薪酬管理调查报告

根据工作的内容与性质，报告划分为不同的写作格式，加上报告的内容较多，很多人不知道怎么写报告。以下是小编整理的关于《薪酬管理调查报告》，希望对大家有所帮助。

第一篇：薪酬管理调查报告

《薪酬管理》实验报告

实验一：组织规划、职员管理

这是学习自北森人事测评软件之后接触的第二个人力资源管理软件。金蝶人力资源管理软件是一个综合性的软件，其功能涵盖了大部分的人事管理功能，将管理这门艺术变得更为规范化有利于我们加深对人力资源管理的理解。在下面为时一周的上机课程中我们将学习操作金蝶K/3软件。

在组织规划的相关试验中包括组织机构、职务设置、职位设置的新增、修改、移动及删除操作等。组织规划的意义在于组织的变动对于企业来说是必然的，组织结构是企业为了达到战略目标的一种手段，如果企业的组织战略发生了重大变化，组织结构也会发生变化来服务于战略。由于企业外部环境与企业自身条件都是时刻变化的，因而战略是时时刻刻需要改进的，组织结构的变化也就因此成为了必然的，所以组织规划对于企业来说至关重要。组织架构变动的内容有很多，最基本的就是人事变动，包括人员入职、转正、人员调动、人员晋升、人员离职、人员退休等，在实验中有相关的操作来将这些人事变动数据化，服务于人事管理。职位层级是根据员工履行岗位职责的程度而赋予员工的职位级别，在设置和调整职位层级时，要根据岗位说明做具体的分析，灵活运用职位层级的属性。

实验二：薪酬设计

薪酬设计的流程包括一开始的薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性的设置，薪酬方案的确定，然后确定薪酬公式，定薪调薪等。其中，薪酬项目，薪点项目，计算项目的属性设置属于薪酬设计的基础设置。薪酬方案设置包括薪酬方案和公式设置，在操作时需要进行灵活调整。薪酬设计的过程较为繁琐，而且更为灵活，需要结合实际情况设计出合理的方案。合理的薪酬方案与人力资源管理的其他职能也有必要联系，一定要根据职位说明书做出准确的岗位评价，还要薪酬调查等。

公式是根据职员职务体系中职员的职等计算工资，制定公式时需要通过标准的语言进行制定，否则是无效的。最后，要将薪酬数据应用到工资，即在工资系统-工资修改中，应用薪酬数据，选择应用定级定薪计算结果，或应用职员薪酬历史数据，将薪酬设计中职员数据应用到工资系统中。

实验三：薪酬核算

在薪酬核算实验中，主要进行了薪酬核算方案的设置，薪酬核算方案的应用以及数据的维护。核算方案的设置包括工资类别设置，员工数据录入，工资项目设置，计算公式和计算方案的设置。在进行数据录入时，要完全从人事中引入，保持与人事中一致。在工资项目设置中要对多个工资项目进行设置，是一个较为繁琐的操作过程。工资类别可以控制权限，不同的工资管理员可只管理一类人的工资。其应用价值在于利用对大量职员薪酬核算数据进行分类管理，便于查询和处理。工资报表的功能在于提供了工资发放记录的审核，复审功能，工资汇总和职员结构分析表可以进行统计分析。报表的格式是灵活多样的，工资数据的审核确认，及时向员工提供标准格式的工资条。

实验四：社保福利

社保福利实验的主要内容包括社保参数设置、险种设置、参保人员设置、社保帐户管理、计算公式设置及社保费用录入、期末结帐处理。社保福利系统配合薪酬管理系统，构建企业完整的薪酬福利体系，使薪酬福利的管理更加系统化，规范化，帮助企业提升薪酬福利管理水平，提高员工满意度。常见的集中社保福利包括工伤保险，医疗保险，养老保险，失业保险，人身意外保险，商业保险，生育保险，住房公积金。系统支持管理参保职员的险种类型在当前期间的发生金额状况，并可通过定义好的社保计算公式计算出结果，保证社保费用的准确实施。系统支持在公式设置中引用参保单位，职员的基本信息作为各个保险项目的计算依据，可设置所有参保险种的计算方式。

