不要让下属有被迫同意的感觉，让他们明白自己的任务范围。

(3)下属先提出自己的草案目标。具体表现为：整理出自己职责内的全面工作，描绘出自己心中理想的工作方法，思考达成目标的方法。

(4)监视下属所提出的草案目标。其中包括：与上级目标的关联性；各目标是否均衡；条件的稳妥性；目标的数量化，具体化。

(5)沟通，修正下属的草案。听取下属的说明。通过坦诚的人际关系，促使下属自发地产生干劲，必须采取协助的立场，并避免给下属压迫感。

4.2.2愿景激励

企业愿景是增强企业凝聚力的核心要素，一个企业只有拥有真正的企业愿景，才能激发员工无穷无尽的力量，才能创造出巨大的效率和效益，才能拥有源源不断的持续内在动力。

(1)企业的全体员工积极参与，并规划个人愿景。企业领导应持续有效地鼓励每位员工发现自己的愿景，并积极引导员工共同进行讨论，找出共同之处，把企业员工个人的愿景作为共同愿景的基础。

(2)在相互尊重的前提进行双向沟通。让所有员工在尽情表达自己的想法的同时，还要学习如何聆听其他员工的想法，找到真正的个人愿景。

(3)描绘出整体图像，确定共同愿景。让每一位员工实事求是地规划出自己的愿景，然后进行自下而上的征集，筛选，再结合企业理念，不断提炼与充实，最后描绘出一个整体的图像。这样，在实际工作中，每一个成员才会真正地感觉到这个共同愿景既是“企业愿景”，也是“我的愿景”。

4.2.3授权激励

(1)根据目标进行授权。(2)责任绝对。在目标推进中，可以授权，但授权者的目标责任不能退让。(3)目标职能明确化。(4)阶层化。目标推进中，应根据企业目标层层展开，根据由上级到下级的直接权限关系实行授权和监督。(5)统一，要有一个有效的指挥系统，这样才能命令统一，步调一致。职权与职责相对称；管理例外；明确所要达到的结果；设定时程制定后续时间表；关系，注意上下级的直线关系，与专家的横向咨询关系，平级之间的相互协调关系。

4.2.4晋升激励

晋升对员工有着深深的吸引力。员工一旦得到提拔就会感到兴奋，满足，陶醉，就会感到强大，自信，有能力。

(1)制度透明，机会平等。(2)为员工创造良好的晋升环境。企业要创造良好的工作环境和竞争氛围，使员工坚信，只要努力工作，做出好业绩，就有提升的机会。(3)尊重人才成长规律，加强“台阶”考察。一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的员工，通过让他们承担难度更大的工作及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供全新的施展平台；另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适合现有“台阶”锻炼的员工要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。

4.3情感激励法

人是情感动物，人的行为靠情感支配。对员工进行感情投资，使员工对领导心存感激，认为领导对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，自然就会全身心投入工作。

4.3.1关怀激励

(1)定期和员工坐在一起聊天，与其建立良好关系。(2)鼓励员工与上司讨论他们的职业理想或人生目标，并激励他们为理想而努力。(3)抽空与下属一起吃工作餐或喝咖啡。(4)在公司之外见到员工时，主动打招呼，并稍事寒喧。(5)如果错怪了员工，应及时向其道歉。

4.3.2名字激励

对于企业管理者来说，能够记住自己员工的名字，其意义远远不在于表明他记忆力好，而是体现了他对员工的重视程度。此种激励方式要求管理者在员工见面招呼或分配工作时叫出员工的名字，在与员工谈话时率先叫出员工的名字。

4.3.3宽容激励

宽容让员工对工作更有信心，对企业有一种真正的归属感。

(1)对员工大声赞美。轻声责备。这样不至于使受批评者感到尴尬和难受，从而内心深处接受上级的意见，同时又不伤害员工的自尊，受批评者明白了自己的错误所在，会更加努力的工作。(2)对员工不能要求太高。管理者不能用自己的工作能力来衡量和要求员工。(3)要学会换位思考。工作中出现失误，管理者不应直接将责任推卸给员工，多站在员工的角度思考问题，设身处地的为下属着想。

