知识型员工的激励机制研究——基于宁波杜亚机电技术有限公司的问卷调查

1 引言

知识型员工是知识的使用者, 他们具有极强的学习创新能力, 能通过掌握现代技能或技术提高工作效率;一般是受过高等教育, 并具备良好素养, 能在企业的管理、专业技术和销售岗位任职的员工。如何有效激励员工, 建立一支优秀的知识型员工队伍是各企业未来能否成功的关键点。本文以宁波杜亚机电技术有限公司 (以下简称杜亚公司) 为案例企业, 对其知识型员工的激励机制进行研究, 找出一些有价值的理念和做法, 促进企业管理水平的提升。

2 杜亚公司知识型员工激励机制的总体情况

2.1 杜亚公司知识型员工基本状况

宁波杜亚机电技术有限公司是管状电机生产企业, 起步于1976年开办的一家模具加工作坊。2011年与法国尚飞合资, 扩大规模。杜亚公司在海外市场主要是以OEM的形式销售为主, 在中国市场则以DOOYA自主品牌销售。杜亚公司有稳定的组织结构, 下设22个生产经营管理部门。杜亚公司有员工2818名, 平均年龄为25.65岁, 是一家以年轻人为主力军的公司。

杜亚公司知识型员工是拥有大中专及以上学历的, 任职岗位主要为基层管理人员、一般职员、技术及研发人员、中高层管理人员的员工。杜亚公司有知识性员工共计748人, 占比27%, 详细人员构成如表1所示。

2.2 杜亚公司知识型员工激励机制描述

薪酬、奖惩、培训、福利、企业文化和职业发展构成了杜亚公司激励体系。职位、业绩和能力薪酬构成薪酬体系;精神、物质和结合性奖惩 (即精神和物质奖惩的结合) 构成了奖惩体系;基础、精神和自选福利构成福利体系;内外部培训和自主学习构成了培训体系;精神、行为、制度文化构成了企业文化;发展目标、渠道和计划构成职业发展体系。

杜亚公司作为行业中极具市场竞争力的企业, 核心资源就是现今社会的人才资源, 现主要采取的是基于企业岗位体系的薪酬激励;并利用其他激励因素包括个人职业发展、培训、企业文化及奖惩进行辅助性的激励。

2.2.1 薪酬

2.2.1. 1 基于固定的岗位体系

杜亚公司岗位体系主要是以技术岗位体系、工人岗位体系、管理岗位体系这三个体系构成的。三条不同的岗位路线岗位等级, 对应的也就是不同的薪酬待遇。

2.2.1. 2 基于岗位体系的薪酬

杜亚公司的薪酬采取岗位月薪制, 岗位津贴、基本工资、加班工资、奖金、浮动工资构成了当前的工资制度。不同岗位路线的不同等级对应的基本工资和岗位津贴是不同的。企业严格发放加班工资, 把奖金 (月奖金/年终奖金) 与企业效益、员工个人资历和表现挂起钩来, 让员工明白自身绩效会直接影响到公司的整体利益, 公司整体利益又会对员工的收入有直接的影响, 两者存在直接联系。但杜亚公司总体奖金的浮动数额并不大, 且考评指标多是些定性指标, 较为简单化。

2.2.2 福利

为保持杜亚公司生产稳定性, 杜亚公司对职工福利比较重视, 外住员工有相应的交通和房租补贴, 对外住困难的员工可提供免费住宿, 并提供普遍性福利五险一金。中国法定节假日都会发放一定的过节补贴。公司会提前给将要生日的员工发放生日祝福补贴体现精神关怀。此外, 杜亚公司虽没有明确的休假制度, 但凡有请假都可申请领导酌情批准。也有一定时间的带薪休假, 但并不完善, 取决于管理者。

