企业swot分析报告

2022-09-21

报告是日常生活与学习的常见记录方式，报告有着明确的格式。在实际工作中，我们怎么样正确编写报告呢？以下是小编整理的关于《企业swot分析报告》仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：企业swot分析报告

餐饮企业SWOT分析

班级:会计14-5班

姓名：鲍鑫鹏

成绩：

人间烟火餐饮有限公司内外部环境

公司：人间烟火餐饮有限公司

分析对象：人间烟火餐饮有限公司内外部环境分析方法：SWOT分析法分析内容：企业环境SWOT分析正文：

一、Strength(优势) 1. 中国城市化进程的不断加快 2. 城镇居民生活水平的持续提高 3. 旅游经济的蓬勃发展

4. 个性化、特色化、形象化的服务

二、Weakness(劣势) 1. 是连锁餐饮业发展竞争 2. 原材料价格上涨快速

3. 人力资源匾乏、经营成本高涨、标准化难度大构成三大挑战

三、Opportunity(机会)

1. 随着劳动力价值的提高，时间价值的升值，越来越多的人不愿将时间浪费在烧菜做饭上，所以到餐厅吃饭已成了一种需求。

2. 社会职能不断扩大，工作餐的社会化也是餐饮业发展的一个良机

3. 社会的不断发展与进步，使人与人之间的交往也在不断地增多，人们出于各种各样的需要，到餐厅就餐已成为家常便饭.

4. 职业女性的增多这些职业女性很少有时间从事家务劳动，而生活水平的不断提高，使职业女性能够用外购食品或在外就餐的方式来解决家人的吃饭问题。

四、Threat(威胁)

1. (1)外商强化在华餐饮业的投资。

外商在我国的餐饮投资额逐年增多，2009年资产总计406.9亿元，比2005年增长了65.7%，另外，外商法人企业从2005年823家增加到2009年1187家，大量的外资企业进入餐饮市场，强烈地冲击了我国餐饮业的发展。

(2)西式餐饮业延伸能力强。

西式餐饮业在其标准化的要求下，扩展自己的产业范围，比如专门的原料来源基地和物流公司配送原料等。西式餐饮业的延伸能力强，而这也恰恰是中餐的薄弱之处。

(3)跨国餐饮企业在华市场的渗透。

总结：餐饮业是一个永具魅力、前景无限的行业，投资与投身于餐饮业都是可大有作为的。

参考资料：

中国的餐饮行业一直是朝阳行业中蓬勃发展的一种传统产业。近年来，我国的餐饮业发展非常迅速，餐饮业营业额连续20多年实现两位数高速增长，预计未来将保持18%以上速度发展，行业发展前景被十分看好，换句话说我国正迎来一个餐饮业大发展的时期，市场潜力巨大，前景非常广阔，长期发展趋势良好。

2 餐饮业的现状

随着我国国民经济的快速发展，居民的收入水平越来越高，餐饮消费需求日益旺盛，营业额一直保持较强的增长势头。据相关数据统计，近五年来，我国餐饮业每年都以18%左右的速度增长，是GDP发展速度的2倍，可以说整个餐饮市场发展态势良好。

目前，旅游餐饮、家宴、婚庆消费成为经营亮点，经营特色化和市场细分化更加明显，大众消费进一步成为餐饮业的消费主流。餐饮企业之间的合并重组增强，企业改制步伐加快，异地扩张和餐饮集团化、连锁化成为发展趋势。

据中国报告大厅发布的2014-2018年中国餐饮行业全景调研与发展趋势预测报告一文指出：当前，我国餐饮行业发展态势明显，主要体现在连锁经营、品牌培育、技术创新、管理科学化为代表的现代餐饮企业，逐步替代传统餐饮业的手工随意性生产、单店作坊式、人为经验管理型，快步向产业化、集团化、连锁化和现代化迈进;大众化消费越来越成为餐饮消费市场的主体;饮食文化已经成为餐饮品牌培育和餐饮企业竞争的核心，现代科学技术、科学的经营管理、现代营养理念在餐饮行业的应用已经越来越广泛。

从国家政策和社会大环境来看，餐饮业已经到了发展的黄金时期，由于餐饮业是劳动密集型产业，在解决劳动就业方面有着非常重要作用。而目前解决劳动就业问题是各级政府为民谋利的主要体现和政策取向。另一方面，餐饮业还是经济农业、水产养殖业、林业畜牧业产品的最直接变现的途径，是解决三农问题，增加农民收入的一个重要行业，所以国家在税收政策上、产业政策上给予了大力倾斜。

在市场方面，中国的城市化步伐加快，大量的农村人口逐步城市化，原有城

3 市人口的消费能力逐步增强，由于人口众多和中国经济的持续高速发展，在“民以食为天”的文化背景下，中国已经成为世界上最大的餐饮市场。

餐饮业的发展态势

1、餐饮企业的连锁化、集团化是我国餐饮业发展的主流;

2、大众消费成为餐饮消费的主要力量;

3、饮食文化成为餐饮竞争的分水岭，品牌成为餐饮企业的核心竞争力;

4、科学化、营养化成为餐饮业的重要指向标。

餐饮业面临的挑战

不可否认的是，机遇与挑战并存，利润与风险同在，我们在看到发展机遇的同时，也不能忽视面临的挑战。中国的餐饮业面临着如下挑战：

1、国际着名品牌的竞争和挑战，国外大型餐饮公司以丰富的菜品和独特的文化进入中国，他们比我们更能够吸引消费者、引导消费者、同化消费者，国际着名品牌既快又多地进入中国市场，必将给我们的餐饮企业带来极大的冲击。

2、来自国外的餐饮企业，将以各种手段、优惠条件、雄厚的资金实力、科学规范的管理环境来吸引餐饮技术、管理、服务、文化等方面的人才，我们餐饮业面临专业人才流失的挑战。

3、企业规模的竞争，中国餐饮企业普遍是中小企业，很难同国际大企业相

4 提并论，而规模的大小对竞争的实力和成本有较大的影响。

4、综合服务素质的竞争和挑战，我国餐饮业从业人员的文化水平大都较低，我们的研究能力和从业水平有待提高。

通过上面关于对中国餐饮行业的现状分析，我们可以清楚地了解到，中国的餐饮业虽然有广阔的市场，但是中国的餐饮企业中小型企业所占比例大，经营管理上还没有形成固定的模式，如果应对国外大型餐饮企业的竞争，对于大多数中小型餐饮企业来说，也只能是获得整个消费市场的很小的份额。那我们应该怎样面对这样激烈的竞争呢?对于我们中小型餐饮企业来说，也只能努力做大做强，调整好整个企业内部的人力，物力，财力，通过企业内部信息的流通来尽可能地降低成本，掌握好市场的动向，为客户提供更优质的服务来吸引广大消费者，从而促使企业健康的成长下去。

第二篇：海尔企业的SWOT分析

企韭管理/55王慧青尹少华摘要：通过SWOT分析，我们可以了解企业的内部环境与外电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在部环境的关系程度和共同作用。明确自身的战略地位，为企业下全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司.全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融一步选定采取什么样的战略奠定基础.并使企业能适应多变的市场，更好的生存。本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国

环境与外部环境的分析.得出海尔集团应该采用S--0战略以企业集团。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。下面

获得长久的发展优势。是有关海尔的SWOT分析：关键词：SWOT分析;差异化战略;1.优势。发展型战略中图分类号：F270文献标识码：A海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世文章编号：CN43—1027/F(2008 J11—055—02界市场占有率居行业前三位。在智能家居集成、网络家电、数字作者：王慧青.中南林业科技大学商学院讲师;尹少华，中南林化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在

业科技大学商学院教授;湖南，长沙，410004国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的

一、SWOT分析双赢。截止到2007年，海尔累计申请专利7883项(其中发明专在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所利1736项);仅2007年，海尔申请专利875项(其中发明专利

502项)，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权周知的工具。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切关联的基础上.梅尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其内部优势因素 (Strengths)、弱势因素(Weekness)和外部机会因

中。海尔热水器防电墙技术、海尔洗农机双动力技术还被纳入素(()pportunities)、威胁因素(Threats)进行分析并依照一定的IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。次序按矩阵形式罗列.然后运用系统分析的研究方法将各因素在创新实践中，海尔探索实施的。OEC”管理模式.。市场链”管理相互匹配起来进行分析研究。从中得出一系列相应的结论.并为

及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前。已有企业战略的选择和决策。提供必要的信息。美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧SWOT分析的主要目的，就是通过对企业综合情况进行客

洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素.并将

尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔。入单合一”发展模其中与战略相关的因素分离出来。式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维.被国际管 SWoT分析框架图理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔的优势还包内部环境

括：企业文化的长期熏陶;员工素质相对较高;多年规范化管理优势(s)劣势(W)外相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总

部机会(()) WO(组合)战略双)(组合)战略环能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道;观念转变在境WT(组合)战略ST(组合)战略前.流程再造在后。二者相辅相成，交互前行。从张瑞敏砸冰箱开威胁(T)

始，首开海尔观念转变之先河。从此一发不可收拾。才有现在的进而SWOT分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括，海尔;等等。相对于国外企业.海尔的信息化具有强劲的后发优分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比势.2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局较;而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企

势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和海尔通过产品差异化战略来获得并保持持续竞争优势·具能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同.因此，两者之间体体现如下：产品特征.。高标准，精细化。零缺陷”;产品组合，海又有必然联系。尔集团的整体厨房l与其他企业联系;职能部门问的联系;坚信

二、海尔的内外部环境分析品牌是企业的生命线;采取分销渠道;服务与支持。特别是售后

所有企业的首要目标是赚取利润。即制造和销售某种产品服务.海尔的企业文化中有一点是。海尔是水，真诚到永远”，她的成本和销售价格之间的差额。为了获取更大的利润和打造全始终坚持“用户永远是对的”。始终强调产品的优质服务。海尔球一流品牌.每一个企业都应有自己的战略。海尔集团也不例的服务平台已成为世界上第一。很多企业都需要海尔的服务平台。她正是用差异化的产品、情感化的服务来占领市场。外。海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家

万方数据海尔企业的SWOT分析 .

