报告在当前的社会发展阶段，已经成为常见的事后总结方式，报告的内容，是以严谨、准确为特点的，有效的报告一般都具有哪些要素呢？今天小编为大家精心挑选了关于《制造业薪酬调查报告》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：制造业薪酬调查报告
制造业薪酬体系要点
制造行业薪酬管理制度示例 XX 有限公司薪酬体系示例 第一部分 薪酬管理策略 一.薪酬支付理念
1、外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竟争力。
2、内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
3、个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。
二.市场水平定位
1、根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX 公司将薪酬水平定在市场的50%分位。
2、公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。
三.薪酬结构
1、基本薪酬：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿(一般分13个月发放)。
2、绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。
3、现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴(如线长)。
4、全部薪资收人：月薪+绩效奖金十现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收人。
5、薪酬结构：基本薪酬、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：
第二部分 职位评估与薪酬水平 一.职位评估
岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部生彭织结构中的相对位置。
二.评估因素
1、职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。
三.职级调整
岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。
四.职位评估程序
1、职务等级体系的确定：XX 与XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。
2、职务等级的调整：
i.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。
ii.对于部门经理(含)以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定;部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。
iii.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。
3、进行职务等级调整的条件：
i.所有新岗位都需要进行评估。
ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
五.薪酬水平的建议
1、建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致;在公司 内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。
第三部分 薪资结构设计 一.设计薪酬结构的前期准备
(1 公司薪资理念 (2)内部等级或宽带结构 (3 每个岗位和等级的员工数 (4)实际的薪资数据 (5)预计薪资增长率 (6)相应的市场薪资数据
二.薪资调整因素
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 (1市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 (2薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。 (3)公司负担能力。
三.薪资等级级差和带宽
1、各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX 公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值;计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值;
2、设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差;
3、薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求(级别越高对能力的要求越高)，设计薪资幅度时综合考
虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
四.薪酬体系设计
1、建立以岗位职级为基础的薪酬体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级;
2、建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路;
3、在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平;
4、每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
五.制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。
六.薪资体系图说明
下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：
Salary Structure 薪资结构图 薪资等级
1、横坐标代表薪资等级;纵坐标代表薪资金额。
2、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。
七.设计方案的调节
1、为什么要进行方案调节
我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。
2、调节时应当考虑的因素
* 公司整体经营战略决定的人力资源战略 * 公司整体薪资的承受能力 * 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)
3、调节对象
* 每等级中位数值：确保可被实际操作;确保可被公司承受 * 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求
八 分析及具体调整
1、调整中位值 i.调整步骤
* 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要; * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平);
* 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。
ii.调整原则 * 不能过低
* 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高
2、调整带宽 i.调整步骤
* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略; * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势;
* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要; * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。
ii.调整原则
* 根据公司组织结构的变化而变化
* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽
* 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求) 九.方案确认的原则
1、以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性;
2、应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现;
3、应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常人力资本预计开支程度。
第四部分 薪资体系调整 一.薪资确定
考虑到本次咨询项目是XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX 人力资源部同事参考使用
1、确定的原则：
i.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工薪酬的大致水平
ii.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。
2、实际操作：
i.建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。
ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。
3、对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：
i.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点。 ii.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪。
iii.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。
二.调整的目的
薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当周整。
三.调整的流程
1、收集和分析更新的市场数据
2、根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线
3、根据岗位或等级的变动而调整薪资
4、绩效导致的薪资增长
5、决定个人薪资增长 四.具体调整方法
1、计算薪资比率以调整公司整体曲线
* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率;
* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平;
* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度; * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则：
现有基本薪酬低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限;
现有基本薪酬高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本薪酬，原则上近期不再调薪; 现有基本薪酬位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本薪酬可以保持不变。
2、根据岗位或等级变动而调整
* 如果出现岗位变动，则该员工的固定薪酬水平至少应调整至相应薪资等级的最小值;
* 由于晋升而产生的增长： 增长至新等级的最小值
按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长
* 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。
3、根据考核期绩效表现导致的薪资增长 * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。
* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。
达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 五.决定个人薪资增长的因素
1、通货膨胀，总体增资
2、目前的薪资水平
3、薪资增长的历史及趋势
4、市场上紧缺的技能
5、因绩效导致薪资增长的方针
6、其他个人原因 第五部分 月薪的基本说明 一.月薪设计的原则
1、考虑公司整体月薪水平的对外竟争性
2、考虑公司内部月薪水平的客观公正性
3、考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。 二.月薪基本体系说明
根据XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。
三.薪酬等级划分
1、考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。 薪酬结构
第六部分 绩效奖金 一.总体思路
1、绩效奖金体系设计原则
绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定薪酬作为发放奖金水平的依据。
二.员工绩效奖金标准额的确定 三.绩效奖金的设计
项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引人绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力
资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。
1、“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。
2、“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。
3、对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。
四.绩效奖金的最终确定
在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放。
员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额x 当期绩效得分奖金系数 五.特点分析
项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。
1、部门发放力度的整合
直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配， 可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明 确而公平的保护。
2、部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平 可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以
获得与其岗位相符合的绩效奖金水平;另一 方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。 第七部分 维护及沟通 一.薪资体系设计各部门职责分配
1、人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据 市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算。
2、部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位薪酬时提供重要依据。
3、公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当的薪资调整方案及 调整预算。 二.薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。 第八部分 附则 解释权 本说明为 XX 人力资源部与 XX 顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资 源部联系。 62
第二篇：制造中心薪酬管理办法(班组长及以上人员)20130917
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制造中心薪酬管理办法文件编号
制
订 (班组长及以上管理人员)发行日期 2013-09-17 制订单位 人力资源部
1、目的： 建立适合公司成长与发展的薪酬管理体系，规范制造中心管理人员薪酬管理，构建具有本企业特色的价值分配机制和激励机制，促进企业发展目标和中长期战略规划的实现。
2、适用范围： 适用于制造中心班组长、调度、车间主任、厂长等岗位员工(含副职)。
3、基本原则：
3.1、竞争性原则：根据市场薪酬调查和分析，对与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有 一定幅度调整，使公司薪酬水平在同行业、同区域具有一定的市场竞争力; 3.
