企业双因素激励问题（精选8篇）
篇1：企业双因素激励问题
摘要：在以知识为基础的社会财富创造系统中，经济发展所依靠的资源重点已转向人，人是众多资源中最重要、最宝贵的资源。目前,人力资源的开发与治理已成为决定我国企业生存与发展的关键因素。借助双因素激励理论，在企业发展对人力资源治理提出新要求的基础上，只有通过对企业发展中影响因素分析，才能发现影响人力资源发展的关键因素，逐步完善企业人力资源治理机制和用人机制。关键词：双因素激励；人力资源；治理机制；治理变革
Abstract:The 21st century brings the world into an era of knowledge economy, focusing onpublic wealth creation system, in which the resources for the economic
development start to turn to human element.Human is core of all social activities and the most important resources.In Chinese enterprises the development and management of human resources is closely related to their survival and growth.With the double factor drive theory, in view of the conditions of enterprises, the *** finds out the factors influencing the development of enterprises, pointing out the significance of utilizing human resources by improving HR management.Key words:double factor drive;human resources;management mechanism;management transformation
一、双因素激励理论推动人力资源治理变革
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素激励理论。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问，结果发现：使职工感到满足的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接进步健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、治理措施、监视、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们以为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满足。但是，当人们以为这些因素很好时，它只是消除了不满足，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满足、又不是不满足的中性状态。那些能带来积极态度、满足和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、欣赏、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。假如这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格以为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满足，防止产生题目，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
双因素理论促使企业治理职员留意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要留意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要留意工作的安排，量才录用，各得其所，对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，给人
以成长、发展、提升的机会。随着温饱题目的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
二、人力资源治理的制度设计
打开企业“黑箱”并加以抽象，激励就必须使人的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新，使人减少对物的知识的不对称，最大限度地使自己的熟悉与客观物质世界相一致。另外，在人的组织系统中也存在着信息不对称。在企业经营治理中，企业经营治理工作者处于信息交汇中心，与企业外部治理层相比，企业经营者把握的信息多或具有信息上风，而委托者把握信息少，或处于信息劣势，同时企业内部各个阶层之间也存在着这种信息不对称。信息不对称包括动机不对称和知识不对称，从理论上讲，知识不对称是可以解决的，而动机不对称则难以克服。
篇2：企业双因素激励问题
摘要:人的一切有目的的行为都是出于对某种需要的追求，当人的某种需要得不到满足时，将形成寻求满足需要的动机，这正是产生激励的起点。双因素理论是激励的一种理论，管理者可以从人的需要出发，通过对员工个性的把握，根据双因素理论来设计合理的激励机制以解决需求问题。本文以海底捞企业成功的管理制度为例，分析其管理制度中所运用到的双因素理论，从而启发如何在管理中运用双因素理论达到成功的激励作用。
一、双因素理论的概念和主要内容
双因素理论是美国的社会心理学家赫兹伯格提出的，双因素理论，即保健因素-激励因素理论是赫兹伯格最主要的成就。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的。使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
其中，保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。而激励因素能带来积极态度、满意和激励作用，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、提高了工作职责，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。
二、双因素理论在管理中的激励作用-以海底捞管理模式为例
海底捞火锅店已经在全国多个城市开设了分店，并且规模越来越大。海底捞在食客中以良好的服务素质而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时距离打佯的时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
在我看来，海底捞能有如此忠诚的员工，服务如此的周到，得益于海底捞独特的员工管理体系，这一成功的员工管理体系使其发展出现了快速增长的情况，并使分店得到了不断发展。
如以下的管理模式: ● 海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的，比如老乡、同学、亲戚或者家人等。虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议，但海底捞却这样认为，餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业，而且员工的流动性非常高，要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感，让他们把企业当成家一样对待，而这就需要企业对待他们要像家人一样，这样才能激发出他们对企业的认同感，也愿意全身心地投入到工作中去。● 在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安有空调和电视机。为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到20分钟路程的小区，并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。据不完全统计，海底捞每年为北京的员工租房的费用就是一笔不小的开支。