2.2.3 奖惩

杜亚公司在奖惩方面有很多不足, 惩罚力度小, 奖励则是口头表扬居多, 罚款每次为50~100元人民币或仅仅是警告提醒、批评教育, 奖励也没有实质性的嘉奖措施。

2.2.4 制度

杜亚公司战略方面的事宜没有其他基层人员的参与, 主要由最上层领导商量决定。公司各项制度标准很少有安排员工参与, 这也是大多数中国传统企业存在的现象。

2.3 培训

杜亚公司靠技术发展, 所以对相关人员会提供很多专业性的培训。对于普通员工主要会在入职时进行新员工培训, 或不定期地进行临时性的培训, 平时就是师傅带徒弟的口耳相传, 且杜亚公司一些大规模的外部培训, 都是派重要员工例如高层或者技术人员去参加, 普通员工参加的机会几乎是没有的。杜亚公司虽然在口头上多次提出对内外部培训的关注及重视, 也草拟过规划, 但是目前还是没有系统的成文制度出现。

2.4 企业文化

杜亚公司是中法合资企业, 西方企业文化对杜亚公司有一定的影响:尊重但不亲密;生活工作严格分开;严格要求管理生产;就事论事;创新创造;质量至上。但杜亚公司并没有中西结合找到拥有自己定位的企业内部文化, 只是最普通的传统企业的一般文化。

虽然杜亚公司在员工激励上面做了不少的努力, 但是近些年以来年轻员工离职率还是偏高。高流失率不仅影响自身工作积极性也对公司的长期稳定发展有很大的影响, 以致公司氛围不足影响整体创新。这些现象都表明杜亚公司目前的知识型员工激励机制有一些问题存在, 需要进行整体的调整及改善。

3 杜亚公司知识型员工激励现状问卷调查的设计和实施

3.1 问卷设计

设计旨在调查杜亚公司知识型员工激励现状的问卷, 按照重要性、普遍性、实用性原则挑选出20个重要的需求因素, 最终确定奖惩、薪酬、企业文化、薪酬、福利、职业发展、培训这六大需求因素。

本文结合杜亚公司的实际情况, 按照重要性、普遍性、实用性原则确定奖惩、薪酬、企业文化、福利、职业发展、培训这六大需求因素来调查反映知识型员工激励情况。在此基础上设计了《宁波杜亚机电技术有限公司知识型员工激励状态调查表》。

性别、年龄、工龄这些基本变量可以更好地分析不同背景下知识性员工的激励需求。第三部分是调查知识型员工激励状态的选项, 采用李克特的5分量表, 从“非常不同意”到“非常同意”分别记为1、2、3、4、5分。分值越高则表明激励现状就越好, 那么激励需求也就越低;反之亦然。从最终确定的6个激励因素来进行调查。

3.2 问卷发放与回收

本文样本范围针对宁波杜亚机电技术有限公司的知识型员工, 确定人员后, 由人力资源部门统一发放, 共发放问卷168份, 经收集整理并去除无效问卷, 最终确定有效问卷158份, 回收率为94.05%。

4 杜亚公司知识型员工激励现状问卷调查结果统计处理

本文应用SPSS 19.0统计软件对杜亚调查问卷结果进行了描述性统计分析及必要的效度和信度检验。

4.1 描述性统计分析

4.1.1 样本情况

杜亚公司调查结果统计分析如表2所示。

4.1.2 20个激励选项分析表

通过表3可以发现分数最低的分别是“企业的管理以人为本”、“我能在企业中感受到努力工作氛围”、“公司会给予工作出色者适当奖励”、“企业给予自己精神关怀很多”和“培训机会很多”。

4.2 信度分析

信度分析是对调查结果准确性的分析, 也就是对问卷数据很多次重复利用的可靠性测试。本文应用克朗巴哈系数法 (Cronbachα) 进行信度检验。大多数信度调查都会采用此方法进行检验。α系数大于0.7表示信度良好, 大于0.8则说明信度极好。导入数据, 最终信度系数为:Cronbachα=0.813, 显示此问卷信度较好。