2、激励性原则：打破工资刚性，增大工资弹性(引入浮动工资)，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩、个人业绩紧密结合，最大限度激发员工积极性、主动性和创新性; 3.3、效率优先、兼顾公平原则：在薪资分配上不搞平均主义，向持续为公司创造价值的员工倾斜、向管理岗位倾斜、向关键性岗位员工倾斜，在相对公平、公正的基础上对员 工创造的价值予以合理的回报。 3.
4、经济适应性原则：确保人力成本的增长幅度与企业总利润的增长幅度相匹配，用适当工资成本的增加来激发员工创造更多的经济价值。
4、管理职责 4.1、董事长、总经理 4.1.
1、公司人工成本总额或人力成本率额度比例的审批; 4.1.2、根据公司的中长期战略发展前景，提出本公司《薪酬管理制度》的修正与完善原则，及公司收入分配的原则方案; 4.1.
3、组织讨论并批准公司《薪酬管理制度》的实施; 4.1.4、员工月度工资、奖金的审批。 4.
2、人力资源部 4.2.1、编制、制订薪酬预算、年终薪酬决算，提出员工薪资调整方案; 4.2.
2、组织薪酬制度的执行、监督、修订和实施过程中的解释; 4.2.3、收集、审核各部门上报的考勤数据、产量产值与绩效考核等相关资料; 4.2.
4、新进员工的定薪、转正员工加薪的审核，员工调薪的审核。
4.3、财务中心 4.3.
1、根据人力资源部、分厂、车间提交的考勤、绩效考核和产量报表等相关资料，按规定核算员工薪资，并报总经理审批; 4.3.2、编制、审核各部门提交的奖金分配方案，并报董事长、总经理审批; 4.3.
3、负责员工月度薪资、奖金的发放工作。
5、薪酬形式 2013年制造中心班组长及以上管理人员薪酬形式：主要采用结构工资制(俗称包月制)。
6、薪酬结构 工资=岗位工资(基本工资+职务工资)+工龄工资+超产奖+奖惩款(绩效考核+单项奖惩+违纪奖惩) +年终奖金+年终分红
7、岗位工资 7.1、岗位工资是以岗位价值为基础的等级工资。主要依据员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、业绩贡献多少、经验丰富与否及在本企业从业时间长短等因素综合确定，并遵循“以岗定薪、岗动薪动”原则。 7.
2、一人多职(兼职)，岗位工资以最高职务为准，就近套岗、套级。 7.3、岗位工资由基本工资和职务工资二部分组成，其中基本工资(2013)统一暂定1500元，岗位工资与基本工资轧差部分视同职务工资。 7.
4、岗位工资按员工当月实际出勤率计算。当月出勤低于规定天数和班数，按公司规定扣减其岗位工资，高于规定天数和班数不享受加班工资，但在年终奖金、年终分红等方面予以倾斜、考虑。 7.5、2013年制造中心班组长以上管理人员岗位工资标准如下： 调整后岗位工资标准 薪资等级指标 基本职务工资 岗位/职序 工资 1级 2级 3级 4级 5级 等差 级差 1级 2级 3级 4级 5级 厂长 9000 9500 10000 1800 500 1500 7500 8000 8500 副厂长 7200 7600 8000
200 400
1500 5700 6100 6500 车间主任 7000 7500 8000 8500 1400 500 1500 5500 6000 6500 7000 副车间主任
5600 6000 6400 6800 2100 400 1500 4100 4500 4900 5300 (计划/调度) 班组长 3500 4000 4500 5000 5500 500 1500 2000 2500 3000 3500 4000 7.6、岗位工资的等级确定与对套 7.6.
