高级商务礼仪笔记

第一篇：高级商务礼仪笔记

高级微观经济学读书笔记

高微读书笔记

经济学的发展经历了漫长的历史过程，这里，我们不必严格地按照标准的经济思想史或经济史理论的讲法，追溯到古希腊的色诺芬。只需以人们公认的1776年为里程碑，亚当·斯密发表他的《国富论》为标志，经济学开始了出离哲学的第一步，而到1998年阿玛蒂亚·森为另一标志，经济学某种程度上又开始了向哲学复归的进程(其实经济学与哲学的联系也一直未断，不过不同时代表现出来的强弱程度有差异罢了)。这200年间经历众多学派、无数论战，其中长期困扰经济学特别是理论经济学的一个难题便是作为立论之基石的理性经济人假设。理性主义者与历史主义者的论战持续了几十年，LSE的经济系主任罗宾斯在上世纪早期出版的《经济科学的性质和意义》中实际上把经济学的研究对象界定为人的选择的科学，只要有稀缺性，必然有选择，只要有选择，也就有经济学的用武之地，罗宾斯把经济学之基础归结为稀缺，没有对理性人作较多论述，他的出发点在于防止让经验因素介入理论经济学研究之中——也正是基于此，罗宾斯、哈耶克以及广义的奥地利学派在早期数量经济学刚刚起步之时都对之持质疑和批评的态度。而承认理性人某种程度可能意味着将心理等经验因素引入，从而可能打乱他们严格的逻辑演绎体系。

偏好公理中蕴含的理性人假设

经济学的发展经历了漫长的历史过程，这里，我们不必严格地按照标准的经济思想史或经济史理论的讲法，追溯到古希腊的色诺芬。只需以人们公认的1776年为里程碑，亚当·斯密发表他的《国富论》为标志，经济学开始了出离哲学的第一步，而到1998年阿玛蒂亚·森为另一标志，经济学某种程度上又开始了向哲学复归的进程。这200年间经历众多学派、无数论战，其中长期困扰经济学特别是理论经济学的一个难题便是作为立论之基石的理性经济人假设。理性主义者与历史主义者的论战持续了几十年，LSE的经济系主任罗宾斯在上世纪早期出版的《经济科学的性质和意义》中实际上把经济学的研究对象界定为人的选择的科学，只要有稀缺性，必然有选择，只要有选择，也就有经济学的用武之地，罗宾斯把经济学之基础归结为稀缺，没有对理性人作较多论述，他的出发点在于防止让经验因素介入理论经济学研究之中——也正是基于此，罗宾斯、哈耶克以及广义的奥地利学派在早期数量经济学刚刚起步之时都对之持质疑和批评的态度。而承认理性人某种程度可能意味着将心理等经验因素引入，从而可能打乱他们严格的逻辑演绎体系。

但显然，理性人的设定对经济学具有充要性。以经典物理学为标竿的经济学从早期就贯穿着对确定性的、完整的体系建构抱有浓厚的兴趣。即至今日欧美三大研究生用高级微观经济学教材(Mas-Colell版、Varian版、Jehle版)中也依然保持着这种倾向，而捍卫理性人假设这一经济学理论大厦的基石仍被现代经济学视为第一要务。

我们都知道经济学从古典走向新古典直到现代经济学的过程中，一个很大的变化是价值论的变化。古典经济学以价值论为基础，成熟期古典经济学的教科书必以价值论置于论述的首位，至新古典实现了从生产到消费、客观价值到主观效用的转变，因此，我们今天的经济学教科书中，放在首位的不再是价值论部分(甚至于也略去了对价值论的探讨)，而是一般以消费者理论为开端。

经济学研究的是人的行为，从现代性的观点看，无论是经济行为主体是消费者还是厂商，归根到底都是作为一个人受某种普适性规律的支配。这个规律，经济学家认为是理性人的行为假设。理性人假设，长期以来一直受到来自经济学学科内外的强烈质疑，这里不作过多探讨。只着重从《高微》一书的开篇七条公理分析一下，在一个演绎的经济学理论框架中，理性经济人假设是如何蕴含其中的。

首先是完备性。消费者面临X集中的两个选择x1与x2，要么x1≥x2，要么x2≥x1。完备性公理的潜台词是，消费者必须具备区分、判断和评价能力，能够对不同的消费计划进行比较而不至于手足无措。

其次是传递性。对属于X集的任意三元素x

1、x

2、x3，若x1≥x2且x2≥x3，则x1≥x3。传递性公理暗示我们：消费者的选择具有前后一致性。这一公理存在争议，因为不完全与某些人的某些消费行为相符——朝三暮四朝秦暮楚的行为也是很普遍的，故而在消费者问题一章引入的显示性偏好弱公理(WARP)只能满足于两物品情形，两个以上必然存在传递性问题。

第三是连续性。对所有的x∈ ，“至少与x一样好”集(≥x)与“不优于x”集(≤x)在 上是闭的。连续性公理确保了偏好不会发生突然的逆转，而无差异关系～作为≥集与≤集的交集，实际上也是闭的。

第四是局部非饱和性(也称局部非餍足性)。对所有x0∈X ，与对所有ε>0，总存在一些x∈X，使得x>x0。局部非饱和性公理意味着消费者对任意消费计划x0具有不满足性，无差异关系作为“至少一样好”和“不优于”两种关系的交，只能是一条线而不能是一个区域。否则根据本公理，在此假想区域内任一点为圆心、任意小长度为半径做圆，也不会交于无差异区域。

第五是严格单调性。对所有x0，x1∈X ，若x0在数量上大于或等于x1，则有偏好关系x0≥x1;若x0在数量上严格大于x1，则有偏好关系x0 x1。严格单调性公理意味着，在两物品平面上任取一点，针对该点所代表的商品组合，在该点右上方的全部点集必然严格优于该点(因两物品的数量都向东北方向绝对增加)，同理，在该点右下方的全部点集必然严格劣于该点(因两物品的数量都向西南方向绝对减少)。

第六是凸性。若x1≥x0，则对所有t∈[0,1]，tx1+(1-t)x0≥x0。凸性公理表达的偏好关系式的左边实际上是x0至x1之间的某一点xt，消费者认为xt计划至少和x0一样好。这一公理确保了无差异曲线不可能凹向原点。

第七是严格凸性。若x1≠x0，且x1≥x0，则对所有t∈[0,1]，tx1+(1-t)x0 x0。严格凸性公理在凸性公理的基础上进了一步，排除了无差异曲线为线性条件的可能。这两条公理共同暗示了消费者是一个中庸平和的人，不会走极端，在两物品选择集情况下，总会进行某种程度的加权平均，而不至于在预算约束条件下，全部选择一种商品而置另外一种商品于不顾。理论上也易于证明，平衡地选择各种物品优于极端的消费结构。

这七条公理是消费者偏好公理，从上述规定性来看，他给我们展现的是一个理性的消费者，他能够对各种消费集做出比较，并给出评价(偏好关系)，这一切的目的是为了实现个人效用最大化。而在上述公理之下，消费者的无差异曲线也呈现向右下方递减且凸向原点的特征，与我们在中级微观经济学中所见到的情形完全一致。

理性人特征的进一步描述

其实关于理性人假设的更突出描述在于优化问题。人总是受到各种条件的制约，不可能无法无天、无拘无束地实现自己的预期。因此，经济学在研究人的行为的同时，也的的确确是一门研究稀缺性的学问，一门研究优化配置的学问。如何在条件约束下，最大化个体的效用，这是个人本位经济学考虑的首要问题。具体地，对消费者来说，是在价格和收入(预算平衡性)约束下，实现效用的最大化问题;对厂商来说，是在生产技术(生产函数)、投入价格(成本函数)与产出价格约束下，实现利润的最大化问题。而这两个问题根据拓扑学的对偶性原理，又可以在最优点转化为相应的两个最小化问题——即支出最小化问题和成本最小化问题。

书中在论述为什么要坚持把利润最大化假设作为厂商理论的基础时运用了前面的消费者理论，可谓环环相扣，逻辑缜密。作者从企业内部治理结构的角度作了精彩的分析。一方面，假设经理层不作为，不谋求企业利润最大化，那么企业的盈利能力未达到饱和，这就将直接导致企业所有者消费能力达不到饱和状态，而根据前面的消费者理论，理性消费者是要谋求自身效用的最大化的，因此所有者必然要寻找一个以利润最大化为目标的新的管理人员替代现有人员。另一方面，假设企业所有者本身不作为，无意于谋求利润最大化，则市场中的其他企业所有者作为理性消费者，为了谋求自身利润最大化，必然有足够的动力希图并购此企业。资本具有扩张的天性，它谋求的是利润，因此势位必须达到均衡，否则便处于不断的流动与能量转换过程中。当然，技术性质及其相关的规模报酬类型对于利润最大化条件的存在性也有很大影响。

顺便一提，包络定理是论证最优问题的一把神兵利器。在上述优化问题列出后，建立拉格朗日方程，运用包络定理可证明罗伊(Roy)定理、谢泼德(Shepherd)引理、霍特林(Hotelling)引理甚至反需求方程组等大量定理。其中罗伊定理用于在给定间接效用函数v(p,y)情况下，对p和y分别求偏导在相比并加负号可得到马歇尔需求函数x(p,y);谢泼德引理用于在给定支出函数e(p,u)情况下，对p求偏导可得到希克斯需求函数xh(p,u);霍特林引理则用于在给定利润函数∏(p,w)情况下，对p求偏导可得产出供给函数y(p,w)，对w求偏导并加负号可得投入需求函数x(p,w)。

VNM模型蕴含的深刻的人本思想

这里要提一下的是序数效用问题，序数效用的目的在于保证消费者选择排序的前后一致性，也就是对一个效用函数作正单调变换后，它所代表的消费者对物品组合的评价也就是偏好关系并不发生变化。正如我们所熟知的考试成绩问题，假如出题较难，使得全体学生按照卷面成绩核算都偏低，不符合正态分布，则为保持相对的优次顺序，只需对分数做正单调变化就可得到较好修正，常见的开根号乘10的办法就是典型例子。

这种正单调变换只能保证排序信息不变，但未必能保证线性的成比例的变动，而这一点在第二章后面冯·诺依曼—摩根斯坦(VNM)模型中得到了很好的改进。实际上他倒是有点超越传统的基数论和序数论的味道，这得益于他对不确定性因素的重视(作为奥地利学派第三代的一位健将，摩根斯坦很好地继承了门格尔以降的对包括不确定性在内的非传统经济因素的研究)，引入概率P之后，具有更大的可操作性和灵活性，而关于P的设定以及个人期望效用函数的给出则要来源于大量基于经济行为主体心理状态的实验测度，这也比较好地沟通了演绎与实证两种方法。

VNM模型一大贡献在于引入期望的效用U(E(g))与效用的期望U(g)。个人认为，这个区分在经济思想上具有重要的意义。何为期望的效用?就是通常意义的期望值。根据教材中所举多个例子，不难看出，期望值是一个赌局中所有得意情况的数学期望，它的单位是货币，因此，期望值直接地等同于财富值。何为效用的期望?就是根据实验数据推出经济行为主体对包含特定风险的赌局的效用函数，并不简单地运用赌局中各结果的货币而是代之以相应的效用函数值进行数学期望的计算所得出的结果。这一变化，从哲学的视角看是对自边际革命和新古典经济学发端的对人的主体性的高扬的继续。它实际上强调的是人的主观评价、主观价值、主观效用的期望值要远远重于简单的贵金属期望、货币期望，故而是对重商主义、重农学派以及经济学史上众多以客观价值为核心的学说的一种间接但却是深刻的反驳和批判。价值问题尽管在现代经济学中似乎被有意掩饰甚至忽略掉了，但仔细观察，还是处处可见的。门格尔说价值即意义，价值是行为主体赋予给客体的，财富自身没有价值，只有当它纳入到人的主观效用分析框架之内，作为效用函数U(w)的一个变量才具有意义。第二章中有关风险投资的一些例题很好地表达了这种思想。而通过比较U(E(g))与U(g)的大小，观察曲线的U(w)曲线的凹凸性，进而还可严密一些用阿罗—帕拉特(Arrow-Pratt)测度办法通过对财富效用函数的一阶、二阶导数符号的观测得到经济主体对待风险的不同类型(风险回避、风险偏好、风险中立)。

(这一段写得非常精彩!在读本科的时候，我一直弄不懂期望的效用与效用的期望之间的区别，后来也只是模模糊糊的弄懂了，第一次看到这样的解释，觉得真有几分道理啊!)

