it项目可行性分析报告

在我们的学习与生活中，根据自身的需求，编写出格式正确、逻辑合理的报告，已经成为生活与学习的常见流程。该怎么样写出适合自身工作实际的报告？下面是小编为大家整理的《it项目可行性分析报告》，仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：it项目可行性分析报告

IT运营可行性报告

一、IT运营项目概要：主要介绍IT运营项目的一些基本的信息，主要有以下7条

1、项目地点：

2、建设规模：

3、建设期限：

4、投资估算总额：

5、资金构成：

6、效益情况：

二、项目概况：主要介绍IT运营项目的建设缘由。IT运营是与客户密切接触的最前线。IT现今面临的挑战主要是更高的客户期望值、高度的复杂性和需要不断整合的平台、有限的时间。IT运营的目标是提高质量，降低成本，有弹性的。业务部门需要IT提供的服务是有吸引力的，可信赖的，有效率的。

三、IT运营必要性和可行性：详细说明IT运营项目的建设对于公司目前的必要性以及IT项目建设的可行性。主要有以下3条。

1、制约因素：公司现今制约IT运营的主要因素，有运营环境，运营成本等因素。

2、IT运营的必要性

3、IT运营的可行性

四、规划设计：介绍IT运营项目建设的总体的规划。

五、主要建设内容：主要涉及软硬件设施建设以及人员的布置。

六、投资估算和资金筹措：做出整体项目资金的预算以及列出资金筹措的渠道。

七、综合效益分析：介绍IT运营项目能为公司带来的效益，主要分成经济效益，社会效益和生态效益。

1、经济效益

2、社会效益

3、生态效益

八、组织实施IT运营项目的运行管理

九、结论和建议：对于整个可行性报告做出一个总结，并给出项目建设的一些指导性的建议。

第二篇：IT项目管理总结报告

一、 学习到的知识

IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。

通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。

其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。

项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。

后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。

在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。

风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。

二、 感悟与体会

IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。

还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。

三、 提出的建议

1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下，没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。

2、 课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。

3、 实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮助我们更好的掌握。

4、 作业量比较大。

第三篇：IT项目管理案例的分析

(一)案例正文

陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗?

(二)案例分析

● 从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

1、沟通方面的问题

2、项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：

1、 沟通方面的问题

1)没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源;

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析：

项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的

(为该项目安排了时间和人手)。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉

其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其

他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随

时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有

得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要

性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门

经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直

接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推

到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理

结下不良的合作关系。

2)没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持;

案例片段：

“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存

在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费

大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3)没有做好外围沟通 ;

案例片段：

“陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知

若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好

放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围

沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问

题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，

在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程

序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

4)没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。

案例片段：

“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找

出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产

生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现

了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积

极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说

明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户

列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的

时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出

最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚

项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定，包括各项

资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目

进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进

行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作

做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理陈对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

1)项目进行初期没有制定严格的项目计划 ;

案例片段：

“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

陈在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖

期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。

项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力

协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现

严重的拖期。

2)在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析;

案例片段：

“公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程

序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨

额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨

询……”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的

基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目经理对该系统开发没有

进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都

会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费;在投入了巨额资金，但没有实

现其目标时，陈没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该

程序，导致公司之前的投入白费。

3)在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”

分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情

况时，陈没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的

改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向

客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

●此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：

• 决策不够严谨，盲目采纳助理的建议;

• 在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公

司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

内，计划的成本中完成。

● 当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该

项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的

预算”的情况。

班级：07级信管(1)班

小组成员：方郁丹侯卓秀

梁健娴林碧莲

第四篇：IT项目管理案例分析大全

1.2.1案例场景

A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。

【问题1】(7分)

请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目?

【问题2】(9分)

作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么?请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

【问题3】(9分) 假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理?

【问题1】 (7分)

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：

(1)识别项目的需求。

(2)解决方案的确定。

(3)对项目进行可行性分析。

(4)项目立项。

(5)项目章程的确定。

【问题2】(9分)

项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。

项目双代号网络图绘制如图1一2所示。

甘特图与网络图的区别：

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，.便于及时地采取措施或对进度进行调整。

【问题3】(9分)

项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：

(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，

1 同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。 第3章项目时间管理案例

项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 3.1案例一：时间管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 3.1.1案例场景

小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。

在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：

第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。

一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。

当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。

设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库; ②开发和编写实际网页代码;③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。

最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。

【问题1】(6分)

如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间?

