员工激励与企业激励比较论文

摘要：当前，现代企业激励机制存在的缺陷，制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥，严重阻碍了企业的发展，激励在人力资源管理中扮演着重要的角色，马斯洛需求层次理论作为内容型激励理论的一种，对现代人力资源管理有着重要的指导意义。依据马斯洛需求层次理论，就企业员工激励措施进行了设计。下面是小编为大家整理的《员工激励与企业激励比较论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

员工激励与企业激励比较论文 篇1：

我国国有企业激励机制问题及对策

[摘 要] 国有企业激励制是激发企业经营者和企业员工积极性、主动性和创造性，充分挖掘人的潜在能力的复杂体系。如何在激烈的市场经济中保持不败，达到企业的长远目标，是每个企业必须思考的问题。本文就我国国有企业激励机制中存在的问题及解决对策作简要分析。

[关键词] 国有企业；激励机制；管理者

一、我国国有企业激励机制存在的主要问题

国有企业缺乏活力是中国经济发展的突出问题，也是一个老大难问题，其与国企激励机制不健全具有内在联系。由于长期计划经济的禁锢，我国绝大多数国有企业在引进西方管理方法上起步较晚，在建立有效的激励机制方面带有强烈的计划经济色彩，导致企业管理方法陈旧，管理者激励意识淡薄，激励机制单一，最终使企业缺乏效率，国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节，国有企业改革的核心就是建立一个有效的激励机制。

（一）管理者激励意识淡薄

传统的国有企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。国有企业的管理者认为激励是常规性的工作，不用花太多的精力。甚至有些管理者还认为只有在员工士气陷入低潮时才对其进行激励，根本不注重从制度上对员工进行持续性的激励，这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。

（二）激励形式单一

在现实生活中人们的需求是多方面的，因此激励方法有很多种。由于国有企业管理者在激励方法的选择上往往固化为物质激励的模式，但现代管理理论已经证明，物质激励固然重要，当员工摆脱了最低的物质需求的束缚以后物质就更多地充当保健因素而非激励因素。因此在激励中，企业管理者必须深入实际，在激励时采用物质与精神激励相结合，这样才能保证激励效应的最大化。

（三）绩效考核流于形式

尽管经过20多年的改革，不少国有企业已建立了正规的绩效考核制度和相应的奖励制度，但在很多情况下仍然是流于形式。不少国有企业推行绩效考核制度，往往是在上级主管部门的强制性规定下进行的。与之配套的现代企业制度并没有真正建立起来，企业的运行机制没有发生根本的变革，企业的机构设置在很大程度上仍然是因人设岗，并且考核过程也往往是敷衍了事。结果实际上只是将“大锅饭”分成不同级别，并且将过去的工资奖金“按职分配”，“按级分配”，戴上了一顶绩效考核的帽子而已

（四）忽视了约束与激励的结合

无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠，在获得短期的激励效果后，这种激励就会失去存在的意义；同样，片面地依靠制度来管人，强调员工的责任，而忽略激勵的作用的做法，同样难以真正调动员工的积极性。

此外，缺乏与员工的交流沟通，忽视企业文化建设以及宽松的工作环境等因素对员工的激励作用，也是当前企业激励机制中存在的一些亟待解决的问题。

三、国有企业激励机制的对策

（一）建立公平合理的激励制度

亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。

（二）综合运用多种激励手段

在现代市场经济条件下，社会个体的特异性程度越来越大，价值观的多元化决定了人的需求必定是多元的，因此，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

1.目标激励。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人才的动机和行为，达到调动人才积极性的目的。

2.培训激励。员工职业培训主要是指企业对员工职业生涯开发的管理指导和对员工发展所作的系列培训和教育。

3.竞争激励。竞争是一种科学合理的激励方法。这种方法是利用了人们不甘落后的心理，激发他们自动奋发的精神。

4.物质激励。物质激励是最基本的激励手段，它主要包括薪酬、福利待遇等方面。国有企业的物质激励应重点从以下几个方面入手：

（1）要打破薪金分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，让为企业贡献大的那部分人先富起来，从而激发全体员工奋发向上的工作热情。此外，要敢于拉开高层职员和普通员工薪酬上的差距。

（2）在薪酬分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的合理分配机制，破除长工资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量考核。

（3）要注重长期激励方式的研究。当前国有企业应大力推行企业经营者收入年薪制，经营者的年度薪酬由基本薪金、年度奖金、长期激励组成，其中基本薪金要与职工收入挂钩，而年度奖金和长期激励的多少则要依据经营者的业绩来确定。

（4）要建立完善的员工保障机制。应为员工及时办理各项社会福利保险，如社会医疗保险、社会失业保险、社会养老保险等等，使员工增强对公司的好感和依赖。

5.精神激励。精神激励即注重用精神因素鼓励员工努力工作，调动他们的积极性。

（1）把尊重当作激励

企业的员工激励机制一定要建立在充分尊重员工个人利益的基础之上。{1}是尊重员工的人格，这往往会产生比金钱激励大得多的效果；{2}是尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现，充分发挥参与管理的作用，实现团队的沟通与互助，提高组织效率；{3}是尊重员工的发展需要，企业应了解并帮助员工达成自己的职业计划，使之有助于企业目标的实现；{4}是为员工营造良好的事业发展机会，使员工随着企业的成长，能够凭借自己的努力及对企业的贡献，获得公平合理的职位升迁、学习深造、或是创造新事业的机会；{5}是创造令员工心情舒畅的工作氛围。通过平等的交流沟通、融洽的同事关系、丰富多彩的团体活动，使员工在工作场所中找到快乐，而这正是员工达到最佳工作状态的关键。同时应持续创造一个环境，让员工能把一些忧虑的事情留给企业去处理，这样他们才能专心为企业服务；{6}是作为企业的管理者要善于发现和不断激发生产经营中员工的创新热情，对有突出贡献的员工给予重奖，让他们有一种实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感；{7}是加强平等、有效的沟通。这不仅能消除管理者与员工间的矛盾，还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。而管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动找员工沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。