上面的讨论也涉及到一些货币哲学的问题，在这本教科书中也大略地提到了几句“货币的幻象”。预算平衡性px(p,y)=y和消费者需求函数x(p,y)关于关于价格和收入的零次齐次性意味着什么?无非就是说明“货币中性”这个问题，零次齐次性条件下，货币收入与所有价格水平等比例变动，价格上浮情况下预算线等比例地向右平移并不代表你的真实购买力的增强，而不过是一种相应的补偿。齐次性的作用就在于消解货币尺度，转而任意地把n种物品中的一种物品作为计价物来替代货币职能进行分析。理论经济学偏爱物物交换的框架不仅仅是由货币在历史中的出现晚于物物交换，更重要的是这有利于抓住问题的根本。门格尔、埃奇沃思等经济学家也无一不在两部门简单交换的模型中花费了大量心思，进而论证交换行为有利于创造更大的满足程度(效用)和更高的社会福利。因此，简单地以货币、财富、GDP等等绝对的数字来作为计量个人效用提高和社会进步的标准，实不可取。

技术与经济学

第三章厂商理论是以生产问题开端的。生产函数研究的是一个“技术上是否可行”的问题，潜含着技术条件。在给定成本条件下，产出最大化的生产函数，在技术上最有效率;根据对偶性，我们也可以说，给定产出条件下，成本最小化的成本函数，也在技术上最有效率。因此，f(x)和c(w，y)都潜含着技术条件。这次期末考试中一道有关Cournot和Stackelberg模型的计算题中的一问，是厂商1由于改进技术而改变了成本函数，降低了耗费，讲的也是这个意思。

经济学发展史上关于技术问题的争论一直存在，宏观经济学对技术究属内生变量还是外生变量已经纠缠了几十年，并由此催生了系列的增长理论与模型，现在看微观经济学的厂商理论中也蕴含着一定的技术经济学要素。在成本函数的推导过程中，列出给定产出水平约束下成本最小化问题的拉格朗日方程，对两种不同的投入品价格求一阶偏导后相比，可以看出其恰好等于边际产出之比，也就是投入价格比等于边际技术替代率，于是技术与价格之间的桥梁建立起来。罗宾斯在《经济科学的性质和意义》一书中花了很大篇幅讨论经济学与技术的关系，他认为经济学的盲目扩大和细致化——将触角伸向各具体领域，会丧失经济学研究的本意，演变为纯粹的自然科学，比如农业经济学转化为农业科学等等。他的这种担忧也不无道理，但未免过于悲观。根据生产中的对偶性，具有一个成本函数性质的任何函数都能够生成与此成本函数相关的生产函数。具体的应用研究这当然需要获得所研究具体产业的技术性信息，但是完全不必要具备详尽技术知识和相对复杂的工程资料，只需要对可观察的投入品的市场价格与产出水平的方式估计成本函数并从估计的成本函数中运用可积性定理“恢复”生产函数。故而，从经济学对稀缺性的情有独钟、从经济学最原始的配置资源的意义上看，尽管它不是直接研究技术的本质特征的，但不能说经济学无法反映技术条件，这种反映恰是通过数量(产量)与价格(投入品价格)这两个重要的杠杆实现的。厂商理论——生产函数、成本函数——技术条件——经济效率，大概是这么一条线索。

市场中的策略行为

在前面消费者理论和厂商理论之后，第四章着重研究由这两者共同组成的市场体系，并致力于对这个市场体系的不同性质和状态进行价值上的评估。在完全竞争情况下，消费者与厂商都是市场价格的接受者，每个人基于各自的环境与目标进行自利的市场行为，但最终会趋向于市场均衡。均衡的条件，在短期情况下，厂商数目给定但存在进出壁垒，厂商存在不可变动的投入要素，因而其均衡价格主要取决于市场出清的实现;在长期情况下，不存在固定投入，一切要素可变，厂商可以根据利润最大化的原则自由进出市场，因此通过价格这只“看不见的手”，市场自动实现了优胜劣汰，最终的均衡在表明市场出清的同时也传递了另一个信息，即通过竞争各厂商利润为零——这并不意味着企业亏损，因为利润是收益与经济成本之差，成本中是包含正常利润的。完全竞争刻画了一个完美的经济状态，在均衡点上，消费者剩余与生产者剩余之和达到了最大化(供求曲线与价格轴围成的面积达到最大)，不存在不损害他人福利而使一些人福利得到提高的帕累托改进。这也表明每个企业提供的产量必然位于长期平均成本曲线(LAC)的最低点——耗费最少的资源提供最大程度满足社会需要的产出，而消费者购买商品耗费的预算也达到最低点，这确是一个多方共赢的理想局面。

然而现实总是充满多方面不确定因素来阻止理想状态的出线的，现实中只有相对、没有绝对——“一切坚固的东西都烟消云散了”。在现实中，完全竞争和纯垄断都不是主要的表现形式，这两种形态中，厂商都只需按部就班地理性计算求解自己的利润最大化问题就足够了，完全无须顾及其他方面的策略行为。但大多数的市场是垄断与竞争不同程度的结合，这是不完全竞争，其特点就是行业内每个厂商都感觉到相互间的依存性，于是就出现了对串谋的可行性论证。既然都认识到强烈的依存关系，那么尽可以组建卡特尔来实现共同利润最大化达到一个串谋性的均衡水平。事实证明合谋协议会刺激厂商实施谋求打破均衡的欺诈行为，所谓个体理性与集体理性的悖论——走入囚徒困境。对合作均衡的奢望破产，催生了非合作纳什均衡思想。

最有代表性的三个模型是古诺(Cournot)模型、伯川德(Bertrand)模型和斯塔克伯格(Stackelberg)模型。概言之，古诺模型的核心逻辑是价格由市场总产量决定，众寡头厂商根据自己的成本函数与价格等条件列出自己的利润最大化，求解其一阶条件方程，联立后求解各自均衡产量，由经典古诺模型的均衡解推出的价格偏离公式表明，价格随厂商数目的增加而趋近于边际成本，这很好地描绘了不完全竞争向完全竞争进化的过程图谱。伯川德模型恰反其道而行之，其核心逻辑是数量由市场价格决定，各积极厂商不再以数量作为竞争手段，而是运用定价策略进行较量，众寡头宣布各自宣布他们索要的价格——这意味着价格差异不能过大，否则定价过高的一方必然失去全部消费者，因此具有价格优势的一方只需将价格定位在小于等于对手的边际成本上便可轻松占有全部市场份额，而这种策略是交替进行诬陷重复下去的，直至最终将所有厂商的定价逼近到各自的边际成本的水平上。伯川德模型的思想与门格尔论述的思路极为接近，后者早前者近十年在《国民经济学原理》(1871)用特有的图表描述了一个供给者对众多消费者、几个供给者对众多消费者的情况下，市场价格是如何形成的，尽管没有使用严格的微积分方法，但那种离散的、非连续的、不可微的模型表达的却是同样的边际思想。而正是由于这里的出色表达，门格尔赢得了和杰文斯、瓦尔拉斯一样的殊誉，成为边际革命三大开启者之一。至于斯塔克伯格模型则类似于古诺模型，也是基于数量竞争的考量，不同之处在于他进行了领导者与追随者的二元划分——这种划分确实是与经济现实中厂商的行为相符的。斯塔克伯格双寡头模型要求两厂商彼此知悉对方的成本和市场需求信息，追随者将领导者的产量视为给定，并依此确定自己的产量。领导者则将追随者的反应视为给定，并依此确定自己的产量。特别的，不同于古诺模型，斯塔克伯格模型要求先从追随者的利润最大化问题入手，通过其一阶条件导出其产量对领导者产量的反应函数，而追随者的“任务”到此也就结束了;接下来是领导者将追随者的反应函数代入自己的利润最大化问题的一阶条件，求解出自己的产量。

一气呵成写完这么一堆，就是怕时间长记不清了。就此打住，开始准备下一科考试，书里还有很多问题没有思考清楚(书也只学了一半)，留待寒假慢慢啃吧。

参考书目

[1][美]杰里,瑞尼.高级微观经济理论(第二版)[M].上海:上海财经大学出版社,2002.

[2][奥]卡尔·门格尔.国民经济学原理[M].上海:上海世纪出版集团,2005.

[3][英]莱昂内尔·罗宾斯.经济科学的性质和意义[M].北京:商务印书馆,2000.

第二篇：高级商务礼仪结课论文

商务礼仪，顾名思义，指的是商务运动中的礼仪规矩。拥有上下五千年灿烂文明的华夏，从孔子的仁,义，礼，智，信，到如今21世纪的和谐社会 ，礼仪作为社会文明的标题长盛不衰。尤其在当下，礼仪已不仅仅是一个人素质的体现，也逐渐成为一个人成功不可或缺的能力之一。与此同时，礼仪也是企业获得市场形象，得到更多资源支持的一种态度，是帮助企业和企业中的个体对市场产生影响力的最有效的资源，每位企业个体都是企业形象的代表，员工的职业形象与职场礼仪直接影响到企业的形象。因此，商务礼仪已成为当代大学生必备技能。

商务礼仪是在商务活动中体现相互尊重的行为准则。商务礼仪的核心是这种行为的准则，用来约束我们日常商务活动的方方面面。商务礼仪的核心作用是为了体现人与人之间的相互尊重。通过学习高级商务礼仪的课程，让我认识到了商务礼仪的重要性，商务礼仪大致可以分为社交礼仪，餐桌礼仪、举止礼仪和谈吐礼仪。以下我主要介绍一下社交礼仪。社交礼仪主要包括握手礼、递名片礼。

一、握手礼

握手是一种礼仪，但人与人之间、团体之间、国家之间的交往都赋予这个动作丰富的内涵。一般说来，握手往往表示友好，是一种交流，可以沟通原本隔膜的情感，可以加深双方的理解、信任，可以表示一方的尊敬、景仰、祝贺、鼓励，也能传达出一些人的淡漠、敷衍、逢迎、虚假、傲慢。团体领袖、国家元首之间的握手则往往象征着合作、和解、和平。握手的次数也许数也数不清，印象深刻的可能只有几次：第一次见面的激动，离别之际的不舍，久别重逢的欣喜，误会消除、恩怨化解的释然等等。 1.握手的顺序

主人、长辈、上司、女士主动伸出手，客人、晚辈、下属、男士再相迎握手。 2握手的方法

(1)一定要用右手握手

(2)要紧握双方的手，时间一般以1~3秒为宜。当然，过紧地握手，或是只用手指部分漫不经心地接触对方的手都是不礼貌的。

(3)被介绍之后，最好不要立即主动伸手。年轻者、职务低者被介绍给年长者、职务高者时，应根据年长者、职务高者的反应行事，即当年长者、职务高者用点头致意代替握手时，年轻者、职务低者也应随之点头致意。和年轻女性或异国女性握手，一般男士不要先伸手。男士握手时应脱帽，切忌戴手套握手。

(4)握手时双目应注视对方，微笑致意或问好，多人同时握手时应顺序进行，切忌交叉握手。

(5)在任何情况拒绝对方主动要求握手的举动都是无礼的，但手上有水或不干净时，应谢绝握手，同时必须解释并致歉。

(6)握手时首先应注意伸手的次序。在和女士握手时，男士要等女士先伸手之后再握，如女士不伸手，或无握手之意，男士则点头鞠躬致意即可，而不可主动去握住女士的手;在和长辈握手时，年轻者一般要等年长者先伸出手再握;在和上级握手时，下级要等上级先伸出手再趋前握手。另外，接待来访客人时，主人有向客人先伸手的义务，以示欢迎;送别客人时，主人也应主动握手表示欢迎再次光临。

(7)握手时一定要用右手，这是约定俗成的礼貌。在一些东南亚国家，如印度、印尼等，人们不用左手与他人接触，因为他们认为左手是用来洗澡和上卫生间的。如果是双手握手，应等双方右手握住后，再将左手搭在对方的右手上，这也是经常用的握手礼节，以表示更加亲切，更加尊重对方。

(8)握手时不要抢握，不要交叉相握，应待别人握完后再伸手相握。交叉相握在通常情况下是一种失礼的行为。有的国家视交叉握手为凶兆的象征，交叉成“十”，意为十字架，认为必定会招徕不幸。

(9)握手用力要均匀，对女性一般象征性握一下即可，但握姿要沉稳、热情和真诚

二、递名片的礼节

在人际交往中，名片不但能推销自己，也能很快地助你与对方熟悉，它就像持有者的颜面，不但要很好地珍惜，而且要懂得怎样去使用它。现代名片是一种经过设计、能表示自己身份、便于交往和开展工作的卡片，名片不仅可以用作自我介绍，而且还可用作祝贺、答谢、拜访、慰问、赠礼附言、备忘、访客留话等。 1出示名片

向对方递送名片时，应面带微笑，稍欠身，注视对方，将名片正对着对方，用双手的拇指和食指分别持握名片上端的两角送给对方，如果是坐着的，应当起立或欠身递送，递送时可以说一些：“我是××，这是我的名片，请笑纳。”“我的名片，请你收下。”“这是我的名片，请多关照。”之类的客气话。在递名片时，切忌目光游移或漫不经心。出示名片还应把握好时机。当初次相识，自我介绍或别人为你介绍时可出示名片;当双方谈得较融洽，表示愿意建立联系时就应出示名片;当双方告辞时，可顺手取出自己的名片递给对方，以示愿结识对方并希望能再次相见，这样可加深对方对你的印象。 2接受名片

接受他人递过来的名片时，应尽快起身或欠身，面带微笑，用双手的拇指和食指接住名片的下方两角，态度也要必恭必敬，使对方感到你对名片很感兴趣，接到名片时要认真地看一下，可以说：“谢谢!”、“能得到您的名片，真是十分荣幸”等等。然后郑重地放入自己的口袋、名片夹或其它稳妥的地方。切忌接过对方的名片一眼不看就随手放在一边，也不要在手中随意玩弄，不要随便拎在手上，不要拿在手中搓来搓去，否则会伤害对方的自尊，影响彼此的交往。 3名片交换的注意点

(1)与西方、中东、印度等外国人交换名片只用右手就可以了，与日本人交换用双手。

(2)当对方递给你名片之后，如果自己没有名片或没带名片，应当首先对对方表示歉意，再如实说明理由。如：“很抱歉，我没有名片”、“对不起，今天我带的名片用完了，过几天我会亲自寄一张给您的”。 (3)向他人索要名片最好不要直来直去，可委婉索要。

方法之一，是“积极进取”。可主动提议：“某先生，我们交换一下名片吧”，而不是单要别人的。

方法之二，是“投石问路”。即先将自己的名片递给对方，以求得其予以“呼应”。

方法之三，是虚心请教。比如说：“今后怎样向您求教”，以暗示对方拿出自己的名片来交换。

方法之四，是呼吁“合作”。例如，可以说：“以后如何与您联系”?这也是要对方留下名片。 (4)如对方向你索要名片，你倘若实在不想满足对方的要求，也不应直言相告，为让对方不失面子，你可以表达得委婉一点。通常可以这样说：“对不起，我忘了带名片”，或是“不好意思，我的名片刚刚才用完了”。 4名片的放置

一般说来，把自己的名片放于容易拿出的地方，不要将它与杂物混在一起，以免要用时手忙脚乱，甚至拿不出来;若穿西装，宜将名片置于左上方口袋;若有手提包，可放于包内伸手可得的部位。不要把名片放在皮夹内，工作证内，甚至裤袋内，这是一种很失礼雅的行为。另外，不要把别人的名片与自己的名片放在一起，否则，一旦慌乱中误将他人的名片当作自己的名片送给对方，这是非常糟糕的。

商务礼仪在人际交往中无处不在，如何让自己给别人，给企业主管留下一个好的印象，提高自己的个人修养，彰显自己的个人魅力，需要我们不断的学习，通过高级商务礼仪课程的学习，让我明白了商务礼仪绝对不止是一门选修课，更是人生中的必修课!不管是在与人的交流，还是在自己的行为举止上，商务礼仪都起着至关重要的每回上高级商务礼仪课的时候都很开心，因为可以学到好多人际交往中需要注意的事项，虽然每回上课人都不太多，但是老师却没有因此而生气或者不讲，反而一直用最大的热情来授课，让在座的同学都尽可能的理解，而且老师授课的时候采用PPT和视频相结合的方式，让课堂充满了无限的乐趣。总而言之，言而总之，高级商务礼仪选修课没有白学，谢谢老师的教学!