4.4环境激励法

企业管理者适当地为下属创造舒适而和谐的工作环境与管理环境，会使员工心情舒畅，干劲倍增。

(1)创造良好办公环境。保持工作环境的干净，整洁，舒适，美观，并不断进行优化，这样有利于员工提高效率，振奋精神，加深了员工对企业的认同感。(2)提供良好晋升机会。员工，特别是年轻员工特别希望自己成就感与好奇心能够在工作中不断得到满足，并渴望获得及时，明确的肯定和承认。因而企业不断为年轻员工提供晋升途径，这样使员工与企业产生共振效应。(3)创建和谐的企业文化。通过团队建设增强员工凝聚力和集体主义精神；举办各种文艺，体育活动加强员工之间的沟通与合作，这样使员工发展了良好的人际关系，减少了误解和摩擦，进一步激发了他们的工作热情。

5结束语

企业激励 篇7

要谈高科技企业人才激励策略, 需先认识高科技企业员工的性格特征:

1 高科技企业员工的性格特征

1.1 较强的独立自主意识

高科技企业员工一般都有独立自主的要求, 能力越强, 独立自主工作的意识越强, 倚仗着他们拥有的某种特殊技能保障, 他们往往更倾向于一个自主宽松的工作环境, 他们不愿意仅听上司的指挥, 而更强调工作中的自我引导。

1.2 更在意自身价值实现

与一般员工相比, 高科技企业员工更有一种表现自己的强烈欲望。员工们心目中有非常明确的奋斗目标, 他们到高科技企业工作, 并不仅仅为了挣得工资, 而是有着发挥自己专长、成就事业的追求, 他们更在意自身价值的实现, 并期望得到社会的认可。因此, 他们热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作是一种乐趣, 是一种体现自我价值的方式。

1.3 工作流动意愿性较强

在高科技企业中, 企业最有价值的资产是员工的知识、技能和不断创新的能力, 而这一资产却是企业很难拥有和控制的。由于高科技企业之间人力资源的争夺战, 出于对自己就业感觉和发展前景的强烈追求, 人才流动成为目前的普遍现象。

诚然, 高科技企业针对员工也应避免过分强调自主带来的负面效应, 不能一味地放任自流、而应对工作的速度和质量进行控制。企业除了采用多元化、人性化、柔性化的管理之外, 还需实施薪酬激励和精神激励的策略。

2 薪酬激励策略

薪酬激励策略, 即具体的薪酬构成、支付时机、支付方式等。高科技企业对员工可适当、灵活运用该策略。

2.1 在薪酬构成上增添激励性因素

从对员工的薪酬激励角度讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是维护性因素, 如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、绩效奖励、企业年金、股权奖励等。

在薪酬构成上, 尽管维护性因素能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。而能调动员工工作热情的, 主要还是激励性因素。高科技企业可以采用高弹性的薪酬模式, 如加大奖金的构成比例, 加大绩效奖励、企业年金、股权分配等。

2.2 在薪酬发放上增加不定期的奖励

企业除了定期发放工资、固定津贴、社会强制性福利、企业年金、股权分配外, 可以适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性, 更有助于取得最佳激励效果;频繁的不定期的奖励会比常规定期的奖励更为有效。高科技企业可以减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励, 如奖金、绩效奖励等, 让员工有更多意外的惊喜, 也能有效增强激励的效果。

2.3 善用企业年金和股票奖励形式

企业年金是企业为员工建立的补充养老保险, 一般由有能力的企业自愿建立, 企业和员工按照一定的比例缴纳, 进入员工个人年金帐户, 员工在退休后领取。企业年金是企业为员工实施的一项新的福利保障, 它必将成为企业薪酬的一项重要构成。

在高科技企业股票奖励也是个非常诱人的字眼, 许多公司正在探索不同形式的员工持股办法。清华同方就放言通过员工持股, 要在3到5年内造就1000个百万富翁。这种将员工的贡献收益与企业发展紧紧捆绑在一起的分配办法也将是薪酬激励的新形式。