56企韭亲天地·下旬剃/2008/¨

2.劣势。息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一捧;可以预见海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺.这将使中国未来的蹲。一旦外部信息化的时机成熟。从技术角度上讲.谁也不会比收购

企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈。海尔竞

尔在聘任机制上存在一定的问题.只注重对技术，知识的考察而争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了。

三、海尔的SWOT矩阵分析以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内

SWOT矩阵分析图如下所示：‘ 商的电子数据交部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销换.却一直处于两难境地，采购和分销成本的降 SWOT矩阵框架图(策略组合) 低仍然难以彻底实

现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商S一()战略w一()战略和

利用外部机会(())分销商的信息化水平都能够跟七它自己，但实际情况与预计依靠内部优势(S)

利用外部机会((J) 克服内部劣势(w)却是大相径庭.没有人能跟得上海尔的步伐。海尔最终足孤掌难 s一.r战略 W—T战略呜。试问有哪些家企业能够真正与海尔实现网E订单?个别用依靠内部优势(s) 减少内部劣势(w)回避外部威胁(T) 回避外部威胁(T)户的点菜式订货究竟是不是新闻嚎头?国情所限。方法必须变

通.结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去.。信息化”徒面对外界机会，发展企业内部强势，改正企业内部弱势。同劳无功。外部环境的不配套、不同步.是导致海尔外部信息化不时回避外界威胁，实现从强势到机会的转变，是企业应该做的，成功的重要原因.这也许是海尔始料未及的。但也口r能就算是知而且也是必须要做的。道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢!海尔就是要处

弱势(weekness) 机会(Opportunities)威胁处争第一!内部外部强势(strengths)I(threars) 3.机会。

SWOT分析模型企业文化。有生于无——海尔的文化观海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的

通过上面的分析。笔者认为海尔可采用S一()战略，即利用‘人人是人才.赛马不相马——海尔的人才观;先谋势，后藻利——海尔的战略观(企业企业内部目前现有的优势.去抓住外部机会的战略。海尔是发展型企业，有很多的发展空间。海尔作为一个品牌企业，本身就如同斜坡上的球市场无处不在。人人都有市场-)l品牌是帆。甩户为师——海尔的品牌营销;企业生存的土壤足用户——海尔具有一定的竞争优势。

的服务;走出去、走进去、走上去——海尔的国际化;海尔管理的

四、结论本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之理念。海尔在未以上SWOT分析表明，海尔企业的发展机遇与挑战并存。来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化困难与希望同在，但这螳优势与劣势.机遇与挑战并不是一成不为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国变的。在一定条件下.在一定时期内可以相互转化。按SW()T际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的战略衡量.海尔企业仍然应该实行发展型战略，依托自身优势，发展机会在于要把握住时代脉搏。与时俱进，不断创新。抢抓机遇，投入大量的资源，扩大产销规模，以提高竞争地位.提海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场。

构的转移;二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口。呵是

说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业，傲到前端参考文献：设计，后端服务。在这种情况下。还而应抓住机会，迎接挑战，创 [1]鲁卿.SWOT分析在企业制定专利战略中的应用研究[D].武

世界名牌。汉：华中科技大学.2006.

4.威胁。 [2]廖理.企业管理新-i4}[M].北京：社会科学文献出版社，2004，10.[3]陈熙照.海尔管理方法[D].哈尔滨：哈尔滨工业大目前。海尔仍然面临着银多威胁，伴随着家电企业的不断兴学.2007. 起。技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平， [4]陈富生.黄顺豢.现代企业管理教程[M].上海：上海财经大学出版社.2004.7.进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展。以提 [5]吴照云.企业管理学[M].北京：经济管理出版社，2003.3.高自已的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边[6]王建明.战略管理学[M].北京：经济科学出版社.2005.11.看海尔外部信息化的热闹。一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁.竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在(责任编辑：帅时远)

背，敢于吃螃蟹的也许是英雄.但不一定是成功者。海尔外部信

万方数据

海尔企业的SWOT分析

作者：

作者单位：

刊名：

英文刊名：

年，卷(期)：

引用次数：

王慧青，尹少华 ,湖南,长沙,410004 企业家天地(下半月版) 2008，(11) 0次

参考文献(6条)

1.SWOT分析在企业制定专利战略中的应用研究 2006

2.企业管理新论 200

43.海尔管理方法 2007

4.现代企业管理教程 2004

5.企业管理学 200

36.战略管理学 200

5相似文献(10条)

1.学位论文王江中国联通公司发展战略探讨 2008

我国电信市场竞争的日益加剧，各大电信运营商均对战略管理予以高度重视。根据市场需求，竞争对手，宏观环境和内部条件的变化，来确定和实施公司发展战略。

一、研究背景和目的为促进市场经济的发展，培育竞争框架，政府按照“政企分开、打破垄断、鼓励竞争、促进发展 ”的思路，顺应社会“降低资费、提高服务”的呼声，对中国电信业进行了重组，多家电信运营商应运而生。通信行业垄断被打破，市场竞争格局初步形成，电信市场竞争日益激烈。各电信运营商为了争得更多的市场份额，发挥自身优势，采取各种手段扩大自身的市场占有率，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。中国加入世贸组织，电信市场将逐步向国外电信运营商开放，国内国际市场逐步一体化。中国的电信市场将面临国外电信企业的强大冲击，中国电信企业依靠行政手段和市场的非关税壁垒政策，禁止国外企业在中国电信市场经营电信业务的日子将不在。同时，中国的电信业在入世后又面对一系列的发展机会，例如国际资金的引入，通信新技术的运用，国内国际通信市场的进一步扩大等等。面对激烈的竞争，面对机会和威胁，在优胜劣汰的市场中，那些能够审时度势制定良好的发展战略，具有较强应变能力的企业能够顺利发展。中国联通公司作为全业务的电信运营商，面对着传统运营商高的市场占有率和在用户心中难以取代的品牌优势，面对着高速发展的通信新技术和用户不断提出的新的服务需求，面对着新时期对企业管理提出的严峻挑战，面对着国际资本进入国内电信行业的趋势。在这种环境下需要有效地制定、实施企业的发展战略，以使联通公司充分利用自身优势，抓住外部机会、避开外部威胁，克服自身短处，在市场竞争中立于不败之地。本文通过分析中国联通的外部环境，来分析联通可能面对的机会和威胁。通过分析中国联通的竞争对手和内部条件，来分析联通自身的优势和劣势。然后针对联通面临的机会和威胁，拥有的优势和劣势进行SWOT分析。在此基础上，对中国联通适宜的发展战略进行了分析和探讨。为确保战略实施的效率和效果，对联通公司发展战略的实施方式进行了阐述。以期说明适宜的发展战略是联通公司在激烈的市场竞争中保持优势，能持续健康发展的保证。

二、论文主要内容本文在对电信行业进行总体分析、审视竞争对手以及分析联通公司自身条件的基础上，根据联通公司的实际情况对联通公司的竞争战略进行了分析。本文分六章对联通公司发展战略进行了相关探讨。第一章概述。描述了我国电信行业的发展概况，阐明电信行业竞争格局的形成过程。说明中国电信业业务状况和存在问题。介绍本文的研究背景和目的，以及文章的框架结构和内容。第二章中国联通外部环境分析。分析联通公司成立过程和业务状况。分析中国加入WTO，电信行业面临了国际竞争压力和发展机遇。分析中国电信行业竞争格局以及法律政策环境等宏观外部环境，来探讨联通公司在新时期的发展机遇和所面临的威胁。第三章中国联通竞争对手分析。从网络通信资源，业务状况，价格竞争，服务竞争，品牌竞争等方面来探讨联通竞争对手的优势和不足，以期比较说明联通公司所拥有的自身优势和劣势。第四章中国联通内部条件分析。本章从联通公司的公司实力和品牌，网络规模和资源，业务和市场营销等方面进行分析，说明联通内部条件状况，阐述联通在发展过程中拥有的长处和要面对的不足。第五章中国联通发展战略分析。根据前几章外部环境，竞争对手，内部条件的探讨情况的基础上对联通公司进行SWOT分析。然后阐述差异化战略，合作战略等联通公司的发展战略。第六章中国联通发展战略的实施。在第五章阐述联通发展战略的基础上，叙述了战略实施的重要性，明确联通公司需要培育优秀企业文化，打造强势品牌，完善企业制度和加强流程管理等措施。通过这些措施的实施来促进联通发展战略较好的贯彻，从而使联通公司保持长久的竞争力。

三、论文主要贡献文章希望通过对联通公司的外部环境和内部条件的说明和分析，来探讨联通公司的发展战略，以期为联通公司的发展提供一定的借鉴。

1.比较客观的分析了联通公司的状况。客观地描述了联通公司的发展现状，在此基础上，分析了联通公司所处的行业竞争环境以及法律政策环境。同时对联通公司的实力和品牌，网络和资源，业务与市场等公司内部条件进行分析。以明确联通的优势和劣势，在竞争环境中面临的机会和挑战。