● 给优秀员工的父母寄“养老保险”海底捞在留人制度方面还有这样一个规定：为了激励优秀员工在工作中取得的成绩，公司建立了一个名为“员工家属养老金”的账户，规定每个月给大堂经理、店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。因为这些员工大多来自于农村，他们的父母基本都没有养老保险，而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金，以解决他们的养老问题。无疑，当员工的父母拿到养老金后，出于人情方面考虑，他们也自然会叮嘱自己的孩子要在海底捞好好干，不要辜负了企业对他们的厚望。
● 将员工的安全放到最重要的位置在海底捞对员工的管理中，还有一项人情味十足的管理制度：将员工的安全放到日常培训最重要的位置。也就是说，在日常管理中，企业管理者会不厌其烦地向员工传递安全的重要性。比如，让厨师长对其他厨师培训如何预防被油滴溅伤皮肤的安全技能；告诉服务员在传菜过程中如何避免被热菜烫伤。通过这样的安全培训，使员工有效地保护了自己，并能让员工感受到企业人性化的管理方式，从而自发地为企业创造价值。
● 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇，以及良好的晋升通道，层层提拔。每个在这里工作的员工都觉得工作有奔头、未来充满着希望。海底捞的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄、不论资历，能者居之。
从以上的管理制度来看，海底捞的员工管理模式中在激励理论方面，综合运用了内容型、过程型、结果反馈型激励理论。
其中，海底捞的服务员都是通过熟人介绍来工作的，使员工形成了良好的人际关系。而海底捞为员工提供的住房福利，给予员工父母的“养老保险”，以及将员工的安全放到日常培训最重要的位置。这充分地满足了双因素理论中的保健因素。
而海底捞的晋升机制公开、透明、有着清晰的递进关系，让每个人都能看到希望，找到自己的目标，给予了每位员工一个公平的发展空间。这满足了双因素理论中的激励因素。海底捞的员工管理中，同时具备了保健因素以及激励因素，即满足了双因素理论的条件，表示给该企业的员工带来了极大的满足，产生了激励，对企业的发展有着重要的推进作用。
三、两种因素间的关系
我们可以结合保健因素和激励因素来看双因素理论在管理中的应用。在我们的组织中的许多领域，而不仅仅是工资和奖金这些保健因素，如果使用得当，也可以成为激励因素。海底捞就是一个成功的例子，例如为员工提供良好的住房条件，一方面满足了员工的基本需要，另一方面人性化的住房福利对员工的满足感有一定程度上的提高，从而产生了激励。然而，随着社会经济的发展，内在激励的重要性越来越显著，许多发达国家的组织管理者积极需找内在激励的方法，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率，如：工作丰富化、工作扩大化、弹性的工作时间等。要注意的是，单纯的物质鼓励是有限的，在管理中应该处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
【参考文献】
篇3：企业双因素激励问题
一、企业工会采取双因素理论激励女职工思想政治工作的必要性
近些年, 我国对于行业的改革已经进入攻坚阶段, 出现了很多新的经营模式和经营现状。在新形势下, 我国行业已是网厂分开、竞价上网, 引入竞争、打破垄断, 在经营范围和经营主体上明显区别于以往, 这是我国企业工会改革与改制取得的重大成就。面对着巨大的压力, 企业必须生产好的产品和服务, 从源头上必须做好员工的教育, 因为员工素质的高低和思想教育的好坏直接决定着企业的发展状态, 为此, 作为半边天的女性职工, 企业必须给予高度重视, 强化思想政治工作的地位, 采取有效的对策来激励工作的开展, 提升工作效率。为此, 强化女性人员的管理, 调动他们工作的积极性已经成为市场发展和企业工会自身发展的必然要求。所谓“物竞天择, 适者生存”“狭路相逢勇者胜”, 企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地, 实现生存, 谋划发展, 就必须深化企业工会女性人员的思想政治教育, 除了招录有能力的女性人员外, 还要学会用好人才、留住人才, 教育好人才, 这就必须给女性人员制定制度激励。综合分析, 对企业工会的女性人员开展激励已经成为企业工会优化思想政治工作的重要路径。采用双因素激励理论可以一定程度上促进企业工会管理者制定调动员工积极性的制度和激励措施, 吸引住人才, 留住人才, 并且教育好人才, 通过双因素激励理论可以调动女性人员的工作积极性, 提高工作效率和市场竞争力, 深化对她们的思想政治教育效果。
二、双因素激励理论的简述
“双因素”理论又称为“激励保健因素理论”, 是由美国心理学家雷德里克·赫茨伯格提出来的。赫茨伯格经过研究, 把影响人们工作行为动机的各种因素分为两类, 一类叫保健因素, 另一类叫激励因素。保健因素是指与工作有关的因素, 包括工资水平、工作环境、福利和安全、适当的政策等 (这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生, 处理的好可预防不满, 起到维持原有积极性的作用) 。由于它只带有预防性, 只起维持工作现状的作用, 也被称为“维持因素”。激励因素是指影响人们工作的内在因素, 能够促使人们产生工作满意感的因素, 主要包括以下内容:工作表现机会和工作带来的愉快;工作上的成就感;由于良好的工作成绩而得到的奖励;对未来发展的期望。这类因素的改善, 能够对员工产生直接的激励作用, 提高生产效率。他认为导致满意和不满意的因素是不同的。保健因素——导致不满意:薪酬、工作安全、工作条件和与下属的关系。激励因素——导致满意:成就、认可、责任、晋升、工作本身和成长的可能。
三、企业工会对女性职工采取双因素理论激励的策略
(一) 把好人才入口, 设定恰当目标。
对于企业工会的女性人员来说, 都需要企业工会把好企业工会人才的入口, 选择那些业务能力强, 工作态度认真的员工, 避免杂而不专, 多而不精, 这样不但不会增加企业工会的销售, 甚至会对企业工会的发展带来一些负面的影响。在人员的任用上, 要把合适的人放在合适的位置, 让合适的位置发挥合适的作用, 让这些作用提升企业工会的思想政治教育水平。企业在市场竞争中, 有自身的发展目标, 企业工会要把企业目标内化到女性人员的个人目标当中去, 组成一个有机的整体, 这样才能确保女性人员兢兢业业干工作, 认认真真提业绩。在女性人员的个人目标设定中, 要具体问题具体分析, 要充分考虑到每一个人的特点和能力, 对于员工目标的设定要合理, 并且实现目标管理的动态化和常规化。
(二) 考虑人员需求, 丰富激励方式。
需求是社会发展的动力, 同样需求也是人发展的动力。对于企业女性人员的思政教育开展激励的话, 更是要考虑和了解她们的需求状态, 以此为切入点, 采取相应的丰富多彩的激励方式。不同的女性人员她们的需求是不同的, 那对于她们的激励方式也应该因人而异。但是, 无论什么需求, 都需要企业工会在制定激励制度的时候, 要充分兼顾物质激励与精神激励, 外在激励与内在激励, 要兼顾不同需要层次不同群体的激励, 使得设计多样化, 从而最大发挥激励机制的效用。在物质激励上, 可以采取工资、奖金、福利等方式。在精神激励上可以采取目标激励、榜样激励、感情激励、任务激励、参与激励、培训激励和晋升激励等方式。