3 精神激励策略

高科技企业在寻求薪酬激励策略的同时更不能忘记员工的精神需求也是一种巨大的推动力, 是较物质需求更高层次的需求, 可以持久地起到激励作用。因此, 高科技企业对员工除了运用薪酬激励策略之外, 还可运用以下精神激励策略。

3.1 有效的沟通

首先, 高科技企业要营造宽松的沟通环境和容纳员工于一体的组织氛围, 以保证使每个员工都不会因为沟通而带来对己不利的后果。例如, 高科技企业可以利用全员社交活动等来淡化身份观念, 营造宽松民主氛围。

其次, 应最大限度地疏通沟通渠道, 建立具有丰富多样沟通方式, 尤其是要注意那些非正式、开放型的沟通渠道。如领导干部建微博客, 让员工有沟通交流的平台, 又如一些企业, 专设“出气室”、意见箱, 以消解员工的不满情绪, 以达到上下级之间建立起相互信任的关系。

再次, 有效的沟通体系还要求高层次管理者从人力资源战略高度加以重视, 并在沟通操作中发挥主导作用。在沟通中, 管理者应有言行一致、表里如一的沟通姿态, 应把沟通视为一个基本政策和持续不断的过程, 应适当把握沟通的时机和频率, 以自上而下的沟通为主导, 高度重视面对面开诚布公的沟通形式与员工进行情感交流, 把自上而下与自下而上的沟通紧密相结合。

3.2 事业激励人

高科技企业为员工提供学习、培训机会, 重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言。员工来到组织中的目的, 是在争取劳动报酬的同时, 寻求一种自我价值的实现, 追求高层次的自我超越和自我完善。因此, 企业除了为员工提供一份与贡献相对称的报酬外, 还应健全人才培养机制, 要为员工提供继续教育和不断提高技能的学习机会, 使员工具备终身在高科技行业就业的能力。同时, 要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿, 为其提供富有挑战性的发展机会, 创造开拓发挥的最大空间, 包括授权管理和内部提升机制两个方面, 即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权;提供适合其要求的上升通道, 让员工能够随企业的成长, 获得公平的职位升迁, 或是创造新事业的机会;让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途, 使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系, 为企业尽心尽力地贡献自己的才能。

3.3 情感留人才

确实, 高科技企业通过有效的沟通和事业激励等方式是会很有效的, 但这还不够, 还要注意感情留人。要创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境, 增强公司的凝聚力和吸引力。比如, 有些高科技企业通过为员工举办生日聚会来加强员工间, 员工与管理层间的情感交流;还有些企业, 在员工出色的完成了工作任务的时候, 专门的召集公司员工为其办庆功会。这个庆功会也许不拘形式、规模不大, 但是, 采取这般措施, 对于良好的精神激励的形成也有很大的帮助。凡此种种, 最终使得干群关系、工作氛围等环境对员工提高工作效率和出色完成团队目标都会产生积极的影响。

高科技企业只有积极、灵活地运用上述薪酬激励和精神激励策略, 才能在激烈的人才竞争中获得全胜。

摘要：近几年来, 随着我国高科技企业发展的加快, 企业如何吸引人才, 留住人才以及发挥员工最大潜能已越来越困惑着一些企业的高层管理者。本文从高科技企业员工性格特征入手, 强调高科技企业必须实施薪酬激励与精神激励并举的策略, 以发挥员工的最大潜能, 使企业在激烈的人才竞争中立于不败之地。

关键词：企业,人才,激励,策略

参考文献

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[2][美]戴夫·乌尔里克.人力资源管理新政[M].上海:商务印书馆, 2007.

企业激励问题分析 篇8

激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通, 来激发、引导、保持和归化组织成员的行为, 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之, 激励就是通过外部条件满足人才的各种需求, 满足企业和个人的目标和需要。

二企业激励现状及存在问题

1. 缺乏科学合理的绩效评估体系。

绩效评估是为员工薪酬调整和晋升提供依据, 使得个人、团队业务和企业的目标相结合, 最大限度地发挥员工的积极性, 有利于企业的长远发展。企业的绩效评估体系不合理或不健全, 都会影响员工的创造性和积极性, 直接影响企业的生存和发展。