在社保福利期间结账之后，可根据国家要求进行社保福利信息的上报，上报内容包括管理过程中的企业社保信息以及职员个人社保信息，包括参保过程中发生的详细费用列表信息。

通过此次试验，我对人力资源管理通过K/3软件有了一些更具体的认识。一个好的人力资源管理软件，可以实现经营目标全程战略支持，以合适的组织架构设立，构建支撑企业战略的组织能力，通过对企业战略体系下的绩效目标过程的跟踪，达到组织能力与企业战略的完美结合，达到成功;可以支撑战略的员工能力培养体系，帮助企业定义组织所需的能力，从而可以找到企业需要什么样的人才，招募到合适的员工，培养员工具备达成绩效目标的能力，结合员工能力的培养和发展规划其职业发展方向;还可以推动战略的员工思维引导体系，解决员工在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力，与组织共同发展的问题，即愿不愿意的问题。通过金蝶K3软件HR系统的支撑建立所需的组织能力，构建公司员工需要建立的思维模式，通过建立有效的绩效评估体系和激励体系，牵引员工的思维模式和行为导向。

第二篇：《薪酬管理》 实习报告

题 目:薪酬调查方案设计 专 业: 人力资源管理

班 级： 人资1211班 学 号： 1211281 姓 名： 朱长荣 指导老师： 宋小红

安徽水利水电职业技术学院

《薪酬管理》实习报告

一、实习目的

通过薪酬管理的实习，进一步熟悉薪酬管理的基本理论知识，并且能够理论联系实际。通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。本次实习使我们在具备相应的专业基础和专业技能的基础上，体验实际工作，增强对薪酬管理专业知识的了解并培养我们解决实际问题的能力。

二、实习时间

2014年9月1日——2014年11月30日

三、实习地点

苏宁电器连锁集团股份有限公司内调查实习

四、实习内容

(一)部门介绍

苏宁电器连锁集团股份有限公司作为国内知名的连锁家电零售企业，有着非常完整优秀的营销部门。在苏宁集团的组织构架中，苏宁的营销部门在苏宁的位置是非常重要的。苏宁的营销总部的又分为四个管理部门，分别是采购管理、市场策划管理、连锁店管理、团购管理。这四个管理部门共同构成了苏宁的营销部门，同时苏宁采取的分大区管理的模式，将全国市场划分为八大区，分别是华东一区、二区、华北区、西北区、西南区、东北区、华南区、华中区。由营销总部负责苏宁整个市场的销售规划，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务。各大区是总部的派出机构，各大区的销售部门负责各区的具体营业和销售策划，是区域内的营销中心。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的销售部门也是顾客型的销售组织，在具体的苏宁连锁店，苏宁的各部门的职责是围绕客户而形成的，店长、督导、客服、销售突击队以及各个品牌的销售员都是针对顾客而具体设立的。这样的结构能够更好的满足顾客的需要，促进苏宁连锁店的销售业绩的提高。

总之，苏宁销售组织结构是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁的营销组织结构有效的结合了职能型、区域型和顾客型三种销售组织结构，是一种整体整合的组织结构。的这种组织结构的目的就是实现苏宁又快又稳的发展，方便上下级的沟通与交流同时保证各地区的自主灵活，促使整个苏

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《薪酬管理》实习报告

宁的营销有效的开展。

(二)薪酬调查步骤与方法

1、典型调查法

选择苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门作为调查对象其目的是通过直接地、深入地调查研究个别典型，来认识同类事物的一般属性和规律。了解其代表性意义。

2、重点调查法

与典型调查法不同，对苏宁的营销总部的四个管理部门即采购管理、市场策划管理、团购管理、连锁店管理这四个部门做了针对性调查使重点问题能够最快显现出来，使人能够抓住重点。

3、抽样调查法

在本次薪酬调查中，我对苏宁电器公司企业员工及消费者做了基本抽样调查以问卷形式展开(问卷后附)。调查对象主要为公司各部门员工，并不局限于销售部门内部员工，还包括了企业各部员工及消费者进行随机调查，以保障调查的全面性。

本次薪酬调查中，本人首先确定调查对象，然后根据调查对象特征设计调查问卷，再通过调查、面谈、访问等形式深入了解调查对象。最后通过面谈记录与回收问卷分析结果进行最后的薪酬评定。