（2）用企业精神激励员工

现代企业管理中，最有效的管理方式是逐步过渡到运用“企业精神”激励员工，把外激励转化为内激励，实现激励的最高境界。一方面，外激励有其自身无法克服的缺点。外激励只对部分员工有激励作用，而对另外的员工则可能是无效的，或效果很差。而内激励则具有不可比拟的优势。它可以依靠职工认同的目标、理想、信念等精神因素去强化自己的工作动机，激发自己的工作主动性、积极性和创造性，创造出人们意想不到的奇迹。因此，企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺，激发员工巨大的工作热情。

（3）发挥榜样的激励作用

“榜样的力量是无穷的”，树立榜样是效果更好的激励。

6.情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式。其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。

（三）实行奖惩并行的激励原则

美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。

（四）形成有效的约束机制是激励机制建立的必要条件

约束与激励是有机结合、缺一不可的。要建立良好的激励机制，就要同时形成有效的约束机制，使企业对员工的激励是约束中的激励，是基于责任的激励。这种约束机制包括在企业内建立一整套系统、科学的规章制度、完善的责任体制和严格、规范的绩效考核制度等。这些制度在企业内部具有权威性、约束性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反，就要承担相应的责任。

（五）准确把握激励的时机

每个员工在通过努力完成一项任务后，或者取得成就以后，都希望得到企业及时的回应和认可，这个时候，企业就应该把握好激励的时机。不同时间进行的激励所带来的激励效果是不同的。对员工而言，激励越加及时，所得到的满足感就会越加强烈，就越能促进员工积极性的发挥，积极的行为也会得到不断的强化并长久地维持下去。如果企业在员工取得成就很久以后才进行激励，这个时候效果就不那么明显，有时候员工甚至会感到多此一举，觉得企业对自己不够重视，这个时候激励的结果反而适得其反。如果企业在员工还没有实现目标之前进行激励的话，这个时候人们对激励就没有足够的认志，激励的功效也就显现不出来。因此，把握好激励的时机进行适当的激励至关重要。

四、国有企业激励机制发展趋势

管理是科学，更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性。国有企业无论什么行业，无论什么规模，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此国有企业一定要重视对員工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。然而，在面对越来越激烈的企业竞争中，对于国有企业而言，人力资源管理应该提升到企业的战略议程上来。在人力资源管理与开发方面，有效的激励机制是企业人力资源管理的灵魂。面对激励机制的种种问题，企业要认清形势以及自身存在的不足之处，学习西方的先进管理经验，在企业内部，建立公平合理的激励制度，加大人力资源开发的投资力度，准确运用激励的各项原则，吸引人才、留住人才，使企业在未来的激烈竞争中处于不败之地。

作者简介：彭勇（1981-），男，汉族，甘肃定西人，兰州商学院陇桥学院助教，研究方向：企业管理。

作者：彭勇

员工激励与企业激励比较论文 篇2：

基于马斯洛需求层次论对企业员工激励的探讨

摘要：当前，现代企业激励机制存在的缺陷，制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥，严重阻碍了企业的发展，激励在人力资源管理中扮演着重要的角色，马斯洛需求层次理论作为内容型激励理论的一种，对现代人力资源管理有着重要的指导意义。依据马斯洛需求层次理论，就企业员工激励措施进行了设计。

关键词：激励；企业员工；马斯洛需求层次论

中国分类号：B842

文献标识码：A

美国通用食品公司总裁弗朗西斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话形象地道出了企业管理中所面临的难题——激励。企业员工是企业的重要组成部分，那么企业如何对员工实施激励，才能达到最佳的效果呢?不少学者提出了许多见解，不少企业也确实颁布了一些制度、规章，采取了一些措施，但笔者认为，对企业员工的激励，必须要了解员工的需求，因为只有了解了员工需要什么，激励才能有的放矢。

一、企业员工心理需要的特点及其需求

在不同文化环境中企业员工需要的共同特点：首先，需要的多样性。企业员工的需要是多种多样的。一个人在不同的时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。其次，需要的层次性。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛认为，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。企业员工的需要表现出层次性。再者，需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一生中可能存在多种需要，但这些需要并非随时随地被他们的主体所感知、所认识。有许多需要是以潜在的形式存在的，只是到了一定时候，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现和感觉到这些需要。

根据人类需要的特点和性质，马斯洛在1954年基于两个基本论点提出了人类需要层次理论。1)人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为。换言之，已经得到满足的需要不能再起激励作用。2)人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。马斯洛认为一般情况下。人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的动力。他认为人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。

随着时代的发展，世界范围内企业员工的需要层次普遍提高。戴维斯(K.Davis)根据马斯洛的需要层次论，对美国工人需要的估计如表1所示。

由此可知，企业员工需要是多方面的，多种需要在企业员工的需要体系中处于不同层次地位；未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足以后，员工会转而追求满足高层次的需要；高层次的需要对员工行为的激励作用更为强大、持久。需要层次论的应用价值在于：1)可以根据五种基本需要对被激励者的多种需要加以归类和确认；2)然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励；3)同时更加注重高层次需要的激励作用。