第三篇：高级商务礼仪课程培训心得体会

首先，十分感谢公司能给我这样一次机会，让我有幸在现场聆听到著名礼仪专家中国人民大学金正昆教授《高级商务礼仪——全面提升全员职业素养》的精彩课程。9月

15、16日两天的课程培训，金教授用诙谐幽默的语言为我们讲述一个个生动的案例，让我们知道在商务交往中接待客人、交换名片、赠送礼品、得体着装等方面的要求，让我受益匪浅，感触很深，让我看到了自己的不足，发现自己在人际交往中有许多需要改进的地方，体会到商务礼仪在工作、生活中的重要性。

参加培训的前一天，我还在耿耿于怀公司为什么会投入这么大的资金来进行商务礼仪知识的培训，我天真的以为只要是一个正经大学毕业的人，礼仪修养应该不会那么差。但是，我忘记了，世界是具有多样性的。培训的第一天，金教授开讲不到20分钟的时间里，他抛出一个鲜活例子就将我难到了——“打电话谁先挂”，这个问题同样也引发现场全体学员的热烈讨论，我从来就没有思考过这个问题，我的第一反应是先打的人后挂，丝毫没有经过大脑思考，只是将我以往的习惯当成了“标准”。金教授给出了答案：国际惯例是地位高者先挂。一语惊醒梦中人!这样的答案谁能不信服呢?!所有的游戏规则都是由强者制定的，强者说了算，打电话的规则也是如此!就这样一个简单的例子，让我醒悟了过来，这个高级商务礼仪课程的培训是完全有必要的，需要每个人去认真学习、感悟，尤其是从事会议服务接待工作的我们，更应该引起重视，礼仪问题关系重大。也更加明白为什么公司愿意花重金来给我们做这个培训了。

2天时间，金教授在本次课程培训中教会了我许多高级商务礼仪知识，如短信礼仪、喝红酒的禁忌、祝贺他人时打什么颜色的领带、正式宴请他人时应注意哪些、陪领导乘电梯的出入顺序、陪客人时聊什么不聊什么、如何做自我介绍、名片交换的礼仪、握手的基本礼仪等等。

让我印象比较深刻的是，金教授在提问“祝贺他人时打什么颜色领带”时，现场提问了3个学员，1男学员站起来一语不发，另1男学员发了言却不

知道回答的是什么，仅有那1女学员作出回答粉红色。当时我就在想，即时我不知道答案我也应该吱一声告诉教授我不知道，请赐教，或者我可以随便说一个颜色也行，万万不可站起来像个木头在那里干杵着，完全像个小学生被罚站一般，这是我当时的一个体会。更触动我的是，金教授对他们几个人的点评。金正昆教授说，在这样的场合之下起来发言是一个难得的机会，应学会把握机会，金教授以此为例展开了对“沟通礼仪”深入的讲解。他说，回答师长问题时首先应该站起来，其次，在回答问题之前可以借机作下自我介绍，让更多人(潜在客户)认识你，如“金教授，你好。很高兴能有机会回答您的问题。我是海南春秋西点商务会议展览有限公司网络部编辑颜小七，我认为去给他人祝贺道喜时应佩戴的是紫红色的领带„„”西点会展金教授的这番点评，点醒了包括我在内的很多人，人们通常只知道回答师长提问要起立表示尊重，却忽略了向提问者以及身边的人作自我介绍，殊不知让别人知道你身份这也是一基本的商务交往礼仪，其实最重要的还是借此将自己介绍给大家，如果你是做服务行业的，如果你是做市场推广的，更应把握此机会，说不准旁边就有你的潜在客户，说不准哪天他们就主动联系到你。金正昆教授说，沟通讲究主动性，有效的沟通让我们成功!认真只能把事情做成，用心方能把事情做好!

金教授在本次《高级商务礼仪——全面提升全员职业素养》的培训课程中与大家分享了许许多多的商务礼仪经典案例，内容轻松诙谐，但都蕴含着深刻的道理。需要每个人用心去揣摩、感悟。公司组织的这次商务礼仪培训非常具有意义，从个人的角度看，一是有助于提高个人的自身修养;二是有助于人美化自身、美化生活;三是有助于人们的社会交往，改善人们的人际关系;从企业的角度来说，可以美化企业形象，提高顾客满意度和美誉度，最终达到提升企业的经济效益和社会效益的目的。非常期待日后还能参加这样的课程学习，完善自己!

第四篇：烟草高级营销员营销管理(笔记)

烟草客：月亮の爱

营销师(卷烟商品营销)高级技能笔记(营销管理)

A、组织管理

一、卷烟营销组织的设置原则(技能点1——卷烟营销组织的设置原则X=P71)

构建卷烟营销组织的基本原则，可以从营销管理工作的内部和外部来考虑，内部是以提升营销工作效率、深化营销管理深度和宽度改革为目标;外部从协同营销的角度，围绕市场、品牌、客户维度来考虑，这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性和长效性。

(一)以客户为中心

客户资源是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。没有客户就没有市场，烟草商业企业作为流通企业也是如此。这客观上要求商业企业必须立足行业价值链，坚持“以客户为中心”，将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。零售客户唯有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显示出应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。

烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵，除了工业企业、零售客户、消费者之外，还包括烟草行业、地方政府、公众(客户的客户、供应商的供应商等)和媒体等。

满足“以客户为中心”的组织构建，其要求如下： 1.客户发展战略

零售客户已经成为烟草行业最重要的资源，也是商业企业发展的合作伙伴，他们的需求和期望会长期影响烟草公司的总体战略的制定、实施和评价。因此，着眼于未来，建立以客户为中心的发展战略，以零售客户为导向组织公司的经营和管理，实现和坚持以客户为中心的经营模式和营销策略。

2.客户价值导向 在卷烟营销过程中，根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度，判断不同零售客户的价值和等级，进行科学分类，实施分类动态管理，提高零售客户的忠诚度和满意度。在预测、采供、投放、服务等业务过程中，围绕零售客户价值这一核心，优化营销组织的构成和调整业务要素的比重。例如，XX地市级公司根据春节市场需求变化，积极组织货源，加大试销品牌的采购力度，公平投放货源，有效满足了春节市场需求，零售客户盈利水平明显提升，满意度和忠诚度不断增强，从而全面提升了企业盈利能力。

3.岗位设置完善

坚持以客户为中心的原则，需要依据市场导向，将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。那么，营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求，使营销组织真正面向零售客户。例如，XX地市级公司营销管理部门设置数据分析及系统管理岗位。数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析，为营销中心营销决策提供支持;系统管理员负责对客户信息系统的维护，等等。

(二)组织效率优先

组织效率是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。企业组织设置必须保证组织高效率地运作，以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。企业运作效率与组织稳定和部门及个人利益冲突时，必须保证效率优先。同时，组织效率是评价公司组织是否适合的重要依据之一。

一般来讲，影响组织效率的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素是影响营销组织效率的直接因素，也是我们评价组织运行效率高低的重要维度，从企业组织内部因素来讲，我们重点从以下四个方面来提升组织效率： 1.完善组织结构

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

依据组织扁平化的要求，坚持市场导向，以客户为中心完善现有组织结构，清晰授权，优化管理层级，缩短决策链，完善监督与考核，推动营销组织提升效率。

2.完善部门(岗位)设置

在扁平化营销组织架构下，按照营销组织业务单元划分标准，对营销组织内部门(岗位)设置进行完善，明晰组织部门的职责定位及职责划分，完善岗位设置及职责说明等，并进一步优化，使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。

3.优化制度与流程。 按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求，重新梳理现有业务流程，优化流程环节，科学设置流程关键节点，提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。

4.完善组织制度规范

在完善组织结构和部门(岗位)设置及优化业务流程的基础上，我们通过建立组织制度规范，约束组织行为，使部门整体及营销人员个体符合组织的要求，保证营销组织目标的实现。

(三) 管理幅度适宜

管理幅度包括管理宽度和管理深度两个方面。

管理宽度是指在一个组织结构中，管理者所能直接管理或控制的下级(人或者部门)数目。例如，XX地市级公司营销中心，下设客户服务部，订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门，营销中心主任负责各部门之间的协调管理，部门负责人统一由营销中心主任负责，那么我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。管理深度是指一个组织设立的行政层级的数目，如上述地市级公司营销中心订单采集部，部门设置部长1名，班组组长3名，订单采集员36人，部门内部管理层级为3，即这个订单采集部的管理深度为3。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质和能力、组织沟通的状况。一般情况下，一个管理者的下级不应该超过8个，否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大，越容易在战略上出现偏差不平衡;管理深度越大，战略在传递、 落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险，企业应该建立一个规范适度的管理机制，使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握，并能够通过统一的标准进行管理和比较。

 说明：营销管理是新出来的东西，所以在如何把握上我也不是很吃的准。所以只能将可能出现的一些状况告诉大家。根据这个鉴定点来说，是营销管理组织的设置原则，那么主要就是三个原则(以客户为中心、组织效率优先和管理幅度适宜)，这样最多就是一个题中的小问题。但也要考虑会出现每一个原则中的小标题。诸如给你一个关于构建组织结构(或者调整组织结构)的案例，让你试根据案例来分具体分析案例中的设置原则。那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。比如案例中是否有“以客户为中心”要求中的客户发展战略(看到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定;以零售客户为导向组织公司的经营与管理;以客户为中心的经营模式和营销策略等)这样的话就可以确定有这个要求。别的也不具体说了，每一段中几个关键的句子大家记住与哪一个原则、要求对应就可以了。

二、职能型组织(技能点2——职能型组织X=P74) 职能型组织是一般企业最常见的营销组织，是以工作方法和技能作为部门划分的一句来(关键词)组织部门分工，是企业发展战略下基于工作职能的形式。例如，XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人，统一协调四部门之间的关系，并向公司营销副总经理进行工作汇报。营销副总经理负责管理和

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

协调全市行业营销领域的各项工作。

主要优点：规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰，结构垂直，能实现较好的工作控制;管理权高度集中，易实现对企业营销组织的有效控制。

主要缺点：职能部门自成体系，横向信息沟通闭塞，部门间协调难度较大，管理成本较高;按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝;职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

 说明：这个点在后面三个点都说完了以后统一说。

三、地区型组织(技能点3——地区型组织X=P75)

在全国范围内行销的企业往往(关键句)按地理区域组织营销人员。(组织结构判断)大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理和营销员构成。从全国经理依此到地区经理，其所管辖的下属人员的数目，即“管理幅度”逐级增加。例如，XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构，区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表，负责对地市级商业公司于本企业的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作;片区经理负责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作;区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调，区域总监向营销中心主任进行工作汇报;营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。(判断关键：按地理区域、

主要优点：能够根据细分的市场精耕细作，把产品及企业做大做强。 主要缺点：信息传递有可能由于层级过多，存在失真现象，不易于控制。

四、产品或品牌管理型组织(技能点4——产品或品牌管理型组织X=P75) 生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理指导下，按每类产品分设一名经理，再按每周具体品种设一名经理，分层管理。产品管理型组织能够协调产品的营销组合策略，及时反映产品的市场出现的问题。例如，XX地市级公司独立设置品牌管理部门，在岗位结构上设置品牌经理，开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划和工商协同等工作。(判断关键：品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等)

主要优点：产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来，发挥营销系统的综合优势;产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动，能够快速地对市场上发生的问题做出反应，并及时解决;产品或品牌专属化管理，提高了产品或品牌培育工作的针对性。

主要缺点：产品或品牌经理能力有限，对采供部门、客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低层协调者不予重视，给品牌管理造成了一些矛盾冲突;产品或品牌经理不容易熟悉其他方面(如宣传促销等)的业务规范;产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高。

五、市场型组织(技能点5——市场型组织X=P75)

市场细分化理论要求企业根据顾客特有的购买习惯和产品偏好等细分，区别对待不同的市场，针对不同购买行为和特点的市场，(关键句)建立市场型营销组织。这种组织结构的特点是由一个总市场经理管辖若干个(判断关键)子市场经理，各子市场经理负责自己所管辖市场的计划和长期计划，他们开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理，有时可以增设几名功能性服务的专业人员辅助其开展工作。 在这种组织结构中，营销经理的职责和产品经理相类似，他们并不直接指挥管理市场第一线，

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

他们实质上是参谋人员。市场经理需要通过市场调研，了解并分析其主管市场的需求特征、趋势以及竞争对手的动向，向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样的产品或服务，并由此负责制定主管市场的长期计划和计划。例如，XX县级营销部在行业卷烟市场分类标准的基础上，将辖区内区域市场氛围若干区域子市场，并由客户经理负责对辖区内的子市场开展客户服务、品牌培育和信息采集工作。