2. 考核制度不完善。

考核制度不完善是导致奖惩不能做到公平公正的一个重要原因。作为人力资源管理的核心内容之一, 目前在绩效考核中存在的问题主要表现在难以建立科学客观的考核标准。首先, 绩效考核标准不明确, 存在很大的主观性。其次是评价指标不科学, 使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。最后, 考核内容不完整, 不能全面地评价员工的业绩, 或以偏盖全。这在很大程度上影响了考核的客观性、准确性和真实性。

3. 激励方式单一。

始终用一种激励方法激励同一个人, 或者用相同的方法激励所有的人, 是企业现存的问题之一。员工自身在不断变化, 员工个体差异也不同, 激励方法不能最大限度地满足各个员工的不同需求, 导致激励的边际效应逐年递减, 造成企业费事费财, 激励效果差强人意。

4. 沟通反馈渠道不畅通。

良好的沟通可以增进人与人之间的了解, 激发员工的创造性和积极性。企业在管理员工的过程中, 经营者一般比较重视向员工传达命令, 重视命令的执行效果, 而不注重员工信息的反馈。每个人都有自我实现的需求, 希望得到企业和同事的认可, 如果企业和员工之间缺乏沟通反馈的桥梁, 企业不能及时对员工的突出表现进行正面评价, 使得员工缺少了成就感, 认为自己的努力没有得到认可, 会挫伤员工工作的积极性。

三企业激励的有效措施

1. 建立科学合理的绩效评估体系。

随着绩效评价理论的发展, 绩效管理已经从传统的基于财务指标的评价发展到财务与非财务指标相结合的体系, 从最初的以预算为核心的管理体系发展到基于价值和经济增加值 (EVA) 的管理模式, 此后又产生了标杆管理 (Benchmarking) 、商业优秀模型 (BEM) 等。这些评价框架和方法都产生了一定的价值, 但大多是基于局部的解决方法, 近年来呼声甚高的平衡计分卡和绩效棱柱正逐渐成为业界较为推崇的两种评价体系。

2. 制定科学合理的考核制度。

科学合理的绩效考核制度是激励有效进行的一个基本保障, 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中, 是两个密不可分的环节。在设定薪酬时, 一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资, 绩效工资正是通过绩效予以体现。考核标准应根据员工的工作岗位职能设定, 应该建立在工作分析的基础上, 确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标, 应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。

3. 建立有效的激励机制。

(1) 物质激励与精神激励相结合。但是常此以往采用物质激励模式, 会让员工对物质激励产生依赖性, 如有一天企业为员工提供的物质条件不能满足员工的心理需求时, 员工的工作热情会马上下降。如在激励的过程中, 恰到好处地给予一些精神激励带来的效果会更明显。因此, 企业必须把物质激励和精神激励相结合, 才能真正调动广大员工的积极性。

(2) 制定公平、合理的激励机制。首先, 制定出的制度应获得广大员工的认同, 要尽量体现出其公平性, 且在实施过程中严格按制度办事, 不能朝令夕改, 如不去执行或不能够严格公平地执行, 那么所有的制度不但发挥不了作用, 反而会带来消极影响;其次, 企业必须全面地了解员工的工作状况, 客观公正地给予评价。

4. 建立沟通协调机制。

沟通是管理的最高境界, 良好的沟通, 可以使人际关系和谐, 可以顺利完成工作任务, 达成绩效目标。沟通的实现有赖于良好的机制、搭建平等的沟通平台、营造良好的沟通环境。随着信息化的发展, 沟通的模式越来越广, 手段也越来越多。无论是通过哪种形式沟通, 最终的目的都是要将员工的真实意愿反馈给企业, 让员工的思想和企业的精神在沟通中提炼, 在沟通中辩驳, 在沟通中统一, 在沟通中执行。

四结语

管理是一门科学, 更是一门艺术, 尤其是对人的管理, 人才的优势就是企业的优势, 企业应该在引才、用才、育才及留才方面不断地进行激励, 调动员工的积极性和创造性, 最大限度地提高员工的积极性和工作绩效, 才能保证企业的竞争之树常青。