【问题2】(6分)

项目可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成项目的成本是多少?

【问题3】(6分)

假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行?

【问题4】(7分)

假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将花费多少?

【问题1】

对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。

一般可以通过两个原则来确认关键路径：

(1)总持续时间最长的线路称为关键线路。

(2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。

由此判断，关键路径为：①②③④⑥⑧⑨。

累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。

【问题2】

显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。

容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择④-⑤或④-⑥，导致时间量和项目成本计算全部出错。

【问题3]

假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。那么，由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将导致整个工期延长3天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。根据表3-3推导出表3-4.

根据表3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。

【问题4】

与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。

首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥.、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。

赶工的优先顺序如表3-7所示。

因此，赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400. 3.1.3参考答案

【问题1】(6分)

本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。

【问题2】(6分)

项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。

【问题3】(6分)

在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路

3 径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。

【问题4】(7分)

总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发

电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。

在35天内完成项目将花费为113400元。 第4章项目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2

分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

【问题1】(8分)

请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

【问题2】(8分)

表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少?

【问题3】(9分)

请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析

【问题2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。

项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元;其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的25%;这样合计为98820元;还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.

对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算总值=估算值+风险基金+税 其中

估算值=直接估算值+间接估算值

间接估算值=直接估算值× 15%

风险基金=估算值× 20%

税=估算值×5%

要求估算的误差应该保持在-5%～+5%

按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：

直接成本=202000元

间接成本=202 000 × 0.15=3030元

估算值=202 000+3 030=23230元

总成本=23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %=29037.5元

经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。

【问题3】

4.1.3参考答案

【问题1】(8分)

信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：

(1)自顶向下估算法或类比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)参数估算法。

(4)专家估算法。

(5)猜测估算法等。

【问题2】(8分)

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。经过计算，两表中估算值A为202000元，B为111820元。

【问题3】(9分)

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。

(2)开发技术与工具的不断变化。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。

(6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：

(1)草率的成本估算。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。

(3)过于乐观或者保守的估算。 4.2 案例二：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。 4.2.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提

5 供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。

项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。

【问题1】(6分)

请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。

【问题2】(6分)

假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题3】(6分)

计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题4】(7分)

假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。 4.4.2案例分析

在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。

人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似;

总费用=固定费+工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000. 平均每周费用=总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。 4.2.3参考答案

【问题1】(6分) 【问题2】(6分)【问题3】(6分) 参考答案见表4-5。 【问题4】(7分) 根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4-5所示。 4.3 案例三：挣值管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。 4.3.1案例场景

财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI )的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：

(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.

(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)

试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV 。

【问题2】(6分)

预测项目结束时的总成本EAC 。

【问题3】(6分)

请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)

项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。 4.3.2案例分析

挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。

根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。

(1)应完成多大工作量?

计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。

在图4-6中，PV=1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少?

实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。

在图4-6中，AC=1100元。

(3)已完成多大工作量?

挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。

对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)：

CV=EV-AC

CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。

(5)进度偏差SV(Schedule Variance)

SV=EV-PV

SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1 000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)：

CPI=EV÷AC

CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成 本与绩效之比)。

(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)：

SPI=EV÷PV

SPI是总挣值除以总预算成本。在图4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。

(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC (Budget At Completion)或称“总预算”。

BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线

在图4-6中，BAC=2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC=EAC-AC

在图4一6中，ETC为：ETC=2315-1100=1215(元)

(l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。

最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC=2000÷0.864=2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。

VAC=BAC-EAC

正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。

在图4-6中，有： VAC=2000-2315=-315(元)

(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)：

TCPI=(BAC-EV) ÷(BAC-AC)

在图4-6中，有：TCPI=(2000-950) ÷(2000-1100)=1.7

从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。

(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。

PC=EV ÷BAC

在图4-6中，有：PC=950 ÷2000=47.5%

(14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS=1100÷2000=55%

所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。

进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。 4.3.3参考答案

【问题1】(6分)

截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。

【问题2】(6分)

项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。

【问题3】(6分)

由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。

【问题4】(7分) 重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。 第5章项目质量管理案例

8 5.1案例一：计划及跟踪

阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 5.1.1案例场景

某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为36周。

由于银行对于应用软件质量要求很高，CSAI也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。

张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。

在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。

张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，„„，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。

【问题1】 (7分)

请以300字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题?为什么?

