留住企业的核心员工

2022-08-20

第一篇：留住企业的核心员工

企业留住核心员工的机制构建

内容摘要：

摘要：通过分析核心员工的特性，以及其对企业的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。

关键词：核心员工;机制构建;企业管理

1 核心员工的基本概念

核心员工可定义为：有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的员工。根据定义，是否为核心员工与员工在企业中的职位高低并无必然的联系。因此，不能说企业内的所有经理都是核心员工，所有操作工都不是核心员工。

2 构建留住企业核心员工的机制

国内外管理界理论与实业派的大师们通过总结历史、研究现状，不断的从经验中总结，在实践中检验，形成了一套留住企业核心员工的机制。核心员工不同于普通员工的本质特征是他掌握着企业的最核心竞争力，从而改变了核心员工与企业之间的传统关系。而其具有的核心价值，以及市场对这样的核心价值的需求，使得传统的劳资合同等一些牵制核心员工离去的机制不堪一击，即使是天价违约金也无法震慑跳槽者。那么对于核心员工除了法律契约的约束，更需要与核心员工建立一份心理契约，这就是我主要探讨的留住核心员工的机制。

2.1 留住核心员工的薪酬机制

薪酬战略为企业提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入这些边长资金。这反映了企业在人力资源方面的投资策略。

企业在制定核心员工薪酬战略的过程中主要从基本工资、可变工资、业绩管理三方面展开。

(1)基本工资。这是每一个支付周期内确定的、稳定的发放给员工的收入。它为员工提供一些基本的经济保障，使他们不必为基本需求担忧。它反映企业的价值，承认每个人的特殊作用，保持市场竞争力，其高低与员工能力相关。

(2)可变工资。这是在基本工资的基础上的补偿收入，它根据个人、小组、公司等业绩的变化不同。可变工资通常是一次性获得的，而不是基本工资的一部分。可变工资也可采取先进的形式或者是与攻剽相关的投资。它创造分享成果的机会，形成成功的经济因素，以小组或商业部门为导向，与完成项目的成果相关。

(3)业绩管理。这是一个评价、反馈和表彰的系统过程，反映了一个人的行动的恰如其分的影响。它可以在调整基本工资或发放可变工资的期间使用。当业绩评价被看做每年一次或以时间为基础的事情时，业绩管理出现在与从事的工作和业绩者的需求关系时。它建立评价和目标，提供基于反馈的信息，有利于加强期望的行为。

2.2 留住核心员工的精神激励机制

马斯洛的需要层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。对核心员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能。结合本问前面提到的双因素理论分析(如图1)。

不少核心员工在提出加薪的过程中，其心理动机已经不再仅仅是为了金钱而提出，他们更希望自己在企业中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企业内部和外部共同的合理待遇。面对核心员工这样的心理，企业核心员工精神激励战略就显得如此的重要。

(1)愿景引导员工持续努力。愿景能够帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明。愿景能使人在困难时，有决不放弃的勇气和执著，因为愿景使他们心中充满希望。使其自觉投入，乐于奉献，从中体会到自己存在的意义。

(2)授权——委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。授权不是无条件放下，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。

(3)让员工获得发展。适时地提拔员工，激励士气，使核心员工感觉到自己在组织内的成长，也会提高其他核心员工的工作积极性和留在企业内的意义。对留住核心员工起着非常重要的作用。

第二篇：十招留住企业核心员工

留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。

一招、招聘引进

招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

二招、合同约束

施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。

三招、心理契约

防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。

心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。

施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。

可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

四招、职业生涯

施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计

员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头

二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。

五招、降低依赖

施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

六招、收入福利

一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。

七招、文化认同

许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

八招、人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构(知识结构、技能结构、年龄结构)，保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态

管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

九招、精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

十招、人才预警

“冰冻三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。每隔一个季度或一年，对施工企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大;企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业;同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

第三篇：留住核心员工的奥秘

作者：2005-1-17 12:12:11——与竞争对手合作适时解雇部分员工

企业似乎总是缺人，而员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工呢?作为全球人力资本领域最重要的25人之

一、沃顿商学院人力资源中心主任彼特•卡普里教授日前接受本报记者专访，彼特并没有马上展开论述，他首先问：“你是怎样找到工作的?”

市场与企业的关系

《21世纪》：您最近反复提到要以市场的方式留住员工，并且在《哈佛商业评论》上对此进行了理论分析。似乎决定员工去留的不是企业，而是市场。那么如何理解市场和企业在人力资源管理上的关系?

彼特：这正是我的观点：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。的确，你可以使你的组织更加完善，提供员工与其工作环境相一致的工作。但是，你不能计算市场对员工的拉动力有多大，你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

旧的目标是保证所有员工的流失率达到最小;而新的目标则是去影响那些要走、而且知道什么时候可以走的人。如果把过去留住员工的管理方式类比为维护已经建好的一个蓄水池，那么现在你就是在管理一条河流;你的目标不是要阻止水的流动，而是控制它的注射并让它以什么样的速度流动。

《21世纪》：什么才是顺应市场呢?

彼特：所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。

有些企业中只考虑员工的短期发展;还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力;有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。

《21世纪》：企业应该如何做?

彼特：企业首先需要明确，究竟需要留住哪些员工，留多长时间?问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟那些员工是你想要留住的。

在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，HR部门应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么?如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导

致的?他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定期时期内是如何定位和规划的留住关键员工

《21世纪》：您认为何种类型的员工才是企业需要留住的?

彼特：一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

《21世纪》：在您接触的案例中，企业是如何界定核心员工的?

彼特：这样的例子很多，如UPS。他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢钮。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要的技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。分析师的流失一直是令人华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢?