(三)调查结果

1、苏宁电器公司成功的经营模式是薪酬设计的基础

根据苏宁电器连锁集团股份有限公司的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期;

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

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《薪酬管理》实习报告

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末;

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：

一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势;

二、由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索;

三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一味地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。 第三阶段：20世纪90年代末-至今;

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建

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《薪酬管理》实习报告

设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

通过深入分析苏宁电器连锁集团股份有限公司成功的经营模式，可以说其成功的经营模式是薪酬设计的基础。

2、苏宁电器公司销售部门的优点

通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下优点： (1)部门专业分工明确，专业化程度高，有利于薪酬制度的确立与实施。 (2)管理到位，上下协作性高，有利于团队合作与薪酬设计。 (3)人才的梯队建设效果好，有利于薪酬福利的设计与实施。

(4)重视顾客，销售注重顾客至上，使薪酬福利的长期稳定性得到保障。

3、苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门的缺点

通过调查发现，苏宁电器连锁集团股份有限公司销售部门具有以下缺点： (1)授权不到位、缺乏灵活性 ，薪酬机制实施受到阻碍。 (2)沟通和信任缺失，使薪酬设计过程变得更为复杂。 (3)绩效考核不客观，薪酬安排有待进一步调整。

4、充分遵循公司薪酬福利设计的基本原则 (1)需要原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司充分考虑职工保险、医疗、生育补助计划，满足公司员工的需要。 (2)生活原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司从衣食住行娱乐各方面来提高员工的生活质量，为员工给予生活上的便利，使员工能够集中精力做好本职工作，减少他们的后顾之忧。 (3)经济原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利项目的管理努力做到切合实用而不浪费，体现出该公司的经济原则。 (4)配合原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利管理努力做到配合企业的目标和企业的环境。 (5)效益原则

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《薪酬管理》实习报告

苏宁电器连锁集团股份有限公司的福利计划不仅提高了公司的销售能力，也提高了公司员工的士气。 (6)公平原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司的薪酬福利在管理过程中秉承公正与平等的态度来对待每一位员工，例如公司决定每人补助海外旅游费用，不论是经理还是一般员工都做到一视同仁。 (7)参与原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司在企业福利管理过程中，让每一位员工都有表达意愿的机会。 (8)守法原则

苏宁电器连锁集团股份有限公司不仅遵守国家有关员工基本福利的规定，对一些法定福利认真贯彻执行，也在法令规定的范围内采取一系列的薪酬福利措施。

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《薪酬管理》实习报告

附录： 薪酬管理调查问卷亲爱的先生/女士：

您好!我们是苏宁电器公司销售部门的实习生，我们正在做一项关于企业薪酬状况的调查，十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助。!

第一部分：基本情况调查

1、您的性别( ) A、男;B、女

2、您的年龄( )

A、20岁以下;B、20~30岁;C、31~40岁;D、41~50岁;E、50岁以上

3、您的学历( )

A、高中及以下;B、大专;C、本科;D、硕士及以上

4、您上班的企业类型( )

A、外资企业;B、国有企业;C、私人企业;D、合资企业;E、其他

5、您目前所在企业的人数规模( )

A、50名及以下; B、51~ 100名; C、101~ 200名; D、201~ 300名;E、301~ 400名; F、401~500名; G、500名以上

6、您所在行业累计任职时间( )

A、1年以下;B、1~ 3年;C、4~ 6年;D、7~ 10年;E、10年以上

7、您目前的职位( )

A、高层管理;B、中层管理;C、部门主管;D、部门专员; E、普通职员;F、新员工

第二部分:薪酬管理制度调查

1、您的工资固定吗?( )

A、固定，每月定额发放;B、基本工资固定，奖金津贴等不固定;

《薪酬管理》实习报告

C、不固定，完全按企业效益浮动

2、您所在的单位是根据什么标准发放薪酬的?( )

A、绩效考评结果;B、在公司服务年限;C、工作复杂程度;D、其他

3、在过去的一年中，您认为绩效工资的发放( ) A、有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据; B、有一些简单的考核制度和表格; C、不确定