4.3 效度分析

效度分析即常说的有效性分析, 也就是对测量结果客观事实程度的检验, 本文采用结构效度也就是验证性因子分析和称为pearson简单相关分析的内容效度。

对测量结果进行pearson简单相关分析, 值都处于0.7以上 (在0.01水平上达到显著特征) , 那么高度也就是相关的, 内容方面的效度良好, 详见表3。

验证性因子分析, 如表5, 可以看到, 前3个成分的累计贡献率已达84.920%。

问卷是否适合采用验证性因子分析可以通过Bartlett球型检验和KMO检验来确定, 详见表6, 球形检验显著性为0.000, KMO值0.801, 显示适合。

5 杜亚公司知识型员工激励机制存在的问题

根据上述调查结果统计, 可以发现杜亚公司在激励因素方面的激励措施存在以下问题。

5.1 薪酬方面

薪酬因素总平均是3.59分, 在各项激励选项中占首位, 说明杜亚公司薪酬设置较合适, 但也从中发现了几个问题。

“薪酬奖金能反映我真实的工作绩效”是3.52分, “我的奖金很合理”为3.49分, 相对于另外一个选项低一点, 且都低于总平均分3.59分。表明杜绩效和奖金衔接不到位, 再通过对比也不难发现, 一般职员以及基层管理人员在样本中所占比重较大, 说明这部分的知识型员工对于薪酬的激励现状不太满意。

5.2 福利方面

福利总平均分为3.45分, 是六大因素中的第二位, 说明福利方面的激励还不错, 满意度良好, 但是经过仔细比对也可以发现存在一些问题。

“企业给予自己精神关怀很多”平均分较低, 为2.86分, 处于倒数第二, 但通过对比发现福利其他选项都不错, 保持在3.4分以上。说明杜亚公司比较注重物质方面的福利, 却轻视了精神方面的福利, 从企业长期发展来看, 这是需要重视的。

5.3 奖惩方面

杜亚公司的奖惩方面得分为3.21分, 处各项中中等水平。通过分析对比发现存在以下问题。

“公司给予工作优秀者适当奖励”平均得分较低, 为2.92分, 是倒数第三名, 另外几个选项较为中等, 接近3.4分。说明杜亚公司在奖惩与工作表现挂钩方面做得并不到位, 降低了这方面的激励效果。

5.4 职业发展方面

职业发展总平均分3.11分, 排位倒数第二, 分数比较低。

“经常有参与设定自己工作目标的机会”是3.04分, 是这一激励因素中最低得分的选项, 说明杜亚公司在员工自我职业发展方面做得很不到位, 并不能很好地满足他们的需求, 说明这些知识型员工并没有参与到与自我的工作目标相接轨的工作设定发展中来, 激励需求强烈, 应给予重视。

5.5 培训方面

杜亚公司问卷调查培训得分3.11分, 处中等水平, 从中可以发现几个问题。

“培训机会很多”仅为2.97分, 排在培训这一激励因素的最后一位。且样本中占比重较大的主要是一般职员和基层管理人员, 而在对杜亚公司知识型员工激励现状的分析中也可以明确知道一般职员以及基层管理人员的培训机会是最少的, 而对于这部分企业核心的知识型员工来说, 他们对于培训激励这方面的需求是十分强烈的。

5.6 企业文化方面

杜亚公司企业文化得分排在最后一位, 仅为3.10分, 表明杜亚公司企业文化方面做得不够到位, 并通过对比可以发现存在以下几个问题。

通过对20项激励选项的分析发现, “企业管理以人为本”仅为2.84分, 是各项激励因素中的最后一位。“对企业大多数事情我都感兴趣”和“我能在企业中感受到努力工作氛围”都仅在3分左右, 表明企业文化激励效果普遍不足。而大多数人的工作年限都是集中在0~5年之间说明对于刚入职的新员工来说企业文化没有产生良好的效应, 需要得到重视和改善。

6 杜亚公司知识型员工激励机制存在问题的原因

6.1 薪酬方面

经过分析可以发现对薪酬现状最不满意的是基层职员。究其根本, 岗位体系决定了他们的最终酬劳。

6.1.1 绩效与奖金未良好衔接

杜亚公司目前实行的薪酬体系并不完善, 绩效考评系统也是如此, 以致奖金无法真实公平地给到员工。且绩效考核主要以定性的指标对员工进行考量, 对于需要定量的部分就无法真实体现, 那么奖金也就无法体现工作效果, 大锅饭的现象当然也就层出不穷。