1、试用期定薪、定级 7.6.1.1、新招聘的人员试用期原则为1-3月，试用期的工资起薪原则性不得高于该岗位最低工资级别的80%;对于特别优秀或特别稀缺人才，可根据市场价格给予破格定级，但必须报请总经理、董事长批准;
7.6.1.2、若应聘者的工资要求在最高与最低级别之间，则遵循“就低不就高”原则就近套级;试用期满后，若其基本条件符合任职资格的择优录用。 7.6.1.
3、试用期员工一律不参加绩效考核，同时也不享受超产奖。 说明： 应届毕业生或无相关行业(如：链传动、五金、机械加工等)工作经历者，原则性不得按上述标准套岗、。定级 7.6.2、岗位异动定薪、定级 7.6.2.
1、因个人工作能力、工作态度或因组织机构调整而降职、降级，应遵循“异岗异薪、岗变薪变”原则，新的薪资总额不得高于异动前的薪资总额，且必须符合相应的职等薪级。 7.6.2.2、因个人工作能力、工作态度或因组织机构调整而晋升，新的薪资总额不得低于异动前的薪资总额，且必须符合相应的职等薪资。原则性按相应职等的最低等级起薪。 说明： 凡因岗位异动而引起的薪资调整、变动，均自岗位异动次月1日起实施新的薪资。 7.6.
3、2013年岗位工资定薪、定级标准 主要依据职务任职时间、管理幅度(人数)等诸因素综合确定、对套相应的岗位工资等级，任职时间计算截止至2013年9月20日，对套等级情况如下： 等级 说明 1级 2级 3级 4级 5级
1、班组长级：如连续任职时间符合上述标准，且下任职时间 属≥45人，可按上述标准对套。若分管人数<25人，★ 连续任职时间<1周年 则最高等级不得高于2级;若分管理人数在25-45人之间的，则最高级不得高于4级。 ★ 1周年≤连续任职<2周年
2、车间主任级(含调度)：如连续任职时间符合上述标准，且直线下属≥80人，可按上述标准对套。 ★ 2周年≤连续任职<3周年 若分管人数<80人，则自动下调1级。
3、厂长级：如任职时间符合上述标准，且直线下属 ★ 3周年≤连续任职<5周年 ≥160人，可按上述标准对套。若分管人数<160人， ★ 则自动下调1级。 连续任职时间≥5周年
8、工龄工资 8.1、目的：为尊重员工持续工作为企业发展创造的价值和做出的贡献，公司将根据员工工作服务年限，按月给予不同额度的工龄补贴。 8.
2、工龄计算 8.2.1、员工工龄自进公司之日起计算，含试用期;不论月中何日入职，达到享受标准或期限后，均自次月开始计算、调整。 8.2.
2、自2013年9月1日开始，员工无论何种原因离职，离开公司又回来的员工，工龄均 按最新入司之日起计算，前期工龄不予计算。
8.3、工龄工资标准 凡连续在公司工作满1周年以上，且签订劳动合同，在合同期内的正式员工，自次月开始享受工龄津贴，并在当月工资中发放。 司龄 满1年 满2年 满3年 满4-6年 满7-10年 满10年以上 发放额度 100元/月 150元/月 200元/月 250元/月 300元/月 400元/月 8.
4、享受工龄工资的员工，如当月病假、事假累计超过7天(含厂休)，不享受当月工龄工资补贴(春节期间不列入此限制范围)。
9、超产奖 9.1、对当月产值、产量(以分厂为考核单位)超过起提基数的超额部分给予提成、奖励，低于起提基数或标准无提成、无奖励。公司鼓励制造中心向管理要效益、向业绩要奖金。 9.
2、起提基数和奖励系数： 9.2.1、2013年起提基数： 部门 工业链分厂(万元/月) 热处理(吨/月) 摩链分厂 标准链分厂链轮分厂 (分厂) (万元/月) (万元/月) (万套/月) 农机链 异型链 摩链标准链 农机异型链 起提基数 1000 500 700 700 12 1300 1100 9.2.
2、奖励系数： 2013年制造中心以分厂为单位，奖励系数统一暂订：2.5% 9.3、计算公式 超产奖=(当月实际入库产值-起提基数)*2.5%(低于起提基数无提成) 9.
4、分配方式： 9.4.1、由各分厂自行分配，公司原则性不参与。但分配前各分厂必须编制、提报发放方案，报请总经办审批，方可发放。 9.4.
2、拟参加分配人员当月病假、事假累计超过7天者(含厂休)，不享受超产奖。
10、奖惩款 10.1、绩效考核 10.1.