4、加班工资的计算方法和法律法规相比( ) A、绝对符合法律和法规;B、基本符合法律和法规; C、不确定; D、有些地方不符合法律和法规

5、贵单位目前制定薪酬制度的标准，是将下列哪个因素放在第一位的( ) A、学历;B、工龄;C、职称;D、职位(工作岗位);E、绩效;F、其他

6、单位在制定薪酬制度时，将学历作为最重要的考虑因素，对此，您的态度( ) A、赞成; B、不赞成;

C、不确定(理由是 )

7、除薪酬外，您觉得什么最重要( )

A、提高自己能力的机会;B、好的工作环境;C、人际关系; D、工作的成就感; E、其他

8、您对自己努力付出与回报二者公平性的感受是( )

A、完全公平;B、基本公平;C、不确定;D、不公平;E、非常不公平

十分感谢您能在百忙之中给予我们的帮助，谢谢!

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第三篇：中小企业薪酬管理制度调查研究

对山东省中小企业薪酬管理制度的调查研究

李月胜王福泉张玉

摘要：在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时,中小企业在活跃市场经济、推进技术创新、推动国民经济发展等方面都发挥着越来越重要的作用。薪酬管理制度是企业满足职工需求，吸引、激励人才，保持企业竞争力的重要工具。通过对山东省中小型企业薪酬管理现状的调查，发现企业薪酬管理制度存在的问题，探究问题的解决方案。

关键词：中小企业 薪酬管理 薪酬制度加强对中小企业员工薪酬管理不足的研究，在当前具有突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、调查基本情况

中小企业在山东国民经济中占有十分重要的地位，中小企业的运行质量直接影响到全省国民经济发展水平。2008年百年一遇的金融危机对中小企业进行了一次全面体检。面对金融危机带来的严峻挑战，山东省广大中小企业沉着谋划，积极应对，总体上保持了数量增加、规模扩大、质量提高的发展态势。通过了解中小型企业现行薪酬管理制度的执行情况，观察薪酬要素对员工的影响，发现企业薪酬管理制度存在的问题，并探究问题的解决方案，为中小型企业的改善发展提供信息。

本次调查分四部分进行：

1、员工基本情况调查;

2、薪酬水平管理;

3、薪酬结构管理内容;

4、政府对企业薪酬管理的管制政策。主要调查点有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、人性化管理等。

二、调查数据统计分析

此次调查，共发放问卷120份，有效问卷数为88份。具体调查情况如下：

1、表1职务调查情况

职务 高层管理 中层管理

12 基层管理20 研发人员26 一般员工48人数(人)

2表2薪酬水平调查情况

从调查情况可以看到，公司的一般员工、研发人员以及基层管理者居多，薪酬水平的高低是随着职务的改变而具有阶梯性质的改变，即：高职务高工资，低职务低工资;但也不乏有研发类人员工资相对偏高的现象。

2、薪酬水平管理的评价分析

表3 薪酬工资的公平性

评价指标 非常可以 较可以

33.7 一般36.7 较不可以20.4 不可以4.6百分比(%)4.6

结果分析显示：接近40%的员工对工资的公平性表示认可，有25%的员工表示自己的薪资水平不能体现内部的公平性。接近40%的员工没有表明自己态度，也就是说这些员工认为薪资的公平性对自己没有吸引力。这些员工是很不稳定的，很有可能被外部高薪的企业吸引。

3、薪酬管理结构方面分析

表4 基础工资外薪酬结构比例

构成(元)

占比例(%) 激励工资 0.44 奖金0.75 津贴与补贴 0.56 福利0.38结果分析显示：接近80%的员工都是有奖金的，激励工资的发放超过了40%，相对来说员工的福利还是比较小，不到40%的员工拥有福利。在企业中津贴与补助应该是随处可见的，但是调查结果显示却是刚刚超过了50%，津贴与补助作为员工的基本生活上的补助(开水补

工资倍数

占比例(%) 1倍 16 1-2倍47.7 2-3倍 36.3

3倍及以上0

1、主要结论

调查资料分析显示，大部分企业的薪酬管理制度都存在许多弊端：薪酬制度的设计缺乏科学规范性，员工的薪酬与绩效脱钩，员工薪酬晋升渠道不通畅，福利措施不完善等。在薪酬管理方面存在的问题直接影响员工的工作积极性，不利于中小企业的发展。