主要优点：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓，保证营销活动的系统性和一致性。

主要缺点：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品性/品牌管理型组织类似。以各主要目标市场为中心来建立相应的营销组织是确保企业落实“以客户为中心”的现代营销观念的唯一办法。

 说明：对以上四个点放在一起说。因为这个点很可能出现的是判断。这四个点都是根据专业化程度进行分类的组织结构。给你一个案例，分别有4家不同的公司，他们的组织结构让你进行判断，并说明每种组织结构的优缺点。上面的每一个组织结构中的关键词，判断关键我已经列明，看到什么关键词就基本可以判断是哪一种组织结构，只要分别说明优缺点就可以了。

六、金字塔型组织(技能点6——金字塔型组织X=P76)

金字塔型组织是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。等级森严，(关键句)高层、中层、基层是逐层分级管理，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。其优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为以一种较好的组织形态，它结构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型组织日益显示出其弊端，主要是：缺乏组织弹性，不利于应对市场变化;管理层级过多，造成信息传递不畅;权利集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

 说明：等下一个鉴定点结束一起说。

七、矩阵型组织(技能点7——矩阵型组织X=P76)

在组织结构上，把(关键句)既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(其他维度)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵型组织结构。矩阵型组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合。面向不同市场生产经营多种不同产品的企业，可建立一种既有产品经理，又有市场经理的组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。按产品组织营销队伍，还是按市场组织队伍的困惑时期面临的两难抉择。矩阵型组织主要优点：能加强企业部门之间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。主要缺点：双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。  说明：这两个点都是按结构性特征分类的组织结构。所以出题的时候放在一起考的可能性很大，大致就是和上面的四个鉴定点的类型类似。也是给你案例判断为主。严格的由上到下的就是金字塔型，有两种不同维度的就是矩阵型组织。再记住优缺点即可。

八、商业企业营销组织的基本特点(技能点8——商业企业营销组织的基本特点X=P78) 新形势下的营销环境决定了商业企业的营销组织结构应该以市场为导向，分析市场、把握市场，快速响应市场需求，突出品牌培育，塑造企业形象，做强做大品牌。其特点如下： 1.直属化管理

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线，但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门的管理，县级营销部落实地市级公司营销中心的统一部署，职责上有从属关系，职能上各有侧重。(出现省-地市-县级这样的从属结构，就是从属化管理的特点) 2.专业化职能

从省级公司销售管理部门到县级营销部，部门内部设计基本上是一致的。例如，品牌部门、网建部门、市场研究部门都是从上而下进行设置。在日常工作中，按职能分工从上而下进行管理和部署工作，这样就实现了专业化分工，也便于协调和沟通。(设立专业部门，有专业化分工的内容，就是有专业化职能的特点) 3.高效和创新

卷烟营销组织由不同人员构成，既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员，还有一线信息灵通、经验丰富的人员。成员之间既有明确分工，又有相互间的有机配合，形成知识和经验优势互补、优势叠加的人员结构。(有高层、有专家、有一线、不同的人员构成就是高效和创新的特点，其中高层、专家、一线是重要词) 4.适应性文化

卷烟营销组织通过营销理念和营销创新观念的树立初步形成具有行业特色的适应性文化。“两个至上”行业共同价值观的树立并在行动中贯彻，以及新的观念、技术、方法在卷烟企业营销活动中的应用，使营销要素和行为在不断满足目标市场需要的同时，不断调整、变革，使卷烟企业在竞争中不断获取优势。(出现行业的XX文化，营销(创新)理念、营销(创新)观念等和文化息息相关的词，就是适应性文化的特点) 5.协同化作业

营销不仅仅是营销部门的事，不仅强调内部各职能模块的写作，还依赖于各部门的共同配合。卷烟营销部门在日常工作中与计划、专卖、财务、物流、信息等部门有着密切的联系，这就要求各部门之间互相写作、实时配合。对于整个烟草行业供应链来说也一样，商业企业营销部门将零售客户、消费者的需求快速传递到工业企业，将工业企业的卷烟品牌信息便捷地传送到零售客户、消费者手中，也便于尽快响应市场和推动卷烟营销工作良性发展。(出现XX与XX，如工业与商业诸如此类的联系，就是协同化作业的特点)

 说明：这个点，如果只是简单问营销组织的基本特点，那么倒是可以和上面的一些鉴定点合并出综合题作为其中的小问题。如果是单列，那么还是分析，比如给你一个案例，营销组织结构的，让你根据案例分析分别体现了营销组织的哪些基本特点。这个时候就要看案例中是否有一些相应的内容了。我在上面已经标明，大家要掌握，并通过这些关键的句子结合案例进行判断。

九、卷烟营销组织设计(技能点9——卷烟营销组织设计X=P79)

设计和开发营销组织是每一个营销管理者的根本任务之一。营销管理者从事管理的前提是进行组织规划，包括设计组织结构和人员配备等。一旦组织结构建立起来，营销管理者又要不断地对此进行调整和发展，否则，随着企业自身的发展与外部环境的变化，原先的营销组织将会越来越不适应营销管理的需要，变得僵化和缺乏效率。

(一)分析组织环境

任何一个营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。由于外部环境是企业的不可控因素，因此，营销组织需要随着外部环境的变化而不断地优化、适应。

1. 市场状况

市场状况首先是指市场的稳定程度。相对于服装、电子消费品和儿童用具等流行用品市场

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

的变化多端，卷烟市场在一个较长周期内，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变化不大，它们显得比较稳定。营销组织的变化与市场稳定性有着必然联系，即需要随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。

另外，购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。侧重点的不同会影响企业的推销方式，从而要求建立与之相适应的组织类型，以满足顾客需求。 2. 竞争者状况

营销组织需要从两方面来应对竞争者：一是竞争者是谁，它们在干些什么;二是如何对竞争者行为作出反应。为此，营销组织结构需要不断地加以改变和调整。

(二)确定组织内部活动

营销组织内部的活动主要有两种类型： 1. 职能性活动

它涉及营销组织的各个部门，范围相当宽泛。企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。 2. 管理性活动

管理型活动涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。 企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业类型。例如，XX 企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本;企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售;竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者 行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地区型组织。

(三)建立组织职位

企业在确定了营销组织活动之后，还要建立组织职位，使这些活动有所归附。需要考虑三个要素，即职位类型、职位层次和职位数量。 1. 职位类型

每个职位的设立都需要与营销组织的需求及其内部条件相吻合。对职位类型的划分有三种方法。第一种是把职位划分为直线型和参谋型。第二种是把职位划分为专业型和协调型。第三种是把职位划分成临时型和永久型。

在实际工作中，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业职位又需要从整体上进行调协和平衡，于是，协调型职位就产生了。例如，项目经理就属于协调型职位。 2. 职位层次

职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。 3. 职位数量

职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。例如，营销主管经理在决策时就要采纳采供部、品牌管理部和客服部等的建议。

(四)设计组织结构

组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就要建立大量的协调性职位;如果采用金字塔组织，则要求有相应的职能性职位。组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及较高的专业化程度去实现组织的目标。这取决于两个因素： 1. 分权化程度

分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。 2. 管理宽度

管理宽度即每一个上级所能控制的下级人数。

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

(五)配备组织人员

在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。

(六)组织评价与调整

营销组织建立之时，营销分管经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。营销组织需要调整的原因主要有以下几点： 1. 外部环境的变化

商业周期的变化、竞争的加剧、新生产技术的出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。 2. 组织主管人员的变动

新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。 3. 改组是为了证明现存组织结构的缺陷

有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，例如，管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。

4. 组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决

为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺失效率，企业需要适当地、经常地对组织结构加以重新调整。

 说明：这个点，可能作为一道题中的其中一个小点进行提问，问题应该就类似于如何进行卷烟营销组织设计或者卷烟营销组织设计的流程(因为从每一个小点来看，是递进关系，是可以作为流程或步骤说的)。当然要看清问题是需不需要你进行详细描述。如果需要详细描述的话，除了说分析组织环境、确定组织内部活动„„组织评价与调整六点外，还需要对每一个点中的小小点进行扩展，比如分析组织环境要说明需要分析市场状况和竞争者状况。另外一种就可能直接给你案例，让你结合案例进行那个分析了。案例基本就是一个XX公司营销组织设计的案例，在案例中就要具体分析了。是否有市场分析的内容、是否有确定组织内部活动的内容等等。如何确定在上面的内容中已经写的很明白，不再扩展。

十、梳理业务流程(技能点10——专业化职能部门的业务流程Y=P82) 任何企业都有自己的价值创造流程，对于商业企业来说，价值创造流程，就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提，按照“按客户订单组织货源”的要求，把握市场真实需求，科学组织货源，公平有效投放，实现客我利益双赢的过程。 在价值创造流程的基础上，企业的核心业务流程的梳理也很重要。商业企业的核心业务流程是由公司价值创造流程衍生出来的。其核心业务流程主要有：信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。 通过业务流程的梳理，(做法)明确每个职能方向上公司所需要开展的具体工作，同时，将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级，进而结合公司的组织结构，将这些职能归属到各个部门，这样就(目的)可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏的部门职能。  说明：这个点最多就是个小问题，最关键的就是最后一段，主要是做法与目的。一般问如何梳理业务流程。可以将上面所标注的做法和目的都写上去。并且该点是Y点，第一次考试出现的概率应该不大。

十一、完善部门职能(技能点11——专业化职能部门的职能完善X=P82) 在业务流程梳理的基础，根据业务流程的实际，完善部门职能。

品牌管理部门职能重点：制定品牌培育发展规划，定期进行品牌分析，按照行业品牌发展

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

规划和品牌管理工作的要求，建立品牌引进、培育、退出机制，对品牌的维护、分析、评价、促销进行统一管理。加强工商协同营销机制建设，向工业企业反馈有关信息。

采供部部门职能重点：对卷烟的半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量。对拟采购商品的总量进行结构性分解，安排采购的时间计划。及时上报信息，征询营销中心的意见，经过研究后，调整采购计划。与工业企业衔接订货意向，达成一致后确定采购计划。

客户服务部门职能重点：组织建立完善全市客户档案，指导、组织市场调研，掌握市场行情及发展趋势，为领导决策提供依据。组织调研、收集、传递市场需求信息;制定全市行 业的客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效;组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作;组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作;组织监督、检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况，提出评估意见，发布情况通报。 县级营销部职能重点：分析辖区卷烟市场销售形势、实时做好阶段性的市场需求预测工作;根据市场营销主体的安排，组织实施本辖区的新品卷烟培育工作;开展卷烟零售客户服务工作，指导卷烟零售客户经营;开展营销人员教育培训，夯实营销队伍素质，提升营销队伍管理水平。

品牌、采供、客户服务、县级营销部四个部门和单位之间是相互配合、相互支持和相互促进的关系。品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价;采供部门根据品牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购，满足市场需求;客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作;县级营销部主要是落实营销中心部署，做好市场需求预测，实施品牌培育，开展客户服务，指导卷烟零售客户经营。

 说明：这个题的内容很多，主要掌握的是两个方面的内容。第一个方面是各个职能部门的内容。一般不会所有职能部门都考，可能挑选一到两个进行解答。主要的出题方式就是通过一个各部门职能的条线图让你说明职能部门要做什么事情。另一种出发，就可能是考四个部门职能的关系，就是最后一段的内容。形式可能也是给你一个各部门的职能图，问你各职能部门的关系是如何的。

十二、科学落实部门职能(技能点12——科学落实部门职能X=P83)

利用科学的方法将营销职能落实到部门职责中，建立专业化的营销职能部门，是实现营销组织专业化分工的关键。下面以“八步法”工作程序为例，介绍将营销职能落实到部门职责的思路和方法。按照这种方法，可以将营销职能落实到各个部门职责中。 “八步法”工作程序：

第一步，接受指令。根据周期工作要点，下达工作指令。首先要清楚所接受工作指令的要求;其次要提出执行的初步设想，与需要支持的问题。了解领导下达任务的目的，要有完成工作的打算，把目标工作完成的内容、质量和进度做确认。

第二步：分解任务。根据指令将工作任务划分成若干子项，具体落实到部门的各岗位上。需要注意：子项集成不小于母项，划分依据岗位细分，落实到具体人员;详细说明子母项之间的关系，各岗共同承担的指令责任。

【工具箱】任务分解四要素

管理者在实施分解任务过程中的四个要素：

1、系统观念：整体性、结构性、层次性、相关性;

2、共同目标：各负其责，互动合作，成果共享;

3、木桶原理：木条同长，尺有所短，寸有所长;

4、必备美德：己所不欲，勿施于人。

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

第三步，确定目标。包括“工作内容、达到标准、完成时间”。需要注意内容、质量与进度;量适、质高、时当三者相对统一;以小目标的完成，促进大目标的实现，两者统一。 第四步：组织实施，集前三项步骤安排，形成完整实施方案，并付诸于行动。把握正确的战略之后，战术显得尤为重要。组织实施的过程，实际上是对组织对象的整合。

第五步，过程跟踪。制定规划时要求设计好跟踪的要件;跟踪是对全过程阶段目标的调整;日、周、月、季、年之末，是跟踪的五个关键时间段。对工作目标设定进度检查点，更重要地是要协助团队解决问题。

第六步，结果验收。注意按照任务与目标对工作结果进行全面检查;认真总结实施过程中的经验与不足;把结果归整到指令。

第七步：综合评价。对结果优劣的肯定是适用奖惩的依据。要把握公开、公平、公正，成绩、不足与努力方向;部门评价、专题例会、一线人员和客户打分相结合。

第八步，重新归零。放下功过之争，回归新的起跑线。总结经验，查找不足，接受新指令，制定新方案。

 说明：需要考试的内容很明确，就是八步法工作程序。将八个小点要记熟。有几种出题方式。一种是给你一个某部门科学落实职能的案例，让你根据八步法进行分析。那么只需要将案例中的内容与每一个步骤进行结合说明就可以了。另外一种也是这样的案例，但是里面让你分析部门的职能落实是否完整，那么就很显然是八步法里面有几步是缺失的。还有一种就是最简单的出法，直接问你应该如何科学落实部门职能。那么你就回答八步法的几个步骤就OK了。