2.对联通公司的发展战略进行了侧重探讨。根据在联通公司的SWOT分析的基础上，对联通公司的差异化战略和合作战略进行了重点的探讨。

2.学位论文李俊客电动车企业产品差异化问题研究 2008

本文回顾了电动自行车的发展历史，描述了当前国内的行业发展状况，结合产品生命周期理论分析了我国电动自行车迅速发展的原因，论证了当前所处的产品生命阶段、行业特点等，并对未来的行业发展做如预测。运用SWOT分析，指出行业内取得领先地位的电动车企业面临的战略选项：面对当前竞争，要采用产品差异化的竞争战略;对于企业的长远发展，要实施蓝海战略，做好未来产业规划。实行差异化战略，关键是实现产品研发的差异化，具体分为三个方面论述：应对当前市场竞争方面，快速高效推出多种车型、做好产品开发;深入方面，研发工作向上游延伸，企业与供应商共同研发，提升供应商开发能力，增强行业资源整合能力，与供应商共同成长;长远方面，关注产业发展，引领行业技术潮流，做好基础技术跟踪、研究。根据蓝海战略思路，电动自行车制造企业可以向相关电动交通工具方向扩展，如生产电动三轮车、四轮车等;并探讨进一步向电动汽车行业发展的可能性。最后，对电动车生产企业XR进行案例分析，介绍XR企业如何实施产品差异化战略，并给出企业未来发展的建议。

3.学位论文叶景妹 VA公司基于QFD法的差异化战略选择与实施 2009

在经济全球化、信息化巨变这两股不可抵挡的潮流纵深推进的时代，特别是在我国加入WTO后，环境的变化是快速的、不稳定的，机遇与威胁并存，面临激烈的竞争浪潮，民营企业面临着更多的机遇和挑战。虽然我国民营企业在国民经济中占据着举足轻重的地位，但是随着企业的不断发展，以及国际经济形势的不断变化，其自身的缺陷已显露且成为其发展的阻碍因素。特别是近年来原材料价格的剧烈变动和电子商务技术的高速发展，其经营方式灵活的优势日渐减少，正确认识发展中的“瓶颈”问题，找到提升企业运作效率的最佳战略，确定适合企业发展的对策，更好地规避风险则成为民营企业能否健康成长的关键。本文对VA公司战略选择及实施案例进行了剖析。VA公司是浙江一家小型制造企业，本文详细分析了VA公司发展的重要时期的外部机遇和挑战，内部优势和劣势。分析其面临的各种问题以及其产生的根源。从上述的结果分析得出VA公司应将差异化战略作为首选这一结论，并继续论述VA公司实施差异化战略过程中应当注意的问题。阐述VA公司在当前形势下实施差异化竞争战略的切入点为在样品试制及产品生产全过程中

实施QFD法，比较VA公司差异化战略实施前后的区别可知差异化战略选择和实施获得了成功，取得了满意的效果。希望通过对VA公司案例的分析，为浙江中小民营制造企业在当前形势下正确选择和实施竞争战略提供借鉴。

4.学位论文陶克宾重庆中澳公司产品竞争战略研究 200

4本文应用战略管理理论和方法,结合重庆中澳防水材料有限公司(以下简称中澳公司)自身特点,介绍了企业战略管理和产品竞争战略的定义、分类、选择战略的一般方法、战略制定与实施的关系以及产品竞争战略在国内外的研究现状,介绍了环境威胁和机会的评价工具以及组织优势与弱点的分析工具 ,指出了环境威胁和机会评价的基本目的以及组织优势与弱点分析的主要作用,强调了只有将行业吸引力与企业所处的竞争地位这两个问题的分析结果加以匹配,才有可能做出正确的战略选择.战略选择、战略目标的确定、战略的实施,三者必须有机结合,产品营销才有可能取得成功.通过波特的五种力量模型进行的环境威胁评价,消减威胁的机会分析和行业结构中存在机会的分析,我们发现,中澳产品机会大于威胁,防水产品行业总体经济吸引力很大:同时 ,我们还发现,先动优势是中澳产品必须抓住的机会,差异化战略是中澳产品能够消减威胁、利用机会的有效战略.根据VRIO框架分析的结果,结合VRIO框架与传统SWOT分析的关系,我们发现,中澳公司及其产品所拥有的资源具有优势,而且具有可持续特殊能力,在行业中所处的竞争地位具有持续竞争优势,可以产生正常的经济绩效.5.学位论文姚剑芳华澳轮胎设备科技有限公司发展战略研究 2009

随着中国加入WTO，中国企业迎来了机遇与威胁并存的发展新局面，华澳轮胎设备科技有限公司的成长正处于这一复杂多变的背景下。硫化机行业是一个特殊的、专用性强的行业，“国际市场国内化，国内市场国际化”，使得企业必须制定相应的发展战略和竞争战略，才能在竞争中立于不败之地。本文从华澳公司的发展历程着手，应用相关的战略理论，研究华澳公司的发展战略。首先分析华澳公司的内部资源，再利用对硫化机行业的下游轮胎及轮胎的上游汽车行业进行了行业背景分析，应用外部因素分析评价矩阵(EEF)、内部因素分析评价矩阵(IEF)、定量战略计划矩阵(QGPM)及SWOT分析法，制定出华澳公司的发展战略及相关的支撑体系。研究结果显示，华澳公司面临发展机会，却又缺乏内部优势，公司需要选择扭转性战略，同时采取目标市场聚集战略，产品及服务差异化战略，加强企业内部管理，从人才培养、技术发展、供应链管理、组织创新、信息化管理、品牌培育及企业文化建设等几大方面着手建立华澳公司的竞争优势，提升企业竞争力。本文的研究希望能对从事橡胶机械的中国多数中小企业的发展提供一些建设性意见，同时为贸易转生产的企业如何成功转型提供参考依据。

6.学位论文刘璐西斯尔天津混凝土有限公司发展战略研究 200

2在世界经济局势动荡、国际资本全球化流动寻求新的投资机会的大前提下,中国经济取得了举世瞩目的成就.作为跨国公司在天津的投资企业—西斯尔天津公司同样面对历史性的机会与挑战,在快速增长的市场需求带来的巨大业务发展机会面前,企业如何才能应对日益激烈的市场竞争带来的严峻挑战 .这是西斯尔天津公司在目前面临的首要问题,也是中外投资方关注的焦点.该文通过对西斯尔天津公司外部环境和内部资源的扫描,运用了数学中的灰色模型对天津预拌混凝土市场的发展做出预测,并运用SWOT分析方法和层次分析法确定了对于企业发展有重要影响的因素.在研究了公司目标和使用这个战略制定的前提和背景条件之后,针对企业的环境特点,作者提出了实施产品和服务差异化的总体竞争战略、有进有退的市场选择战略.针对企业的资源特点 ,提出了实施价值链优化战略和巩固保持核心竞争力的战略.该文最后,以市场营销理论的观点,对产品和服务差异化战略的实施提出具体的建议并对组织实施战略有重要影响的组织结构变化进行了探讨.7.学位论文李海燕云南某IT企业竞争战略研究 2007

随着信息技术的飞速发展，信息技术的战略重要性已越来越被人们所认识，由于信息产业发展群体化、信息技术多样化、密集化及信息技术的广泛应用特点，让从事信息技术的企业面临全球化及产业人才的激烈竞争，这也就导致了信息技术企业在夹缝中生存和发展，对于一些没有好的企业战略及竞争战略的公司来说，其企业的生命周期也变得更加短暂。云南某IT企业发展受到地域市场的局限性，技术人才短缺的困难;同时又要面临着来自客户、供应商、替代品的压力;笔者通过调研看到云南某IT企业到目前为止没有能得到长足的发展，是因为企业发展到一定的规模，由于管理及战略的原因，企业人才流失，这样就不能给客户带来完善的服务。本文想通过对云南某IT企业的分析和研究作为案列，用企业竞争战略为指导，对云南某 IT企业竞争态势进行系统的分析，并提供有益的建议。本文通过对信息产业及信息技术特点及趋势的分析研究的基础上，运用价值链分析法、 “五力模型”、SWOT等理论分析工具，正确识别IT企业外部所形成的机遇和威胁和对企业内部优势和劣势的判断，沿着企业价值链这条主线，发掘出影响企业经营发展的关键要素，并提出了云南某IT企业未来发展的竞争战略，以差异化战略为主，而辅之以价值链的重构为辅，从而为云南IT企业的发展谋求一个健康的、可持续发展之路。

8.学位论文叶守瑜 CD建工集团发展战略探讨 2007

CD建工集团(简称集团)为全民所有制企业，始建于1954年8月，前身为CD市建筑工程局。2003年5月，经CD市人民政府批准更名为CD建工集团。集团具有建设部批准的房屋建筑工程施工总承包特级资质和其它各类施工资质十余项，以及经商务部批准的对外经济合作经营资格以及进出口经营资格。公司所属全资、控股和参股企业71家，拥有总资产63.6亿元，2006年完成企业总产值56.8亿多元;是集科研设计、工程总承包、建筑安装施工、路桥建设、装饰装修、房地产开发、建筑工业产品生产、建筑材料供销、中等专业教育、生物制药、旅游酒店为一体的大型企业集团。随着经济全球化、西部大开发的深入推进及集团成立后整体实力的不断壮大，CD建工集团在组织结构、产品结构、企业文化建设和品牌管理、新技术的研发、人力资源管理等方面出现了明显的不协调。作为集团企业管理部门工作的负责人员，笔者应用所学的企业管理知识，针对集团存在的主要问题，对公司今后的发展加以探讨分析，提出笔者的建议。全文共分四个章节：第一章是CD建工集团的发展背景。首先对CD建工集团的发展历程进行回顾，然后阐述其发展现状。通过对我国建筑业的发展和改革历史进程的回顾和分析，指出集团当前存在的主要问题。第二章是CD建工集团的内外部环境及 SWOT分析。首先笔者对集团的市场前景、竞争对手的情况和自身的优劣势等因素进行了分析。通过分析，明确集团面临的机会和威胁是哪些，什么是集团的优势和劣势。集团应怎样抓住历史发展机遇，扬长避短，在激烈的市场竞争中拥有自己的核心竞争力，做强做大自身主业，以使集团驶入可持续发展的轨道。第三章是CD建工集团的发展战略规划。根据前面的分析和总结，笔者对CD建工集团的发展战略规划提出个人的建议。第四章是 CD建工集团发展战略目标与实施。本章先给出了集团的远景发展目标及近3年的发展目标;然后给出了实施集团近期目标的具体措施，如对集团的品牌管理、推行差异化战略、坚持人才强企战略、组织结构调整等方面。笔者希望通过本文给CD建工集团的实际发展提供有益的帮助，使CD建工集团抓住西部大开发及城乡一体化的历史机遇，通过改制改革建立集团新体制、调整结构形成生产经营新格局、扩大市场占有率实现经济发展新跨越，不断提高集团经济运行质量和综合实力，力争成为西部领先、全国一流，具有国际竞争力的特大型建筑航母。由于笔者的水平有限，文中难免出现错误和疏漏之处。恳请各位老师不吝赐教。