【问题2】(8分)

请以200字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么?

【问题3】(10分)

请以300字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收? 5.1.3参考答案

【问题1】(7分)

张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。

测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。

系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。

集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。

单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。

【问题2】(8分)

在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。

由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。

【问题3】(10分)

(1)在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。

(2)在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。

(3)在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。

(4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。

第8章项目风险管理案例 8.1案例一：风险分类

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1案例场景

某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。

甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。

乙：不应该一棒子打死ERP o ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施 ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP o现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。

丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理;难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移;如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。

【问题1】(8分)

如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

【问题2】(8分)

如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字

【问题1】(8分)

A为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率;随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。

B为风险中立者：属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险;当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。

C为风险冒险者：属于冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险;随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分别对应A, B, C.

【问题2】(8分)

甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。

乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。

丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。 8.4案例四：风险管理方案

阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.4.1案例场景

2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP (需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为CSAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。

该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着CSAI不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。

3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。因而，宏达公司要求CSAI予以配合。但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。

又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

【问题1】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。

【问题2】(8分)

请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。

【问题3】(9分)

请用400字以内文字说明如果你是李经理，·你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案?

8.4.3参考答案

【问题1】(8分)

该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

【问题2】 (8分)

一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。

【问题3】(9分)

在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。 10.6案例六：项目估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性管理问题的叙述，回答问题1至问题3。 10.6.1案例场景

软件项目开发通常用LOC (line of Code)衡量项目规模，希赛信息技术有限公司(CSAI) )经过多年

11 的开发，积累了一定的经验数据，经过分析统计发现公司每一万行C语言源代码形成的源文件(.c和.h文件)约为250KB。

现公司承接某一项目，该项目源文件大小为3.75MB,项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元(包括人均工资、福利以及办公费用分摊等)。

现项目经理小丁带领的项目组承接该项目，经过研究，项目组把该软件开发项目分为了需求分析、设计编码、测试和安装部署等4个活动，各个活动顺序进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如表10-4所示。

【问题1】(8分)

请计算该项目中1个LOC的价值以及项目的人月均代码行数?

【问题2】(8分)

项目在开发中，需要使用一些组件，这些组件估计有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，请问项目经理该如何安排人力资源的投入?

【问题3】(9分)

请为项目组计算软件开发中各项活动的时间和项目周期。 10.6.2案例分析

【问题1】

软件开发的工作量和工期的估算历来比较复杂，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，因此，估算错误被列入软件项目失败的4大原因之一。

软件项目开发通常用LOC (line of Code)衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数，包括可交付的语句、数据定义、数据类型声明、等价声明及输入/输出格式声明等。项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码值。

本题考察项目进度控制中的工作量和工期的估计。

【问题1】(8分)

该项目中1个LOC的价值为：(240 ×10000)÷150000=16元/LOC。

该项目的人月均代码行数为：150000÷240 = 625 LOC/人月。

【问题2】(8分)

[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000=5000等价代码行

根据该项目的人月均代码行数为625 LOCI人月，则需投入人力为5000÷625=76.9人月。

【问题3】(9分)

根据公式Ti=(4mi+ai+bi) /6,其中，ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。

T需求分析=(7+4×11+15)÷6=11

T设计编码=(14+4×20+32)÷6=21

T测试=(5+4×7+9)÷6=7

T安装部署=(5+4×15+13)÷6 =13

所以，项目完成时间t的期望值T为：T =11+21+7+13=53

第五篇：IT项目管理第二章案例分析

第二章 项目管理的环境与过程——案例分析

案例汤姆·沃尔斯特最近担任了学院的IT部主任这个新职位。这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班的在职成人学生有1000人。该校校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全美已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个做法让他感到很新奇。他和IT部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求学生租借便携式电脑。所见所闻让他们印象非常深。汤姆和他的同事也编制计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划。结果几乎没什么响应。直到在第二年2月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。现在他该怎么办呢?