13、影响因素(技能点13——专业化岗位的影响因素X=P85) (1)业务流程

业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同(即“事”相同)，但由于流程的差异(即“做事”的方式)，可能导致岗位设置不同。例如，XX烟草公司按照每120—160名零售客户配备一名客户经理，由于客户经理服务所辖零售客户时，按照拜访计划进行，一些守法程度高、贡献度高、依存度高的核心客户有了服务需求后得不到及时的服务，就会造成客户满意度下降，后来该烟草公司专门设立首席客户经理。专门为以上的核心客户提供增值服务，工作流程的变化直接影响到售后服务部门的岗位设置。 (2)技术水平

行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。例如，以前商业企业是通过电话访销进行订单采集，需要配备大量的电话订货员。随着电子商务的发展，各地都开展了网上订货业务，需要设立专职的网上订货管理员岗位，而电话订货员将逐渐减少。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断应用。比如市场管理部门和人力资源管理部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。

(3)客户需求

客户需求对岗位设置产生影响。例如，电子商务广泛应用在卷烟销售网络领域，无论是网上订货平台还是工商协同营销平台都需要有专人维护其正常运行，保证新品牌图片信息维护及时，保证要货需求数据按时传递给工业企业，以满足零售客户自主选择品牌，为工业企业均衡发货提供依据。于是，各公司设立了系统管理员，专门负责维护网络安全，保障系统高效运行。因此，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素。 (4)员工能力

理想的状况是，岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

些岗位设置只有“超人”才能胜任。因此，定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。 (5)成本压力

大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。 (6)同行做法

即行业优秀企业的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，行业优秀企业的岗位设置经验是现成的老师。  说明：这个点不难，要考到的话基本也就是一个小点，问你影响岗位设置的因素有哪些。上面的六个小点写上即可，不用扩展。也有可能题型上稍微有所改变，给你一个岗位设置的失败案例，问你应该如何转变。那么也是这个六点，解答的话就说在设置岗位的时候要考虑

1、业务流程;

2、技术水平„„就可以了。

十四、岗位设置说明(技能点14——专业化岗位设置说明X=P85) 在明确了影响营销岗位设置的因素、岗位编制的因素以及核定工作量的方法之后，在这里有必要把岗位设置说明进一步规整，目的就是明确岗位的管理隶属关系，明确工作核心内容、任职资格等关键要素，使每一个营销人员开展管理工作有理有据、有章可循。

【工具箱】 岗位设置“八要素”

(1)岗位标识信息。(概念)包括岗位名称、隶属部门、岗位编码、上下级名称、薪酬等级、时间等。

(2)岗位工作概述。(概念)就是对岗位核心工作职能进行说明。 (3)岗位工作职责与任务。(概念)把工作职责逐一罗列。

(4)岗位工作关系。(概念)具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明。 (5)任职资格。(概念)包括素质水平、技能水平、职业道德和身体状况等。 (6)岗位工作条件。(概念)包括工作时间、运用工具、工作环境等。 (7)岗位考核指标。(概念)包括指标、权重、考核周期等。

(8)岗位遵守细目。(概念)包括社会公德、法律法规、行业制度等。

 说明：这个点主要记住工具箱的内容。主要是岗位设置的如何需要的一些要素。一般像这样的点也是一个简单的小问题，就是岗位设置需要哪些要素，回答上面8点就可以了。另外一种和上一个点的说明一样，给你一个某公司岗位设置的内容，让你结合案例通过岗位设置8要素进行结合分析。另一种和上面一个一样，也是给你一个别的公司的设置案例，问你是否合理，缺失了哪些项目，还是根据这八点结合分析，将缺失的列明就可以了。

十五、专业化的人员队伍(技能点15——专业化能人员队伍X=P86)

在以计划经济为主的环境下，行业发展战略的优势可能比人力资源优势更为关键。然而，随着市场化导向改革的逐步深入，人力资源优势对商业企业起的作用将会更为巨大。在行业的改革进程中，卷烟市场环境也将趋于成熟和规范，各商业企业都面临着如何建立人力资源优势的挑战。而建立人力资源优势的关键，对于商业企业来讲，就是需要建立一支专业化的营销队伍。

建立专业化的营销队伍，可以从以下几个方面着手： 1. 建立共同愿景

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

建立高效团队的第一步便是建立团队成员切实可行的共同愿景。在“国家利益至上，消费者利益至上”烟草行业的共同价值观指导下，各商业企业应建立各具特色的企业文化和企业愿景，用文化来引领员工，用愿景来激励员工，是建立高效能团队的有效方式。 2. 选择适合成员

在建立专业化营销组织的过程中，部门负责人必须以严谨的态度去挑选每一名员工，并从中选拔出最具潜力的人才。(选择标准)对于人才的选择，所看重的应不仅是其教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。 3. 制定基本规则

在行业构建面向消费者的现代卷烟营销体系建设的要求下，结合目前行业营销体系建设的现状，(如何使)营销队伍专业化，是按照组织架构、分工、制度、流程、责任书等的要求，(1)建立对营销队伍的约束机制。同时，营销部门管理者需要从专业化的营销人员队伍角度(2)考虑实现高效能、专业化队伍的激励机制。从以上两个方面建立相应的基本规则，实现营销人员队伍专业化。 4. 提升个体效能 在选择到合适的人、确立了部门规则后，公司和部门最主要的工作就是提升成员的个体效能。这包括两方面工作：最充分地激发每一个人的才能;从能力与态度两方面提升团队成员素质，尽量不使一个成员掉队。激励的方式很多，例如，给业绩突出的成员以经济回报;给有能力的人提供发展空间;以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力;不惜破格提拔人才;重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥“领头羊”的影响效用等。总之，要使整个团队形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。 另外，营销职能部门，在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略。从一线客户经理、市场经理、营销部经理(营销中心主任)到地市级副经理、经理，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力，不会出现人才断层现象，以发挥出最大的人才效应。同时，团队应该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力。同时，使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。

 说明：这个点应该还是一个小问题，就是问你要建立专业化的人员队伍，应该怎么做。也就是从几方面着手，将四点写上去就可以了。另外一种，就似乎比较可能选取第四点，提升个体效能，因为这个是一种带动团队成功的做法。可能会问，如何提升员工的效能，那么就将我上面划粗的地方写上去就可以了。当然，还有就是给你案例，让你分析案例中企业在专业化人员队伍方面有哪些做的不够的地方。可能是没有共同愿景，可能没有选择合适成员，可能没有指定基本规划，也可能没有提升个体效能。具体也只能到考试看是否会有内容，有考到就要结合四方面去看。

十六、定位(技能点16——省级公司营销管理部门职责定位X=P88)

省级公司营销管理部门的定位为全省行业卷烟营销的指导、协调、监督与考核部门。  说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十七、职能单元(技能点17——省级公司营销管理部门职能单元X=P89)

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

省级商业公司卷烟销售管理部门承担卷烟营销、网络建设和品牌培育的管理工作，主要由市场研究、网络建设、计划管理和品牌管理等四大类业务职能单元组成：

(1)市场研究，(概念)包括全省范围的卷烟市场调研分析和卷烟需求预测工作，市场信息采集分析和零售市场信息的监测; (2)网络建设，(概念)包括零售客户关系管理和零售终端建设工作，研究卷烟消费规律，开展营销渠道管理，维护营销管理信息系统，制定营销人员考核、激励、晋升和培训等制度或管理办法，以及卷烟规范经营的管理; (3)计划管理，(概念)包括卷烟销售计划管理，卷烟货源组织衔接，卷烟货源供应管理，货源衔接和工商网上交易活动的组织实施，制定卷烟销售工作考核办法并组织实施，网上营销活动管理; (4)品牌管理，(概念)包括制定并组织实施卷烟品牌的发展规划、营销策划、评价办法，工商协同营销和管理卷烟品牌的引入、退出和促销活动等。  说明：这个点简答的就是问你省级公司营销部门的职能单元是什么样的。复杂一点就是可能给你一个像上面的那个表格，但是把每个单元的内容下面的子内容颠倒，诸如把网络建设的放到市场研究里面去，让你判断正确与否并说明理由。

十八、定位(技能点18——地市级公司营销管理部门职责定位X=P90)

地市级公司是营销主体，其营销管理部门为卷烟营销的执行部门，起着“上传下达”的作用，执行国家局和省级公司确立的卷烟营销工作任务，指导、协调、监督和考核县级营销部的营销工作。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

十九、职能单元(技能点19——地市级公司营销管理部门职能单元X=P92)

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

地市级公司营销中心承担卷烟营销商流业务，由市场服务、订单采集、品牌采供、综合管理等四大类业务职能单元组成：

(1)市场服务，(概念)包括市场信息收集分析、市场调研、需求预测工作，进行客户关系管理，负责零售业态的研究，了解和分析客户服务诉求，制定货源供应策略，组织制定并实施服务营销规划与方案;

(2)订单采集，(概念)包括电话订货、网上订货等多种订单采集方式，记录客户需求，采集客户订单，开展网上营销活动;

(3)品牌采供，(概念)包括根据需求预测结果组织有效货源，按照货源投放策略实施货源供应，维护营销管理信息系统，统一分配货源，制定品牌培育规划和培育方案，组织品牌营销和终端宣传促销活动; (4)综合管理，(概念)包括制定并组织实施市场发展规划，组织开展工商协同营销活动，管理咨询投诉工作和日常事务;

——县(市、区)分公司(营销部)，作为地市公司卷烟营销策略的执行部门，负责区域市场的市场调研、服务营销、品牌培育、营销队伍建设等工作。  说明：考试类型与之前的省级公司一致。

二

十、定位(技能点20——县级营销部营销管理部门职责定位X=P93)

县级营销部是卷烟营销管理的基层部门，落实省级、地市级公司卷烟销售工作任务和要求，维护区域卷烟市场的稳定与发展。

 说明：这个点就一句话，那么最多也就是一个小问题，回答一下就可以了。

B、绩效管理

一、绩效管理的实施流程(技能点1——绩效管理的实施流程X=P140)

绩效管理是一个完整的系统，一般包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节。因此，称之为“绩效管理五步法”。如图5-1所示，可以清晰地看出绩效管理系统的五个环节之间的紧密关系。

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

第一步，绩效计划

(概念)绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，是绩效管理的起点，也是实施绩效管理的基础。

第二步，绩效实施

制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在实施的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。 第三步，绩效评估

在一个绩效管理周期结束后，依据预先制订好的计划，管理人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标，在绩效实施与管理过程中，收集到能够说明被评估者表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。 第四步，绩效反馈

完成绩效评估后，营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解上级管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。同时，下属也可以对自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。 第五步，绩效改进

绩效改进是绩效管理中不可分割的一部分，对绩效结果的应用是非常重要的。绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对企业做出贡献的大小，以此决定员工的奖励和薪酬。

 说明：这个点简单的就是直接问你流程。另一种给你一个企业的绩效实施做法，问你对不对，只要结合五个步骤进行分析就可以了。

二、绩效计划准备(技能点2——绩效计划的准备X=P142)

绩效计划通常(概念)是通过绩效计划会议，使管理者与员工双向沟通完成的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，(实施)绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议之前，必须准备好一些相应的信息，主要可以分为以下三个方面：

1. 企业信息

为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

就企业的战略目标、公司的经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，(注意事项)在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。 2. 部门信息

部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的，而且核心经营目标不同于其他部门的目标，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。 3. 个人信息

关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与岗位的要求联系起来。(做法)工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考岗位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

 说明：依然就几种出题形式，一种就是问你绩效计划尊卑有几个方面。另一个就是给你一个公司的绩效计划准备的内容，让你分析完整不完整。

三、绩效计划沟通(技能点3——绩效计划的沟通X=P143)

绩效计划(概念)是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，(做什么和怎么做)企业营销管理人员与营销人员必须经过充分的交流，对营销人员在本次绩效期间内的工作目标、绩效实施措施、目标所需支持等达成共识。 1.工作目标

目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的。在这个过程中，(具体内容)需要营销管理人员向营销人员明确说明，企业的整体目标是什么;为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么，为了达到这样的目标，对员工的期望是什么;对员工的工作应当制定什么样的标准;检查的方法和措施是什么;实现目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，(起到的效果)员工对自身目标有一个全面的了解，在执行目标的过程中就会心中有数，不会发生盲目执行，不顾目标的情况。 2.绩效实施措施

双方交流的重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等。因为不同的实现手段导致的结果会有很大差异。通过交流实施措施，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为，也便于营销管理人员今后的监督和指导。 3.目标所需支持

实现目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标的沟通中确定。解决了这些问题，营销管理人员可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。通过绩效计划沟通，营销管理人员能有效鉴别人才。

4.绩效计划审定与确认 在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。绩效计划审定与确认就是(概念)对指定的绩效计划中关于目标与标准、实施措施、目标所需的支持等主要内容进行审定与确认，这个过程需要管理者与员工通过绩效计划沟通实现。在这个过程中要注意以下两点。

(1)关于几个问题的回答 企业在绩效计划过程结束后，管理人员和员工应该能以相同的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。

员工在本绩效期内的工作职责是什么?

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么? 如何判断员工的工作目标完成得怎么样? 员工应该在什么时候完成这些工作目标? 各项工作职责以及工作目标的权重如何?

哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的? 员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响? 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源? 员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍? 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助? 员工在绩效期内会得到哪些培训?

员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?