1、绩效奖惩与员工当月的实际工作业绩相挂钩，其具体计发标准按公司绩效考核办法执行。详见2013《制造中心绩效考核实施细则》。
10.1.2、计算公式： 实发绩效奖金=依据当月出勤天数得出的职务工资*(考核得分-100)%(每分相当其本人岗位工资的0.5%-0.85%之间) 10.1.
3、试用期员工不参加绩效考核，无绩效奖金;转正后，如当月病假、事假累计超过7天(含厂休)，超额天数按2分/天的标准从其当月得分中直接扣除(上述规定不含春节)。
10.2、单项奖惩款
10.2.1、因前道原因造成后道工序停工待料4小时以上，给予单项处罚。其中班组长：300元/次、调度：200元/次、车间主任：300元/次、分厂厂长：200元/次，如设有副职的按正职的80%标准扣款。 10.2.
2、造成批量质量事故，给予单项处罚。其中班组长：150元/次、车间主任：150元/次、分厂厂长：100元/次，如设有副职的按正职的80%标准扣款。 10.2.3、月度所在部门员工流失率≥5%，给予单项处罚。其中班组长：100元、车间主任：100元、分管厂长：150元。如设有副职的按正职的80%标准扣款。 10.2.
4、不按计划组织生产(不含因缺料因素)，给予单项处罚。其中班组长：100元、车间主任：200元、分管厂长：300元。如设有副职的按正职的80%标准扣款。 10.2.5、因质量事故引发的客诉赔款、因交期延期造成的空运费，直接经济损失的80%由相关责任部门自行承担，其余部分由公司承担。 10.
3、行为奖惩 因违反公司规章制度或因个人业绩突出造成的行为奖惩，主要依据《员工奖惩管理条例》相关条款，给予奖惩。
11、年终奖金 11.1、奖金额度：2000元――4000元。若当年绩效考核平均得分≥90分，在此基础上增加2000元;若当年绩效考核得分<60分，当年无年终奖金。具体内容详见《年终奖金发放管理办法》。 11.
2、发放时间：年终效益奖金分二次发放，其中60%在公司规定的春节放假时间前1天发放，剩余40%在春节假期结束后当月工资中发放。若员工春节期间提前离厂或逾期返厂不予发放。 11.3、发放的范围 年终奖金发放的范围为公司正式员工，有下列情况之一者，不享受年终奖金： 11.3.
1、中途辞职或解聘者; 11.3.2、一年内事假、病假累计超过45天以上者; 11.3.
3、当年受到行政记大过以上处罚者; 11.3.4、月均绩效考核得分<60分。
12、年终分红 年终分红方案详见《年终分红管理办法》(略)
13、薪资调整 13.1、基于业绩的薪资调整
自2013年10月份开始，以为单位，每年6月实施1次基于业绩的薪酬调整。调整主要依据为员工在内绩效考核结果的分布。调整后的薪资等级原则性不得高于员工所在岗位的最高薪资等级。详见下表： 绩效等级分布 控制幅度和比例 薪资等级调整 绩效考核得分≥90分 占总人数的10%以内 上浮+2级 80分≤绩效考核得分<90分 占总人数的20%以内 上浮+1级 绩效考核得分<65分 占总人数的3%以内 下浮-1级或调职、辞退 13.2、其它因素的薪资调整： 员工职位发生变动发生的薪资调整、试用期满的转正调整、个别调整，基于CPI物价指数上涨和经营效益的提升实行的薪资普调等调整方案、规定暂略。
14、薪资发放 14.1、支付日期 公司于每月最后1日支付员工上月工资，若遇节假日或厂休日，则调整至休息日前一天发放;如当月请假、休假超过7天(含厂休)，工资顺延。 14.
2、扣除部分(下列款项直接从其当月工资中扣除)： 14.2.1、员工个人所得税; 14.2.
2、应由员工个人缴纳的社会保险费用; 14.2.3、法律法规及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如：迟到、早退、旷工、水电费、就餐费、工会费、互助金、罚款等); 14.2.
4、员工与公司签订的协议中规定的应从个人工资中扣除的款项。
15、附则 15.1、本办法经公司经营班子集体讨论，董事长、总经理审批后生效; 15.
2、本办法由人力资源部负责起草、修订; 15.3、本办法由人力资源部负责解释，与本办法相抵触的类似文件同时废止。 附：2013《制造中心绩效考核实施细则》 二〇一三年九月十七日
第三篇：薪酬调查报告
薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此指定企业的薪酬福利
企业为什么要购买薪酬调查报告?
1、建立薪酬架构
在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，我们提出如下建议，供客户企业参考。
(1)确定薪酬战略
在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：谁与我公司进行人才竞争?
公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上?
公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少?