二、基于需求层次理论的激励措施设计

通过以上对企业员工的心理需要特点和需求层次分析，笔者认为，企业可以采用五方面的激励措施来满足员工的不同需要，提高员工的工作效率，创造更大的社会财富。

1、满足企业员工的生理需要激励员工

(1)提高员工的薪酬薪酬管理是企业最基本、最重要、最敏感、最困难的管理工作之一。好的薪酬管理是激励员工的杠杆；不好的薪酬管理是矛盾和冲突的导火索。企业对员工的薪酬要进行合理的调整，在调整之前要对市场价格因素及其相关的、有代表性企业的薪资状况进行调查，以便使企业在制定薪酬标准时，与其他企业相比保持优势和具有竞争力。比如，摩托罗拉非常重视员工的薪酬激励，公司在每年的薪酬调整前，都要对市场薪酬状况进行比较调查。摩托罗拉的薪酬依据业绩评估结果确定，公司每年年底根据个人业绩表现情况，决定员工的薪水涨幅及晋升。

(2)改善工作和生活条件工作和生活条件的改善主要包括工作环境的改善、工作所用的设备工具的更新、交通和信息工具的更新、生活设施的完善等等。工作和生活条件的改善可以极大地满足员工的生理需要，让他们以饱满的工作热情投入到工作中去，提高工作效率，创造更大的社会价值。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

(3)定期医疗检查健康的身体对员工和企业都是至关重要的，健康的身体是员工完成工作的基本条件之一。每年应对员工进行定期的医疗检查，检查应该是免费的，对于检查出来的疾病，应尽量由企业出资治疗，以免除员工的后顾之忧。

2、满足员工的安全需要来激励员工

(1)实行员工持股计划 员工持股计划是利润分享制的主要形式之一。利润分享制是指公司将每年所赚的利润，按规定分配给全体员工或者部分员工的一种制度。员工持股计划实施以后，职工的收入不再是传统的工资加奖金，而是工资加股权的收入，这就将公司对员工的激励由间接方式的奖金变成了直接方式的股权收入。如果公司的经营状况好转，员工的工资虽然不变，但是由于股利增加可以使其收入增加，而且业绩的改善可使公司股票价格上涨，从而使员工受益，后者的变动往往比业绩和股利的改变大，而且间接激励方式的奖金也高。同时运用员工持股计划并没有增加公司的支出，但仍可以使员工更具有工作积极性，从而实现低成本的激励。研究发现，员工持股计划能够起到培养员工主人翁精神以及满足他们的安全需要。

(2)为员工提供各类保险企业可以为员工提供各类保险，如：医疗保险、养老保险、劳动保险等保险；也可以为员工的家人提供各种保险，解决员工的后顾之忧，让他们全身心地投入到工作中去。

(3)职业稳定企业应该尽可能增加员工合同的期限，给他们充分发挥水平的时间，增加他们职业的相对稳定性。现代企业已步入人本管理时代，企业与个人的关系由“契约型”向“盟约型”转变，企业与个人形成了利益共同体，也就是有了共同的价值取向。员工职业稳定在营造和谐氛围、培养团队合作精神、增强企业的凝聚力等方面有它独到之处，如松下公司采用终身雇佣制，林肯公司只减薪、不解雇的做法，大大提高了员工对企业的信任度，激发了员工为企业奉献的热情。

3、满足员工的归属需要来激励员工

归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。满足

员工建立良好人际关系的欲望。

(1)邀请员工参与集体活动企业可以经常组织一些集体活动，加强员工之间的沟通。例如：可以在节日来临时举办各种各样的庆祝活动，邀请员工参加。组织企业内员工参加地区性的各类竞赛和比赛，邀请其他未参加比赛的员工参与拉拉队等等。

(2)鼓励员工参加各类社团企业可以成立多个有特色的社团，并提供财力和物力方面的支持，鼓励有兴趣的员工参与社团。如体育协会、自治管理协会、会计协会等，参加协会的各种会议，交流经验，发表文章畅谈自己的观点。

(3)组织实施斯坎伦计划斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎伦提出的一项劳资协作计划。它是一种旨在把员工和公司业绩紧密连在一起的利益分享计划。20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。时至今日，这种计划依然十分流行，斯坎伦计划包括下列5个基本要素：合作理念(philosophy of coopevatton)、认知(identity)、技能(competence)、融合系统(involvement system)和分享利润构成(sharing of benefits formula)等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。根据这一理论，笔者认为，强化员工归属感的最有力的做法就是使组织的目标和雇员的目标保持一致——也就是说这两个目标实现重合，这样员工在追求个人目标的同时，实际上同时也是追求组织的同标。当然，劳资双方对于斯坎伦计划的坚定承诺也是非常关键的，尤其是计划刚刚开始实施的阶段。

4、满足员工的尊重需要来激励员工

(1)给予员工适当的奖励和表扬　企业对做出突出贡献的员工，应给予额外的奖励，如董事会奖励、当地政府奖励、带薪休假等，并根据贡献大小给予相应的表扬，如董事会表扬、所在部门表扬、政府表扬等。奖励和表扬不论是精神的还是物质的，都能收到好的激励效果。

(2)给予员工荣誉激励　根据业绩大小给予员工荣誉称号，宣传其业绩以提高员工的社会知名度和职业美誉度。培养全社会尊重员工的社会风气和文化环境，使员工的贡献给企业和个人的知名度、美誉度带来双重精神收益。这些措施的实施表达了对员工贡献的公开承认，满足人的自尊需要，从而达到激励的目的。

(3)公平地对待每一个员工　公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。调查结果表明，员工认为自己没有受到公平对待就会影响员工的工作热情。因此，对取得同等成绩的员工，一定要给予同等层次的待遇；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。这是对员工的一种基本尊重，不应该搞特殊化。因此可以说，让员工感受到公平，本身就是一种有效的激励。故创造公平的环境，是每一个企业完善激励机制过程中必须注意的问题。不过这里要注意，对某些员工来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感，所以理想的激励系统应当能够对每项工作中的投入与将来所占的比重进行评估。