在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通? (2)关于绩效计划结果达成

当绩效计划结束时，应达到以下的结果。

员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系;员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容;管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识;管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助;形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。 说明：主要是计划沟通的四点内容。基本就问你有哪四点了。后面绩效计划审定与确认里面的两点内容，各位感觉虽然重要，但是技能里面好像无法出题，理论里面倒是可能性很大。

四、关键绩效指标(技能点4——关键绩效指标X=P145)

在商业企业中，营销人员的业绩体现为营销工作的数量、质量、时间及成本费用等。

关键绩效指标简称KPI(Key Process Indication)(概念)是一系列既独立又相关的，可测量及评估，且能较好反应员工职责及业绩不同侧面的重点因素。

关键绩效指标是(设置方法)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，(作用)衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，也是推动企业价值创造的驱动因素。在关键绩效指标设定的基础，制定员工的绩效目标，经过一定工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业生涯等，并实时对关键绩效指标进行修正和调整，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理过程中，制定关键绩效指标是其中必不可少的重要环节。

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

(1)关键绩效指标的特点

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，具备如下五个特点：

第一，关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解。KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的。而各岗位的KPI内容丰富，针对岗位而设置，着眼于考核期间的工作绩效，具有可衡量性。因此，KPI是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。 第二，关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果。其中，内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是KPI所衡量的部分。例如，销售量与市场份额都是衡量地市级烟草公司市场掌控能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了岗位绩效的核心内容，更适于作为KPI。

第三，关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容都涉及不同的方面。其中，高层营销管理人员的工作任务更复杂，但KPI只是对企业整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

第四，关键绩效指标是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本岗位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。 第五，关键绩效指标的设定是动态调整的过程，而不是一成不变的，需要根据企业在实际经营管理过程中，根据营销工作的重点，进行周期性动态调整，使KPI符合企业经营管理实际，并为之提供专业化的绩效管理决策服务。 2.关键绩效指标的作用

KPI所具备的特点，决定了其在营销组织中举足轻重的意义。

第一，作为企业战略目标的分解，KPI的制定推动企业战略在各单位、各部门的执行; 第二，KPI使上下级对本职工作的职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各类人员努力方向的一致性;

第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;

第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助员工集中精力处理对企业战略有重大 驱动力的方面;

第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，营销管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 (3)关键绩效指标的提取

关键绩效指标的确定可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取。KPI指标的提取过程，如图5-2所示：

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

第一步，战略目标分解

首先，要明确企业战略，并根据企业战略确定企业的关键成功要素。 第二步，对企业的关键成功要素进行分解，形成KPI要素 关键成功要素分析，就是寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块;再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。如图5-3战略目标分解“鱼骨图”所示：

第三步，细化KPI 要素

对KPI维度进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化，但还不能满足KPI考核的实际操作要求，例如，上图中提到的“客户服务”维度，零售客户满意度、毛利率、经营能力等就是细化后的KPI 要素。

第四步，确定KPI 指标

虽然KPI要素已经是对企业成功要素的分解。但是，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标。根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI，然后将企业级KPI分解为部门级的KPI，最后将部门级的KPI分解为员工级的KPI。

 说明：KPI近几年很流行，应该是一个比较重要的考试内容。这里要掌握的是特点、作用和提取。主要还是以提取为主，这个提取更类似于一个步骤。既然是步骤，那么和之前所说的一些考步骤的方法是一致的。如果是案例，是不是有颠倒步骤次序的情况，或者是案例中分析，哪部分是战略目标分解„„等，分别找出四部分内容就可以了。

五、绩效计划过程(技能点5——绩效计划过程X=P148)

绩效计划的过程，(概念)即评估者和被评估者(各级员工和直接上级)之间进行充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及企业当年的经营目标设定每个关键绩效指标的目标指标和挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工制定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。 1.岗位工作职责界定

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

岗位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源管理部门协助公司高层管理者制定，营销部门管理者参与共同完成。岗位工作职责界定是设定关键绩效指标、做好绩效计划设计的前提和基础。岗位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2.设定关键绩效指标

这一步主要是根据企业的战略及经营规划与计划、岗位工作职责的描述，为被评估者制定可量化、可衡量、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级营销管理者根据直接下级的关键职责，结合本部门(本人)的关键绩效指标，与被考核人沟通后确定。 3.工作目标设定

绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到企业期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观的关键环节。绩效计划和评估指标针对每一项考核内容而设立，包括：关键绩效指标的目标指标、挑战目标以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。

(1)目标指标：(概念)指完成公司对该岗位某项工作的期望时，岗位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下，部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，(怎么做)可根据批准的经营计划、财务预算及岗位工作计划，公司提出指导性意见，各级营销管理人员和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。

(2)挑战指标：(概念)评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此，挑战目标值可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。(怎么做)设定挑战目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标，反之亦然。

理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。(原则)指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整的，由被评估者向评估者提出书面申请，按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。在确定过程中，尤其要注意公平地为各岗位设定指标，对同类型的岗位统一要求，尽量避免同样类型岗位的指标值在相同情况下有高有低。对同类型岗位，其指标值的差异可以因自然条件、市场环境与企业资源多少而不同，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于XX员工工作能力与管理水平较高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 4.权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。

在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，例如，客户满意度、部门管理费用等，在各级营销部门或单位所占权重应保持统一。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 5.检验指标

作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一;纵向上，根据企业战略及经营计划、岗位工作职责描述，检查各上级的

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和经营计划的实现。 6.制定能力发展计划 在制定关键绩效指标，设定相关的工作目标之后，营销管理人员应该就营销人员如何达到绩效目标进行讨论，确定营销人员应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标，并根据具体的目标制定相应的发展行动方案。

 说明：一个可能就是让你写明绩效计划的过程，那么六个点写了即可，不用扩展。另外一种，可能是对当中的一个小点来出题。比如说第三点工作目标设定，这个里面就有很多内容。比如给你一个案例，你要看下该案例中的公司是否在设置的时候有目标指标，有挑战指标，并且有没有评价。也就是分析案例中对工作目标的设定是否合理。基本也就可能出现这些可能性了。

六、绩效沟通(技能点6——绩效沟通X=P151)

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理(概念)说到底就是上下级就绩效目标的设定及实现而进行持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。 (1)绩效沟通的意义

通过沟通，营销管理人员可以帮助下属提升能力，有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应地辅导、资源;使考核者能够掌握评价的依据，有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作绩效;有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

通过沟通，员工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处等信息，以便不断改进绩效、提高技能;帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等;能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境和任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。 (2)绩效沟通的内容

总的来说，绩效沟通的内容包括阶段工作目标、任务完成情况;完成工作过程中的优良表现;指出需要改进的地方;描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见;协助下属制定改进工作的计划;下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

在绩效实施阶段绩效沟通的内容主要有：员工关键节点沟通、员工问题沟通、目标实现手段沟通等。

 员工关键节点沟通：通过对绩效计划中绩效实施措施的说明，营销管理人员对营销人员实现目标的手段有了一定了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径，营销管理人员也会心中有数。在关键环节，营销管理人员就需要适时地监督沟通，观察员工完成的结果如何，进度如何。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，则有可能严重影响目标完成，后期即使营销管理人员补救也可能无济于事。不仅营销人员个人目标完不成，有可能影响整个部门的目标实现。  员工问题沟通：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。营销人员在遇到这种情况时应及时与营销管理人员沟通，共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下，营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导，帮助营销人员达成绩效目标。

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

 目标实现手段沟通：营销管理人员要对营销人员实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，营销管理人员需要及早制止。对营销人员好的做法也要及时表扬推广。 (3)绩效沟通方式

绩效沟通方式的选择将会影响到绩效沟通的效果，按照沟通渠道的不同，绩效沟通方式可以分为正式沟通和非正式沟通方式两类。

 正式沟通(概念)是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如，组织与组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议，上下级之间的定期情况交换等。另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。  非正式沟通(概念)指一个组织中的成员，不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递，以促成成员之间意见交换与情感联系。非正式沟通是计划之外的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，其形式如非正式会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。  说明：这个点，主要掌握的是绩效沟通的内容和绩效共同的方式，在绩效沟通内容里面，可能会针对三个小黑点之中的一个进行一个出题。比如出一个公司领导与下属员工在沟通中得问题，如果这个员工是再关键节点上面出现问题，那么作为领导应该如何进行沟通，就这么说个比方。另外在绩效沟通方式上，也可以使这样。将上面我说的例题假设扩充一下，说领导绝对对该员工采取正是与非正式沟通的结合，请问该采用哪些形式比较妥当，那么你就把几个形式写上去就可以了。

七、绩效信息收集(技能点7——绩效信息收集X=P152)

及时、准确、全面地收集绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉进行的，这些评估的依据来自绩效实施与管理的过程中。(做法)在绩效实施过程中一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 (1)绩效信息收集的内容

收集何种类型的数据，与组织的目标有关，在这里强调的主要是与绩效管理相关的信息：确定绩效好坏的事实依据;找出绩效问题的而原因;查明那些绩效突出情况背后的原因以便利用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员，使他们提高工作绩效;为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据;就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档;证明绩效突出或地下所需要的具体证据;对营销管理人员和营销人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据;营销管理人员和营销人员进行面谈的记录;关键时间的数据。(做法)要有目的的收集数据，在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人，避免盲目收集。

(2)绩效信息收集的方法

工作记录法：(概念)指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的。 直接观察法：(概念)指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现，并记录一个营销人员的表现。

他人反馈法：(概念)员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当营销人员的工作是为他人提供服务时或者与他人建立联系时，可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得到相关的信息。

限度事例法：(概念)抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为，将特别的、特别不好的事例记录下来。

抽查法：(概念)定期或不定期对员工的生产、销售、服务等各项情况进行抽查，记录抽

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

查情况，作为考核的依据。

指导记录法：(概念)不仅记录员工的行为，而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来，从而一方面考察了员工，另一方面也考查了营销管理人员的工作。

 说明：这个点考绩效收集的内容可能性比较大。可能给你案例，说某公司想收集员工绩效，分别确定了信息的收集方面(但可能是不完整的)，问你这样对不对，为什么。活着换一张问法，问这样的收集是否合理。至于后面的绩效信息手机的方法，只要记住几个法的名称就可以了。

八、绩效辅导(技能点8——绩效辅导X=P103) 绩效指标体系建立以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为上级指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 (1)绩效辅导的方式

 具体指示：(概念及做法)对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将工作的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

 方向引导：(概念及做法)对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

 鼓励：(概念及做法)对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。 (2)绩效辅导的步骤

第一步，强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 第二步，询问具体情况

利用此机会更多地收集到真实的情况。收集的情况越具体真实，指导工作也就越有效。可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下自己的理解，以确认已对所有事实有清楚了解。 第三步，商议期望达成的结果

在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。双方对最终期望获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的，如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。

第四步，讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：

“那你将采用什么方法来处理„„?” “如果„„你将怎么办?” “如果„„你将怎么说?”

当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用员工本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。

第五步，设定下次讨论时间

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间，以让下属员工感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。  说明：一种就是考你绩效辅导的方式。题目可能会问你如何进行绩效辅导活着绩效辅导有哪些。另外一种就是步骤，步骤这样的题我解释很多遍了，可参考以前的解释。

九、绩效信息的收集与分析(技能点9——绩效信息的收集与分析X=P155)

开展绩效信息收集与分析工作，(好处)可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据，发现绩效实施过程中的问题并改进，(条件)绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础，所收集信息的科学性、完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正。根据绩效管理的对象不同，绩效信息分为员工绩效信息和组织绩效信息。

(一)信息收集与分析的内容

信息收集与分析的主要内容包括：工作任务和目标完成情况、员工行为受到表扬和批评的信息、证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据、帮助找到问题和成绩的有帮助的其他证据、同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等。同时，还应关注有代表意义的典型绩效行为，如与公司标准和规范相对应的典型绩效行为、好的或者有问题的突发事件等。

(二)信息收集与分析的渠道

就绩效信息收集与分析的渠道来讲，一般(内容)包括员工工作记录和总结、同事的观察反应、上级的检查和记录、下级的反应与评价，于此相对应，信息收集与分析的方法包括营销管理人员对营销人员的直接观察记录、工作记录(业绩数据、工作过程记录等)、他人反馈(客户满意度调查、客户意见反馈、其他员工汇报等)等。

(三)信息收集与分析的程序

根据人力资源管理部门提出的对绩效考核信息收集的具体要求，营销管理部门于每个月(季度)末，将员工绩效计划完成情况的数据进行收集、汇总、审核，并上报。

(四)信息收集与分析的职责分工

营销管理部门负责信息的收集、汇总、审核及上报，保证数据的真实可靠，最后将审定后的信息报人力资源管理部门。人力资源管理部门负责数据进一步汇总与分析，并提供合理化建议。

(五)关键绩效指标数据收集方式

人力资源管理部门于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况。

财务类和市场类的关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和营销部门负责提供。内部营运类和学习发展类的关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，例如，客户服务满意度、员工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。

(六)绩效计划完成效果收集方式

人力资源管理部门于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。

(七)应注意的问题

为保证信息采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标信息，营销管理部门必须严格审查，也可采取个别谈话征求意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现信息与事实不符或有舞弊行为的，要及时采

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实。凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。

 说明：需要掌握的就是7个大点，每个点下面的内容，估计应该都是在理论部分里面出现。但是对于第七点，应注意的问题，在技能里面作为一个小点的出现可能性较大。

十、绩效评估的沟通(技能点10——绩效评估沟通X=P157)

(一)本次评估结果说明

营销管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估有理有据。同时，营销管理人员要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果会更有说服力。

(二)营销人员完成或未实现目标原因分析

对于未完成的目标，需要营销管理人员和营销人员共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题所致。如果是内因，要分析是营销人员的知识能力不足、经验不足还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是营销人员自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。(如何解决)如果是营销人员知识能力不足，则需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，则需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，则需要进行批评教育，必要时实行惩罚甚至辞退。

对于完成的目标，也要分析员工是如何实现目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工较为轻易就完成了目标，还要分析这种有利因素是否能够长时间持续，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流。员工采取了何种方法促使，有无经验可以吸收借鉴，是否可以推而广之等。