与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。
在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：
行业市场薪酬整体定位;
职能序列市场薪酬比较;
市场薪酬构成。
通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
(2)职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
(3)对比分析
在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。
(4)市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。
(5)架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。
对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业
希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。
对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
1、确定特定岗位的薪酬水平
在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。
2、 设计福利及劳动政策
员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用
第四篇：华为薪酬调查报告
调查背景和目的
摘 要
近年来，薪酬设计与管理已经成为人力资源管理面临的大挑战之一。薪酬以及与之相关的收入分配问题在国民经济生活中占重要地位，它既是劳动者获得个人收入的重要来源，又是企业成本价格的重要组成部分。在生产发展和社会财富增长的基础上，制定合理的薪酬分配制度，协调各类劳动者的薪酬关系，对于调动劳动者的生产积极性，提高企业经济效益，不断满足员工日益增加的物质文化需要时事关重要的。
引 言
薪酬制度是人力资源管理中最重要的模块之一，它是影响员工工作积极性的关键因素。薪酬制度既要考虑员工的需要也要顾及企业的利益。既要使得员工在对薪酬的理解后，有足够的积极性投入工作，又让员工在工作岗位上发挥出最大的效用，给公司带来利润。然而很多优秀员工的流失原因是自己所得到的和付出的不成正比，抱怨薪酬不公平，对公司的薪酬制度存在一定意见。 调研背景：
随着社会的发展，企业的存在形式也复杂多变，企业的薪酬制度也不再是简单的既是工资制或计件工资制就可以满足员工的要求。薪酬制度的设计要考虑对内公平，对外具有竞争力。然而，对于企业自身资源条件的限制，同时为了企业利益最大化，现行薪酬制度存在很多问题。 调研目的：
本次调研目的是通过了解公司现有薪酬体系状况，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动公司战略目标的实现。
一、公司概况
(一)公司简介
华为技术(“华为”)是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。
华为产品和解决方案涵盖移动(HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS, Mobile Softswitch, NGN)、网络(FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch)、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)、终端(UMTS/CDMA)和网络安全及存储等领域。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。截至2008年9月，华为已累计申请专利超过32,822件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。
(二) 组织结构
二、公司薪酬管理体系
薪酬管理制度 薪酬管理制度管理
1、目的 编制
1 为适应企业发展要求充分发挥薪酬的激励作用进一步拓展员工职业上升通道建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系根据集团公司现状特制定本规定。
2、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1 公平是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同对职级薪级进行动态调整可上可下同时享受或承担不同的工资差异
2.2 竞争使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3 激励是指制定具有上升和下降的动态管理对相同职级的薪酬实行区域管理充调 动员工的积极性和责任心。
2.4 经济在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下合理制定薪酬使员 工与企业能够利益共享。
2.5 合法方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构
3.1薪酬管理委员会
主任总经理
成员分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理
3.2 薪酬委员会职责
3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段如年终奖、专 项奖等。
3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据
本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素及员工职业 发展生涯等因素。岗位价值分析评估略
5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为一层级A集团总经理二层级B高管级
三层级C经理级四层级D副理级五层级E主管级六层级F专员级。
2 鸥江职级岗位对应表
序号
职级
对应岗位
A
集团总经理
B
各分管副总、总监
C
集团总经理助理、各部门经理、分公司总理
D
集团各部门副经理、分公司副总经理
E
集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管员
F
集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者
5.2 A、B、C岗位层级分别为八个级差A
1、A
2、„„A8D、E岗位层级分为六个级差。
6、薪酬组成
基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金