6.1.2 薪酬未与员工发展空间相匹配

这也就是说杜亚公司薪酬发放取决于岗位体系, 如果没有晋升, 工资也就停滞不前。杜亚公司偶尔也会进行全体加薪, 但是并没有制定定期加薪的规定。因此, 对于员工来说, 尤其是基层知识型员工来说, 他们加薪遥遥无望, 对于自身的发展也就没有了拼搏的动力。

6.1.3 中高层管理人员特殊激励

目前杜亚公司并没有对这类员工采取特殊的激励措施, 这在短期内很难发现有什么不利影响, 但是这种影响确是日积月累逐渐成为长期性问题的, 如早前不重视, 日后就会产生很大的影响。

6.2 福利方面

杜亚公司目前福利措施手段比较单一, 且重物质轻精神。

第一, 许多公司在福利措施上多采取物质福利, 杜亚公司也不例外, 但是重物质福利却忽视了同样重要的对于员工的人文关怀及福利。透过问卷反映出来的杜亚公司有基础的五险一金这方面的基础福利, 且在员工生日时也会给予生日福利等, 但与之相对比的精神福利则显得尤为不足, 所体现的精神激励状态差, 具有强大激励效果的带薪休假也并不完善。

第二, 杜亚女性员工稍偏多, 且年轻人为主力军, 那么其实这类知识型员工需要更多精神福利。社会上的女性员工需要承担家庭和工作双重压力, 是更为复杂的社会角色。从杜亚公司人力资源分布情况可以看到, 年轻女性工作者较多, 那么杜亚公司对于女性员工更应注重精神激励。

6.3 奖惩方面

杜亚整体奖惩力度小。如果能有效利用奖惩措施, 那么员工的工作成就感和对于社会的认同感也会有效提升, 但杜亚现有奖惩不到位, 物质奖惩力度小, 并多数只予以口头警告或者是表扬, 难以产生威慑力, 那么不公平也就滋生出来, 激励效果也就自然不明显了。

6.4 制度方面

有关员工参与管理的制度不完善, 职业发展生涯没有合理规划, 缺乏制度管理。

6.4.1 员工职业发展规划制度未制定

并没有站在职业发展生涯开端的员工提供针对性的指引。那么员工就会处于迷茫与未知状态, 不知道自己的发展方向和路线, 就导致了激励措施不到位, 激励状态不佳。而对已处于职业发展中后期的员工来说, 他们需要的是根据自己的实际情况来设定自己与企业挂钩的未来目标。

6.4.2 员工未参与制度制定

这项制度一经建立就能有效激励员工, 但目前杜亚在这方面的激励状态及其不佳, 以人为本并未体现。

6.4.3 员工可参与工作目标设定的制度

相对于硬性的工作指标, 他们更乐意参与到未来一段时间工作目标的设定之中来, 因为他们更了解自己, 明白自己的定位及能力。对于他们来说, 死板的执行上级制定的目标并不能提高他们的工作激情, 只会挫伤他们的工作积极性。

6.5 培训方面

杜亚公司现有培训主要是关于技术及产品知识培训, 培训体系有待全面完善。

第一, 杜亚公司现行培训对象主要是内外贸销售人员及技术研发人员, 对于中高层管理人员则会采取不定期的高层领导会议的形式进行培训。那么其他员工接触到培训的机会就比较少了。如进行培训, 也是没有实质培训内容的人数众多的培训, 并没有产生良好的培训激励效果。

第二, 知识型员工有不断自我增值的需求, 他们需要获得不断学习的机会和获得最新知识的途径以赶上这更新之快的信息时代。而长期没有高质量的培训课程会严重影响激励效果, 那么部分员工也就没有了满意的激励状态。

6.6 企业文化方面

企业文化缺乏建设意识。杜亚公司作为一家中法合资企业, 中西方不同文化并未在杜亚公司中完美融合。杜亚公司应创建符合杜亚形象的企业文化, 前期必定需要一定的成本投入, 但企业文化这种无形的影响力只要建立完成就可进行长期消费, 而这种消费也不会引起内部矛盾, 反而还能减少内部消耗。

7 完善杜亚公司知识型员工激励机制的对策建议

7.1 完善薪酬体系, 加强激励效果

业绩、职位和能力是薪酬支付的基础, 称为3P理论。在知识型员工明确的岗位特征的基础上设置职位薪酬, 在员工绩效和技能水平的基础上设置业绩和能力薪酬, 从而形成相应的对接。