一、 系统观念分析

编制便携式电脑项目计划由IT部门一手包办。未考虑组织上的其他部门。(组织)

汤姆只是向所有教职工发了一封电子邮件，从未开过会议与所有教职工交流，也未收到任何反馈意见。即汤姆对便携式电脑项目对学校其他部门的影响一无所知。(业务)

汤姆从未提过便携式电脑项目的技术方案。(技术)

如果用系统的观念来考虑此案例，应至少画出下面的业务、组织与技术的三维模型:

1、 业务方面

·便携式电脑要花费学校多少钱?·学生要为此承担多少费用?·配套的投入要有多少?·对招生有什么影响?

2、 组织方面·便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，或只是对某些专业的学生有影响?·项目对那些已经有台式机和便携式电脑的学生会有哪些影响?·谁来对学生、老师和职工进行培训?·谁来管理和支持培训工作?技术方面·便携式电脑要用Macintosh系统还是Windows系统，还是两个系统都用?·要装哪些应用软件?·系统硬件用什么配置?·选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响?项目阶段划分定义阶段，汤姆·沃尔斯特可以做如下工作：

成立一个教职工委员会，专门研究新技术应用普及问题。

委员会编制一个管理计划，计划可能包括一个小项目，专门研究备选方案，计划还可能包括一个耗时6个月的详细的技术研究计划，并做出初步的成本预算。

将这一阶段的WBS(工作分解结构)分为3层，内容分别为：对5所类似学校的相关竞争行为的调查;对当地学生、员工和老师的调查;估计技术应用的推进对成本投入和招生的影响。

在定义阶段结束时，委员会对研究结论做出报告和陈述。计划阶段，汤姆·沃尔斯特

可以：假设定义阶段的最终报告表明：要求学生租借便携式电脑是实现校园新技术应用推广的方法之一，那么，项目团队在计划阶段就要有进一步的考虑。如果学生要购买或借用便携式电脑的话，项目团队就必须决定要在电脑上安装什么类型的软硬件，应该向学生要多少钱，怎样管理培训和日常维护，怎样将之与已有的课程结合等等。 如果定义阶段的报告指出便携式电脑并不是一个好主意，那么在计划阶段就不会再继续考虑通过便携式电脑来实现新技术应用的推广了。如果采纳了学生使用便携式电脑的

方案，那么在实施阶段，项目团队需要：准备所需的软硬件并配置必要的网络

设备，发给学生们使用;同时还要制定一套收费政策，向学生、教职工提供必要的培训等。

老师们要考虑如何更好地利用这个新技术

招聘部门的人们要更新有关资料以反映学校这一新特点

保卫科要采取一定的措施，以保证携带便携式电脑的学生的安全……在收尾阶段，所

有工作都已完成，项目团队可能还：开展一些对学生和教职员工的调查，以观测项目的进展情况。

他们必须确认所有的卖方合同都已结束，相关款项都已付清，将来与便携式电脑项目相关的事宜也都被转交给有关部门。

项目团队还可以与一些正在筹划类似项目的兄弟院校交流有关的项目经验教训。利益

相关者分析汤姆只留意了很少的几个内部利益相关者，他也只考虑了学校的

部分结构框架。如果汤姆用组织结构框架思考问题，他就会发现其他许多的利益相关者，进而认识到那些教学部门的头头和其他一些管理部门的人员也会受到便携式电脑项目的影响。如果汤姆用人力资源框架来思考问题，他就能结合对学校的了解，认清谁会支持用便携式电脑，谁会反对用便携式电脑。通过用政治框架，汤姆也就能够考虑到那些受该项目影响最大的利益集团。如果他再进一步用标志框架考虑问题的话，汤姆就可能会去积极宣传进入便携式电脑环境对于学校的真正意义。从而就能从那些反对在学校里增加新技术应用的人那里听到反对意见。他同样还可以在教工会之前就从校长或系主任那里争取到鼎力支持。思考题： 你在公司的IT部门已经工作三年了，你已经非常了解你们的公司和最近的任务中采用的新技术——为公司的内联网开发应用系统。因为你很渴望成为娱乐运动员，所以你花费了大量时间思考怎样写一个复杂的应用系统，帮助人们了解很多有关公司的运动队、在线登记、确定各队的日程和张贴各队的统计数据等等。你已经听到一些传言，去年利润不像预期的那么高，而且你知道参加运动队的多为低级雇员。

以图2-1作为指导，用系统管理的三维模型识别潜在的问题，这些问题可能决定是否为公司继续开发一个娱乐运动的应用系统。每一个维度包含至少三个问题。