 说明：这里主要就是第二点的原因分析。对完成原因和未完成原因都进行分析。特别是未完成原因，要记得对没有完成的原因有后续的跟进、奖惩措施。一般这个点我看也就这点内容了。

十一、绩效评估的方法(技能点11——绩效评估的方法X=P157)

营销绩效评估可采用的技术方法很多，在不同的时期，由于营销工作重点不同，营销绩效评估与管理方法大不相同。

根据评估的内容不同，绩效评估的方法主要分为：标杆法、关键指标法、行为观察比较法、关键事件法等。

根据评估的主体、客体不同，绩效评估的方法又可以分为：述职评估、360度评估等。 根据行业卷烟营销管理工作实际，本部分将对标杆法、关键绩效指标法在营销绩效评估中的应用进行重点介绍。

(一)标杆法

标杆管理主要(概念)是一个明确努力方向的过程，是发现目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具。实现目标的意义在于获得绩效改进的最终结果。对于标杆管理的方法，在具体实施的时候，并不是照搬照抄标杆，而是应该建立和使用一个目标明确、标准合理、方法科学的指导体系，促进企业绩效不断提升。

针对标杆法在卷烟营销绩效管理中的应用，可采用五个步骤来进行： 第一步，确定标杆管理信息，需求，定义标杆管理条目;

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

第二步，选择、监督和管理一个标杆管理团队; 第三步，确定收集标杆管理信息的信息源; 第四步，收集真实的信息;

第五步，依照改善的建议和确立的方法进行实施。

随着行业改革发展的深入，标杆法(即“对标”)被引入作为提高行业运营效率、降低成本的重要手段。

小贴士：标杆法应用

在XX年国家局公布的《关于全面开展对标工作的意见》中，引入了三大类(效率类指标、卷烟费用类指标、烟叶费用类指标)17个指标开展对标管理。其中人均劳动效率、人均卷烟销售收入、卷烟三项费用率、人工费用占销售收入比重、单箱人工费用、单箱卷烟经营费用、单箱卷烟管理费用等指标对卷烟营销绩效提出了直接要求。

(二)关键绩效指标法

关键绩效指标法是(概念)通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

关键绩效指标法，是战略管理乃至组织设计的基础，更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具。在营销管理部门，明确部门主要职责及营销人员的业绩衡量指标的基础上，通过对各部门、岗位指标实施情况的考核来衡量卷烟营销战略目标实施的效果，促使企业整体的营销战略转化为内部过程和活动，提高企业整体绩效。

关键绩效指标方法的核心在于关键指标体系的建立，并遵循SMART原则，即明确本次评价的主体目标。但在实际运用过程中，管理者为了使具体指标看起来令人满意而有意或无意地调整指标，而忽视了这些指标内容的实际情况。同时，由于KPI在操作中还存在缺口，并不完全涉及企业和部门的全部业绩指标，有经验的管理者通过修补指标，以使指标更趋于完美。因此，在实际操作过程中，KPI方法常与其他方法结合起来使用，如 “平衡计分法”。(书上的SMART的含义是要知道的)

(三)平衡计分法

平衡计分法，(概念)即平衡计分卡方法。平衡计分卡(BalancedScoreboard)，源自于罗伯特.卡普兰(罗伯.柯普朗，RobertKaplan，哈佛商学院的领导力开发课程教授)与大卫.诺顿(DavidNorton,诺朗诺顿研究所NolanNortonInstitute当时的最高执行长，复兴全球战略集团创始人兼总裁)于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素)，但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务(Financial)、顾客(Customer)、企业內部流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争能力及落实愿景策略的架构。

用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：  财务指标和非财务指标的平衡。

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

 企业的长期目标和短期目标的平衡。  结果性指标与动因性指标之间的平衡。  企业组织内部群体与外部群体的平衡。  领先指标与滞后指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析都会发现：

平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

 说明：三个内容，先说标杆法。这个能考得只有步骤，所以牢记步骤。关键绩效指标法，要记住书上SMART原则的内容。最后平衡积分法一个是可以解决的问题，一个是寻求哪些指标之间的平衡内容。估计出题不会活，就是按书上的内容进行询问。

十二、评估目标确定(技能点12——营销运行体系绩效评估目标的确定X=P164) 卷烟营销体系评估目标的确定是营销体系运行效率评估的第一步。企业营销管理者在确定卷烟营销评估目标时，既要根据企业卷烟销售经营的实际，又要结合行业及企业卷烟发展的总体规划和计划要求，提高评估目标的系统性与科学性。

营销效率评估目标的确定与预定的营销目标息息相关。一般包括以下几个方面： (1)营销经营业绩目标

销售经营目标是企业最关注的目标，只有保证这个目标的实现，才能达到企业效益目标。 (2)工商协同目标

为了实现经营业绩目标而开展的针对性的协同营销活动，在营销活动开展以后，对营销活动的效果进行分析评估，测评活动方案的正确性和科学性。具体包括：明确工商营销分工，加强工商协同互动，提高营销效率，降低营销成本;营造公平竞争市场环境，努力克服非市场因素;形成全国统一大市场，培育行业重点骨干品牌;完善市场导向、面向消费者、面向客户的行业营销机制;建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草营销体系。 (3)客户服务目标

零售客户是商业企业的核心企业资源，也是企业实现卷烟销售经营目标的直接载体。客户服务目标的实现是卷烟商业企业服务本质的集中体现。企业根据“平等互利、长期合作、共同发展”的新型和谐客我关系的整体要求，需要对客户服务工作的过程及效果进行全面评价。例如，零售客户满意度、毛利率、经营能力等。以上评估目标直接决定着客户服务水平的高低。

(4)工作过程目标

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

工作过程目标也是提升企业形象的目标。例如，基础工作、制度建设、操作流程等。工作过程的质量，直接影响企业形象，帮助企业树立良好的社会形象，增强零售客户经营信心，保证企业效益目标的实现。 (5)基础工作目标

作为卷烟营销工作的基础，营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等，是营销体系有效运行的基本保障。

以上五项评估目标中，销售经营目标是核心，基础工作目标是基础保障，客户服务目标是关键，过程工作目标是完成经营业绩目标的保证，工商协同营销目标又有效促进经营业绩目标的实现。

(做法)只有明确了评估目标，才能突出评估的针对性，评估目标决定了评估客体、评估标准、评估指标、评估方法的选择。不同的营销管理部门关心的是不同的评估目标。例如，营销部门关心的是经营业绩目标是否实现、客户服务与管理水平是否提升、品牌培育效果是否达到预期、操作流程是否规范等;品牌管理部门关心的是营销活动的针对性与在目标客户中的渗透率及效果等。

 说明：一般而言，只要掌握5个评估目标即可。

十三、评估指标确定(技能点13——营销运行体系绩效评估指标的确定X=P165) 根据评估的目标及内容，细化评估子项，主要包括以下内容： (1)卷烟销售业绩指标。包括：

 卷烟销售指标：卷烟销售总量及各价类比重、低档卷烟销售计划及完成情况、重点品牌销售总量及比重、行业前十五位品牌销售总量等;

 卷烟经营指标：销售收入、毛利、利税、条均价、库存周转率等。

(2)工商协同营销活动指标 。包括活动前后品牌增长率、各营销部预期销售目标达成率、活动前后品牌上柜率、活动方案的响应率等。

(3)客户服务指标。包括零售客户综合满意度、零售客户盈利率、零售客户经营水平和零售客户能力等。

(4)营销过程工作指标。包括

 市场把握水平指标：、半销量预测吻合度;  基础创优指标：各基层单位完成基层创优达标率;

 网建工作指标：网上订货零售客户比重、网订客户网订成功率、零售客户拜访率、营销队伍通过职业技能鉴定率等;

 信息应用指标：信息系统在营销过程应用情况;  营销创新指标：营销管理方法、制度等创新情况。

(5)基础工作指标。包括营销成本费用率、营销制度建设完备程度及部门、岗位职责、操作流程规范化等。

如表5-1所示，XX市烟草公司卷烟营销运行体系效率评估指标体系示例。(图见书)  说明：该点也只要记住五方面内容，至于每个方面里面的小点，多为理论。当然也有可能是用B点的指标内容说是A点的，这个时候你要进行正确性判断。

十四、评估方案设计(技能点14——营销运行体系绩效评估方案的设计X=P168) 在确定卷烟营销运行体系效率评估目标及内容的基础上，设计切实可行的评估方案，保障整个营销效率评估工作有序开展。具体可参照以下步骤进行：

第一步，明确评估目标及内容。评估目标及内容是整个评估方案的核心，营销管理者需要全面考虑企业卷烟营销管理工作的各个方面，决定了评估结果的有效性，既要考虑企业销售经

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

营管理的历史同期情况，又要结合行业及企业卷烟销售经营规划及计划的整体要求。

第二步，制定评估标准。根据评估目标及内容，制定具体可行的评估标准，明确每项评估指标涉及的可量化、可衡量及相关工作要求，使各级营销管理部门及管理者在具体实施过程中有所依据。 第三步，确定评估方法及步骤。营销体系运行效率的评估方法及步骤是整个评估方案有效执行的关键，是各级营销管理部门及管理者执行的行动指南，也是落实营销体系效率评估目标，推动营销体系运行的保障。

第四步，落实工作保障。营销体系效率评估方案的执行，需要明确各层级营销管理部门及相关岗位的工作任务及要求，以保证评估方案在具体执行过程中工作到人，责任到岗，保障整个评估工作的有序推进。 (1)评估指标分析

在评估方案执行过程中，按照评估步骤及评估标准，提取相关可量化、可衡量的指标及相关资料，并结合相关工具进行统计分析。 (2)提取指标数据

评估指标所需的数据一般来源于两方面：

一是企业内部数据，即从企业各支撑系统。例如，营销信息管理系统、信息采集系统等提取的相关数据。

二是企业外部数据。包括：市场调查的一手数据、零售客户与消费者反馈数据。数据需求必须根据企业的实际情况进行设计，主要是要具有数据提取的可操作性和确保数据的真实性。

大部分量化指标均从卷烟销售信息系统中抽取，个别指标要通过零售终端信息系统提取，同时辅以市场调研时客户反馈信息。例如，客户拜访率、户均盈利;一些非量化指标要通过现场检查手工收集整理。例如，营销制度建设完备性，操作流程规范化。 (3)指标数据分析

指标数据分析是对所有提取的相关数据和资料进行统计汇总分析，是整个评估工作的关键环节，也是形成科学评估报告的基础。需要注意以下几个方面：

明确数据分析要求。数据分析要求是进行数据分析的基础，一方面要结合评估目标的总体要求，即数据分析结果要体现营销体系运行的过程及结果;另一方面需要明确在数据分析过程中坚持的原则。

使用科学分析方法。分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析，使其转化为信息。常用方法有：排列图、因果图、分层法、调查表、散步图、直方图、控制图等，以保证数据分析结果的准确性。

利用专业化分析工具。为提高数据分析结果的准确性及科学性，需要利用专业化的分析工具对提取的相关指标数据进行系统分析，以避免分析结果的误差及结论的错误。

 说明：第一个要掌握的是步骤，四大步骤是这个点最可能的考试内容。第二就似乎落实工作岗位里面的一些内容，这个可能会出一些小问题来问你的。比如拿指标分析数据来说，问你指标分析需要注意哪些地方。或者说指标分析可以使用哪些方法或利用哪些工具。这个都有可能考到。

十五、体系优化提升(技能点15——营销运行体系的优化提升X=P169) 卷烟营销体系优化提升是营销运行体系评估的最后一个环节，也直接影响营销体系进一步优化策略及措施的制定。

通过这一环节输出的结果不仅可以了解整个营销体系运行评估的完成状况，还为企业决策者了解情况、分析有关问题以及制定下一步发展计划等方面起着积极作用。通过分析评估归纳

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

发现深层次的问题，优化调整评估目标，采取相应改进措施，进一步提高营销体系运行的系统性及科学性。

 案例：归纳总结并优化提升

XX市级公司卷烟销售量在XX年一季度没有完成目标，且呈现出下降趋势，对该公司营销运行情况进行评估后，发现如下问题：

一是制度不健全，营销人员缺乏约束机制;

二是该公司基本上不发展新客户，对现有客户服务引导不够。 针对评估归纳出的以上问题，提出如下优化建议：

一是尽快完善各种规章制度，加强客户经理营销技能培训学习，提高队伍素质; 二是对市场进行摸底调查，寻找空白点，将符合条件的发展为新客户;

三是加强客户服务，指导经营，帮助零售客户分析商圈环境，购进适销品牌，避免积压。  说明：该点无实质性内容，估计主要的形式是案例。案例中是对没有完成的原因进行分析以后针对每个原因提出的一些改进建议。考试的时候基本估计也会是这样的形式。但是有一点要注意，最好是使用“一对一”的形式，即一个问题要至少提出一个解决方法。

十六、绩效反馈面谈准备(技能点16——绩效反馈面谈准备Y=P170) 在进行绩效面谈前，管理者与员工都需要进行充分的准备。充分的准备是确保绩效反馈面谈顺利实施的关键因素。 管理者的准备工作如下： 1. 确定合适的时间

绩效反馈面谈时是一个双向沟通的过程，要使员工真正从绩效面谈中获益，需要选择合适的时间，保证面谈有足够的深度。同时，管理者还应有合理的面谈时间规划，明确面谈时间安排，并与员工确认。 2. 选择适宜的地点

面谈的地点一般为管理者办公室、企业小型会议室或者休闲场所等。作为管理者，为了保证面谈过程不被外界打扰，保证面谈效果，应选择在适当轻松的场所。 3. 对员工的全面了解