(三) 构建人才绩效评价系统, 完善升迁制度。
篇4：企业双因素激励问题
[关键词] 激励因素 保健因素 运用
一、双因素激励理论的主要内容和理论贡献
双因素激励理论(The Two—Dimensional Theory)由美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）创立，全称为激励因素与保健因素理论（The Theory of Motivation Factors and Hygienic Factors）。
在二十世纪五十年代，赫茨伯格与他的同事对11个工商业机构中的200位工程师和会计师进行了调查，调查内容主要涉及工作过程中何时感到心情舒畅（满意）和导致这种心情事件的原因及其作用的大小，工作过程中何时感到心情糟糕（不满意）以及导致这种心情事件的原因及其作用的大小。调查结果表明，导致工作中“满意”与“不满意”的事件是截然不同的。导致满意的主要因素有：成就，即是否成功地完成了工作，是否解决了问题；认可，即工作中其他人员以赞扬等形式所做的评价，与完成任务直接相关的奖励；工作本身，即工作本身是否具有創造性，是否有趣；责任，即在完成工作过程中有没有自主性，是增强还是减弱了对别人的权威感，以及完成工作的责任；提升，即由于取得了成绩，个人在组织内的状况发生了实质性改变；发展的可能性，即工作情景变化的可能性，提升的可能性，增加学习机会的可能性。导致不满意的主要因素有：企业政策与行政管理，即上下级沟通是否顺畅，任务、资源分配是否合理，人事政策是否恰当；监督，即上司是否称职，监督是否公平，是否有效率；工资，即报酬是否合理；与上司的人际关系；与部属的人际关系；与伙伴的人际关系；工作条件，即工作的物质条件如设备使用率、温度、光线、空间等是否如人意。
赫茨伯格认为，传统的满意与不满意相对立的观点，即满意的对立面是不满意的观点是不正确的，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。调查发现，对工作满意起主要作用的因素是成长与发展，而对工作不满意起主要作用的因素是环境。赫茨伯格认为，人类有两类基本的需要：一是避免痛苦的需要，二是心理发展的需要。前者是保持身体舒适的需要，后者是促进自我实现的需要。能够满足心理发展需要的工作因素如果存在并且充分，会引起人们的满意情感，这种工作因素叫激励因素；那些满足职工避免痛苦需要的工作因素一旦缺乏或不足，则会引起人们不满意的情感，这种工作因素叫保健因素。
双因素激励理论的贡献在于:第一，发现了成就、认可、工作本身的魅力、发展的可能性等富有激励作用的因素，为人们选择激励手段、制定激励策略提供了参照。特别是肯定了工作的挑战性、丰富性等蕴涵在工作中的内在激励价值，为人们构建“激励为工作，用工作激励”的新的激励模式提供了思路。第二，肯定了保健因素在维持人们积极性方面的基础作用，使人们懂得了要调动人的积极性，首先要注意保健因素的道理。第三，在肯定物质因素对保护人们积极性具有重要意义的同时，突出了精神因素的激励作用，对于正确处理物质激励与精神激励的关系有一定借鉴意义。
二、管理过程中的双因素问题
双因素理论的特征在于:一类因素是基础性和前提性的，不具备这些因素就会丧失起码的资格和机会，而拥有资格和机会并不等于就能够出类拔萃，这就是保健因素；另一类因素是关键性和决定性的，缺乏这些因素只会使其陷入平庸，但还不至于濒临绝境，而具备这些因素却可以使其鹤立鸡群，这就是激励因素。保健因素与激励因素的划分方法以及这两类因素之间的相互关系及其所隐含的管理思想，存在于许多管理问题中。
1.管理的科学性与艺术性问题
系统的管理知识是组织在日趋成熟和规范化的市场竞争中求得生存和发展的基础和前提，是管理有效性的保健因素。缺乏科学的管理，组织就难以在市场立足；而科学管理知识和管理手段的运用并不一定就能够确保组织出类拔萃。在程序化、规范化和科学化的管理基础上，能不能形成和发挥高度的管理艺术，则是决定组织是成为强者还是庸者的决定性环节，是管理有效性的激励因素。
2.传统资本与知识资本的问题
在知识经济时代，知识正取代资金、土地和劳动力成为最重要的资源。未来管理发展的一个明显趋势就是知识所有者拥有越来越多的组织控制权和剩余索取权，知识资本的属性日趋明显。然而，知识资本并不能取代资金、土地和劳动力等传统的实物资本，而是在它们的基础上进一步发挥作用，提高利用效率，创造更高的附加价值。因此，传统的实物资本是知识经济时代的保健因素，知识资本是激励因素。在知识经济时代，资金、土地和劳动力等仍然是不可缺少的生产要素，离开这些传统的生产要素，知识经济只能是空中楼阁。但是，对组织竞争力起决定作用的却是知识。对于追求卓越的组织来说，两者缺一不可。
3.正式权力与非正式权力的问题
正式权力是组织中管理者的职位权力，它因职位而来，也因职位而去，是管理者发挥其计划、组织、人员分配、指挥和控制职能的必要条件。但是，对于管理者来说，光有正式权力远远不够，它只能导致下属被动地执行命令和履行规定的职责，其工作效率和工作质量要靠无所不包的规章制度和严密的监督来保障。组织的环境和条件并非一成不变，规章制度和指令不可能囊括未来变化和工作中的每一个细节，这就要求下属积极主动和创造性地处理和解决工作中出现的各种新情况和新问题。管理者是不是受到下属的尊敬和拥戴，是不是具有威望和感召力，是不是让下属心悦诚服而积极主动地履行职责，在这里起了非常关键的作用。因此，对于管理者来说，正式权力是提高管理效率的保健因素，非正式权力是激励因素。
三、双因素激励理论在管理过程中的运用
双因素理论作为诸多激励理论中的一种，对于在管理过程中，提高组织成员的积极性，发挥组织成员的创造性具有重要意义。下面以高校师资管理为例，说明如何在实际管理过程中运用双因素激励理论。
1.运用激励因素，激发组织成员内在的工作动机，满足成员自我发展的需要
高校教师作为一个知识水平较高的群体，具有较高的精神需求，在工作中获得成就感，提高自身素质，发展自我的愿望强烈。因此，管理者应提高教师工作的满意度、成就感，满足其受到尊敬、得到个人发展的需要。一个教师如果他的工作得到了领导和同行的认可，会比任何灵丹妙药都更能激发他工作的热情，因此，作为管理者应运用激励因素去发现、挖掘员工的潜力。另外在当今知识更新加快，建立学习型社会的时代，教师提高自身素质的愿望和必要性也更强烈，管理者应考虑到教师自身发展的需要，为教师的培训和提高提供支持。
2.运用保健因素，为组织成员创造良好的工作环境
双因素理论认为，当保健因素不具备时，组织成员会产生不满意，而这些保健因素主要是正常工作所要求的工作和生活环境因素。因此，对教师的外部激励应重在为教师创设一个良好的工作生活环境。比如，学校的行政管理，应强化服务功能，淡化领导意识；学校的管理政策应多体现“以人为本”的管理思想，营造良好的人文环境；学校的资金和设备应进行合理配置，满足教师开展教学、科研的需要，教师的住房等生活条件应逐步改善等等。总之，为教师创造一个良好的工作生活环境是激励教师工作积极性的前提。
3.将物质激励和精神激励结合起来
精神激励主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励方式。双因素理论启发我们，为了提高物质激励的效果，必须把物质激励和精神激励进行有效的整合。在市场经济条件下，高校教师取得合理的物质报酬是无可非议的，但是，仅仅有物质奖励是不够的。对于选择教师作为职业的人来说，他们对自己职业的忠诚度要高于对学校的忠诚度。因此，应从教师的成就欲和成长发展出发，制定出一套物质激励和精神激励相结合的奖励系统。这样，教师才会感觉自己是学校的主人，而不仅仅是领取报酬的人。
参考文献:
[1]苏东水:《管理心理学》.上海:复旦大学出版社，2004年
篇5：从双因素理论层面谈企业用工荒
【内容摘要】企业“用工荒”是最近几年出现的最具中国特色的新现象，这一现象的出现是由多方因素导致的。而双因素理论是行为科学的理论之一，它对于企业管理的实践具有一定的启发作用。在此，本文将从企业管理层面利用双因素理论解读企业“用工荒”现象以及对企业管理者的启示。