参考文献

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企业薪酬激励探讨 篇9

自企业代替市场支配资源起, 代理问题就应运而生。企业所有者雇佣专业人才对企业资源进行管理, 并给予相应的报酬奖励, 但是由于两权分离的存在, 管理人员可能会利用自己的信息优势做出损害所有者利益的行为, 于是所有者试图寻求一个使管理层关注所有者利益的机制, 激励机制随之产生。一般来说, 激励的内容从形式上可分为外在激励和内在激励, 两者对薪酬的依赖性都比较强。

2002年, 我国证券监督管理委员会发布《上市公司治理准则》, 要求我国上市公司建立管理人员的绩效评价标准和激励约束机制, 并要求将管理人员的绩效评价作为确定经理人员薪酬及其他激励方式的依据。自此, 我国上市公司逐步建立起薪酬激励制度。

合理的薪酬激励制度是解决现代企业代理问题的有效途径之一, 对于企业价值的提升及我国经济的健康发展都有着不容忽视的重要意义。但是从目前来看, 我国还没有一个成熟的、完善的薪酬激励体制, 管理者的薪酬不合理, 不能真正起到激励作用, 反而影响到企业的经营情况和竞争力。本文正是从这一背景出发, 通过分析我国薪酬激励制度的现状, 指出当前管理中所存在的问题, 并针对性地提出改善建议。

二、我国企业实施薪酬激励存在的问题

从目前来看, 我国企业的薪酬激励机制存在着许多问题, 既没有对高管起到有效地激励作用, 也没有抑制高管利用控制权操纵盈余的行为。目前, 我国薪酬激励机制在运行中出现的问题主要有:

1、我国企业薪酬形式结构不合理, 薪酬激励方式单一。

在我国, 除了实行年薪制的企业外, 大部分国有企业实行管理者收入与一般员工收入挂钩, 按月支付的方式。从结构上来看, 我国大部分企业高管的薪酬组成中, 固定工资都占较大的比重, 而且我国企业高管的工资差距很大, 从几倍到十几倍不等, 高管薪酬差距大。另外, 我国大部分企业的薪酬激励制度着重于短期激励, 忽略了长期激励, 作为长期激励的风险收入的比重过小, 我国企业管理层持股比普遍较低, 股权激励的效果达不到预期。长期激励不足, 容易导致管理者关注短期利益而减少能给企业带来长期利益的发展项目的投资, 不利于企业的持续健康发展。

2、我国企业管理者的薪酬水平普遍较低, 存在“激励不足”问题。

与国外相比, 我国管理者的薪酬水平更是偏低。薪酬过低会使管理者得不到满足, 因此为了增加自己的薪酬, 高管会将大部分精力放在经营业绩上, 利用自己的控制权优势, 采取手段进行盈余管理, 修饰利润, 忽视公司的风险控制, 这将不利于企业的长期健康发展。“激励不足”会促使管理者用过度投资来提高自己的货币薪酬水平, 这会损害公司价值。在直接货币性激励不足的情况下, 管理层就会寻求其他非货币性报酬作为补偿, 例如增加在职消费来增加自己的隐性薪酬。

3、隐性激励的作用难以发挥。

在中国市场上, 管理者的薪酬看似很低, 但是存在大量隐性激励。经理人不仅关注薪酬契约中的显性条款, 他们还根据契约中的隐性条款来确定自己的努力程度, 特别是在完善的经理人市场条件下, 经理人的地位、声誉等因素对经理人的激励作用会远远超过工资等物质激励。但是我国的经理人市场并不完善, 薪酬契约的隐性激励很难得到发挥。另外, 我国的市场化还不完备, 相关法制不健全, 致使企业管理层存在道德风险问题。隐性激励的作用难以发挥, 使管理者不必担心地位、声誉的下降对自己职业生涯的影响, 在一定程度上使得管理层的道德风险问题得不到抑制。

4、公司治理结构不完善, 薪酬激励制度不能有效发挥作用。

虽然我国大部分企业已建立了股东大会、董事会、监事会等公司治理结构, 但是普遍存在着治理结构不完善的问题, 治理结构发挥的作用有限, 甚至形同虚设。特别是对于我国特殊的背景而言, 许多公司存在着国有控股和政府干预、所有者缺位等问题, 导致公司的治理结构不能充分发挥作用, 尤其对于国有企业来说, 高管的任职和薪酬大部分是由国资委等政府部门掌控的, 使得高管激励机制不能正常运作。近年来, 国企高管高薪酬问题引发了许多争议, 许多国企处于行业垄断地位, 加上其特殊的政治背景, 使得其高管获得了更大的控制权收益, 在职消费增加, 侵害了国家及人民的利益。