9.学位论文邓金生东莞五金产业的转型和发展研究 2008

本文针对东莞五金产业的实际情况，就其转型和发展战略进行了探讨和研究。本文首先概括了选题的背景和研究意义，介绍了国内外经济形势和东莞五金产业的内外部环境。随着世界性的金融危机的进一步深入，信贷危机正逐步影响实体经济，造成失业率增加、企业倒闭、消费者信心受挫，世界各国纷纷推出救市措施，以挽救已经处于衰退中的全球经济。我国政府为了保持经济的持续增长，已经实施了积极稳健的财政和货币政策，推出了四万亿元的经济刺激计划。五金产业作为国民经济的基础性产业，其生产经营环境必将进一步恶化，五金产业的转型迫在眉睫。本文利用SWOT分析方法揭示出东莞五金产业虽然拥有悠久的历史、五金产品成本低廉、五金市场体系和产业配套健全等优势。但是，由于东莞五金产业的产业定位不高，产品的附加值较低，现在仍然处于世界五金产业链条的最低端，造成这种情况主要是因为东莞五金产业的生产设施相对落后、产业一体化程度低、没有建立产品品牌和技术创新不足。随着国家实行扩大内需的经济刺激计划，一些规模较大的五金企业的规模扩张欲望正越来越强烈，发达国家由于金融危机的影响正加快向中国等发展中国家转移包括五金产业在内的制造业，东莞五金产业迎来了转型和发展的良好机遇。但是，不可忽视的是，东莞五金产业目前已经开始面临越南等东南亚国家低成本的挑战，人民币升值、产业的过度竞争、贸易保护主义也严重影响了产业的快速发展。本文认为东莞的五金产业目前正处于投资导向阶段，产业属于劳动密集型，基于价格的产业竞争已经处于白热化状态，技术创新严重缺乏。根据发达国家五金产业的发展经验，东莞五金产业应该改变目前“低、小、散、弱”的状况，实现整个五金产业向“高、精、尖”的转变，使东莞五金产业不断发展壮大，形成具有国际竞争力的产业群体。本文认为东莞五金产业的转型和发展战略分为三个方面：总成本领先战略、标新立异战略和政府、行业、企业三个层面的一些具体战略举措。较低的产业总成本现在是东莞五金产业的制胜法宝，以后也同样是企业最基本的竞争力。根据国外的经验，总成本最低战略主要通过三个子战略来实现：一是建立产业集群，实现产业内部的沟通，降低产业链条上下游之间物流信息流的成本，使五金企业更具地方根植性，以形成区域品牌，提高整个东莞区域的五金产业竞争力;二是加快产业重组，实现五金产业的纵向、横向整合，提高产业的集中度，形成规模优势，实现资源优势向经济优势的飞跃;三是改革现有的五金产品营销渠道，大力发展电子商务和建立直营店、专营店，实现产品营销渠道扁平化，降低渠

道成本，与客户零距离交流，在提供更优质服务的前提下提高产业的盈利水平。标新立异战略也叫差异化战略，是东莞五金产业未来发展最核心的战略，标新立异主要通过技术创新和产品品牌两个方面来实现。技术创新是提高产品附加值的必由之路，技术创新离不开政府、企业、员工三方面的共同努力，政府应当引导企业技术创新，企业应该积极实施技术创新，员工应该在技术创新活动中充分发挥主观能动性作用。技术创新是合适的人、在合适的制度引导下进行的合适的产品和技术革新。品牌是企业产品品质的标记，是企业诚信度的“砝码”，也是衡量企业产品档次的重要依据。东莞五金企业要实现“OEM”产业业态下的“制造利润”向自主品牌下的“品牌利润”的转变，企业必须建立产品品牌。建立品牌首先要确立企业品牌的核心价值，其次是要设计和组织品牌形象要素，最后，要通过互联网、博览会、五金大卖场等形式来进行品牌推广。本文认为，政府在产业转型过程中应该发挥积极的作用，这种作用主要体现在建立小额贷款公司以便解决东莞五金企业的融资难的问题、建立五金产品的专利保护体系和通过投资拉动提高国内对五金产品的需求，逐步减少外向型依赖，提高产业安全。其次，应该建立行业交流的平台，行业协会要主导制订相关产品的行业标准，规范无序竞争。最后，企业应当积极改善生产经营设施，减少环境污染，积极培养技术、管理人才，实现企业的可持续发展。

10.学位论文王亚明天津市静海县工业结构调整与布局研究 2008

战略作为一种从全局和长远的角度考虑地区经济发展的思维方式，是地区政府对工业发展领域的策略选择问题，历来受到高度重视。战略力求从环境的变化中寻求机会并避免风险，塑造地区工业的竞争优势，从而形成核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着经济环境变化速度的加快，工业仅靠实施固定不变的战略已经不能满足经济发展的需要，只有不断地随着环境的变化及时提出新的目标和战略，调整、转变和实施新的战略，才能够更快地促进工业的发展。本文在对传统战略决策理论及操作的一般流程进行深入分析的基础上，运用SWOT分析方法，从国内外背景和自然地理状况、社会经济状况、资源环境状况等方面对静海县的工业发展现状进行了实际分析，在此基础针对静海县的工业发展，提出了利用优势，抓住机遇，改善劣势，迎接挑战的改进策略和措施。本文的研究思路：首先从国内外工业结构调整的背景和相关理论出发，对静海县工业的发展现状进行了分析，接着以工业结构调整相关理论为依据，以静海县工业布局为实例，从发展中存在的实际问题入手，定性与定量的分析其发展现状以及影响其竞争力的主要因素，最后依据机会和要想利用机会要依靠的优势和克服的劣势，威胁和要想规避威胁要依靠的优势和克服的劣势来制定相应的机会-优势(OS)，机会-劣势(OW)，机会-优势、劣势(OSW)，威胁-优势(TS)，威胁-劣势(TW)，威胁-优势、劣势(TSW)战略。在充分考虑主客观因素以保证其结构调整方案的可行性之后，提出静海县工业结构调整的思路及具体方案。

本文链接：http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_qyjtd-xby200811032.aspx

下载时间：2010年4月19日

第三篇：富士康企业swot分析

一、富士康简介

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一;2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化

经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化;负责任的文化;

团结合作且资源共享的文化;有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

三、富士康企业背景分析

(1)swot分析优势(s)

一.先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验

企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。二.专利成果丰富，科技力量雄厚

富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强;2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军;2010年美国专利获准排名第13名(排在前15名的唯一华人企业);美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利

在多模智能型手机﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。三.客户分布广泛，资产雄厚

富士康是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲

劣势(w)

一. 企业管理落后

富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能;一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，缺乏人性化管理，仅仅把管理者当成简单的经济人对待，忽略对劳动者人格的尊重，这种管理体制不能被劳动者接受，尤其是80.90年代的员工。

二、企业形象破灭

企业形象是企业的无形的资产，良好的企业形象可以得到公众的信赖，为企业的商品和服务创造出一种消费心理，良好的企业形象，可以扩大企业的知名度，增加投资或合作者的好感和信心，良好的企业形象，可以吸引更多的人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，富士康，台湾企业杰出的代表，世界五百强，世界上公认最大的电子产品生产企业;不到半年出现“九连跳”这样的问题，一个个年轻的生命消逝，一个个充满青春年华却远离了人世间，留给他们亲人却是无尽的悲伤和痛苦，富士康忽略企业的社会责任，成为人们心中的“血汗”工厂，企业面临企业形象的重塑。

三、企业员工流失严重

富士康企业实行差异选拔制度，由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。

四、人才结构不尽合理

富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则

威胁(t)

一、劳动力成本增高，成本优势降低，订单减少，引发劳资纠纷随着人力成本的上升，使富士康要求增加代工费用，但换来的是“订单”的减少，引起的开工不足现象，这同样也会引发劳资双方的纠纷。比如前不久富士康重庆厂区爆发了一场劳资纠纷。大量工人在工业园区大门前，打着“我们不做机器人，我们要吃饭养家”的红色标语。“这些工人上周三开始罢工，主要因为惠普订单数量减少后，富士康减少了工人的加班时间员工工资减少引发劳资纠纷。同时人力成本上升，中国人口红利正在逐步消失，企业即使开出三四千元的“高价”也未必招得到更多的技术熟练、能长期干的工人。早在今年春季富士康就开始了大规模招工。在深圳、郑州、成都、贵阳等生产基地，富士康新增招工总人数超过10万人。同时富士康不断地在内部发动员工推荐工人，它想通过熟人介绍找到更多技术熟练、能长期干的工人