2、主要建议

中小企业的管理者应站在战略的高度来看待员工，正确认识员工对公司发展的作用。人才是企业发展的核心要素，薪酬管理制度制定时更要了解员工的需求，企业内员工的需求是不尽相同的，企业应以员工为中心了解他们多样化的需求并做出积极有效的反应，并且在实际薪酬中得到体现。制定科学化、以人为本的薪酬管理制度，是企业发展创新的强有力保证。根据对山东中小企业薪酬管理制度的调查，提出以下建议。

(1)建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩。制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励作用。

(2)建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制。设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中不必为了提薪而万人过独木桥式去挤较少的管理性岗位。宽带式工资结构既能完善企业的

晋薪机制，同时促进员工职业的发展，能为企业培养多种复合性人才。

(3)完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才。完善企业薪酬福利体系，企业可以从以下几点来考虑：

1、《劳动法》规定的法定福利项目，企业应按照规定依法执行，为员工购买“五险一金”即养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金。有条件的企业还可以为员工建立补充养老保险、补充医疗保险等。

2、为员工提供各种补贴。如伙食补贴、交通费补贴、住房补贴、通讯费补贴等等。

3、完善带薪休假度。除依法执行国家的法定假日外，同时也可根据企业自身的情况制定休假制度。

主要参考文献

[1]劳动社会保障部劳动工资研究所，《现代企业工资分配制度指南》，2000 [2]苪明杰 管理学原理，上海人民出版社，2008

[3]王景平.民营企业薪酬管理问题及对策[J].辽宁科技学院学报.2010,

3[4]盖勇 、马恿 .《薪酬管理》 ，山东人民出版社，2004,6

[5]史周兴、孙鹏.非薪酬激励在管理实践中的应用分析，科技资讯，2011

作者简介：

李月胜(1992～),男，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生王福泉(1992～)，男，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生张玉(1992～)，女，汉族，山东农业大学经管学院工商管理专业 2011级本科生 通讯地址：山东省泰安市山东农业大学南校区邮政编码：271000

联系电话：18854886367电子邮箱：314728492@qq.com

第四篇：关于上海劲创五金有限公司员工薪酬管理的分析报告

一、上海劲创五金有限公司现状

(一) 公司简介

上海劲创五金有限公司成立于2007年，位于上海市松江区佘山镇，厂区占地200平方米，现有员工150人左右，具有产品技术开发的设计、加工及生产能力，拥有机加工、压铸、煅造、冲压、研磨及大型自动抛光、自动喷漆等先进设备。公司以五金产品的技术开发、加工、生产产品主要由铜制品、压铸、煅造，不锈钢精密铸造，锌合金压铸及铁制品冲压加工，拥有数控机床加工。并拥有高品质的表面处理及保护技术，产品通过ISO-9001-2000质量体系认证。

(二) 薪资组成

该公司薪资分为固定薪酬、可变薪酬、福利薪酬。员工薪资由基本工资+基本津贴(交通、通讯等)+福利补贴(住房津贴、工龄补贴、社会统筹保险等)+地区补贴组成。月基本工资由岗位工资与绩效工资组成，绩效工资由绩效考核评分决定，最高A级，最次D级， 按照不同百分比结合员工实际的绩效总额发放。月度职务工资即基本工资由员工学历、资历等背景情况决定，不设最高限制，员工在任职期间取得更高学历或与工作相关的更高技术等级证书，公司将给予不同岗位不同比例实现加薪。