【关键词】双因素理论、用工荒、企业管理者、启示、激励
【正文】
最近几年，我国沿海许多地区出现了企业“用工荒”现象, 2011年的“用工荒”更是愈演愈烈，开始从沿海地区逐渐席卷中西部地区。相对于持续多年的“民工潮”，“用工荒”的出现是多方原因造成的，其中既受世界经济形势的影响，也和农民工的待遇问题有很大关联。而农民工待遇问题则涉及双因素理论中的保健因素，了解双因素理论有利于进一步了解农民工的需要及“用工荒”现象出现的原因。下面将简要介绍珠三角地区“用工荒”现状及双因素理论，并从企业管理层面利用双因素理论分析企业“用工荒”现象及对企业管理者的启示。
一、珠三角地区 “用工荒”现状
伴随着我国市场经济的发展，城市化进程的推进，个别地区、个别行业出现了对技术工人需求增加但是又招不到人的怪现象，我们把这种现象称为“用工荒”。“用工荒”是指城市经济需求的劳动力普遍高于工人愿意和能够提供的劳动力数量，即劳动力供应出现短缺。
2010年以后，珠三角地区出现严重的“用工荒”现象，缺工数量超过200万，创下了历史新纪录，大量企业无法正常接单，甚至出现停工现象。珠三角地区近年来重点发展劳动密集型产业，如玩具制造业、制鞋业、服装加工、电子装配、塑料制品加工等行业，有“世界工厂”称号。
根据广东省劳动与社会保障厅提供的数据可看出，求职缺口主要集中在加工制造业、现代服务业和传统服务业，而对管理类和文员类却是供大于求，可见“用工荒”出现的产业具有结构化特征。普工和技工成为抢手的对象，而对于那些需要较高学历的管理类人才，企业却鲜少问津。这种大学生毕业工作难找，薪酬偏低，普工工作好找，薪酬反而提高的“学历倒挂”现象也表现出缺工的结构性问题。
由于珠三角地区是中国第一批改革开放地区，市场经济发展较为成熟，劳动力供需变化也遵循市场调节的规律。针对“用工荒”所产生的上述问题，我认为从表面上看，经济回暖、订单回升是此次招工难的导火索，但背后的根本原因是多重的。下面将从双因素理论层面进行分析。
二、双因素理论分析
双因素理论又叫激励因素——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年提出来的。
他认为，造成员工对工作不满的因素，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当导致的。赫茨伯格把这一类因
素称为保健因素（hygiene factor）。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
赫茨伯格从案例调查中还发现，使员工感到满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有重大的责任、在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善能够激励员工的积极性和工作热情，从而提高生产率。赫茨伯格把这类因素称作激励因素（motivation factor）。赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
通过以上对珠三角地区 “用工荒”现状的分析及双因素理论的了解，将影响珠三角地区企业员工的保健因素和激励因素归纳如下：
图 影响珠三角地区企业员工的保健因素和激励因素
从双因素理论的分析可以看出，出现“用工荒”的企业管理者没有很好地根据本企业员工的实际需要，制定和实施激励政策，最终导致劳动力流失，出现“用工荒”。这些企业管理者缺乏现代企业管理的基本素质之一，即对企业的人力资源管理的基本：如何做好员工激励工作，以确保企业目标的实现。
三、对企业管理者的启示
在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源。在企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”，员工与企业的关系已发生了巨大变化，由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔并济的“法治加人治”的管理。企业的人力资源管理既是科学也是艺术。企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的
实现。如何有效地制定和实施激励政策，这是每位企业管理者必须认真思考的问题。
作为一个企业管理者，首先平时要善于与员工及其周围人士沟通。通过沟通，可以更全面的了解他心底的愿望。其次要善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出劳动的艰辛程度。最后要善于观察员工的工作与生活言行，观察其工作中的精神状态和工作质量，以及业余生活中的注意力、爱好。综合以上方面，从而准确把握员工的真实内在需要，完善社会保障，解决工资拖欠问题，提高员工工资待遇，增强企业的社会责任感，提供更多的培训机会和晋升机会，提高员工的工作满意度。
在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。人本管理又是人力资本管理的基础，是企业管理中“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。人力资本管理是营造、获得和保持企业自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展的手段和方法。所以，如何做好人力资源管理，如何运用双因素激励理论制定政策，是每一位企业管理者面临的最首要的问题，也是缓解企业“用工荒”现象的有效措施。
参考文献：
【1】卢盛忠 主编，《管理心理学》，浙江教育出版社，2011年1月第4版 【2】林财丁 著，《管理与商业心理学》，化学工业出版社，2010年8月第1版 【3】彭进，《人口与人力资源概论》.，中国劳动社会保障出版社，2005年9月
篇6：论中小企业人员激励问题
内容摘要：伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来,企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈, 人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。而激励机制是决定企业成败的一个关键因素，尤其是在我国中小企业激励机制与自身发展极不相称，已经成为一个制约企业发展的因素之一。因此，有必要寻求一套属于自己的激励机制，使人力资源的功能得到最大程度的发挥，就成为企业谋求生存与发展的必然选择。
本文针对我国中小企业激励机制所存在的问题，查阅了相关文献和资料，提出了一些自己的看法和相应的对策，以期望达到我国中小企的人力资源管理，吸引、留住和用好人才，提高员工积极性。进而达到企业的凝聚力和市场竞争力有显著增强的目的。
前言：
改革开放以来我国出现了众多的中小企业，目前我国统计注册的中小企业占全国的注册企业总数的94%，数量达350多万家，个体户2300多万家。它们机动灵活、善于应变，组织机构简单、工作效率高，勇于创新、富于进取。中小企业的发展，一方面增强了市场活力，促进了经济发展；另一方面，提供了更多的就业岗位，有效的解决了部分就业问题。中小企业成为中国经济不可缺少的重要力量。但是中小企业在发展的同时，其人力资源管理状况却不尽人意，大部分中小企业对人力资源缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理问题，缺乏长远的规划，特别是在人力资源的激励机制方面，缺乏战略考虑。我国中小企业的主要特点是量大，面广、起点不高，多集中于劳动密集产业。面对新世纪全球解决一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展核心问题是激励机制不健全，激励机制与自身的发展机制极不相称。造成人才流失、员工积极性不高、员工忠诚度下降等问题，已经严重制约了我国中小企业的长远发展。