二.代工竞争激烈，富士康订单减少

随着富士康跳楼等一系列事件后苹普笔记本订单也在逐渐减少果和惠普等委托代工厂商给富士康的订单逐渐减少。苹果与富士康的合作出现过松动，而将部分富士康订单转移至另一家苹果代工厂和硕手中，也是苹果公开的策略之一。而富士康承接的惠普笔记本订单也在逐渐减少

机遇(o)

一.从“制造的富士康”转型为“科技的富士康” 富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。二.实现产业升级战略，从产业链低端走向高端郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

三.进一步拓展电子商务平台 “飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3C家电网络商城”，富士康为其主要股东。

(2)富士康现有竞争力分析(波特五力模型)

(1)供应方产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张(因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班)。

(2)购买方产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

(3)现有竞争者富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。 (4)替代产品企业由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

(5)潜在进入者随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

(4)富士康产品-飞虎乐购分析

做电商飞虎乐购的战略目的：受2008年金融危机影响，富士康集团效迫切需要寻求新的业务模式，来抵消海外市场需求波动带来的不利影响和自主品牌的建设。同时为了开拓大陆市场业务来缓解对海外市场的依赖，推出B2C电子商务网站飞虎乐购一方面来寻找新的业务增长点;另一方面，该平台的推出有利于富士康加强对渠道的控制，占领制造、销售、服务的各个环节，从而对其自主品牌的建设及未来的发展带来推动作用。

结果发现发展的现状并不好，销售不景气，据知情人士称，只向集团内部员工开放的一年间，飞虎乐购营业收入6000余万元并盈利;而2010年面向社会开放后却连年亏损。亿邦动力网通过alexa查询其网站流量发现，从进入2012年开始，飞虎乐购流量持续走低，进入2013年仍然没有改变下降趋势。2013年3月13日，证券时报记者通过流量排名网站alexa查询飞虎乐购网站流量，在中文网站排到第4293名。电商龙头淘宝排名第3，天猫排11位，其他主要电商也多在100名以内，京东商城排17位，亚马逊中国排28位，当当网排71位。其中部分原因在于飞虎乐购管理层人员不注重与外界交流。思想封闭，不能好好把握市场的需求导向，营销宣传力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鉴于以上分析我们提出北京会奖旅游方案，方案的目的： (外部) 1.重塑企业公众形象，树立优秀企业形象 2.吸引优秀人才

3.提升企业形象，宣传企业文化(爱心、科技) 4.提高企业的人们对产品的认知度(飞虎乐购) 5.增进与客户的关系，深入了解客户需求

(内部) 1.增进企业的凝聚力，拉近上下级关系，培养团队精神

2.员工释放压力，放松心情，恢复好工作状态 3.提高员工工作的积极性、满意度，提高工作效率

4.利用奖励旅游的方式，激励其他员工努力工作，形成良好的氛围

5.家属陪同，提高家属对员工工作以及公司的认同度，降低员工跳槽辞职的可能性

6.拓展员工眼界，了解科技前沿知识，学习先进管理经验，特别是人性化管理以及网络营销知识，提高员工的素质

五、主题：科技改变生活 /科技升级，内涵发展 ?

六、具体行程设计与规划

第四篇：中国房地产企业swot分析

一、万科(000002，SZ)

优势

1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。

2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。

3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。

4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。

5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。

劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

机会

1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。

2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。

威胁

绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。

二、保利地产(600048，SH)

优势

1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。

2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在

一、二线城市形成全国性布局。其中

二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。

3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。

4、良好的执行力将保证公司高速发展。劣势

1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。

2、经营风格偏激进。

机会

1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。

2、

二、三线城市化进程提速。

威胁

保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港(119，HK)，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。

三、中海地产(688，HK)

优势

1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。

2、公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。

3、公司实施全国性的品牌扩张策略，竞争优势强，经营业绩良好，过去六年实现净利40%以上的复式增长。

4、公司共拥有土地储备约3450万平方米，可满足4年的开发规模需要。公司获取土地质量较高，主要布局于主要经济发达地区，区位优势明显。

5、发展物业以中高端物业为主，毛利率水平较高。

6、资产负债表状况良好，公司的净现金流为正，持有现金超过300亿元。劣势

1、公司在一线城市购地成本偏高，从而导致销售价格调整弹性较小。

2、公司2009年斥资227亿元购入1165万平方米项目储备，一改其稳健的项目储备作风，其业务增长的稳定性可能有所波动。机会

房地产行业的集中度仍偏低，中海外有望通过整合行业资源提升市场占有率。

威胁

1、中海外与中国建筑的另一家子公司中建地产存在同业竞争关系，两者在多个地区房地产业务出现重合。

2、政府对闲置土地的态度越发严厉，土地持有成本上升将难以避免。

四、恒大地产(3333，HK)

优势

1、一体化、标准化和规模化的开发模式是公司的重要特征，恒大借助该模式在短时间内将其业务从广州市快速复制到全国30余个中心城市。

2、公司是中国内地拥有土地储备最多的开发商，公司在内地30个城市拥有近6000万平方米土地储备，其中土地储备超过100万平方米的城市达11个，规模优势明显。

3、2009年恒大地产的销售额达303亿元，预计已锁定2009年和2010年业绩的80%和50%。恒大从2009年开始业绩有爆发式增长，2008.2010年的净利润复合增长率有望超过200%。

4、通过体育营销，品牌知名度较高，恒大女排、恒大足球俱乐部几乎妇孺皆知。

劣势

1、尽管流动性得到极大缓解，但负债比率整体偏高，公司仍需要更高的财务安全性。

2、公司的产品线过于丰富，分别涵盖中档物业、中高端物业、旅游地产、酒店和商用物业，这可能导致其核心产品的竞争力被削弱，以及对个别领域的控制力不够。

机会

横向整合行业资源，扩大市场份额。

五、中粮地产(000031，SZ)

优势

1、公司是中粮集团旗下唯一的房地产上市公司。中粮集团对公司持续的资产注入以及资金支持，是公司增长的重要动力。

2、“工业地产+住宅地产”的双业务架构，兼具稳定性和成长性。工业地产稳定的赢利和现金获取能力有利于支撑目前公司住宅地产的大规模开发，使公司业务运营兼具稳定性和成长性。

3、住宅地产在中粮集团入主后获得了长足发展，项目储备规模和布局均取得重大突破。

4、房地产资产质量高、赢利能力强。

5、财务弹性较强，债务压力较轻，依然具有较大的融资空间。劣势

1、住宅地产业务经营规模较小，在开发项目数量、土地储备等方面较国内排名前列的房地产开发企业有较大差距。

2、资产规模及净资产规模均较小，资金实力有限，限制了公司的发展速度。

机会

中粮集团正整合其业务，中粮地产将直接受益于其母公司对其核心业务(食品和房地产)的整合。

威胁

1、中粮地产和中粮置业部分业务重合，存在同业竞争的情况。

2、中粮地产的住宅业务现金流能否支撑其商业地产的快速扩张，存在不确定性。

六、招商地产(000024，SZ)

优势

1、公司是招商局集团直属企业，是国资委重点支持的5家央属地产企业之一，综合实力强，并实现快速增长。

2、公司在深圳拥有强大的竞争优势和品牌知名度，深圳市场占有率达5%。本地购房者的品牌忠诚度较高，消费黏性强。

3、大股东蛇口工业区将持续注入土地等优质资产，外延式的增长是招商地产重要的竞争优势。

4、公司实施开发+经营的业务架构，较高的毛利率水平和稳定现金流的运营模式使得公司抵御市场风险的能力较强。此外，融资渠道日趋多元化。

5、土地质量较高，公司的土地储备超过50%位于一线城市，土地成本较低。

劣势

1、公司超过50%的土地储备项目集中于珠江三角洲，其他地区的土地储备量较小。

2、在全国的品牌影响力有待提高，招商地产在深圳以外地区知名度有限。

机会

1、随着《深圳城市更新办法》的推出，蛇口工业区的地块未来可能有较大的升值空间。

2、拥有庞大的潜在市场和顾客群。

威胁

1、公司的全国化步伐略显迟缓，竞争对手的快速扩张，珠江三角洲、长江三角洲和环渤海地区的市场空间受到挤压。

七、金地集团(600383，SH)

优势

1、深圳国资背景，项目运作能力和产品开发能力是金地集团的核心竞争力。其在战略协调能力、产品定位能力、品牌管理能力、团队协同能力以及团队管理能力等方面优势明显。

2、尝试通过平安信托进行项目融资，融资渠道多元化。

3、土地储备总量和结构合理，珠三角、长三角和环渤海地区的项目分布稳定。新增项目储备毛利率水平高于存量。

4、成功开发多个“金地”品牌的住宅社区，在一线城市知名度较高。

5、公司面对市场调整时，保持敏感和灵活的策略，保证了财务安全。

劣势

1、公司典型顺周期运作项目，决策调整往往滞后于市场变化，长期回报率偏低。

2、借助信托模式发展上海项目，尽管降低经营风险，但也将降低公司在项目的报酬率。

机会

1、公司产品定位中端，在高房价的背景下，自住和改善性需求将对公司业绩有较强支撑。

2、深圳旧城区改造提速，为公司业务增长提供新的机遇。

威胁

公司在一线城市业务比重较大，而一线城市的增长空间日趋有限且政策风险较大，均对公司在未来的增长形成隐患。

八、北辰实业(601588，SH)&(588,HK)