7.1.1 建立宽带薪酬制度

第一, 岗位体系中每一岗位都设置若干个薪酬等级, 每一岗位最高的薪酬等级和前一层级最低等级工资进行对接。

第二, 对于某些优秀员工三年都保持优异的绩效, 就可以在工资等级上升一级, 但也要明确这不代表职位的晋升。此薪酬结构对于绩效优秀者来说是很好的激励手段, 在薪酬增加的同时也为企业的发展做出了贡献。这种方式也很好地稳固了人才资源结构。

7.1.2 绩效必须真实反映在奖金上

第一, 制定科学的绩效考核指标, 如有些职位是定性指标职位, 可以根据部门整体绩效来进行考核。

第二, 设定较大差距的绩效奖金, 达到更大的激励效果。杜亚公司设置的奖金可与员工或部门绩效依据比例挂钩, 而年终奖金则采取企业普遍采取的方式, 以员工个人1~4个月的工资为年终奖金进行发放, 根据绩效考核可以酌情增减。

7.1.3 针对中高层采取特殊薪酬激励措施

建议杜亚公司:给予合理的声誉激励;期权激励, 考虑到杜亚公司实际情况, 建议杜亚公司采用基于优先股这种期权激励方式。持有期权者就会被长期激励, 更有意愿积极参与企业管理, 获得有效激励;在低风险情况下保证最低收益率;虽没有投票权, 但却有参与权。

7.2 丰富福利机制, 加强精神激励

杜亚企业最好建立丰富的福利体系来解决现在单一的问题。福利制度包括由精神福利、基础福利及弹性自选福利。

7.2.1 注重精神激励

第一, 针对年轻知识型员工, 要求中高层管理者多体恤下属, 通过情感交流进行精神上的沟通, 注重员工的心理健康。

第二, 发挥工会组织作用, 开展帮扶活动。再者, 可以多开展符合公司的实际情况的拓展活动提高员工心理素质程度。

7.2.2 建设自选福利及弹性福利措施

第一, 明确规范福利制度, 对基本福利的待遇及费用标准进行明文规定, 将带薪休假与工作绩效相对接, 增强激励效果的有效性。

第二, 弹性福利必须建立。设置各项福利项目, 对于达到绩效标准的员工可以按优异程度在规定范围内选择自己想要的福利项目, 然后获得对应的福利, 在提高激励性的同时也对员工的精神进行了关怀。

第三, 可为女性员工提供每月多一天的带薪假期, 体现公司在以人为本精神方面的重视, 杜亚公司可根据实际情况, 在明确基础福利的基础之上设定自选福利组。

7.3 完善奖惩制度, 加大奖惩力度

根据杜亚公司实际情况, 其奖惩措施可由精神、物质及两种奖惩结合体构成。

7.3.1 加大奖惩力度

根据调查发现杜亚公司目前奖惩方面力度不强, 没有威慑力, 激励效果堪忧。物质奖励, 可以获得加基本工资的奖励, 例如提高一定的比例。物质惩罚, 酌情减少或者不发年终奖金或者及时降低基本工资。精神奖励, 经常进行评比性的荣誉奖励。精神惩罚, 公开批评、通报、警告或者是进行私下的沟通。还可以将团队奖惩和个人奖惩结合起来, 那么在有效避免搭便车现象方面就有很大的作用。

7.3.2 实施奖惩过程中注重公正性和及时性

第一, 要注重公平, 要公平对待、一视同仁, 才能事半功倍。

第二, 保证奖励的及时发放, 保证时效性, 达到最佳激励效果, 而在惩罚时也要保证惩罚的时效性, 使得奖惩方面实现效果。

7.4 规划职业生涯, 提升发展空间

缺乏对员工的职业生涯规划的管理。根据杜亚公司实际情况提出建议:针对不同员工不同特性制定并维护发展路线, 在提升个人职业生涯发展空间的同时促进员工更积极地参与管理。