一、我国人力资源管理中激励机制存在的问题
人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的关键因素,而激励是人力资源的重要内容。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
1如何运用好激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
(一)员工激励意识淡薄导致员工激励缺失
中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，缺乏科学的制度管理，对员工进行有效激励的意识淡薄，尤其是人力资源管理制度不健全。这种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代中小企业制度化管理应有的作用。犹豫缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，造成中小企业竞争力的下降，生存时间短等问题。
(二)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制
生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上, 把激励等同于奖励和惩罚，手段十方简单，通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。
(三)缺乏完善的培训体系
虽然许多中小企业都称有自己的培训制度，但是大部分只是形式，培训就是搞个讲座外派学习一段时间等单调形式。绝大多数中小企业中员工培训的机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对 员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的现状并无直接会间接的影响，对于企业的未来发展也没有促进效果。
(四)过多依赖传统模式，管理意识落后
传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着中小企业的发展,如
果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。
(五)激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反
馈渠道。
中小企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒,使得反馈质量难以保证。
(六)家族式管理严重挫伤员工积极性
中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织机构间单化，管理人格化，管理权统一集中在所有者手中，管理者与一般普通人员之间具有一定的血缘、亲情、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是非常容易挫伤非家族员工的积极性。
(七)对人力资本的投入和开发不够
企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前我国中小企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。
二、针对我国中小企业激励机制的问题应采取的对策
(一)建立富有激励性质的管理制度
小企业在建立管理制度时要充分考虑员工的需要，并且在制度每一个工作岗位的具体管理制度时要与员工进行充分的磋商，即双方要在涉及员工切身利益的管理制度上达成共识，力争做到最后确定的最终
目的是约束员工的行为，最终作用对象是员工，所以企业制定的管理制度一定要让员工满意，只要这样的制度才能得到员工足够的认可，才能对员工有真正的激励作用。
(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
(三)建立完善的培训体系
中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训即是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径，同时也是一种有效的激励方式。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响更深远的。
(四)以人为本,建立公平合理的激励制度
员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。
首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道
在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。
(六)建立企业长期的激励制度
建立企业长期的激励制度，首先要制定科学均衡的薪酬制度。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。企业要按员工的职位价值确定报酬，让员工从注重职位的高低转变到注重自身能力的提升上来，以价值贡献换得报酬。当激励制度中每一个子系统都含有公平的因素时，员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。在体现公平的同时还应体现差异性化。企业还要针对企业发展的不同阶段、企业员工的不同类型，定出切实可行的差异化激励模式、短期激励与长期激励相结合的机制，以满足员工的合理需求。
(七)加强对人力资本的投入和开发
从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。总结：
激励管理是一门科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么中小的企业，其发展都离不开人的创造力和积极性。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立机制，不失时机地采用采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留着人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。
企业一定要重视对员工的激励，在认真学习西方的先进管理思想的基础上，集合自身的实际情况，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，这样企业才能吸纳并留着人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，激励不能“大锅饭”，激励必须有差别性和针对性。中小企业要根据实际情况，综合运用各种激励机制，建立适应企业特色和员工需求的开发的激励体系，方能在激励的市场竞争中立于不败之地。 参考文献:
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篇7：企业营销人员激励问题及对策研究
题
目：
企业营销人员激励问题及对策研究
系 别：
商学院 专 业：
人力资源管理
班 级：
人力 学 号：
学生姓名：
一、前言部分
随着市场经济的深入和经济的全球化进程，现代企业在各方面竞争都十分激烈。目前几乎国内所有企业都更加重视产品的研发、生产和营销问题，而营销则更像企业的龙头，企业所有的战略规划和实施，都要靠产品的营销来体现，有效的营销策略，才能带动企业的持续腾飞。而营销的主体正是我们的营销人员。一个优秀的营销人员不仅依靠他的才干，还需要企业不断地激励，才会有更好的绩效。虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题。因此，建立现代企业管理制度中，对企业人员尤其是关乎企业营销市场的营销人员的激励机制的建立，尤为重要。