(三) 岗位薪资

1. 高层管理人员薪酬

部门经理及经理级以上高层管理人员采取年薪制，部门经理年薪在10万-12万之间，另外，该公司还为外籍管理人员提供住房，保险等费用。

2. 中层管理人员薪酬

部门主管、各部班组长属中层管理人员，月薪在4000元-6000元之间，不包含社会保险、跨区补贴、通讯补贴等各类补助。

3. 基层员工薪酬

该公司有近200人，其中80%为基层员工，他们的月薪有60%在2000元-3000元之间，其余的40%仍处于上海市职工最低工资，不包含社会保险、交通补贴等补助。

4. 销售人员薪酬

公司销售人员占公司员工比列的15%，他们的基本工资定在2500元，其余均为业绩工资，不包含社会保险、交通补贴等补助。

(四) 薪酬保密原则

该公司实行工资保密制度，公司规定全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，涉

及到公司内部信息的管理者必须签订保密协议，如果有疑问可以直接向人力资源部询问，违反者视情况轻重进行处罚。部门经理有权知道下属职员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部门员工的工资信息，如有疑问也可直接向人力资源部询问。，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。

二、问题分析

(一)主要问题

1.领导者缺乏薪酬管理理念问题

大多企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识，甚至有部分老板认为“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。我国企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济水平的不断提高，近年来物资大幅度上涨，很多企业连续几年都不对员工的薪资进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及家庭的基本生活，导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。而上海劲创五金有限公司也存在着大多数企业都存在的问题，管理者的管理方式、技术专业程度都有所欠缺，不能很好的带动整个企业的发展，这种情况的发生往往就伴随着企业滞后的危机。在加薪调薪问题上，该企业也没有做到与时俱进，员工的基本工资普遍偏低，很多时候都需要通过加班费的扩充才能达到可观的数值，这也不能带动员工的工作积极性，相反的，只有适当的精神鼓励，甚至物质鼓励，真正做到有奖有罚，才能体现员工的价值，让员工可以看到自己美好的未来是与公司相结合的，这样企业才能稳步前进。

2.绩效不能发挥应有的作用

很对企业根本就没有规范的绩效考核与评估系统，或者绩效考核形同虚设，没有规范的、科学的考核系统，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，就拿上海劲创五金有限公司来说，在为员工的待遇设置了固定的标准总额后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励员工的作用只是激励员工的惰性，根本不利于一个企业的稳步前进，人员的不稳定也是企业发展受阻的关键因素之一。

3.不注重内在薪酬和福利的作用

随着市场经济的飞速发展，人才的需求正日益增大，员工薪酬需求也呈现多元化趋势。企业管理者一般将薪酬看成外在薪资，即员工能拿到多少钱，常常会忽略内在薪资和员工的福利。尤其是经营特殊行业的该企业，职工一直处于技术高，危险强的环境下，其薪酬和待

遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅要有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体的潜在伤害。上海劲创五金有限公司也是如此，参照了大多数企业的管理方式，仅仅只用钱来衡量一个员工的价值高低，认为钱是解决一切问题的万能钥匙，而单一的报酬形式是无法实现员工的吸引和激励的，更要用过内外相结合，来激励员工的工作动力，更好的为企业创造劳动力。

(二)产生问题的主要原因

1.企业管理者不重视薪酬的科学含义

当企业的领导还没有意识到人力资源管理特别是薪酬的管理的重要性，在企业改革决策过程中，并没有真正重视人力资源，而且企业制度的薪酬制度与其宣传的企业文化相抵触，劲创公司的管理者大多来自车间选拔，拥有较丰富的生产专业知识，但对于管理理念，却不是很明确，缺少专业、科学的薪酬管理制度。

2.企业内部架构不明确

企业内部机构重叠，岗位不明确，职能不清晰，岗位能上不能下等问题制约着分配制度改革的进行，劲创公司共有员工150人左右，上至高层管理下至普通工人，没有明确的岗位职责制度，说不清哪些事该谁做，不该谁做，没有规范的文书来制约员工工作职责。

3.企业缺乏薪酬管理方面的专业人员

目前，有些企业已经意识到薪酬管理的重要性，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，有的还仅仅只是入门知识，缺乏更专业更科学的管理人员。

三、建议

(一)转变薪酬管理理念

薪酬不单单只是钱，有很多东西确实是用钱无法衡量的，但在企业管理体系中，往往会忽视这一点，管理者认为只要职工付出劳动力拿到应有的报酬，就能维持企业的平稳发展，事实上，这完全不利于企业的长期发展，因为市场竞争力在不断增大，人才需求也供不应求，在这样的竞争压力下，一个企业不得不拿出最诱人的条件来吸引人才，而这远远不是货币就能满足的，应该内在薪酬与外在薪酬相结合，从而使企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。