优势

1、唯一一家同时在沪、港两地上市的内地房地产公司，融资渠道丰富。

2、资产质量高。公司在北京的住宅开发项目及所有的持有物业项目，基本集中在亚奥区域核心位置及周边地区。

3、物业发展是公司未来收入增长的强大动力，长沙三角洲将是未来5年公司主要的赢利增长点。

4、投资并经营的物业面积达120万平方米，投资物业和酒店收入占比超过15%，有效平滑公司现金流。

5、公司现金流较为充沛，融资渠道通畅，留给公司较大的发展空间。

劣势

1、长沙项目楼面地价约2500/平方米，较长沙4300元/平方米的房价来说，土地价格偏高。

2、长沙项目投入资金巨大，开发周期相对较长。

3、长沙项目是公司开发的首个北京以外的项目，跨区域开发能力不确定。

机会

1、北辰实业的投资物业和商业物业主要集中在亚奥商圈。奥运的建设和发展将进一步促进该区域的商业繁荣，从而提高公司资产的增值潜力。

2、政府政策推进

二、三线城市的城市化进程，利好长沙三角洲项目，降低其发展风险。

威胁

1、奥运会后，北京市的酒店、零售和写字楼租金表现疲软，投资物业收入增长放缓。

2、由于写字楼市场与商铺市场将有大面积新增供应入市，商业地产仍面临压力。

九、华润置地(1109，HK)

优势

1、母公司华润集团是国资委直属企业，同时也是万科地产的大股东，实力雄厚。

2、华润置地全面转型为综合物业发展商，住宅开发与投资物业出租互补成为其主要的运营模式。

3、2009年销售额为250亿元，较2008年猛增212%。此外，以“万象城”为龙头的持有型物业的比例不断上升，预计未来投资物业对总赢利的贡献可达到20%.30%，能有效增强公司抗周期波动能力。

4、母公司持续资产注入成为华润置地独特的竞争优势。2004年以来，母公司共六次向华润置地注入地块和项目，总计1450万平方米。而华润置地则用股权作为对价，成功融资超过100亿元。

5、拓展住宅增值服务，有助于挖掘华润集团内部资源的整合潜力，增强差异化竞争优势。

劣势

1、目前母公司持有的土地储备有限，母公司注入模式已难以持续。

2、地产业务过度多元化，使资源整合难度加大，并可能影响核心业务增速。

机会

直接受益于母公司的房地产资产整合。

威胁

万达集团、宝龙地产等一批专业的商用物业发展商逐步发展壮大，对公司的投资性物业的发展空间构成威胁。

十、远洋地产(3377，HK))

优势

1、中国人寿、中国远洋集团和中化集团，三大股东实力雄厚。

2、公司在环渤海湾地区具有很强的竞争优势。其连续六年在北京住宅市场占有率第一，目前市场占有率约为5%。2009年公司60%的销售收入来自北京。

3、土地储备定位精准，坚持以“环渤海”为核心，逐步进入长三角、珠三角等地区。土地储备超过1260万平方米，78%的土地储备位于环渤海湾地区。

4、2009年远洋地产的合约销售额将达约140亿元，年增幅达222%。2008.2011年赢利复合增长预计达32%。

5、公司增发新股和发行债券，稳固资产负债表，为增长提供保证。

劣势

公司对北京市场的依赖度过高，北京市场波动对业绩影响较大。此外，公司正处在区域级地产商向全国扩张的转型阶段，较其他跨区域发展的大型地产商，公司的资源配置、运营效率和产品线的控制力不具备优势。

机会

北京私人住宅存货量处于历史低位，为924万平方米，库存消化时间为6个月。这对于公司在北京地区业务有着积极意义。

威胁

2009年北京地区的房价上涨过快，客观上对需求产生抑制作用。北京的房地产市场高位盘整，公司在2009年的销售额增长难以持续。十一方兴地产(817，HK)

优势

1、公司是中化集团的房地产旗舰公司。在母公司注入优质资产的支持下，其持有商业物业面积增至90万平方米，已成为内地最大的商业地产上市公司。

2、资产质量优良。公司旗下的物业基本是发达地区的高级酒店和甲级商用物业，成熟运营多年，出租率较高，客流、品牌知名度和现金流都有稳定保证。上海金茂大厦等多个物业已具有极高的品牌价值和市场知名度。

3、中化集团仍拥有北京、上海多个优质物业和地块，并待陆续注入方兴地产。公司具有较大的外延式发展空间。

4、公司在2009.2010年的赢利可见度较高。而公司40.6亿元巨资购买的北京广渠门地块将对公司的战略转型和确立北京市场份额有着重要影响。

劣势

1、北京广渠门地块的开发和北外滩后期项目开工将考验未来公司现金流。

2、公司业务向住宅开发倾斜，将面临应付持续庞大的资本开支和营利问题。

机会

2010年上海世博会预计吸引约8000万游客来上海观光旅游，将显著提升上海金茂君悦酒店的入住率和客房收入。

威胁

内地高端写字楼的景气度并未如住宅一样出现回暖的迹象，需求仍较平淡。如果金融危机进一步加深，商业物业市场仍会偏淡，方兴地产的业绩也将会受到影响。十

二、金融街(000402，SZ)

优势

1、公司是北京国资背景，综合竞争力强，营利模式独特。其为金融机构提供物业配套的商业地产模式，区别于其他商业地产发展商。

2、公司商业地产项目资产质量高、出租稳定，多位于北京、天津的核心地段，具有较好的升值潜力。公司拥有的可出租面积超过30万平方米，营业收入的贡献率占到10%。

3、投资物业的公允价值变动收益和房地产开发业务双轮驱动，推动公司业绩快速增长。开发业务快速增长，并在2010年进入收获期。

劣势

1、相对于住宅开发，商业房地产开发对公司现金流的要求较高，而项目回收期也较长。

2、商业地产的投资需求比例较高，从而使商业地产的增长不确定性较强大。

机会

1、预计REITs将在2010年推出，金融街位于京津的高质量的商业地产符合REITs投资标的要求，将为公司提供新的融资渠道。

2、保险资金可以投资商业房地产的新政策，将对商业房地产市场有着积极影响。

3、金融行业有望成为中国新的经济增长引擎，金融行业的物业配套需求旺盛。

威胁

金融危机以来，商业房地产的租金较为疲弱，而实体经济复苏基础不稳，也抑制商业房地产租金的增长。

十三、富力地产(2777，HK)

优势

1、具有较强的综合竞争力、稳健的扩张策略和高效率的运营模式。

2、在广州地区具有明显的竞争优势，2009年广州地区贡献销售额超过80亿元。较强的跨区域发展房地产能力，保证业务重心逐渐由广州向华北转移，区域经营风险下降。

3、销售快速上升，提前完成2009年230亿元销售目标，广州地区贡献超过80亿元，2010年销售目标达300亿元。

4、商业及酒店项目逐渐成为富力地产收入的重要来源，2009年中期时占到总营业收入的5%。

5、广州亚运城“地王”地块的获取充实富力地产在广州的土地储备，与雅居乐和碧桂园联合开发也大大减低了经营风险。

劣势

1、商业项目和高端产品拉低了整体组合的周转速度。

2、高负债使富力面临脆弱的财务基础，而高成本土地则使公司在低谷中降价促销的能力减弱，上述不利因素均制约了公司未来几年的扩张速度。

机会

1、亚运会对于广州地区的销售将产生推动。

2、回归A股市场融资。

3、REITs的推出，将为富力地产的商业地产提供新的融资渠道，提高资产流动性。

威胁

1、2010年银行信贷政策不明朗，而公司也将为广州亚运城地块支付至少85亿元的土地出让金，将增加公司财务负担。

2、广州即将立法征收土地闲置费，公司将增加土地持有成本。十

四、合生创展(754，HK)

优势

1、擅长发展大型社区、产品性价比高以及多商业模式，保证合生创展的核心竞争力。

2、土地储备战略具有前瞻性，紧扣城市未来发展热点大量购买地皮，有效降低土地成本，获取丰厚的投资回报。此外，理性的土地策略，保证公司的财务安全。

3、产品线定位中高端产品，产品利润率高，需求刚性强。产品线丰富，便于抵抗风险，形成品牌和产品影响力。

4、北京市场的销售额主导力仍很强。

5、2009年销售额达150亿元，较2008年增长58%。未来两年赢利能见度较高，复合增速超过30%。

6、适度的商业地产项目以维持物业组合的多元化，为其带来稳定的现金流收入。

劣势

1、家族企业在治理结构的硬伤，制约公司的成长。

2、2009年销售增速约为58%，低于主要竞争对手。

3、公司发展方向过于依赖其创始人的市场嗅觉，发展风险较大。

机会产品线丰富，产品定位中高端，性价比高，在房地产行业竞争的新格局里处于优势地位。

威胁

1、1500万平方米的京津新城的开发不顺畅，销售未达预期。

2、土地新政使大规模拿地的机会越来越少，经营模式难以为继。十

五、碧桂园(2007，HK)

优势

1、快速开发、快速销售是公司的核心竞争优势，其在

三、四线城市快速开发大型住宅社区具备较强竞争力。

2、碧桂园模式，既保持较高的资产周转率，且营业利润率也优于行业平均水平。过去三年碧桂园的平均存货周转率为1.53，而平均营业利润率则为29.98%，均优于行业平均水平。

3、一体化的开发模式，使碧桂园可以进行标准化的建设和集中采购，以发挥规模效应、降低建筑设计成本，并缩短建设周期。

4、土地成本低(约255元/平方米)，一体化规划和施工，使成本得到有效控制，提升赢利。

劣势

1、碧桂园模式在异地扩张，尤其是珠三角以外地区，面临较强的不确定性。

2、酒店的过度建设，影响资产周转率。

3、物业发展过快，以及造价偏低，可能导致碧桂园开发的物业存在质量隐患。

机会

1、房价的快速上升，使低价销售的碧桂园的价格优势得以凸现。

2、近期中央政府放松对中小城市户籍的限制，加速城市化进程，碧桂园将直接受益于该新政策。

威胁

公司能否成功复制商业模式，具有相当不确定性。十

六、绿城中国(3900，HK)