管理者对员工的了解主要分为两个方面：一是员工的教育背景、家庭情况、工作经历、职务以及历来的工作表现等。通过以上情况的了解，可以使管理者对员工的情况有全面地了解，也使员工对感受到部门及管理者对自己的重视，并为提出有针对性的意见奠定良好的基础;二是员工的绩效考核资料。针对员工在本绩效周期的绩效及工作表现，找到优点与不足。通过以上两个方面的了解，为制定绩效面谈内容、步骤和进度做好准备。 4. 面谈形式、内容及进度准备。 (1)常见的绩效面谈方式一般是：

先谈员工的优点，再谈工作中需要改进及提升的地方; 将面谈内容表格化，直接从面谈表格入手，逐项沟通并确认; 提出面谈项，让员工充分表达自己的想法; 与员工双向交流，保证沟通的有效性;

经过沟通确认的内容，需要及时记录，使面谈结果痕迹化，(见表5-2)

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

(2)通常绩效反馈所涉及的内容一般包括上一周期内员工的突出业绩及值得肯定的工作行为，管理者应充分肯定。同时，绩效考核是为了帮助员工了解自己的工作成果并改进绩效。因此，绩效反馈面谈应更多关注影响员工绩效提升和个人发展的瓶颈。 (3)员工的准备工作：  自我回顾和评价。员工对上一周期内的工作表现要有深入仔细的回顾，初步形成自我评价，并准备好能印证自己业绩的相关资料。

 自我查摆和分析。结合绩效评估结果，对自己的绩效表现做出初步分析，找出绩效不足和有待提升的地方，分析导致表现不足或限制业绩提升的原因。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 自我诊断和总结。找出问题所在，提高与管理者绩效沟通的针对性。

 价值观：看重的东西，如成就感、地位、自主性  兴趣：喜欢做什么，如运动、读书和朋友聚会  性格：一个人的个人特征、内动力、需求、态度  技能：擅长的活动，如写作、计算机应用、沟通

 说明：Y点，个人感觉是记住面谈准备的四点大的内容就好了。应该不会怎么深入。可能就是第四点，面谈形式、内容与进度准备方面，考试可能会只针对这个点考，将主要内容看下即可。

十七、绩效反馈实施(技能点17——绩效反馈实施X=P172)

在做好绩效面谈准备后，需开展绩效反馈的实施工作。在这个过程中，管理者一定要注意绩效反馈的方式、方法，确保反馈的氛围融洽。

一般来讲，员工的绩效表现有两个方面，有表现优秀而值得肯定的方面，也有不足而需改进之处。因此，反馈也应从两个方面着手。 1.正面反馈

需要注意以下几点： 表扬发自内心 表扬针对具体事件

表扬应具建设性 2.负面反馈

需要注意以下几点：

批评应针对具体事件而不是个人

负面反馈应客观描述员工不适当或错误行为产生的后果 管理者应尝试换位思考

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

负面反馈的内容应对员工绩效优化提出具体解决方案

 说明：区分正面反馈和负面反馈的几个注意点，考试的时候这种应该不会拐弯，直接写就可以了。

十八、绩效改进(技能点18——绩效改进Y=P172)

绩效改进(概念)是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式和期限等内容，在此过程中管理者应保持与员工的持续沟通，以保证绩效改进计划的全面性、合理性、可行性。

(一)制订改进计划的基本流程

通常，制订员工绩效改进计划需要经历以下过程：

第一步，员工与管理者进行绩效考核结果沟通。在管理者的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

第二步，员工与管理者双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等方面有待改进的地方。

第三步，员工与管理者根据未来的工作目标要求,在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要重点发展的方面。

第四步，双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展方面的期望水平、实现期限以及改进的方式。

第五步，列出员工有待发展的方面达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要管理者提供帮助和支持。

在制定绩效改进计划并实施过程中，营销管理者可参考下表5-3员工绩效改进表实施。

(二)需要注意的问题

第一，绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

第二，绩效改进计划要符合SMART原则。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。

第三，绩效改进方案可以与绩效目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的

(版权所有，转载请注明出处)

烟草客：月亮の爱

绩效提高，绩效目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 第四，绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制绩效改进的过程，给员工以目标、方法上的指导与资源上的支持。任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。  说明：这个点是Y点。主要是制定基本流程的步骤，对于注意的问题只要稍看下即可。流程怎么考我说了很多次了，所以不再解释了。

(版权所有，转载请注明出处)

第五篇：市场营销笔记初中高级 卷烟营销管理

市场营销

问卷结构：一份完整的问卷一般应包括开头部分、甄别部分、问卷正文以及附录四个部分

问候语的设置：旨在向被调查者说明调查意图，以及问候致谢等，以便于被调查者了解，消除顾虑，争取其积极合作。因而，问候语部分应亲切、诚恳、礼貌，内容要能交代清楚调查目的、调查者身份、保密原则、以及奖励措施等，而不宜拖沓冗长，引起反感。

问卷的填写说明：与问候语不同，填写说明目的在于向被调查者说明填表须知、填表方法、交表时间及地点等，来规范和帮助被调查者更好地完成问卷。填表说明如果是仅针对问卷中个别的复杂问题，则要在该问题之前列出;如果是针对问卷所有问题，则应

单独作为问卷的第三部分，在问候语之后，问卷问题之前列出。总之，填表说明必须在被说明项之前出现，否则填了答案之后才看到填写说明会严重影响问卷质量。填写说明对于自填式问卷尤其重要，需写得详细、清晰。

问卷的甄别部分：在做问卷调查时只有合格的应答者对调查数据的收集有帮助，因此一般通过甄别问题来过滤不合格的应答者。甄别部分通常会设计一些排除性或过滤性问题，以有目的地选择合适的消费者。简单的比如， 您是否有抽烟?”来过滤掉“非烟民”。 在实际运用中，为了不造成问卷的浪费，甄别问题一般首先由访问者向应答者询问，确定被调查者符合条件了，方进行问卷填写，否则直接跳过开始下一个应答者。

问卷附录的使用：这一部分可能涉及到，比如有关被调查对象的个人档案(此部分亦可视需要放入开头部分);再次致谢等。

问卷问题的类型：描述性问题、假设性问题、跟进式问题

问卷问题的顺序：

1先易后难;先熟悉后生疏;先封闭式问题后开放式;先一般性问题后敏感性问题 2专业性强的具体细致问题应尽量放后面

3对相关联问题进行系统的整理，使被调查者能够逐渐增加兴趣 4时间由远到近，由浅入深地按照思维逻辑顺序排列

5按照具体内容分门别类模块化设计，即每个模块由若干问题构成6问卷长度适中。

拦截式问卷应设置在 5-8 分钟左右;电话问卷应在 5-8 分钟以内;入户问卷如果超过45 分钟，应予以被调查者一定吸引力刺激物：如现金、小礼品等.

一线人员信息反馈的特点：利用市场一线人员所反馈的信息存在困难，主要表现在：

(1) 信息的代表性难以确认：一线反馈的信息大部分是客户经理观察到的市场现象，或者客户经理对片区市场的判断，营销中心很难追溯并确认这些现象是否具有普遍性，或者客户经理的判断是否具有主观性和片面性;

(2) 信息质量难以控制：不同的客户经理，由于个人工作经验、态度和技能的差异，各人对于什么信息应重点反馈、应如何反馈理解水平不同，造成不同片区信息质量参差;

(3) 信息汇总难度比较大：市场现象、市场反馈本身都是描述性的信息，过分要求格式化会损失信息的价值，而缺少格式化又会造成汇总分析困难。这给营销分析和策略人员造成两难。

因此，如何善用客户经理，使他们充分发挥“市场眼睛”的作用，就成为一线人员信息采集管理中的关键问题。公司需要注重以下几方面工作: (1) 提供清晰的工作指导和辅助工具

清晰的作业规范是基本的工作指导，是保证工作质量的基础。但这并不足够。当前不少地市对客户经理

1 工作进行了更深一层次地挖掘，比如将岗位工作进行梳理并提供自主管理手段的“135 工作法”、以工作导入案例为背景编制导入案例化的工作指导、各类营销工具箱等。

硬件上，为客户经理配备 PDA 手持信息工具等手段，使客户经理在客户现场就可以直接录入和传输公司所需要的记录与反馈，大大方便了客户经理的信息采集和录入工作。

(2) 精心设计信息反馈形式应根据人员信息反馈的特点来设计信息反馈形式。

总体原则是：客户经理文案量不宜多，要充分发挥市场经理的片区信息整合和分析作用，要注意市场信息的内部报送路径，且报送时间间隔不宜过长。除了例行的市场分析报告外，建立内部信息交流平台是一项不错的选择，它可以大大促进内部沟通信息的丰富化和信息时效性。 (3) 进行多信息渠道综合利用和关联分析

终端监测数据与客户经理的市场反馈的信息应该互相印证。有些时候，终端监测数据显示市场价格异动或库存异动，但不能解释异动的成因，你需要依靠客户经理从市场一线收集来的信息来进一步分析。

一线人员信息反馈的内容：

一是市场消费环境变化情况。要通过零售客户了解消费者的喜好和趋势、周边商圈的消费特点等等。比如年轻人喜欢抽什么烟、礼烟、喜烟有什么新消费特点?同时要注意客户周边有什么新动向：一项大型展会活动、一个新的在建工地都可能意味着卷烟消费需求的变化。

二是重点骨干品牌的市场表现。比如向客户询问重点品牌的走势，什么人买，买了之后对这个品牌有什么评价等等。

三是卷烟的社会动销变化情况。除了库存盘点之外，查看客户的动销台帐，了解是否有断货或涨库的品牌，了解各重点品牌的价格到位率、批发行情价等都能有效了解社会动销，对终端信息采集工作提供帮助。

四是零售客户和消费者的评价与反馈。零售客户对各品牌有什么评价，有什么需求，对公司政策有什么反馈，或者消费者对品牌、对销售有什么反馈，这些信息都需要被记录和反馈。

一线人员信息反馈的落实方法：

(1) 用眼——市场环境看三圈“三圈”指，在信息采集时需要关注三个区域范围的环境情况，它们有助于走访者得到初步的市场和销售判断。第一圈为商圈环境，即门店外部环境，包括经营商圈的经济发展情况、商业基础设施、地理位置等。第二圈为企业内部环境，包括门店设计、内部空间、商品陈列与商品组合等。第三圈卷烟陈列状况，包括卷烟陈列柜的设计、卷烟商品的状况和标价签的使用等。

(2) 用口——客户经营提三问考察了门店的经营环境，走访者需要进一步与客户沟通，通过交流从三个维度了解信息，即，市场维度、品牌维度、客户维度。，一方面就环境观察中所发现的迹象进一步探询，挖掘更多信息，一方面通过交谈可以考

察客户是否充分利用了环境和经营中所提供的卷烟经营提升机会，是否有进一步提升经营的空间。这样，既帮助了客户经营，也有助于找到品牌推广的空间。

(3) 用心——品牌动销重三查通过沟通交流获得的信息还需要跟客户的经营数据相印证，才能更确切地了解品牌发展和市场动销。走访者需要做到“三查“，即：门店库存、销售价格、利润水平情况，以保证信息反馈的客观性，使信息反馈有信息、有判断、有依据。

1. 有数据——分析应展示客观信息和数据

数据是分析的根基，没有数据不成分析。侃侃而谈的结论不能让人信服，数据就是支持结论的证据。并且，这些数据应该是经过筛选，跟结论之间有因果关系且足够支持结论的。 2. 有代表性——分析应提供全貌而非个体信息 分析的代表性很重要，分析的结果不能仅来自市场片段的信息。某位品牌经理参与了一场街头拦截调研，他访问了两位消费者，一位本地人，一位外地旅游者。出乎他的意料，本地虽然经济更为发达，婚庆烟的档次比这位外地人描述的信息低不少。于是，他在结论中大谈提升本地婚庆烟的档次有巨大空间。显然，这仅是依据片断得出的结论，读者没办法知道这个结论的代表性到底有多少。

2 3. 有结论——分析应提供数据背后的真相而非罗列数据

如果调研报告这么写：“关于对包装颜色的偏好，有 35%的消费者选择了喜欢红色包装”。那么，这仅仅是展示一项事实，厂家不可能根据这个事实决定对是否应对新品采用红色包装。如果调研报告换一种写法： 不同包装颜色的偏好占比显示，消费者更偏好暖色调的卷烟外包装。”那么，这份报告就超出了罗列数据，它揭示了一项规律。

4. 指导行动——分析应层层深入，能够直接指出行动方向

能够指导行动的分析报告，通常具有比较完整的分析结构，即，对信息进行多层次的挖掘。一份零售客户满意度调研报告，如果只显示出零售客户的货源满意度低于其它服务满意度，它就只提供了数据，读者只能从该报告中得到一些印象，却没有任何线索采取进一步行动。但如果报告中进一步分析了哪些客户群的货源满意度比其它零售客户低，或调研中对货源满意度低的成因作了进一步调查和分析，并给出意见建议，那么，它对于采取下一步行动有所借鉴。这是一份更为有意义的调研报告。

市场分析的基本步骤： 1数据复核与初步整理 2数据代表性检验 3数据分析 4呈现分析结果

卷烟市场分析的维度：

1.市场维度的分析应该包括：需求满足情况(需求满足率，断货率等)、社会动销情况(社会销售形势、市场价格情况、社会库存情况)和市场状态(市场规范度、假烟/非法渠道卷烟情况)。分析的层面通常从所辖区域的总体状况、分市场类型(城市、农村)和分业态类型(7 个零售业态)三个层面展开。 2. 品牌维度的分析应该包括：品牌的销售情况(销量及结构所显示出的品牌成长性)、反映品牌市场态势的主要指标分析(市场覆盖率、上柜率、断货率、动销率)以及品牌的社会动销分析(价格走势、库存走势)。分析的层面通常从品牌和规格两个层面展开。

3.零售客户维度的分析应该包括：盈利水平(毛利率)、货源满足率、客户动销率、断货率和客户满意度。分析的层面通常从所辖区域的总体状况、分市场类型(城市、农村)和分业态类型(7 个零售业态)三个层面展开。

3