7.4.1 职业发展规划的制定及完善

第一, 杜亚公司可以提供不同的职业发展路径, 并供员工自由选择合适路线。

第二, 对于还处在职业发展初期的员工, 可让其多经受各方面的锻炼, 采用轮岗制或者是公开招募制度等措施, 培养各种不同解决问题的能力。

7.4.2 建议员工参与规划

员工参与其中可以提出个人想法, 在自我意愿与公司指引过程中, 明确职业目标, 制定出既符合自身又契合企业的规划。

7.4.3 定期召开关于职业规划方面的座谈会激发员工参与其中的热情

第一, 可通过此渠道了解员工想法并集思广益解决相应的实际问题。

第二, 让员工参与决策与管理, 员工受到心理重视, 对于参加企业管理也就会更加积极。

7.5 完善培训体系, 实施规范培训

杜亚公司应规范培训, 实践化培训内容, 为员工提供机会学习和提升自我。首先要制订周期性的培训计划, 确定培训对象, 准备好针对性的培训内容。

7.5.1 中高层管理人员

为其提供基本的此类员工应该进行的培训之外, 还应考虑现今社会的发展态势, 为其提供国内外先进的管理经验培训、金融培训、国内外行业发展态势等培训。主要采取短中期与在职脱产相结合的培训为主。

7.5.2 技术及研发人员

对于这类员工, 杜亚公司应为他们提供包括新技术、新产品辅导的技能培训, 也应为其提供行业技术发展及研究态势。制定定期培训, 并提供高质量的外出培训及学习的机会。

7.5.3 一般及基层管理人员

各个企业这类员工占绝大多数, 而企业主要需要为他们提供专业技能、行业态势、企业战略等培训内容, 并需要提供管理、财务、销售、法律培训等方面的专业技能的培训与学习。利用内部人才资源或者是外部优秀讲师授课为主, 也可选派公司内部优秀员工送外进行培训。

7.5.4 鼓励员工自主学习

员工特点各异, 针对这一点要采取不同方式进行鼓励。例如考取某项技能证书或者获得行业领域的荣誉奖项, 都可报销部分费用给予鼓励支持。

7.5.5 物质激励结合培训

对于优秀员工可以提供物质奖励, 而对于那些没有按时按阶段完成培训计划及没达到指定培训效果的不合格员工, 考量其是否具备胜任岗位的综合素质, 如未具备, 则可以通过转岗待岗甚至是降职降级的负强化措施达到最终效果。

7.5.6 重视内部培训

杜亚公司可从内部选拔专业人员进行授课, 在节省成本的同时, 也可设计出适合该公司的培训方案。同时可以用物质激励的方式促进内部选拔, 并考核培训效果给优秀员工以物质和精神奖励, 促进内部选拔培训师制度的完善。当然, 公司在必要的时候可以增加约束性条款来避免此类员工的跳槽, 这在国内很多企业中是较为普遍的, 即规定员工在获得培训后需为公司工作时长, 以及不得在几年内跳槽到同行。这种条款实质上是对公司投入成本的一种合理的保护方式。

7.6 创建企业文化、营造良好氛围

杜亚企业作为一家中法合资企业, 主要沿袭了中国传统企业的体制, 但因其特殊的合资关系, 还有一部分受到西方标准严格化管理模式的影响。所以杜亚公司的企业文化的建设要在继承传统企业文化的基础上融入西方文化, 相互融合, 构成精神、物质、制度三者交融的体系。

7.6.1 精神文化

根据杜亚公司合资企业的独特性提炼出其核心价值观及愿景。杜亚公司已然有了企业文化的内容, 但是在宣传方面还是不够格, 需加强企业精神文化宣传。可通过书画比赛、文化论坛、主体培训、电子新闻、信息墙、文化长廊等方式塑造宣传并升华企业精神文化;注重核心价值观协同, 同化作用会在宣传到位中对员工产生不同程度的影响, 无形中提高了凝聚力。

7.6.2 制度文化

没有规矩不成方圆, 制度对于企业来说是尤为重要的, 杜亚公司需对现有制度进行规范及系统的梳理和整编;并推出员工手册, 人手一本以便熟悉企业文化;在培训中加入这方面的内容进行潜移默化的深入影响。