优势

1、绿城是跨区域发展的品牌地产商，主营中高档住宅物业，在长三角地区具有较高的品牌知名度。

2、土地储备的区位优势明显，集中布局于经济发达的长三角地区。

3、在浙江的房地产市场具有绝对的主导力，在杭州等多个城市的市场占有率均排名第一。

4、融资手段灵活,而多个联营公司发展项目也降低了项目风险。

5、销售快速增长，2009年销售额达510亿元，同比2008年增长235%。在售物业规模庞大，为销售增长提供了保证，预期绿城目标2009.2012年每年销售及利润增长可达30%及35%。

劣势

1、激进的土地储备策略。2009年下半年绿城中国在净负债率达135%的情况下，购入大幅土地储备斥资超过200亿元。

2、资本负债比率一直居高不下，高负债运营模式充满财务隐患。

机会

绿城中国的激进式扩张可能将改写房地产新竞争格局。

威胁

1、激进的拿地策略对公司的财务安全造成威胁，尤其在2010年银行信贷政策不明朗的情况下，流动性风险偏高。

2、房价不断上升，使终端对消费信贷有很高的依赖程度。如信贷收缩或者利息率上升，则购房需求将会快速萎缩，使得销售的大幅增长难以持续。十

七、龙湖地产(960，HK)

优势

1、龙湖地产采取“多业态、区域化聚焦”的战略，市场定位较为清晰，以开发中高档住宅为主。目前正将其模式逐步复制到全国多个城市。

2、龙湖地产在重庆、成都和北京具有较强的市场主导力，在重庆住宅市场销售额连续五年排名第一。

3、物业产品类型多，且品质较高。

4、高素质的物业管理团队，并享有相当知名度，对于自住和改善性需求的客户有较强的黏性。

5、分权式决策架构保证了较高的运营效率。

6、物业销售回款大增，以及成功在香港上市融资，有效提升了公司的财务安全性。

7、增长性良好。2009年完成销售额187亿元，同比增长60%。

劣势

1、龙湖地产高度依赖重庆、成都和北京的市场表现。如这些市场发生波动，对公司将造成负面影响。

2、公司正将其业务拓展至全国范围，由于区域差异度大，因此其模式复制的成功概率不确定。

机会

直接受益于区域振兴规划政策的扶持以及成渝经济新区的快速发展。

威胁

即将进入的长三角和珠三角市场竞争日趋白热化，进入门坎较高，龙湖地产将面临激烈的竞争，成本支出和营利能力面临考验。十

八、宝龙地产(1238，HK)

优势

1、公司具有独特的营利模式，其以租售并举的营利策略来发展综合商用物业。公司的住宅和部分商用物业的销售维持营运现金流，而商用物业和酒店业务为其提供较高的赢利水平和业绩稳定性。

2、公司立足于内地高增长的

二、三线城市，依靠当地政府将其核心物业“宝龙城市广场”的发展与城市新区建设相结合，项目运营的成功率大大提高。

3、通过与当地政府的合作，公司享受土地和税收优惠，有效降低运营成本。目前宝龙集团的平均地价约为500元/平方米。

4、营利能力较强,毛利润率水平维持在50%以上，主要得益于较低的土地成本和较强的成本控制能力。

劣势

1、公司过于依赖物业销售，由于尚未进入全面回收期，公司自持的物业租赁业务和酒店业务的收入贡献仅占到公司营业收入的3%，无法给予公司以有力支撑。

2、目前租赁业务对关联公司的依赖度较强。

机会

1、其发展模式将直接受益于

二、三线城市的城市化进程加速，以及消费零售的快速增长。

2、REITs的即将推出为宝龙地产提供了新的融资渠道。

威胁

1、“宝龙商业模式”对资产变现能力提出很高要求，未来可能面临现金流风险。

2、由于区域特征不同，商业模式能否在多个城市成功复制具有不确定性。十

九、SOHO中国

优势

1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。

2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。

3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。

4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。

5、现金流充沛，经常保持正现金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、销售团队经验丰富，效率较高。

8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。

9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。

劣势

1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。

2、业绩波动性较大。

3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。

机会

1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。

2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。

威胁

一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。二

十、雅居乐地产(3383，HK)

优势

1、雅居乐的财务安全性、运营效率、成长潜力与销售均处于中上水平，综合能力较佳。

2、土地成本优势明显，土地储备平均成本为591元/平方米，销售价格弹性较大。而定位中高端的低密度住宅，则使其营利能力较为突出。

3、旅游地产和商业地产运营增强了雅居乐抗波动能力。

4、公司的存货周转率优于同类公司。

5、庞大而低廉的土地储备，总计达3650万平方米。

劣势

1、短期内旅游地产的资本投入大，而产出有限，直接考验雅居乐的现金流状况。

2、公司加大投资于高端住宅和旅游地产，很大程度上削弱了公司危机应变的能力与空间，灵活性被削弱。

机会

海南国际旅游开发区的获批，将使雅居乐在海南的项目直接受益。

威胁

近年来旅游地产、酒店的投资快速增长和高端化的发展趋势，削弱了雅居乐在该领域的竞争力。

第五篇：运用SWOT分析法分析一个企业实例

北京鼎志通业电子科技有限公司

一、概述(Outline)

北京鼎志通业电子科技有限公司(DINTEK)，是台湾的鼎志电子股份有限公司(DINTEK)综合布线产品在国内解决方案的提供商，DINTEK拥有非常丰富的产品线，全面服务于教育、医疗、金融、企业等各个行业的数字化网络建设，为智能化办公和智能化居住区的骨干网、接入网、局域网、数据中心等，提供解决方案和全面的综合布线产品。DINTEK产品于1992年获美国UL认证;随后又获得ETL、3P等认证; 1995年，DINTEK布线产品以优良的国际品质和服务获ISO9001认证。同时DINTEK还提供25年系统产品保固。

经营产品：DINTEK在全球提供超五类、六类、超六类、七类等铜缆、接插件产品和各种室内外光缆光纤网络产品，及各种布线工具和测试仪，并提供全方位的综合布线解决方案，品种齐全，包括双绞线、配线架、信息模块、跳接线、面板、理线槽、机柜等综合布线的全线产品;光纤类以收发器、接线箱、耦合器、光纤接头等产品为主;工具产品套装组合，经济实用;测试仪系列产品能为您的工程检测提供最大的方便。

鼎志布线，台湾宝岛的品牌，高速通信者的乐园。作为布线行业的领军企业之一，鼎志一直秉承着“科技、创新、服务”的理念，把握时代的潮流，契合市场的需求，不断推出新产品、新技术和新的解决方案。

“走近鼎志，掌握科技”，一直都是鼎志人的设计理念之一，鼎志一直以“科技”为先导，依托科技求发展，掌握新科学为基础，采用追进式营销策略，鼎志人一直都是勤勤恳恳，兢兢业业，脚踏实地去做事，为使宝岛品牌——DINTEK能长久矗立于布线之林，时时刻刻都在努力奋斗着。鼎志布线走的是科技的路子，是高速通信者的乐园，每一个环节设计的精巧不只是让你叹为观止。鼎志产品的科技体现同样会让你惊呀万分，就是即便是鼎志小小的模块，采用高低触点，无焊接点设计，保证即使有很小的接触，也能得到最佳的传输，同时长期裸露在空气中也不会被氧化。

创新，是所有高速发展的企业必经之路，鼎志也不例外，短短不到二十年，已经成为成立几十年甚至上百年公司的强悍竞争对手，秉承的法宝就是创新。产品创新，营销创新，管理创新，为满足消费者的需求，鼎志在不断丰富产品线的同时，时刻不忘推沉出新，研发新产品，拓展新领域，由刚成立时的通讯器材边缘产品的制造商，转变为国内最具实力的综合布线产品的制造商和服务商，更是综合布线解决方案的提供商;就是销售模式上，也由金字塔式的渠道模式向扁平式方向转变，减少渠道的中间环节，增加终端的销售网点，既有利于公司与各级经销商建立良好的长期的战略合作关系，又可以让公司对其提供强有力的服务，减少中间环节的利益走向，获得很好的共赢;同时在管理上，又专门分出了一些必要的职能部门，不在是大包大揽，而是各司其职，提出了鹰雁团队的建立，制定了严格的奖惩激励制度，“斜坡球理论”在业界广为流传，不只是我们，很多人都得到受益。

服务，是任何企业长久发展之必备。没有良好的、周到的、及时的服务作后盾，公司的发展大计是不全面的，服务要是没有一支专业的团队那是一句空话，鹰雁团队的诞生不只是创新的产物。鹰大家都知道，那是凶猛的动物，经常是单兵作战，应付各种“自然灾害”，还要讲究效率，雁是一种特别有纪律，时刻能遵守的动物，就是有生命危险，哪怕只剩下两只，也一定要摆成一定的形状，最常见的是摆成“人”字或“一”字形。现在的市场就要求我们既要是鹰又要是雁。这样的一支队伍为企业保驾护航，提供产品的售前，售中，售后咨询服务，技术指导和提供各种培训，时刻为顾客着想，提供全面专业的服务。鼎志从成立到现在，时终秉承着这个理念，“科技、创新、服务”。公司从开始几人的小作坊，到有几千人的实力企业，从通信边缘器材的制造商到综合布线解决方案的提供商，在这短短近二十年的时间里，蒸蒸日上，一步一个脚印，每年一个新台阶，每月一个新变化，每天一个新惊喜，用日新月异来形容可谓恰到好处。公司从未停止过前进的步伐,不断致力于此行业的专业技术。