6.1 基本工资是薪酬的基本组成部分根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受无出勤不享受。
6.2 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予的 津贴。
6.3 绩效奖金绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。
6.4 加班工资加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级包含D级以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制工作时间以完成固定的工作职责与任务为主所以不享受加班工资。
6.5 各类补贴
6.5.1 特殊津贴是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。
6.5.2其他补贴其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。
6.6 个人相关扣款
扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章度 而被处的罚款。
6.7 业务提成公司相关业务人员享受业务提成按公司业务提成管理规定执行。
6.8 奖金奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励包括项 奖、突出贡献奖等。
华为集团----任正非
7、试用期薪酬
7.1 试用期间的工资为基本工资+岗位津贴的80%。
7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的不享受试用期间的绩效奖金。
7.3 试用期合格并转正的员工正常享受试用期间的绩效奖金。
8、见习期薪酬
见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。
9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。
9.1 整体调整指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整调整幅度由董事会根据经营状况决定。
9.2 个别调整主要指薪酬级别的调整分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。
10、薪酬的支付
10.1 薪酬支付时间计算
A、执行月薪制的员工日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
B、薪酬支付时间当月工资为下月15日。遇到双休日及假期提前至休息日的前一个工作日发放
10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除
A、员工工资个人所得税
B、应由员工个人缴纳的社会保险费用
C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项
D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项如罚款
E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员当月工资的计算公式如下
4 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下
应发工资 = 基本工资+岗位津贴— 基本工资+岗位津贴×缺勤天数/20.83
10.4 各类假别薪酬支付标准
A、产假按国家相关规定执行。
B、婚假按正常出勤结算工资。
C、护理假配偶分娩不享受岗位技能津贴。
D、丧假按正常出勤结算工资
E、公假按正常出勤结算工资。
F、事假员工事假期间不发放工资。
H、其他假别按照国家相关规定或公司相关制度执行。
11、社会保障及住房公积金
11.1上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。
11.2非上海户籍员工由本人提出申请经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。
11.3其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。
12、薪酬保密
人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息 的传递必须通过正式渠道。 有关薪酬的书面材料包括各种有关财务凭证必须加锁管理。 工作人员在离开办公区域时不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬 方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时必须由 人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳 动纪律的情形予以开除。
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准并随国家政策性调整 而相应调整。
三、华为销售岗位工资 【校招】
本科起薪6k，研究生起薪8k。入职时为13级且第一年无股票，一年后根据表现会评ABC，不同等级加薪幅度不一样;一年后可根据级别持相应股票额(股票分红相当可观)。
华为10年以上的老员工普通年收入应该在40万以上，5年到10年的在30万左右，3年左右的在15万-20万，这些是不包括出差补助，外派补助等的。
如果混到三级部门主管，收入最少都会在50万以上(新提拔的)，一般在100万以上，五险一金全有。
【补助】
在非洲地区(其实也没什么艰苦的),大概一年税后40万,普通技术工程师大概30万+。一般去非洲，补助是100+美元一天。不同的地方补助和待遇不一样，非洲、中东最高，其实是东南亚，最后是欧美国家。(伊拉克，阿富汗一天200美金，中部非洲，撒哈拉地区100美金，欧洲是20美金)。
大多数地区是40美金/天，这是税前，税后32美金，个别地区高些，比如伊朗，尼日利亚70美金/天，还有少数国家50美金，都是税前的数字，要扣20%的税。补贴可以剩下很多钱，因为公司负责提供住宿，自己只是吃饭花点钱而已;
【奖金】
海外人员奖金很高，2004年海外销售人员奖金在10万左右(现在更高)。
另外，海外人员一年可以回来三次，也包括家属过去探望，公司负责往返机票(公司一年提供三张【往返】机票，三张以外你自己解决)，但这只是理论上的，实际上在海外很忙，不可能一年有那么多空时间可以回来三次;
还有，在海外呆满三年，可以得到15万的安家费，扣税后12万。
【海外生活】