7.6.3 行为文化

在公司中树立优秀员工榜样, 用这种方式激励表现优异的员工并激发其他员工的求胜心;通过营造竞赛及培训等良好的学习氛围并加以引导激发学习热情;公司应努力创造良好的文化环境, 突出知识型员工群体的地位和作用, 增强其对企业的引导力;构建主动互动沟通的行为文化, 可以定期或不定期召开有关薪酬绩效的会议, 给予员工说出心中所想的机会;建立留言邮箱;让上级深入员工群体中倾听员工们的想法。

附录:

宁波杜亚机电技术有限公司知识型员工激励状况调查问卷

尊敬的先生、女士:

您好!非常感谢您在百忙之中抽出时间参与了本次问卷调查。此次问卷是不记名问卷, 旨在了解知识型员工的激励现状, 所涉及的内容没有错误和正确的区别, 也不会给您的工作带来不利影响, 调查结果仅供学术研究, 请您根据自身感受放心填写。谢谢您的配合与支持!

一、个人基本信息 (请根据您的实际情况在选项上打“√”)

1.您的性别:A.男B.女

2.您的年龄:A.25岁以下B.26~35岁C.36~45岁D.46岁以上

3.您的教育程度:A.中专B.大专C.本科D.硕士及以上

4.您的职位:A.中高层管理人员B.技术及研发人员C.一般职员D.基层管理人员

5.您已在本公司年限~年~年

C.11~15年D.16年以上

二、问卷调查部分

请您仔细阅读一下题目, 并根据您的实际情况在以下级别中做出选择, (请使用5分表示“非常同意”, 1分表示“非常不同意”, 您可使用1~5分之间的整数来表达您的同意程度) 。

摘要：如何有效激励员工, 建立一支优秀的知识型员工队伍是各企业未来能否成功的关键点。以宁波杜亚机电技术有限公司为例, 对该公司的知识型员工的激励机制进行实证诊断研究。首先, 介绍杜亚公司知识型员工激励机制的总体情况;其次, 运用问卷调查的方式, 对杜亚公司激励机制的现状进行了实证分析, 指出存在的问题并分析原因。最后, 结合激励相关理论, 从薪酬、福利、职业发展、培训、奖惩和企业文化这六个方面提出完善知识型员工的激励机制的对策建议。

关键词：杜亚公司,知识型员工,激励机制

参考文献

[1] 陈云娟.知识型员工激励模式新探[J].经济与管理研究, 2004 (3) .

[2] 蔡海珍.基于心理资本的新激励模型的构建[J].现代交际月刊, 2011 (10) .

[3] 谭吉玉.中国企业知识型员工激励机制研究[D].江西理工大学, 2010.

[4] 肖侠.现代企业知识型员工激励机制研究[J].商场现代化, 2009 (1) .

[5] 李智伟.关于知识型员工的激励问题[J].河南商业高等专科学校学报, 2005 (2) .

[6] 邓玉林.知识型员工的激励机制研究[D].东南大学, 2006.

[7] 张婷.我国企业知识型员工激励机制研究[D].中南林业科技大学, 2011.

[8] 庄晓文.LY公司知识型员工激励措施研究[D].西安石油大学, 2014.

[9] 张望军, 彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001 (6) .

[10] 赵静宇.企业中知识型员工的精神激励问题研究[J].华商, 2008 (12) .

[11] 张艳娟.企业知识型员工激励研究[D].四川:四川大学, 2007.

[12] 黄培伦, 李鸿雁.知识型员工激励因素评述[J].科技管理研究, 2007 (1) .

[13] 顾伟.刍议知识型员工的特点与激励措施[J].科技信息, 2008 (21) .

[14] 孙金东.知识型员工的激励措施[J].科技致富向导, 2008 (22) .

[15] 卫新.知识型员工的创新激励研究[D].燕山大学, 2014.

[16] Yoav Gal, Efrat Hadas.Why Projects Fail:Knowledge Worker and the Reward Effect[J].Journal of the knowledge economy, 2013.

[17] G Vanthournout, D Noyens, D Gijbels, PVD Bossche.The Relationship between Workplace Climate, Motivation and Learning Approaches for Knowledge Workers[J].Vocations&Learning, 2014 (2) .