(二) 确定组织内部的公平和公正

不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。该企业在不同职务、不同级别之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。

(三)设计合理的薪酬体系

民营企业应关心员工的长期激励，提高他们的工作积极性和企业忠诚度。该企业由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。

处于一线的生产人员应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则认为技术才是衡量绩效的标准，年龄大的职工强调资历的重要性，年轻职工认为技术才是绩效的依据。在这种组织情况下，往往就要企业领导者对职工树立积极的价值观，将多股力量凝聚成一个共同的目标，这样才能保证企业的效率与和谐，将企业的发展之路欲走欲宽。

第五篇：【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度.pdf

腾讯薪酬福利制度介绍 机密

薪酬管理制度介绍

(仅公司正式员工适用)

人力资源部

年月更新 腾讯薪酬福利制度介绍 机密

目 录

1 前言 ...................................................................................................... 3 2 薪酬管理的目的 .................................................................................. 3 3 公司薪酬哲学与支付理念 .................................................................. 3 4 薪酬体系介绍 ...................................................................................... 4 4.1 薪酬体系设计原则 ...................................................................................................... 4 4.2 员工总现金收入的构成 ...................................................................................... 4 5 固定工资的发放 .................................................................................. 5 5.1 固定工资的发放时间及标准 ...................................................................................... 5 5.2 值班补助标准 .............................................................................................................. 5 5.3 假期工资标准 .............................................................................................................. 5 6 绩效奖金的发放 .......................................................................... 6 6.1 绩效奖金发放流程 .............................................................................................. 6 6.2 绩效奖金发放相关规定 ...................................................................................... 6 7 薪酬调整 ...................................................................................... 6 7.1公司调薪覆盖群体 ................................................................................................. 6 7.2调薪生效日 ............................................................................................................. 7 7.3公司调薪原则 ......................................................................................................... 7 腾讯薪酬福利制度介绍 机密 1 前言

为适应腾讯长期健康发展的需要，建立公平、公正的薪酬激励制度，公司根据国际薪酬体系设计的理念和方法，选取10 家业内标杆公司作为外部市场参照，设计了符合腾讯特点和薪酬管理规律的整体薪酬体系。该薪酬体系基于公司现状和未来发展的需要，为公司实现薪酬的科学管理奠定了体系基础。

建立合理的富有竞争力的薪酬体系是公司不断努力的方向，公司将定期对内考察员工各职位类及各级别薪酬水平，对外收集本行业人才市场薪酬状况，在对内公平、对外具有竞争力的原则下不断修改和完善公司的各项薪酬管理制度。

本文介绍了在现行薪酬体系下员工的薪酬构成、绩效奖金分配、薪酬调整等相关政策，目的是使全体员工对公司薪酬体系能有充分清晰地认识与理解。

2 薪酬管理的目的

薪酬管理的根本目的在于通过建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬体系，吸引、保留并激励公司的优秀人才。通过落实公司体现职位价值及员工绩效的薪酬哲学，创建公司“以绩效为导向”的薪酬理念。

3 公司薪酬哲学与支付理念

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4 薪酬体系介绍

4.1 薪酬体系设计原则

薪酬体系设计以四个维度为基础：

市场：公司选取了外部标杆公司作为公司现金薪酬外部比对市场，并将公司整体薪酬水平定位于外部市场领先水平，同时每年定期审阅标杆企业名单，收集外部市场薪酬信息，回顾公司薪酬结构，以保证公司薪酬水平的外部竞争性;

岗位：薪酬体系同员工职业发展通道体系相结合，体现不同职位价值和级别对应的薪酬水平; 任职资格：员工固定工资体现员工职位性质与任职能力，同一职位的员工因为能力和经验的不同在固定工资上有一定的差异;

绩效：绩效奖金体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。

4.2 员工总现金收入的构成

在现行薪酬体系下，员工总现金收入由固定工资、服务奖金和绩效奖金(不适用于拿提成的销售人员)三部分构成：

 固定工资：员工工资包括职位工资和固定津贴两部分

职位工资：主要指公司每月根据员工的职位性质和职位职责提供的保障性现金报酬。

固定津贴：主要指公司对全体员工每月提供的固定津贴，包括住房补贴、保密津贴(50元/月)、竞业限制津贴(200元/月)、知识产权转让费(50元/月)等专项津贴。  奖金：奖金包括服务奖、绩效奖金和特别激励奖金三部分。