1、吃饭，有华为办公室的地方，一般有中国厨师做中餐，条件艰苦的地区还经常能收到公司的慰问品。大部分国家的当地食物是可以长期吃的。少数国家食物难以下咽，需要专门找中餐馆(当然，这时候有人选择吃方便面,呵呵!)。每天餐费约5-15美元。(各国不等，极少数国家例外，如西欧)
2、住宿在办公室所在地一般为富人区别墅。无办公室的城市，3星以上宾馆。
3、电话，打的费报销。
4、国外哪怕是很贫穷的国家也不是有些人想象的那么糟糕，想想中国在10年前给世界的印象，各位就明白啦。
5、娱乐比较单调，体育运动或上网。和国内联系方便。usuallyfree。
6、家属探亲或休假均可能且不难。如果工作时间较长，有时顺便获得永居。
【华为中兴海外工作待遇对比】
华为海外第一年
工资税后：5500*12=66000
奖金税后：40000(假设)*0.8(税)=32000
股票收入税后：股票50000股，股本每股4块计算，全部贷款200000，利率0.006，分红1.1元/股，则股票收入为
50000*1.1*0.8(税)-200000*0.006*12=29600
补助税后：考虑人民币升值7块/dollar，除了休假在海外11个月
40*0.8*11*7*30=73290
机票税后：24000*0.8=19920
总收入：220810
华为海外第二年
工资税后：假设税后涨了1000
6500*12=78000
奖金税后：假设奖金涨了15000
55000(假设)*0.8(税)=44000
股票收入税后：假设增发20000股(可能性不大)，股票70000股，股本每股4块计算，全部贷款280000，考虑国内通货膨胀，银行利率上涨到0.007，分红1.1元/股，则股票收入为
70000*1.1*0.8(税)-280000*0.007*12=38080
补助税后：国内通货膨胀进一步严重，人民币升值到6块/dollar，除了休假在海外11个月(休假18天加上杂事无补贴共一个月在国内)
40*0.8*11*6*30=63360
机票税后：24000*0.8=19920
总收入：243360
满第二年申请安家费税后60000万，不过估计要干满第三年才能够拿到。
两年总收入：524170
中兴第一年
工资税后：7000*12=84000
奖金税后：25000(第一年，估计比较少)*0.9(税假设0.9，比华为轻一点)=22500 股票收入税后：无
补助税后：补助不扣税，补助比华为高10刀，考虑人民币升值7块/dollar，除了休假在海外待10个月(比华为少1个月，另外休假30天) 50*10*7*30=105000
机票税后：24000*0.9(税假设0.9)=21600
总收入：233100
中兴海外第二年
工资税后：假设税后涨了1000
8000*12=96000
奖金税后：假设奖金翻了一倍
50000(假设)*0.9(税)=45000
股票收入税后：无
补助税后：国内通货膨胀进一步严重，人民币升值到6块/dollar，除了休假在海外待10个月(比华为少1个月，另外休假30天) 50*10*6*30=90000
机票税后：24000*0.9=21600
总收入：252600
无安家费，两年总收入：485700
四、结束语
随着我国经济不断融入世界经济体系，国有企业遇到越来越多的新问题，如何突破自身的各种局限提升企业档次，是国有企业面临的转折点。解决这些问题的焦点在于人才，尤其是薪酬管理，对引进和留着人才起着重大作用。因此，一套公平合理并具有激励性的薪酬体系，能够留住和用好人才，这是摆在企业管理者面前一个刻不容缓的问题。
第五篇：薪酬调查报告概述
薪酬调查报告对企业的重要性不言而喻，薪酬调查报告在为企业制定薪酬政策方面起了非常重要的作用。市场发布的薪酬调查结果是组织或个人衡量自身报酬水平外部公平性的重要参考依据，即本地区企业在决定特定岗位从业人员的工资水平时有了一个外部标准，而从业者也有了一个外部指标来衡量自己组织的报酬水平与外部组织相比是否合理与公平，从而有助于引导人力资源的合理流动，使人力资源配置真正做到价格信号的市场化。在竞争激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况，而是要看本企业在整个行业的定位停留哪一个水平。如果你的公司定位在前几位，那工资水平也要相应的在同一水平上，否则人才就会流失。因此，薪酬调查报告对客户而言，正是由于它的权威性才使得客户可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己公司来年的工资预算政策。
根据薪酬调查报告的结果，企业容易收集到最新最有效的薪酬数据，从而制定自身较为完善的薪酬策略。
通过薪酬调查报告的数据，客户可以获取自己最想得到的专门性的有用信息，回避开铺天盖地对自己没用的综合性信息。使人力资源的配置达到最优化。
[编辑]薪酬调查报告的使用
1、薪酬策略：要建立起一个合理、科学的薪酬系统，首先应当从企业的经营战略出发来确定企业的人力资源战略。比如，企业想在两年内利润翻番，一般来讲，为达到这个目标，企业需要一支强大的销售队伍，这支队伍应该是市场上最优秀的。相对而言，企业的文秘人员可能不需要是最好的，而且假设此时人才市场上文秘人员的供应量很大。于是，企业的人力资源政策可以是吸引、保留、激励最好的销售人员和一般的文秘人员;而薪酬政策是向销售人员支付市场75%分位以上的薪酬，向文秘人员支付市场中等偏下水平的薪酬。总之，根据企业不同的经营战略和相应的人力资源战略，会相应产生不同的薪酬战略来进行配合，薪酬报告为企业的薪酬战略提供有用信息。
2、薪资结构的调整：企业的每个职位的薪资一般都设定相应的范围，这也就是所谓的薪资结构。每年企业都会对薪资结构进行一次修订，其主要依据就是薪酬报告提供的数据。例如：企业出纳的工资范围在2000—3000元之间，根据企业的薪酬策略，出纳的工资定位在市场的50%分位上。如果薪酬报告上的数据显示，相当的出纳的市场中值为由去年的2600元提高到3000元，那么公司的出纳的工资结构必须相应的作出调整，否则，公司支付的工资就不具有市场竞争力。
3、计算薪资总额标准：企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情，薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在确定薪资总额标准时，可以参照薪资报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标，如，平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等，与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑，兼顾企业与雇员的利益，最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。
4、制定薪资政策：企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如，有薪资调查报告表明，当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和