三、完善我国企业薪酬激励机制的建议

1、完善薪酬激励制度, 多种激励方式结合使用。

完善的薪酬激励制度应该包括固定工资等短期激励, 也应关注长期激励, 可以采用股票期权、管理层持股等方式, 增加对经理人的长期激励。企业还可以构建非货币激励机制, 通过给经理人提供实现自我价值以及展现自我能力的机会, 使经理人为企业做出最大的努力。结合短期激励、长期激励以及非货币性激励, 完善薪酬激励制度, 减少经理人的短期行为, 为企业创造最大的价值。

2、为解决我国高管薪酬水平普遍较低的问题, 可以采用年薪制。

特别是在国有企业中实行年薪制, 将管理者的贡献和利益统一起来, 在一定程度上可以打破政府干预的问题。另外, 可以给予管理层股票期权等权利, 一方面可以变相增加管理层的薪酬;另一方面可以使管理层的利益与股东的利益紧密结合, 保障了所有者的权益。

3、完善中国经理人市场。

使中国的经理人在经理人市场的约束下, 为得到更多的报酬或是更好的任职或是迫于外部压力, 必须努力维护自己的声誉。对于我国国有企业而言, 由于其独特的政治背景, 企业的所有权结构很难发生变更, 高管基本不受收购和兼并影响而失业, 道德风险比较严重, 因此政府应减少对市场的干预程度, 引入充分竞争的经理人市场和控制权市场机制, 约束高管的行为, 使隐性激励的作用得到充分发挥。

4、完善公司治理结构。

首先, 要完善资本市场, 减少政府干预。公司的治理结构要得到充分发挥, 就要减少政府的直接干预, 使公司的股东大会、董事会、监事会等能充分发挥自己的职能;其次, 要分散公司的股权结构, 尽量减少一股独大、大股东侵占小股东利益的情况, 大股东可能会干预高管的行为。但是, 股权也不能高度分散, 否则会出现“搭便车”现象, 因此公司的股权结构要寻求一个理想的中间状态, 既不能过度集权, 也不能过度分散;再次, 公司董事会应该设置薪酬委员会, 为保证薪酬委员会的独立性, 薪酬委员会的成员应主要为独立董事, 合理发挥薪酬委员会的作用;最后, 要建立完善的制度, 要健全相关的法规制度, 为完善公司治理结构创造外部条件。

四、小结

现代企业所有权与经营权高度分离, 由此产生了股东与管理层的代理问题, 而薪酬激励机制的产生正是为解决这一问题。合理的薪酬激励制度旨在使得管理者与所有者的利益趋于一致, 减少管理层的道德风险, 为企业创造最大的价值。但是, 我国企业的薪酬激励机制存在着许多问题, 既没有对高管起到有效地激励作用, 也没有抑制高管利用控制权操纵盈余的行为。本文对我国薪酬激励机制在实际运行中存在的问题进行了阐述, 并给出了相应的解决建议。在未来的实务中, 企业应该将短期激励与长期激励、货币性激励与非货币性激励相结合, 设计一个合理、适合不同经理人的薪酬激励体制, 使经理人利益同股东利益相协调, 共同为实现企业的价值最大化而努力。

摘要：薪酬激励制度是解决现代企业代理问题的有效途径之一, 合理的薪酬激励制度对于企业价值的提升及我国经济的健康发展都有着不容忽视的重要意义, 因而建立合理的薪酬激励制度对企业而言已是势在必行。我国企业的薪酬激励机制存在着许多问题, 既没有对高管起到有效的激励作用, 也没有抑制高管利用控制权操纵盈余的行为, 如何完善我国企业薪酬激励机制就显得尤为重要。

关键词：企业,薪酬激励,现状,对策

参考文献

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[4]方军雄.我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗[J].经济研究, 2009.3.