那么，如何激励营销人员？首先要找出现代企业营销人员激励过程中存在的问题，及时有效的对这些问题进行系统的分析。研究营销人员的激励机制和激励模式，制定出合理的激励对策，激发营销人员的工作潜能，提高企业的竞争力，才能促进企业可持续发展。
本文综述主要探讨的是当前企业营销人员激励方面的问题，主要围绕企业营销人员激励理论综述、营销观念的发展及定义、营销人员的特征及类型、营销人员激励因素及原则、营销人员激励存在的问题、营销人员激励机制的构建、营销人员约束与控制机制的构建等进行展开阐述。
二、主题部分
（一）激励理论综述
所谓的激励是指组织运用工作环境的条件与适当的奖励、奖酬，对组织员工的行为规范给予一定的奖励和惩罚的措施，从而可以用来促进、激发、引导组织的成员的行为，其主要是为了激发组织成员的积极性、主动性以及创造性（矫琨，2010）。
能准确反映商品经济下企业营销人员心理及行为变化动因的激励理论有:需要层次论,公平理论,期望理论。
1、需要层次论。马斯洛的需要层次论，把人的需要按重要性程度分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。管理者应该根据员工的不同需要，采取有差别的激励措施，最大限度地调动员工的工作热情（蒋晓华，2008）。
2、公平理论。亚当斯的公平理论认为，员工在一个组织中，很注重自己是不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为。营销人员通常会比较自己收入和付出的比率与别人收入和付出的比率，可能会得到三种不同的结果，而其最终会根据该结果决定自己的行为（蒋晓华，2008）。
3、期望理论。弗鲁姆的期望理论认为员工选择做或不做工作，主要基于三个具体因素：第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉；第二个因素是员工的期望信念；第三个因素是员工对某种结果的偏好（张小永，2004）。
（二）营销观念的发展及定义
西方市场营销学者从不同角度及发展的观点对营销下了不同的定义。例如，麦卡锡从宏观角度把市场营销定义为:一种社会经济活动过程，其目的在于满足社会或人类需要，实现社会目标（麦卡锡，2010）。美国市场营销协会于1960年对市场营销下的定义是:市场营销是引导产品或劳务从生产者流向消费者的企业营销活动（鲍盛祥，2006）。科特勒对营销又下了定义:营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程（科特勒，2006）。
（三）营销人员的特征及类型
1、特征
市场营销工作的人员特点：工作时间自由，单独行动，工作绩效稳定性弱；约束性弱，工作绩具有愿意性；流动性强（向阳，2011）。
营销人员具有活动范围广、灵活性高、弹性大、人员素质要求高等特点（李亨英，2004）。
2、类型
企业的营销人员一般分为三个大类：一类是企业单位员工转行改做销的；第二类是企业专门招聘的营销人员；第三类是企业为补充营销队伍而新进的营销专业的学校毕业生（汪彤彤，2012）。
（四）营销人员激励因素及原则
1、因素
影响企业对营销人员激励的主要因素有：企业主要负责人的领导风格；营销管理制度及薪资体系；企业发展状况；行业发展平均水平（蒋晓华，2008）。
2、原则
基于团队的薪酬设计应该遵循如下原则:一般原则具体主要包括公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原（俞中良，2006）。
激励营销人员必须遵循的基本原则：激励要增加；情境要适当；激励要公平（李莉娜，2011）。
（五）营销人员激励存在的问题
我国企业营销员工的激励机制存在的问题：第一，企业绩效评价体系不完善，绩效评价指标选择过于单一，绩效考评结果不能及时地反馈，缺乏客官和公正性；第二，缺乏差异化激励的薪酬设计，薪酬构成上长期的激励性因素少，缺乏长期激励作用，企业对团队的激励不够重视，员工缺乏凝聚力；第三，激励方式不恰当，没有设计员工需要的福利制度，体现不出员工的差异化需求（季寅颖，2008；崔霞，2004）。
企业营销人员的激励存在以下几个方面的问题：一是缺乏针对不同的营销人员采取不同的激励方式；二是缺乏一定的精神激励；三是绩效考核方式不够完善（矫琨，2010）。旧营销观念下，定量化评价指标占据指标体系的绝对多数（李扬洋，孙永朋，2005；马静，2010）。
企业营销人员激励的问题有缺乏有效的激励机制，营销人员的业绩得不到公正评价，付出与获得不相符；企业缺乏有效的培训与人才储备机制；企业缺乏对营销人员的职业生涯规划与从业指导（高山，2006）。激励措施单一，无法达到预期的激励目的；激励措施的方向性不强，难以起到引导作用；激励措施的专业度不高，难以实现有效考核；激励措施缺乏长效性，激励效果不明显（李莉娜，2011）。
（六）营销人员激励机制的构建
1、绩效考核激励
绩效考核多元化对销售人员进行考核具有激励作用，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘与升迁的重要依据；另一方面可以指出进一步努力的方向。建立一套多元化的、行之有效的绩效考核制度是非常必要的。第一，考核内容多元化；第二，考核主体多元化；第三，考核方法多元化（李亨英，2004）。
企业需要针对营销人员需求与工作、业绩水平来制定合理和完善的绩效考核体系，一是确定绩效考核在企业的重要地位，并制定完善和周密的绩效考核方案；二是确定企业的绩效考核指标和评价标准；三是明确绩效考核的对象和考核的程序；四是完善绩效考核的等级以及结果的实施；五是加强对绩效考核的监督和控制（矫琨，2010）。
新营销观念下，行为化的指标受到越来越多的关注。不同的新型营销观念下，绩效考评制度有不同特色。市场营销观念下，营销人员的绩效考评制度中很关键的一点是与企业内部其他部门协调配合，发现并满足顾客地需要。顾客观念下，企业应以顾客保留率、满意度、顾客再购率等作为重要的营销人员评价指标（李扬洋，孙永朋，2005）。
加强绩效考核，促进员工积极性，首先要进行科学的岗位评估和岗位有效性评价。其次，要根据岗位职责进行必要的考核指标设定。最后，要进行必要的考核流程设置（李莉娜，2011）。
2、薪酬激励
薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业要增加持股比例，保证企业稳定发展。因此薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分，根据企业发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合（史宝玉，2007）。
企业可以根据自己的发展策略，注意与外部相似企业的薪酬水平进行对接，在内部公平的条件下，突出显现出外部公平和竞争力。对于企业营销团队中的销售骨干，在薪酬政策上可以给予一定政策倾斜，使其薪酬水平在市场薪酬水平之上，甚至可以高于市场同类水平的30%～50%，员工通过与其他相似企业比较，在薪酬上具备满足感以及认同感，也便于激励营销人员（刘扬，2011）.针对营销工作的风险性和挑战性极强的特点，企业要制订一个高回报且弹性较大的薪酬体系。营销人员的薪酬通常由四部分组成：底薪、提成、奖金和津贴。在对营销人员进行奖励时，必须把提成和奖金作为重点,做到拉开档次，这样才能起到激励作用，形成员工之间互相学习、互相赶超的局面（郭清兰，王广文，2005）。
要设计一个具有激励作用的薪酬体系，管理者必须首先决定薪酬的水平，对于同一类型的营销工作，这一水平应该与“当前市场价格”有某种联系，企业在给营销人员定薪金报酬的平均水平标准时，需要考虑在“企业价格水平”与“市场价格水平”中，找出并确定一个相对平衡与协调的水平标准（汪腾，2011）。