职务职能工资体系。薪资结构呈现多元化倾向，有基本工资+奖金+福利，有基本工资+奖金+福利+业绩提成，还有基本工资+奖金+福利+内部股权，等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要，定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。
5、年度工资调整：薪酬报告的另外一个作用是用来指导企业进行年度工资调整。大多数企业每年会对员工工资进行一次统一调整。调整的比率参考三个因素：物价指数、市场值和公司的营运状况。其中，市场值来源于参加调查公司所提供的年度工资调整的预计比率。
6、结合职责说明书：企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时，要同时参考报告提供的各职位的平均薪资水平和所附的职位说明书，再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需求程度区别对待。例如，一份薪资调查报告的数据显示，所调查三资企业财务经理的平均月薪资是16700元人民币，其中最高水平是23000元，最低为8500元。同时，薪资调查报告所附的"职位说明书"中对财务经理的主要工作职责描述如下："负责公司财务监控、财务管理和会计核算制度的建立和完善;负责财务部工作管理计划的制定、推行、指导和监督;处理财务部内部重大问题;考核、指导和培训财务部工作人员"，任职要求是"财会专业本科以上学历，相关工作经历3年以上"，由此，企业在制定财务经理的职位薪资时，要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何，该职位在企业的重要程度，以及该职位任职人员的实际工作能力、资力和学历，这样再参考8500-23000元的标准来浮动，使薪资体系真正具有公平性和竞争力，帮助企业吸引人、激励人和留住人。
[编辑]企业使用薪酬调查报告的问题
1、薪酬调查报告的价格从几千到几万元不等，这些高的成本对一些小企业而言是难以承担的。
2、从目前市场上反应的情况看，薪酬调查报告的数据，未必能反应“竞争态势”。 没有看到过薪酬调查数据的企业，过高的估计薪酬调查数据的作用;看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。有些咨询顾问公司的薪酬调查报告的数据无法真实体现市场现状，这就使企业失去使用薪酬报告的意义。
3、中国市场上，薪酬数据获得的两种主要方式：第一种，根据职位描述的方式，对职位薪酬进行调查。第二种，根据统一的薪酬评估办法，对不同薪酬职级的薪酬状况进行调查。两种方法，第一种突出职位职责，便于调查数据和企业之间的对比，第二种更为表象，但需在同样的职位评估方法后，直观的比较。有的顾问公司在制作薪酬报告的时候，没有清楚地对这两种方式加以区分，这种薪酬报告也就失掉了自身的使用价值。
4、薪酬调查报告反映的是市场上过去的数据，是一种静态的数据反映，对企业只起到一种指导性的作用。所以，企业在使用薪酬调查报告的时候，不能形成依赖性，应该有选择的理性使用。
5、如果薪酬调查的样本数缺乏代表性，缺乏针对性，参与调查的公司不是竞争领域，则数据的指导意义将微乎其微。
[编辑]薪酬调查报告的种类及利弊
一、政府部门薪酬调查报告利弊点
目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有其优势所在：
1、涵盖的范围广：比如，“劳动力市场工资价位抽样调查”涵盖了14个大中城市、39个不同行业和76个不同岗位，每个城市抽取40个有代表性的独立核算单位，其中国有单位24个，城镇集体单位9个，股份制和外资企业7个，涉及50多万从业人员。公布的“企业人工成本抽样调查”则涵盖了全国各省市的23,885个制造业企业和15269000个从业人员。如此大的规模是其他各类薪酬调查无法相比的。
2、内容分类细致：大多数调查结果类别十分细致，分类标准除了地区、行业和岗位之外，还包括企业的技术等级、行政级别、企业类型、所有制类型、劳动者的年龄、工龄、性别和学历等等诸多细类。
3、各部分可比性强：由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系，且各个分类标准的定义清晰，被调查者对于调查内容的认识分歧很小，所提供的数据有很强的可比性。
4、结果可靠：调查由各地的劳动与社会保障部门执行，被调查的企事业单位的劳资部门配合填写，数据来源比较规范可靠。全部调查方案由国家统计局批准，数据的整理由专门的统计人员进行，误差的可能性小。
然而，我们也必须指出这类调查的不足：
1、这类调查的主要目的是为政府决策服务，调查结构和执行过程均体现了较强的行政计划体制的色彩。公布的结果只是一小部分，大部分的结果没有公布，而且对调查的设计、执行及统计结果的意义缺乏说明。
2、调查只是集中在工资上面，对于其他形式的薪酬没有涉及，因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。
3、数据的处理方法很简单，仅仅是算出平均数或比例而已，没有做进一步的统计分析。
二、管理咨询公司薪酬调查报告的利弊点
这些机构进行的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点：
1、调查范围比较集中，区域性较强。这些调查大多集中在中国的少数几个特大城市，而且主要限于外资企业，调查结论对于企业了解地区内和业内平均薪酬状况有较大参考价值。
2、调查职位主要集中在一些非生产性的通用职位，如市场营销、人事管理、秘书等。还有一些职位名称是从外资企业或代表处的习惯而来，如首席执行官。
3、不仅关注工资水平，还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外，还包括股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。
4、既注重薪酬水平，又注重趋势分析。多数调查报告都强调分析近期加薪的度、幅度差异及其前景预测。
5、调查的主要服务对象是企业的人力资源管理部门。调查除了报告各地区各行业的薪酬状况外，还探寻人力资源管理面临的共性问题，对HR管理者提供一般性建议。
然而，这些调查也存在如下不足：
1、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分，而且调查设计过程、样本信息、调查问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的部分一般均不公布，人们无法了解这些调查的可信程度。
2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外，一般没有别的统计指标来支持调查结论。
3、调查指标定义不统一，调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标，各个调查的定义就有很大差距，导致不同调查结果不能直接比较。