用激励保留企业人才 篇10

过去的一年中, 不仅国企、民企遇到严重的管理人才短缺, 不同行业在华经营的跨国公司也发现人才问题, 特别是令人焦虑的中层管理人和职业经理人跳槽和流动现象, 给公司持续发展带来了巨大的挑战。过去几周中参加了一系列不同类型企业管理和领导力课程培训, 发现几乎所有的企业都在探讨一个让人头疼的问题:如何吸引、培养、激励、逗留企业精英和人才。

人才问题之所以在2008年变得尤为突出, 受到多种复杂环境因素的影响。首先, 中国国内市场在过去5年间迅速成熟, 不同类型的产品替代物迅猛增加。产品竞争的背后和实质是人才之争;其次, 不同行业的跨国公司纷纷进入中国, 整个中国市场有如战场, 企业间拼命争夺人才, 扩大市场份额, 提高股东回报。美国次贷危机和经济衰退的出现使更多的美国公司更加重视中国市场的经营业绩, 为不景气的总部补充原料。这给跨国企业迅速发展本土化人才施加了更大的压力;第三, 大批中国企业正走向国际, 海外上市和投资的过程发展之迅速, 给极为缺乏国际化管理人才的国企和民企造成巨大压力, 只好到跨国公司和国内名牌企业高价挖人;第四, 市场上失衡的人才供求关系给中国企业和跨国企业管理人才的心理带来重大冲击, 提升了他们的心理要求和自己对未来事业的期望值, 加速了员工流失率, 给企业经营带来了重大的消耗和创伤;第五, 国际猎头公司和人力资源咨询公司也蜂拥进入中国, 仅在上海, 据说国内外猎头公司就有上千家。猎头公司的出现加热了企业间人才大战的温度, 更加速了人才流动的速度。

在这种人才大战的态势下, 中国企业领导者必须认真探讨企业在未来时间里如何发展人才、挖掘人才、培养人才、逗留人才, 对企业整体战略进行一个全方位的反思。历史经验值得注意。半个世纪以前日本经济腾飞之时, 人才短缺问题比中国现在还严重。但是, 人才危机给日本企业带来困难, 更带来了机遇。日本企业开始研究有效的激励逗留员工的管理方式, 闻名于世的丰田管理模式就是在这个大的人才短缺环境下诞生了。

企业如何制定自己的人才策略?企业的领导者如何平衡产品竞争和人才竞争之间的关系?企业怎样摆平经营短期营利目标和企业长远人才发展规划的矛盾?企业采用什么具体方法发掘并保留精英人才, 降低员工的流动率?这些问题是每个领导者都要认真思考和回答的问题。

第一, 人才问题不是简单的技术问题。人才问题是企业的战略问题, 企业最大的人力资源总监是企业的第一把手。通用电气成功原因之一就是CEO杰克·韦尔奇本人对人才招聘、培养的高度重视。

第二, 人才问题必须和企业文化和治理结构结合起来。企业的一把手十分重要, 但企业的人才文化和激励机制更为重要。领导者在企业的时间是有限的, 企业的文化、制度和机制才是保障企业不断吸引、发展、逗留人才的关键。通用电气不仅仅因为有了杰克·韦尔奇才有了人才。通用成功的关键在人才文化、治理结构和激励机制。

第三, 导致人才流动重要因素之一来源于离职者的直接上司的行为举止。在中国, 很多企业的老板没有领军人物的风度和素质, 他们只会发号施令, 不会激励感染。因此, 直接上司的领导风格、素质、品行品德给你的直接下属去留起着决定性的作用。员工会因为企业的品牌而进入, 也会由于老板的蛮横无理而离走。

第四, 北大国际MBA和跨国公司的员工离职调查表明, 员工离职另外一个重要原因是企业在发展过程中没有能够给员工, 特别是专业人才, 提供一个持久的职业发展平台。中国白领员工对职业晋升十分敏感, 对自己的前途抱有很高期望。很多员工离职通常是因业务压力过大, 而又认为得不到与自己巨大身心投入匹配的物质和精神的获得。长期的体能和知识消耗最终导致工作生活不合拍, 心理脆弱。