如何有效的发挥其激励效果呢？可以采取以下措施：首先，奖励兑现要及时。在企业出台新的薪酬政策时，要及时执行，如果营销人员业绩达到奖励标准，要及时兑现相关奖励，形成规模效应，切实达到“激励先进，鼓舞后进”的目的。其次，薪酬档次要拉开。在激励措施制定时，业绩和薪酬档距要成几何倍数增长，要重奖特别突出的拔尖营销人员（崔皓，马赫，2011）。
3、职业发展激励
职务晋升制度拥有激励现有员工的工作积极性。对员工个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，进一步晋升的机会，以及更多的外部选择机会等。但职务晋升必须遵循晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性三大原则，尽可能的消除晋升带来得负面影响（张滨滨，陈云香，2006）。
培训和开发营销人员，关注营销人员职业生涯发展，帮助他们进行职业生涯规划，是激励营销人员最有效的方法之一。相比而言，营销人员在工作中更易产生挫败感，导致情绪波动，对工作缺乏积极性，进而影响营销队伍稳定性。培训和开发营销人员，能够在个人成长方面给他们成就感和满足感，培养他们对企业产生持久的归属感和忠诚（高山，2006）。
制定员工的多通道职业生涯发展规划。企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系（史宝玉，2007）。
4、授权激励
授权激励是充分信任人的一种好方法。人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信赖、满足，又具有挑战性。只有当各级部门主管和员工被充分授权后，他们才能释放他们一切的能量，敢于放手去做事情。一旦授权就不要有任何犹豫，应表现出充分信任和关切，以免伤害下属的自尊（惠亚爱，2007）。这种机制不能普遍运用,只适合于那些有良好的职业道德、有正确的工作思想、有较强的工作能力的优秀人才。否则,不但不会产生预期的效果,还会带来巨大的损失（郭清兰，王广文，2005）。
5、情感激励
在以人为本的市场营销活动中,注重情感沟通是一种很重要的激励方式。通过情感交流,即可以拉近心理距离、实现信息的交流与反馈,还能增强彼此的依赖感和了解程度。让营销人员充分参与到企业的发展中，让其感觉到自己不仅是企业的一员，还是企业的主人公，这样会更好的促发营销人员的内在积极性（毛英魁，裴利娜，2006）。
情感交流可以拉近心理距离。企业的管理者应注重对营销员的感情投资，经常与营销员交流思想感情，增进了解和信任，触动他们为企业目标和自身价值的实现而不断努力，这才能达到了情感激励的目的（马静，2010）。
6、目标激励
目标激励，是让企业营销部门根据企业总的中长期发展规划而制定本部门的发展或奋斗目标，让营销人员了解，并能使员工看到前景。这种激励是从长远的角度出发的激励。（张滨滨，陈云香，2006）。
目标激励是将企业销售目标和人员个人发展目标结合起来，使员工与企业有着相同的目标和价值取向，激发优秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验（李亨英，2004）。
7、文化激励
企业文化是在内部环境中形成的以价值观为核心的制度规范、行为规范以及外部形象，是提高企业竞争力、引导激发员工自发自觉行为的重要手段。企业营造符合自身发展和独具特色的企业文化氛围，创建学习型的企业文化，良好的企业文化不但可以满足公司未来发展的需要，也可以为员工的自我价值的实现创造良好的工作氛围和环境（刘扬，2011）。
文化激励是用企业文化激励员工，营造一种促人提高、催人奋进的氛围；提倡一种鼓励创新、敬业奉献精神；塑造一个精诚团结、携手共进的团队；搭建一个自我发展、自我成就的平台；达到企业和员工双赢的效果（李亨英，2004）。
企业文化能引导人力资源发挥出巨大的潜能。奉行新型营销观念的企业要建立与之对应的企业文化，培养员工对企业营销观念的认同感，并内化为员工行为准则，引导和规范员工行为，提升了营销人员的尊严感及归属感（郭清兰，王广文，2005）。
三、总结部分
综上所述，从众多学者对企业营销人员激励的研究成果来看，营销观念是随着时代的改变而变迁的。因此，对于营销人员的激励也应当顺应时代的要求，做到动态的变动。营销人员激励相对于国外研究来讲，我国研究处于初步发展阶段。笔者通过大量研究文献总结出了本国的营销人员具有活动范围广、灵活性高、弹性大、人员素质要求高等特征。针对这些特点，采用了绩效考核激励、薪酬激励、职业发展激励、授权激励、情感激励、目标激励和文化激励等相关方面的激励策略。
对于本文参考文献的分析，发现营销人员激励策略有优势和不足之处，再结合本国企业发展的基本请况，笔者认为今后对企业营销人员激励应当运用差异化激励和个性化激励，但要尽量平衡营销员工内部的差距。企业要完善绩效考核体系、完善任用机制和组织机制，为员工提供系统的发展渠道。企业必须对授权激励慎用，有必要建立营销人员约束和控制机制。
四、主要参考文献
篇8：企业双因素激励问题
关键词：双因素激励理论,组织管理,激励,决策,领导
一、赫茨伯格双因素理论中的激励因素及其激励的定义
(一) 赫茨伯格双因素理论的内容。费里德里克·赫兹伯格 (Frederick Herzberg) 是一位心理学家, 在1950年, 他对美国匹兹堡地区二百多名工程技术人员和会计人员进行了一次访问调查。在他的访问调查中, 他向这些人询问, 在他们的工作中, 有哪些事项是使他们感到满意的, 并估计这种满意激发的积极性持续的时间;又有哪些事项是让他们感到不满意的, 并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。研究结果使他发现, 使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素;而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。他把前者叫做激励因素, 后者称为保健因素。在此基础上, 他提出了双因素理论, 也称为激励———保健理论 (Motivation-hygiene theory) 。所谓保健因素, 是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。它们不能直接起到激励的作用, 仅能预防员工的不满。当保健因素低于员工可以接受的限度时, 就会引起员工对工作的不满;当保健因素改善时, 员工的不满就会消除, 但不会导致积极的后果, 最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。属于激励因素的有:成就、尝试、工作本身、责任和晋升。因此, 赫兹伯格认为, 作为管理者, 首先必须确保员工在保健因素方面得到满足, 要给职工提供适当的工资和安全, 要改善他们的工作环境和条件;对员工的监督要能为他们所接受, 否则就会引起员工的不满。但是, 即使是满足了上述的条件, 也并不能产生激励的效果, 因此, 管理者必须充分利用激励方面的因素, 为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会, 丰富工作内容, 加强员工的责任心, 使其不断地在工作中取得成就, 得到上级和人们的赏识, 这们才能促使其不断进步和发展。激励因素和保健因素的一般构成, 请见下表:
(二) 从赫茨伯格的双因素理论我们可以看出, 赫茨伯格并没有给出激励的具体定义, 那么激励的定义到底是什么呢?组织行为学认为:激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素:1.某一刺激所引起的行为动力的激发;2.行为导向某一目的物;3.行为得以保持和延续。美国管理学家贝雷尔森 (Berelson) 和斯坦尼尔 (Steiner) 给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。———它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的, 动机是一种精神状态, 它对人的行动起激发、推动、加强的作用.