5、满足员工的自我实现需要来激励员工

企业的员工并非只是“经济人”，员工还具有精神需要。随着温饱问题的解决，随着员工教育程度的提高，多层次的精神需要日益成为员工的主导需要，更多的员工成为“社会人”和“自我实现人”。但现实中我们的企业管理层并没有清醒地认识到这一点，为此企业相关部门在设计对员工激励措施时应该注意以下几个方面：

(1)让员工拥有成就感　成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。具有高成就需要的员工，对工作的成功有强烈的要求，他们乐于接受挑战性的工作，善于表现自己。这种员工具有下列特点：1)事业心强，比较实际，敢于一定程度的冒险；2)有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；3)一旦选定目标就会全力以赴投入工作，直到成功完成工作任务；4)把个人的成就看得比金钱更重要，从成就中得到的激励超过物质激励的作用，把报酬看作是对成就的一种客观承认。总之，以合理的、恰当的方式表达对职工工作取得的成绩给予承认和肯定，是每个企业激励员工的重要手段。

(2)企业给员工提供受教育培训的机会　培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和职业生涯开发来激励他们是员工激励的最有效方法之一。要想使培训成为一种有效的激励因素，应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励。通过这些培训项目的给予来激励员工：一是知识技能培训，这种侧重围绕员工进行的知识技能培训，不仅让员工自身的素质有所提高，而且企业也能直接或间接获益；二是“态度”教育，态度决定一切，积极的态度教育可以培养员工对企业和从事工作的忠诚，激发员工工作热情；三是鼓励员工学习新知识，努力构建学习型组织。学习与运用外语、计算机及网络等信息技术，以适应经济全球化和信息化的需要。

(3)让员工参与企业管理　据心理学研究发现，如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪以及内部团结就能处于最佳状态。广大职工参与的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性。

职工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位，他们可以感受到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。因而，管理者应当为广大职工参与管理提供一切方便，创造有利条件，充分发挥职工的主观能动性。有效地开展合理化建议和自主管理活动，调动职工的积极性。参与激励是企业职工激励的基本形式，其目的是提高职工的主人翁意识。

一个企业长远发展关键在于人才，如何用好人才留住人才是每个企业必须考虑的问题。而激励机制对这个问题的解决起着至关重要的作用，所以说，有效的激励机制是企业治理结构的核心内容。笔者认为，根据员工不同层次的需要设计企业的激励机制，有利于企业对员工更好地实施激励措施，取得更好的激励效果，实现企业的战略目标。

作者：蒋雪湘　胡久刚

员工激励与企业激励比较论文 篇3：

科创板企业股权激励计划特征及实施

【摘要】基于对25家披露了股权激励计划的科创板企业数据的检验发现： 与A股现行股权激励计划相比， 科创板企业股权激励具有激励工具单一、行业集中度高、激励对象范围广、激励时间模式灵活、激励力度差异大、授予价格折扣大、归属条件设置严密等新特征。 结合科创板企业股权激励的应用实践， 预测股权激励实施中可能会面临激励对象选取不当、激励成本过高、业绩指标不达预期、人才发生流失及研发产业化指标难以实现的困境， 对此从进行人才盘点、合理归属股份、设立弹性区间等方面提出相应的建议。

【关键词】科创板企业;股权激励;第二类限制性股票;归属条件

一、引言

自2005年证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》以来， 股权激励制度在上市公司中逐渐成为热点， 当前我国上市公司股权激励已进入常态化时代。 2019年6月， 科创板正式开板， 相较于主板， 其旨在服务科技创新， 相较于新三板， 其面向的是更为成熟的科技型企业。 科创板企业具有技术新、模式新、业态新等特点[1] ， 依赖技术和创新， 对人才的需求更大， 股权激励成为其人才管理的重要手段。 由于科创板企业的特征与主板企业存在较大差异， 上交所公布的《科创板股票上市规则》（2020年）和《科创板股票发行上市审核问答》（2019年）对科创板企业股权激励作出了新规定。 股权激励也借着科创板的“春风”， 迎来了实质性的突破， 更能体现创新特色， 满足了科创企业的人才激励需求。

科创板企业股权激励状况开始受到学术界的关注， 学者们注重研究科创板股权激励的新制度和新方案。 王允娟等[2] 揭示了科创板股权激励政策的突破点; 孙庭阳[3] 详细分析了科创板首份企业（乐鑫科技）股权激励计划; 王红燕等[4] 从法律的角度对科创板股权激励制度中核心技术和核心人员的认定进行了梳理， 并对企业披露信息时所涉及的知识产权问题进行了研究; 还有学者关注科创板企业股权激励计划中的考核指标， 如李朝芳[1] 基于科创板企业特征， 构建了股权激励的多元化业绩考核体系。

从科创板企业股权激励具体实践来看， 与主板企业股权激励相比， 科创板企业股权激励呈现出什么新特征？ 股权激励计划实施中面临哪些困难？ 面对未来不确定宏观环境， 科創板企业是否设立了弹性区间以应对宏观需求？ 股权激励计划实施后， 是否符合政策意图， 能否达到企业预期目标？ 对这些问题的探讨学术界尚未涉及。 因此， 本文收集2019年7月1日 ～ 2020年7月1日披露了股权激励计划的科创板企业数据， 详细分析科创板企业股权激励计划所呈现出的新特征， 预测股权激励计划实施中可能面临的困难， 并提出相关建议， 以期对科创板企业实施股权激励提供一定的参考。