有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来，有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。

《21世纪》：以市场的方式留住员工应该从哪里开始呢?

彼特：从招聘员工开始。这就是我刚才部们“是如何找到工作的”原因。

一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过中工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢?我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。

《21世纪》：这说明了什么问题?

彼特：从中我发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，那同时也可以成为留住员工的重要方式。

从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的袝关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然我并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

新的机制适应市场

《21世纪》：企业怎样才能引进并建立起这种新型的HR管理方式呢?

彼特：一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，你可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使你们的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。

《21世纪》：顺应市场的方式主要有哪些内容?

彼特：如前所述，顺应市场的方式并非与企业无关，而是从高层的角度看员工，不仅仅是从企业的内部看你的员工。主要包括以下这些：

补偿——目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”——延期补偿或者其他一揽子方法——来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们徇谁将要离开，什么时候离开。

岗位设计——长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。

让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工，寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。

还有就是岗位设计的专业化——员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。Prudential公司正在实施这样的项目。公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能;并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。

发展公司内部的社会关系——员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等。

《21世纪》：您在演讲中提到，顺应市场的方式还包括解雇、与竞争对手合作，如何理解?

彼特：解雇也是留住员工的方式。华尔街分析师的案例是一种方式，解雇是为了更好地聘用。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。

至于和竞争对手合作，这在人才领域内是好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟悉的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。

一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才;团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。

洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将业的订单，并且拓展了出租员工的经验。

总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但员工属于市场。

一个不容置疑的现实是，CEO们必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有的创造力的管理方式，以留住和解雇他们的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游

第四篇：经济不景气如何留住核心员工

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的"80～20"原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。如果在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么我们如何能留住核心员工呢?

首先要调整企业的人才战略。企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

其次要营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

第三要提供良好的职业发展机会。在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

最后企业要建立人才储备库。最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失 .在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库

第五篇：企业如何留住核心人才

人才是企业最宝贵的财富和核心竞争力，也是企业发展壮大的基石，核心人才更是企业人才基石的支柱。如何分辨核心人才，谁是核心人才，这需要我们把人事工作做扎实，做细致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中积极的为企业留住核心人才。

首先我们需要厘清两个概念，什么是核心人才?核心人才的标准是什么?核心人才是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。而要成为核心人才则需要满足以下几个条件：

第一、处于核心岗位，在企业或者部门中占据核心的岗位，具有不可替代性; 第

二、具有核心岗位胜任能力，员工要有驾驭核心岗位的能力，且卓越的岗位技能;

第三、核心业绩，利用核心岗位，加上自身所具有的核心岗位胜任能力，为企业创造更多更广的业绩;

第四、对组织、对企业忠诚，这是核心人才条件中最重要的一条。在日常工作中需要梳理企业的核心人才，形成核心人才名单，在工作中一定要注意保密性，防止名单外泄。核心人才名单更像是一个共产党的潜伏名单，知道的人越少越好，仅限于企业大boss，人力资源部领导，如果范围再扩大，只能是各部门领导只知道本部门的核心人才，核心人才本人绝不能知道。这样的好处在于：防止企业内部、部门内部内斗导致凝聚力下降、员工工作不积极等不良影响的产生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名单，同时我们更需要了解核心人才离职的原因，从原因入手找寻挽留核心人才的方法。在工作中，我们要注意辨别员工离职的真正原因，做到心中有数，并在以后的工作中积极修正。员工离职的三大假原因：个人原因，家庭原因，薪水原因，换一个工作环境。经过调查研究员工离职的真正原因排首位的是与直接上级领导相关。离职对于企业来说是一件平常的事情，有利于为企业增添新鲜血液，使企业更具活力，但是企业员工的离职率应控制在15-22%之间，如果超出这个范围，且离职人员中包含核心员工，这将会产生诸多不良后果：企业错过黄金发展时期，付出巨大的机会成本;引起

技术、客户的流失，企业业绩下滑;造成企业人才断层，后续力量薄弱;引发一些在岗员工不安心工作，成为潜在的流失对象。

为了挽留核心人才，我们应该从以下方面入手：

1、从直接上级入手，管理好核心人才的直接上级。员工的离职很大一部分在于直接上级，或是工作安排不合理，指导工作没有方向性导致员工工作迷茫等。

2、设定用人部门的核心人才流失指标，并计入该部门的年终考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽专人负责员工动向，并及时向人力资源部上报员工动向情况;

4、给予核心人才股权、期权、年终分红、干股等激励措施，让核心人才有一个明确的奋斗目标。

5、内外职业生涯规划。外部职业生涯规划要在岗位上做足功夫，多开岗位上升通道，让核心人才有一个接一个的奋斗目标，员工努力有方向，并抓住其心理特征满足职位上的需求。同时在内部职业生涯规划中注重核心人才知识、技能的提升，鼓励其多参加专业技能培训，注重培养其解决问题的卓越能力。

6、有条件的企业实行事业合伙人等相关合伙制度，让核心人才为自己干事业。核心人才只有找到了为自己干事业的劲头才能真正的留下来，为自己的事业奋斗，最终为企业的大事业奋斗。

7、把重要职能工作分工做，流水线操作最佳。把核心岗位的相关工作进行拆分，环环相扣且使其具有可替代性，以此减少核心人才的流失给企业造成的损失。

8、加强企业文化学习培训，注重企业内部员工风格、习惯、能力的培养。在企业内部营造良好的文化氛围，促使大家积极践行，使员工能够张弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。与“家人”约法三章，积极做到去家族化。这一点主要指家族企业中，大量的亲属加入给企业造成的一些管理难题。

10、优先从内部选拔核心人才。企业在人才晋升上要预留一定的职位给内部员工，让员工有奋斗的激情，同时赛马不相马，能者居上。