结合上述定义, 笔者认为激励一般是指激发有机体追求某一既定目标的行为, 其实质是通过把需要、内驱力、目标三个互相影响、互相依存的要素衔接起来, 使有机体为了满足自身需要, 在内驱力的驱动下, 去努力达到目标的整个过程。激励这个概念用于管理, 是指激发员工的工作动机, 也就是说, 用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。
二、我国私营企业对员工进行激励的必要性
激励是门伟大的艺术, 能使你的公司跳出庸俗、产生火花。一位基督教科学箴言报的记者在谈到有效激励的威力时, 这样说:他在访问日本松下公司时观察到, 有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方, 好像工作本身被看作某种神圣的事情。所以在注重保健因素的同时, 优秀的职业经理人就应该像春秋时期的管仲一样, 为企业的员工创造一个良好的积极向上的工作环境, 使员工能够忘我的工作, 从而达到企业的绩效目标。钢铁大王卡耐基曾说:“你可以拿走我的产品、资金和客户, 但只要留下我们企业的全部组织人员, 不出四年我依然是钢铁大王”。
中国在加入WTO后, 它在给中国经济带来新的推动力的同时, 也带来新的压力, 对私营企业而言是机遇大于挑战, 就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:“它们失去的只是枷锁, 赢得的将是整个世界”。当然我们在看到私营企业优势的同时, 更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。随着市场经济的逐步发展和私营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下, 不适应市场经济发展的因素日益显现, 这些不利因素在改革与发展中制约着私营企业的步伐, 使私营企业出现了两极分化:一些先天条件虽然不是太好的企业, 但由于有较强的市场适应能力, 很好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反, 有些曾经辉煌的私营企业, 却被市场经济的大潮所淘汰。导致后一种结果的原因很多, 但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制, 即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言, 私营企业比较弱小, 缺乏人才, 吸引力不足。如果有好的激励机制, 企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者, 就能带出一支优秀的员工队伍, 就能创造出好的效益;如果没有良好的激励机制, 企业最终将被市场经济的大海吞没。由此可见, 随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强, 对于我国的私营企业来说, 要想从惨烈的竞争中成功胜出, 就必须强化和完善激励机制, 用好人才和留住人才。
三、我国私营企业对员工进行激励的现状及其存在的问题
(1) 我国目前大多数私营企业, 对于一般员工而言, 实行的激励方式主要是薪酬, 即工资和作为其补充形式的奖金和津贴;对于企业经营管理者和核心技术人员而言, 主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下, 企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入, 所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。与公司未来没有关系, 不存在长期激励。
(2) 私营企业在员工激励机制上存在的问题可归纳为:
1) 激励形势单一, 漠视对员工深层次的激励
在被调查的企业当中, 有的主要是物资激励, 忽视了精神激励对员工的激励作用, 在一定程度上压抑了员工的积极性, 产生激励与需要的错位。有的私营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性, 这更难以产生真正的持续激励。从调查结果来看, 私营企业形成了以物质激励———主要是员工工资和奖金为主, 辅之以各项规章制度的执行, 但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距, 引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励, 因此激励效果不是很好。
2) 激励措施针对性不强
在访谈调查中, 私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上, 没有进行调查研究, 没有以真实的调查和科学的需要分析为基础, 没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施, 因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。
3) 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡
一段时间内, 人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看, 员工对物质激励兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系, 与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切, 忽视了对员工精神和情感的交流, 致使干群关系日渐疏远, 甚至紧张。
四、我国私营企业激励制度的改革
(一) 激励制度改革的原则
(1) 激励要因人而异。由于不同员工的需求不同, 相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工, 在不同的时间或环境下, 也会有不同的需求。所以, 激励要因人而异。在制定和实施激励措施时, 首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么, 将这些需要整理、归类, 然后再制定相应的激励措施。
(2) 奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不容易控制, 奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪, 失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果, 或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公, 或者失去对公司的认同, 甚至产生怠工或?破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性, 从而可能还会犯同样的错误。
(3) 公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原则, 任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪, 影响激励效果。管理者在处理员工问题时, 一定要有一种公平的心态, 不应有任何的偏见和喜好, 不能有任何不公的言语和行为。
(二) 激励制度的改革的方法和措施
(1) 私营企业管理者要“以情动人”, 激励员工, 用爱的方式来激励他们。企业管理者要和员工谈心、鼓励员工进而培养员工、提高员工的自信心, 培养主人翁意识, 下放决策权, 鼓励员工参与管理, 赋予责任、鼓励员工勇挑重担;重视员工个人发展的需求 (包括个体成长和事业发展的需要) ;使工作富有挑战性、自我价值得到认同;企业管理者要与员工相互交流感情, 可以使团队内部形成一种和谐与欢乐的气氛。
(2) 采用弹性工作方式激励, 给予员工较大的时间、地点和工作方式支配权。时间激励可以采取如下形式:弹性工作制, 其具体形式包括弹性工作时间计划、弹性工作地点计划、工作分担计划、弹性年工作计划等;学习休假制, 不仅满足了员工对时间灵活性的需要也满足了他们对更新知识的需要。
(3) 为员工配置先进的技术设备, 营造相互尊重及和谐的工作环境。现代化的工作条件不但给员工在工作上带来便利, 而且可以增强员工的参与感, 使他们真正感觉到自己是企业的主人。企业管理者应经常深入下属, 平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人际沟通, 营造一个积极向上并且相对宽松和谐的环境和氛围。
(4) 激励方式要多样化。根据牛峰、段有志、刘福峡 (1997) 的调查, 在中国各类企业中, 以国有企业的激励方法最为多样, 其中采用晋升、加薪、发奖金、优先分房、业务进修、评优等方法, 如表所示:
而私企激励方法很单一, 基本上都是用加薪、发奖金的方法调动员工积极性。因此, 私营企业要改革目前的激励结构, 使激励方式尽可能的多样化。
(5) 员工持股计划。员工持股计划的具体作用表现在以下几个方面:
1) 有利于实施低成本激励在职员工。
2) 有利于降低管理费用, 减少管理环节。
3) 促使职工参加公司日常管理, 监督经理人员经营业绩。
4) 提高职工的工作效率、创新精神, 避免短期行为。
(6) 完善和健全培训机制, 创立学习型组织。员工对高层次的需求比较迫切, 在工作中对自我成长的要求很强, 企业可通过培训满足他们自身成长的需要。培训可以提高员工的知识和技能, 激发他们的工作热情和积极性。学习型组织能通过培养整个企业的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力, 从而建立起的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的企业。
结束语
虽然针对私营企业激励制度存在问题, 国内学者提出了为数众多的解决办法, 但笔者认为, 这些解决办法都只能被看作是暂时的。由于当今时代是一个瞬息万变的时代, 企业面临的内外部环境每时每刻都在不停的变化着, 不存在一种永远正确的解决办法。因此, 作为管理者, 应当根据企业自身所面临的内外部环境不断的调整自己的激励制度, 不断的激发广大职工的积极性, 为企业目标的实现提供充足的动力。但是我们在利用激励的同时, 必须警惕过度激励。如在收入分配上, 差距拉的过大, 奖罚操作不当, 非但没有起到积极的作用, 反而致使部分人员存在消极情绪, 工作得过且过, 精神萎靡甚至出现员工跳槽、人才流失现象, 影响企业的和谐稳定发展。由此可以看出, 激励是一柄双刃剑, 既是很好的工具, 也可以伤及自身。企业需要激励, 但不能过度, 不能导致人员的不稳定情绪, 这样, 企业才能有发展的后劲。
参考文献
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