二、科创板企业股权激励的现状及特征

科创板灵活多元的股权激励制度， 带来了科创板企业股权激励热潮。 截至2019年12月31日， 科创板70家上市企业中， 有8家披露了股权激励计划， 占比达11.43%。 其中， 乐鑫科技是首家实行股权激励计划的科创板企业[3] 。 截至2020年7月1日， 共有117家企业在科创板成功上市， 其中有25家企业披露了股权激励计划， 占比达21.37%。 从股权激励的状态来看， 25家企业中有4家企业（天准科技、方邦股份、沃尔德、佰仁医疗）的股权激励计划已经董事会预案， 有3家企业（中微公司、传音控股、优刻得）的股权激励计划已经股东大会通过， 有18家企业（杭可科技、光峰科技、澜起科技、交控科技、乐鑫科技、安集科技、瀚川智能、杰普特、航天宏图、热景生物、申联生物、晶晨股份、柏楚电子、华峰测控、鸿泉物联、微芯生物、祥生医疗、晶丰明源）已开始实施股权激励。 另外， 有3家企业（龙软科技、映翰通、八亿时空）在科创板上市前已经披露过股权激励计划， 不属于本文的研究范围。

本文选取了25家科创板企业的27份股权激励计划进行研究， 并从Choice数据库中手工统计这些科创板企业的数据， 主要使用Rv.3.6.1（R Development Core Team）ggplot2包图表绘制工具进行数据分析。 通过对25家科创板企业股权激励计划的分析， 发现股权激励制度取得了实质性的突破， 并呈现出以下特征：

1. 激励工具单一， 第二类限制性股票占主导。 第二类限制性股票是集第一类限制性股票的价格优惠与股票期权不用提前出资的优点于一身的新激励工具。 第二类限制性股票无需提前出资， 激励对象在满足获益条件后， 便可以按授予价格出资获得公司股票， 限售期后可自由交易， 在很大程度上降低了员工出资压力， 提高了员工参与激励的积极性。

据荣正咨询[5] 调查统计， 在2019年A股市场公告的337个股权激励计划中： 有198个计划选择限制性股票作为激励工具， 占比58.75%; 有88个计划选择股票期权作为激励工具， 占比26.11%; 有51个计划选择复合工具， 占比15.14%。 而纵观科创板企业的股权激励计划， 其主要采用第二类限制性股票激励方式。 根据Choice数据库统计的科创板企业股权激励工具使用情况， 乐鑫科技分别在2019年12月和2020年4月相继实施两轮第二类限制性股票激励计划， 中微公司在2020年4月股东大会同时通过了股票增值权和第二类限制性股票激励计划。 从激励工具种类来看， 只有中微公司采用了股票增值权方式， 其也是唯一一家实行混合激励模式的企业， 其余24家企业均采用单一的第二类限制性股票激励方式。

2. 行业分布集中度高， 新一代信息技术产业占优势。 据荣正咨询[5] 调查统计： 2019年A股上市公司公告股权激励计划数量最多的是制造业， 公告了221个计划， 占比65.58%; 其次是信息传输、软件和信息技术服务业， 公告了31个计划， 占比9.20%。 25家科创板企业中有19家企业分布在制造业， 占比76%， 有6家企业分布在信息传输、软件和信息技术服务业， 占比24%， 这与A股市场差别不大。 按照科创板的战略新兴产业标准进一步做行业细分可知， 推出股权激励的企业集中分布在高端装备制造业、生物产业、新材料产业和新一代信息技术产业， 其中新一代信息技术产业是最为活跃的， 覆盖了12家企业， 其次是高端装备制造业和生物产业， 各有5家企业， 剩余3家企业分布在新材料产业。

3. 激励对象占比大， 覆盖范围更广。 2019年A股上市公司股权激励计划中， 激励对象人数占上市公司总人数的比重平均在7.77%左右[5] ， 而這一占比在科创板企业股权激励中高达11.5%， 可见科创板企业激励对象范围更大。 根据统计结果将科创板企业股权激励对象分为三类[高管及董事， 核心技术（业务）人员， 中层管理及其他技术、业务骨干]， 结果发现科创板企业激励中存在兼岗情况（高管和核心技术人员岗位合一）， 进一步分析还存在如下特点：

（1）激励对象占比大， 接近“全员式”持股。 从激励对象职务来看， 乐鑫科技第一轮股权激励计划中核心技术人员占比最大， 约为42.86%， 而中微公司将股票增值权全部授予高管; 从激励对象总数来看， 激励对象人数最多的是中微公司（700人， 约占企业员工总数的92%）， 最少的是交控科技（21人， 约占企业员工总数的2%）; 从激励对象占比来看， 澜起科技激励范围最广， 激励对象人数占企业员工总数的96.84%， 接近“全员式持股”。

（2）将骨干员工和外籍员工纳入激励范围。 除了常见的董事、高管及核心技术人员， 骨干员工也是科创板企业股权激励的重点对象， 如： 传音控股296个激励对象全部为中层管理人员、技术骨干或业务骨干; 方邦股份39名激励员工全部为技术骨干（21人）或业务骨干（18人）。 部分企业如微芯生物、杰普特等将对企业发展至关重要的外籍员工也纳入了股权激励范围。

（3）持股比例在5%以上的大股东成为激励对象。 《科创板上市公司持续监管办法（试行）》规定， 单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女可以成为激励对象。 这一规定扩展了激励对象的范围， 如交控科技和微芯生物的股权激励计划中， 根据激励对象的实际情况和企业战略发展的需要， 将持有公司5%以上股份的股东纳入了股权激励范围。