服务奖: 服务奖金指公司在年末向在当年在职员工提供的特别奖金。服务奖金一般标准为员工一个月工资。 腾讯薪酬福利制度介绍 机密

绩效奖金(不适用于拿提成的销售人员)：绩效奖金指公司在达成

总体绩效目标的基础上，公司对员工在该完成或超额完成个人绩效目标的现金奖励。

5 固定工资的发放

5.1 固定工资的发放时间及标准

5.1.1 固定工资的发放时间工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安排发放到员工。工资计算期

间为每月1 日至月底，按月支付，次月5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离职补偿，将按照公司与离职员工本人双方协商之日发放。

5.1.2 固定工资的发放时间公司代员工缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件工资发放通知单或其他形式通知

到员工。员工可以通过登录薪酬福利自助平台- 员工薪酬自助查询各项薪酬明细。扣除项目：包含个人所得税、社会保险和住房公积金(如有)个人承担部分、病事假等 考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他费用(停车费)等。

5.2 值班补助标准

在国家法定节假日期间，公司安排员工值班，由公司统一发放值班补助。法定节日值班补助标准为员工日固定工资的百分之三百; 国庆、五

一、春节、元旦放假期间非法定节日值班的，公司除安排员工补休外另给予200 元/天的值班补助。值班补助随当月工资一起发放。

5.3 假期工资标准

员工享受法定节假日、年休假、产假、婚假、丧假、陪产假期间，工资全额发放。

5.3.1 员工事假工资标准：

如全年事假累计不超过15 个工作日的，事假期间日固定工资按50%发放：扣发事假工资=日固定工资/21.75*事假天数*50%;

如全年事假超过15 个工作日，超出部分的假期，扣发全额日固定工资。

5.3.2 员工病假工资标准：

如全年病假累计不超过30 个工作日，病假期间日固定工资全额发放; 腾讯薪酬福利制度介绍 机密

超过30 个工作日，超出期间日固定工资按60%发放，扣发病假工资=日固定工资 /21.75*病假天数*40%;

6 绩效奖金的发放

员工绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工个人绩效进行奖金分配的原则如下：

绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预期”，将全额甚至更多地获得其个人的绩效奖金;

考核结果为“符合预期”的员工将获得接近其个人的绩效奖金标准的奖金;考核结果为“低于预期”的员工将不能获得绩效奖金。

6.1 绩效奖金发放流程

6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部门考核结果核定各部门绩效奖金包; 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员会核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分配指导原则，提交各部门第一负责人。

6.1.3 各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报人力资源部和主管CXO/EVP审批。

6.1.4 人力资源部发出奖金发放通知单至员工，使员工明确个人所得与公司绩效、部门绩效及个人绩效的联系。

6.2 绩效奖金发放相关规定

6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时间折算绩效奖金，15日之前(含15日)

入职的当月超按全月计，15 日之后入职的当月按半月计算。当12 月15 日之前入职且奖金发放当日在职的员工方可参与当绩效奖金的分配。

6.2.2 若员工在当内病事假(工伤、产假除外)合计超过30 个工作日，超出部分天数将扣除相应奖金。

7 薪酬调整

公司每年4月进行全公司范围内的调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人薪酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点。

7.1公司调薪覆盖群体

前一年10 月1 日前入职的员工参与公司4 月调薪 腾讯薪酬福利制度介绍 机密

对于其他时间入职的员工，不在4 月进行薪酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬审阅 的结果酌情在当年进行个人调整安排

7.2调薪生效日

参与公司4 月调薪的员工调薪后工资生效日为每年的4 月1 日(体现在5 月的发薪中)

7.3公司调薪原则

员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调薪幅度越大;相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚至降薪;绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得调薪的幅度较大;相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪的幅度较小或不予调整;员工薪酬发生调整时，人力资源部将调薪通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助平台进行查询。在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行沟通面谈。

—————— 机密文件，仅限内部参阅——————