4. 激励有效期长， 归属期设置灵活。 股权激励是中长期的人才激励机制， 通过有效期的设定能激励和约束员工， 让员工在有效期内潜心钻研和创新研究， 服务于企业的长期发展。 据荣正咨询[5] 调查统计， 2019年有58.16%的A股上市公司选择“1+3”时间模式， 即4年有效期， 其中1年为等待期， 分3年行权。 相较而言， 科创板企业股权激励时间模式的设置更加灵活， 并呈现出以下特点：

（1）有效期多为4 ～ 6年。 统计数据显示， 科创板企业股权激励有效期都较长， 有效期为4年（7份）、5年（8份）、6年（9份）的股权激励计划数量较多， 也有部分企业的股权激励有效期更长， 如佰仁医疗为7年、天准科技为8年， 微芯生物的股权激励有效期最短， 仅为3年。

（2）归属期普遍采用“1+3”模式。 科创板企业第二类限制性股票激励计划在时间模式上更为灵活， 统计结果显示： 选择“1+3”时间模式的有9份股权激励计划， 选择“1+4”时间模式的有7份， 选择“2+3”时间模式的有3份， 选择“1+2”时间模式的有2份， 选择“1+5”和“2+5”时间模式的各有1份; 还有3份的股权激励时间模式更为灵活， 按激励对象的岗位职级及任职期限分别设置不同的等待期和归属期， 如优刻得的股权激励计划将激励对象分为两类， 分别采用“1+4”和“2+3”时间模式。

5. 激励力度差异大， 激励股数占比小。 股权激励力度的大小通过激励数量和激励股数占企业总股数的比重体现， 2019年A股上市公司股权激励计划中， 授予权益数量占激励计划公告时总股本的比重平均约为2.32%[5] ， 而这一比例在科创板企业股权激励计划中仅为1.44%， 可见科创板企业股权激励力度差异化明显， 激励股数占总股数的比例较小。 如表1所示， 第二类限制性股票激励数量最多的是澜起科技的1650万股， 最少的是乐鑫科技（第二轮股权激励计划）的27.4万股; 激励股数占总股本比例最高的是晶丰明源的4.58%， 最低的是乐鑫科技的0.34%， 还有9份股权激励计划中激励股数占总股本比例大于均值1.44%， 整体激励力度差异较大。

6. 授予价格折扣大， 可自主定价。 科创板股权激励计划设计的核心吸引力在于突破了价格限制。 科创板企业可以采取自主定价方式， 授予价格可以突破50%“折扣”的限制， 超低的授予价格能更好地适应科创类企业的需求， 较大的“折扣”也意味着较多的浮盈。 据荣正咨询[5] 调查统计， 2019年A股市场限制性股票激励计划中， 有95.45%的企业采用了常规定价方式， 而公告了股权激励计划的25家科创板企业中， 第二类限制性股票授予价格均采用了自主定价方式。

从交易均价、区间收盘价、首发价格和授予价格四个方面对科创板企业股权激励的授予价格情况进行分析， 发现： 有16家企业授予价格低于交易均价的50%， 其中佰仁医疗的限制性股票授予价格最低， 仅为交易均价的20%; 杭可科技、柏楚电子等11家企业的授予价格甚至低于首发价格， 交控科技等6家企业则直接按首发价格确定授予价格。 选取2019年7月1日 ～ 2020年7月1日的区间时段， 进一步分析授予价格与区间收盘价之间的关系， 结果显示科创板企业股权激励的授予价格均显著低于区间收盘价。

7. 设置阶梯式归属条件， 建立“2+N”式多元考核指标。 科创板企业在限制性股票激励方案中设置了相应的归属条件， 激励对象只有在满足归属条件时， 才能归属当期相应的股票。 考核指标为“2+N”式， “2”表示考核层面分为个人层面和企业层面， 其中企业层面具体包括财务指标、研发指标等， 个人层面包括个人绩效考核等; “N”表示未来考核指标会更加多元化。 在这些考核指标中都设置了阶梯式归属比例， 考核体系合理又严密， 详细的归属条件作用机制如图1所示。

微芯生物股权激励计划在归属条件上突出特色： 新增对激励对象所在经营单位的考核， 并按考核结果确定归属比例， 若考核不及格， 则归属比例为0; 在企业业绩考核方面， 在第一归属期内除了规定企业2020年度营业收入增长率不低于30%， 还增加了研发项目考核， 规定企业在境内外至少有两个研发项目申请或进入临床试验阶段; 在个人考核方面， 个人任职期限需在1年以上， 另外根据个人年度的绩效考核结果划分为S、A、B、C、D五个档次， 最终根据考核评级表中对应的归属比例确定激励对象实际归属的股份数量， 若评级为D档， 则归属比例为0。

三、科创板企业股权激励计划实施中可能面临的困难

科创板企业股权激励计划呈现出的新特征， 符合科创板企业的特点， 能够较好地体现“以人为本， 促进科技创新”的政策意图[2] 。 从科创板企业股权激励计划实施情况来看， 有4家企业首次考核年为2019年， 受宏观环境影响业绩有所波动， 但都达到了第一归属期业绩考核标准。 面对未来不确定的宏观经济环境， 科创企业股权激励之路能否顺利达到预期目标， 实施过程中会遇到什么困难， 这些都不能确定。 本文结合科创板企业股权激励特征和企业披露的相关报告， 认为科创板企业股权激励可能面临的困难及风险事项如下：

1. 激励对象选取不当， 削弱股权激励效果。 科创板企业业务性质区别于一般企业， 员工结构中研发与技术人员占比较大， 与其他板块市场相比， 科创板首次将核心技术人员的稳定性纳入发行条件， 可见核心技术人员对于科创板企业至关重要。 核心技术人员应是具备一定技术背景和科研能力的人員[4] ， 并非企业技术骨干。 剔除没有研发人员和技术人员的3家科创板企业后， 剩余22家企业中有8家企业的科技人员占比超过50%， 部分企业科技人员占比接近80%（晶晨股份为79.2%， 航天宏图为78.5%）， 对于这类科技人员占比较大的企业， 应在股权激励对象的选择上做好区分， 重点选择核心技术人员进行股权激励。

但科创板企业股权激励实践还存在两个问题： 第一， 企业内部人才管理机制不健全， 未进行人才评价， 未区分核心人员与非核心人员。 如晶晨股份的股权激励对象共计395人， 有352人是技术骨干， 而技术骨干并非都是企业的核心技术人员， 可见企业在人才管理方面不尽完善。 第二， 激励对象范围太大。 如晶丰明源的股权激励对象占比高达93%， 几乎是一种“全员式”福利， 在某种程度上造成了股权的浪费和企业内部人才管理的混乱， 导致股权激励效果降低。

2. 激励成本过高， 影响企业未来盈利。 科创板企业股权激励成本主要面临三方面压力： 第一， 授予价格过低， 导致每股支付成本高。 由于“每股限制性股票的股份支付费用=限制性股票公允价值-授予价格”， 如果授予价格过低， 那么企业每股的支付费用会增加。 第二， 激励股份较多， 导致企业整体激励费用增加。 第三， 激励对象不用提前出资， 满足获益条件后归属的股票在完成登记后便可出售， 员工的出资压力减少了， 而企业的压力无形中增加了。 2019年主板A股非国有企业平均激励成本约为26.77 %[1] ， 而本文的统计结果显示： 80%的科创板企业股权激励成本远远超过A股平均水平， 其中优刻得股权激励成本最高， 为其2019年净利润的6倍左右， 其次是佰仁医疗， 股权激励成本是其2019年净利润的4.2倍。 股权激励总费用虽然能在激励计划的实施过程中按归属期长短作相应比例摊销， 但是会对企业激励有效期内各年的净利润产生影响。

3. 宏观环境不确定， 业绩指标不达预期。 科创板企业股权激励业绩指标重点考察企业的创新能力和成长能力， 考核指标选择及其目标设置对于股权激励能否达到预期效果具有重要意义。 从企业股权激励归属期财务指标设置来看， 最低增速为20%， 最高可达495%， 受2019年宏观环境的影响， 25家企业中有5家企业的2019年营业收入同比增长率为负， 有9家企业的2019年净利润同比增长率为负。 如优刻得在2019年度报告中披露： 企业实现规模化盈利存在不确定性， 2020年及以后年度存在业绩大幅下滑甚至亏损的风险。 如果企业业绩不达标， 那么按照归属条件， 企业层面的归属比例为0， 可能会影响股权激励计划的正常实施。

4. 薪酬差距较大， 引发人才流失。 科创企业依赖于先进技术和稀缺人才， 如果竞争对手通过优厚的薪酬吸引企业技术人才， 而企业本身薪酬又很低， 那么本企业技术人才易流失， 将影响企业持续研发能力， 股权激励效果降低。 本文统计了科创板股权激励企业人均薪酬情况， 结果显示： 2019年科创板上市企业人均薪酬约为20万元， 而25家实施股权激励的企业中有36%的企业人均薪酬低于均值， 可见企业之间薪酬存在一定差距。 从高管人均薪酬和员工人均薪酬两个方面进一步分析发现： 部分企业高管人均薪酬与员工人均薪酬的差距过大， 如传音控股高管人均薪酬约为员工人均薪酬的9.5倍; 而有60%的企业高管人均薪酬未达到员工人均薪酬的2.47倍， 其中乐鑫科技高管人均薪酬仅为员工人均薪酬的1.34倍， 企业内部薪酬差距较小可能会挫伤高管的工作积极性， 导致高管可能会利用股权激励计划来为自己谋利， 进而引发道德风险。 另外， 有8家企业的高管与核心技术人员发生了变动， 高管共增加24人、离任9人， 核心技术人员共增加2人、离职1人， 可见科创板企业也面临着核心技术人才流失的风险。

5. 技术研发周期长， 研发产业化指标的实现有挑战。 科创企业在股权激励计划中， 通常会设定研发指标， 包括研发项目的申请和研发项目的产业化两个指标。 研发能力的强弱取决于多种因素， 其中包括企业研发投入。 据21世纪经济报道记者统计， 2018年A股上市企业研发强度平均值为4.87%。 本文统计发现， 2019年科创板实施股权激励企业的研发强度平均值为13.66%， 可见科创板企业研发投入水平较高。 本文还统计了科创板实施股权激励企业的研发产出状况， 结果显示： 2019年有10家企业申请了专利， 其中最低申请数为5个， 最高申请数为159个; 发明专利最低申请数为2个， 最高申请数为68个。 以上数据说明企业间研发能力差距较大。

研发指标中关于研发项目的申请数量标准相对容易实现， 因此微芯生物在第一个归属期就设置了研发指标， 考核周期较短， 2019年企业新增发明专利授权12个， 4个在研项目中有2个已经进入临床试验阶段， 可见企业未来研发指标能达到预期。 而澜起科技将研发项目产业化指标纳入考核体系， 设定技术研发及产业化在第三个归属期应实现其累计销售额不低于1000万元的目标， 2019年企业新增22个发明专利， 目前在研的4个项目已经取得了阶段性成果， 由于国内外还未形成产业链和产业化， 在企业设定的3年考核期内， 研发项目可能存在无法实现或周期延长的风险。 一旦研发指标不达预期， 将会影响激励对象限制性股票的归属， 抹杀核心技术人员的研发积极性， 股权激励也就失去了对核心技术人员的激励作用。

四、科创板企业实施股权激励的几点建议

针对科创板企业股权激励中可能存在的风险和困难， 结合企业具体实践， 本文提出以下建议：

1. 进行人才盘点， 完善人才管理， 实行差异化激励。 核心技术人员对于科创型企业至关重要， 保证核心技术人员的稳定才能保持企业的科技创新。 在实施股权激励之前， 科创型企业内部应该建立一套完善的人才管理机制， 确定人才评价标准， 并定期对员工进行盘点， 合理区分核心员工与非核心员工， 然后在此基础上实施股权激励; 在选取激励对象时， 要结合岗位职级与工作年限等进行人员划分和股权分配， 对于普通员工可以采用奖金和福利等方式实现激励， 并不一定要全部采用股权激励方式。 针对不同类型的员工， 采用差异化激励方式更能达到激励效果。

2. 合理归属股份， 提升企业业绩， 抵销高额激励费用。 科创板企业股权激励成本较高， 如何在实践中减少高额股份费用支付确实是个难题。 企业在实践中通常的做法是对已失效的股份及时取消归属， 并及时清偿， 减少实际每股费用的支付; 最重要的是， 企业要设置与“超低”定价相匹配的“严密”业绩考核指标， 一“松”一“紧”， 充分利用股权激励计划有效激发团队的积极性， 提高企业经营效率， 为企业带来更高的经营业绩和内在价值， 这样才能最终降低股权激励的成本。

3. 设立弹性区间， 横向比较业绩， 应对未来不确定性。 科创板企业普遍具有技术新、业绩波动大、风险较高等特征， 在未来不确定环境下， 可能存在盈利能力不稳定和股价剧烈波动的风险， 从而影响股权激励计划的实施。 在股权激励计划中， 科创板企业可以增加横向业绩比较。 如： 宝钢的限制性股票激励计划中， 业绩指标采取净资产现金回报率（EOE）， 在该指标超境内外优秀同行的前提下方可授予限制性股票。 这种横向对比业绩考核可以避免受宏观经济影响以及整个行业不景气时对激励对象积极性的抹杀。 另外， 业绩指标值可以区间化， 设置相应的浮动比例， 以适应未来不确定情况。

4. 寻求校企合作， 实现人才共享， 稳定核心人才队伍。 科创板企业处于成长阶段， 对人才的需求旺盛， 希望通过股权激励制度获得或维持竞争优势， 吸引国内外人才。 但是人才是一种稀缺资源， 通过高薪酬来吸引人才会增加企业负担， 如果企业创新雇佣方式， 寻求校企合作， 建立人才共享机制， 不仅可以盘活人才资源， 还有利于实现人尽其才、才尽其用， 缓解企业人才需求压力。 科创企业基于自身对研发人员的需求， 可以与高校合作， 邀请高校教师作为兼职人员对企业的技术研发提供支持， 如果需要将其认定为核心技术人员， 则企业应当对其兼职的合法性和独立性进行充分说明， 如果确定长期合作， 并且对企业发展做出重大贡献， 则可以考虑给予其部分股权， 以绑定核心技术人员继续为企业服务。

5. 发放科研补助， 借助科创平台， 促进科研成果转化。 由于技术研发周期较长， 企业在某项技术的研发过程中， 很可能遇到无法攻破的难题， 导致研发项目延期， 从而影响研发人员获授股权。 因此， 企业应按研发指标难度设置合理的考核期， 如果考核期内研发项目不达预期， 按延期时间长短对研发人员进行相应的科研补助， 继续激发其创意， 平稳度过瓶颈期。 此外， 企业还可以借助科创产业平台， 对接相应的高端研发人才， 协同创新， 联合攻破核心和关键技术， 协同推进科研成果转化， 促进企业科研项目的发展。

五、研究结论及展望

本文以科創板披露了股权激励计划的企业为样本， 对科创板企业股权激励状况进行了分析。 研究发现， 科创板企业股权激励相对于A股现行股权激励计划呈现出一些新特征， 创新的股权激励计划更能适应科创板企业的发展。 通过理论分析发现， 股权激励计划实施中可能面临激励对象选取不当、业绩指标不达预期、发生人才流失和研发产业化指标实现难等问题， 因此科创企业应该积极做好预案， 以保证股权激励计划的顺利实施。

随着科创板的发展， 未来会有更多的科创板企业实施股权激励计划， 样本数据的增加为后续研究提供了相应的基础， 未来笔者将在本研究的基础上对以下问题做进一步研究： 一是剖析改善科创板企业高额股权激励费用的具体措施; 二是从多角度分析科创板企业股权激励的效应， 并对科创板企业股权激励与企业业绩增长的关系进行实证研究， 以便更全面地了解科创板企业股权激励状况。

【 主 要 参 考 文 献 】

[1] 李朝芳.科创板公司股权激励之多元业绩考核创新研究——基于科创板公司特征的视角[ J].当代经济管理，2020（8）：89 ～ 97.

[2] 王允娟，王怡雯.以人为本：揭秘科创板股权激励[ J].董事会，2019（7）：88 ～ 90.

[3] 孙庭阳.员工激励最高或达2000万 科创板首份股权激励方案亮相[ J].中国经济周刊，2019（19）：73 ～ 74.

[4] 王红燕，仲丽慧，高君等.当科创板遇到知识产权——核心技术及核心技术人员篇[ J].中国发明与专利，2019（7）：28 ～ 36+86.

[5] 荣正咨询.2019年度A股上市公司股权激励统计与分析报告[R].荣正咨询，2020.

作者：李娇 石巧玲 李恩平