勤劳的鼎志人与您鼎力奋斗，志在全球。

1、企业文化(Corporate Culture)

以提高产品的品质及服务为责任，作为公司的产品和服务理念，以真挚热情、细致周到、专业到位、持之以恒作为服务理念的诠释，以为客户提供高品质的产品为核心，以客户满意为己任。以智能、环保、耐用、稳定、齐全、尖端，十二个字作为鼎志对产品的理解和追求，在稳中求发展，成熟中谋尖端，严把质量关。

“鼎力服务，志在全球”是鼎志的信念。从鼎志LOGO中可以看出，鼎志的Quality(质量)、Loyalty(忠诚)、Efficiency(效率)三者作为DINTEK的准则，三者相辅相成，Quality是企业发展的命脉; Loyalty是企业发展的基石; Efficiency是企业发展的动力。

2、经营策略(Business strategy)

DINTEK以追随式营销为战略，以顾客满意为中心，树立服务意识作不企业生存之本，这也是口头上常说的以客为尊，研发创新，注重产业升级，提升竟争能力。以偏平化的经营方针，以点带面，重点地区设立办事处，向外辐射，以大城市为中心，向区县乡镇发展，全面开花。

二、行业分析(Industry Analysis)

在我国信息化快速发展的大环境下，医疗、教育、金融等行业的智能化建设如火如荼，与之配套的综合布线市场呈现出一片繁荣景象。在2008年奥运效应下，这个市场保持着平稳发展的态势。那么在2009年，当金融危机的负面影响逐步显现后，综合布线行业是否受到影响?行业今年又将出现哪些新看点?市场规模逐步扩大，据调查显示，世界范围内的综合布线市场在2008年呈现出旺盛的增长态势，年增长率达到了13.7%。预计到2013年，全球的市场容量将会比2008年的153亿美元增加近九成，达到291亿美元。

2008年，整个亚洲综合布线市场大约23亿美元，约合人民币160亿元。从整个亚太地区来看，市场主要集中在中国、印度、日本、韩国等地，这些地区在2005年~2010年复合年增长率将达到11%。中国2008年综合布线市场容量约为43亿美元，占到整个地区的1/5。随着我国社会现代化进程不断加快，一座座智能化的建筑拔地而起，客观上带动了相关配套专业的迅猛发展。因此，如果单纯从市场规模上来看，中国综合布线市场优势较其他国家更为明显。

中国的综合布线市场与其他市场相比，有自身的特点：其他国家的布线品牌最多只有十几个，市场相对比较集中，但是中国地域广阔，沿海地区与中西部地区的需求不同，国内的布线品牌林立，国外企业也纷纷进入，抢滩市场;与国内的企业展开较量，在中国市场上形成了群雄逐鹿的局面。

因此，中国综合布线市场的竞争与其他国家相比，将显得更为严峻。对于中国的布线客户来说，则可以比其他国家拥有更多的选择权。数据中心布线已成为整个布线行业的新的业务增长点。据FTM咨询公司介绍，2006年数据中心布线在全球市场上约有6.8亿美元的业务量，在今后的五年里，有望取得26%以上的年平均增长率。在2011年，全球的数据中心布线将达到22.35亿美元的规模，将占到全球布线市场的30.8%。

另据AMI的研究报告显示，到2010年，数据中心亚太地区综合布线市场的规模预计将接近5亿美元，复合年增长率预计会达到32.8%。预计未来一段时间内，亚太地区数据中心综合布线90%的市场份额将集中在中国、印度、日本等国。

展望未来5年的中国数据中心市场，经济大环境较为宽松、IT应用建设不断深入、产品技术快速发展、市场竞争日趋规范;上海世博会、广州亚运会带动大规模基础设施投资„„这些都将为中国数据中心市场注入新鲜活力，成为行业新的业务增长点。赛迪顾问预计，2009年中国数据中心市场将达到404亿元人民币，综合布线系统占到数据中心投资的1%—1.5%左右，2009年将有4亿-6亿元的市场规模，到2013年，中国数据中心布线市场规模将会突破9亿元大关。既有建筑市场空间广阔，通过对设计单位、系统集成商、施工单位等进行调查显示，有38%的人认为综合布线市场中，既有建筑改造所占的比例可达10%以上，既有建筑中有25%的综合布线系统需要改造。从我国目前420亿平方米既有建筑面积来看，建筑信息网络改造的市场容量非常巨大。对一座建筑进行布线改造时，必须针对不同的建造年代、应用类型、价格体系来确定，有32%的设计单位、集成商、其他用户倾向于在5年—10年内进行改造。

一般而言，对于一个建成15年左右的建筑，当初的布线系统已无法满足网络传输的带宽需求，其布线系统特别是信息点面临着改造，布线系统的改造主要来自于网络的升级。目前，这个改造市场才刚刚启动，它将成为行业的另一个业务增长点。

三、 SWOT态势分析法(SWOT Trend analysis)

基于目前大环境下，DINTEK发展机遇可谓空前的好，同时公司又作了很多有利的调整，时刻准备着前进：

优势(strengths)

1、品牌效益力(Brand-effective force)

DINEK是中国台湾的品牌，地球人都知道：台湾是全球最大的电子产品制造供应商，全球科技500大排行占62席;台湾上市上柜股票中，信息技术行业股票市值占比达50%，是台湾股市的中坚力量。就是这样的一个地方，DINTEK的品牌在大陆的综合布线品牌中，占据前列，一直是布线行业中的典范，“台湾鼎志，布线典范”不只是一个口号。多年来，DINTEK在一直拥有布线行业中的“奥斯卡”的千家网站上，一直都非常有名。

最早作为接插件的供应商，奠定了综合布线的坚实基础，是中国较早提出光纤收发器的厂家之一，DINTEK的光纤收发器享誉海内外。

2、品质保证力(Quality assurance capacity)

DINTEK产品的品质，就像台湾被称为宝岛一样，早在上世纪就已通UL认证，UL是美国保险商实验室(Underwriter Laboratories Inc.)的简写。UL安全试验所是美国最有权威的，也是世界上从事安全试验和鉴定的较大的民间机构。它是一个独立的、非营利的、为公共安全做试验的专业机构。它采用科学的测试方法来研究确定各种材料、装置、产品、设备、建筑等对生命、财产有无危害和危害的程度;确定、编写、发行相应的标准和有助于减少及防止造成生命财产受到损失的资料，同时开展实情调研业务。同样是上个世纪又通过了ISO9001质理管理体系认证，随后又分别获得ETL测试实验室公司(ETL Testing Laboratories Inc)、欧盟EN&ISO/IEC组织颁布的3P等产品的认证，各项产品都获得认证证书，还通过了国家信产部的检测，都有检测报告。

3、产品丰富力(Products rich in force)

DINTEK从最初的接插件的小作坊，到现在成为上百年布线企业的强悍竞争对手，不只是让客户记住了DINTEK，让同行业伙伴也得到了震撼，快速崛起，产品品质虽是有力的证据，丰富的产品线，也让更多的人们见识了DINTEK。各类通信铜缆、光缆销售，数据中心的设备、各种工具的齐备，让综合布线显得更为专业，DINTEK产品在各运营商手中发挥出了更大的作用，在教育、医疗、金融、政府、企业、矿藏、交通各个领域的应用，智慧城市的到来，云计算的应用，物联网的出现促使数据中心的全面开花，让人们知道了DINTEK更多的产品。

4、制度执行力(System implementation)

DINTEK拥有严格完善的制度，每一个员工都能自觉的完成工作，把“斜坡球理论”运用的非常娴熟，每个部门的团队都非常的团结，这也是公司鹰雁团队的表现。我们缺少的不是严密的管理制度，而是对管理制度的严格执行。制度的完善，需要完善执行制度的人，俗话说不怕经不好，就怕和尚是个歪嘴人，DINTEK公司注意到了这一点，也在这一点上下了功夫。

5、营销策划力(Marketing planning skills)

一流的营销团队，无论在营销规划、市场推广、样品打造还是在促销政策的制定、价格体系的建立、销售业绩的提升，以及产品的规划、市场的定位、渠道的招商无不显示出专业，对当前及至今后市场的把握，DINTEK采用偏平化管理的渠道优势，以点带面的布局，多个营销活动的出色完成。通常会遵循以下几个步骤进行：

a、情景分析：企业首先要明确所处环境的各种宏观力量(经济、政治/法律、社会/文化、技术)和局内人——企业、竞争者、分销商和供应商。企业可以进行SWOT分析，但是这种分析方法应该做一些修改，修改后成为TOWS分析，原因是分析思维的顺序应该由外而内，而不是由内而外。

b、目标：对于情景分析中确认的那些最好的机会，然后对其进行排序，由此出发，定义目标市场、设立目标和完成时间表。还需要为利益相关者、企业的声誉、技术等有关方面设立目标。

c、战略：任何目标都有许多达成途径，战略的任务就是选择最有效的行动方式来完成目标。

d、战术：战略充分展开成细节，包括4P和各部门人员的时间表和任务。

e、预算：企业为达到其目标所计划的行为和活动需要的成本。

f、控制：设立检查时间和措施，及时发现计划完成情况。如果计划进度滞后，更正目标、战略或者各种行为来纠正这种局面。

科技发展的提升力

劣势(weaknesses)

1、基础管理的止退力

DINTEK像任何一个企业一样，发展的时间长了，不免会有松懈的因素，就像一个斜坡上的圆球，如果没有足够的拉力或是阻力，让它向坡上滚动或是静止在原地，那么它一定会向坡下滚去。毕竟DINTEK才成立二三十年，还是很年轻的企业，平时想的是怎么向前发展，对于防止倒退还没有经验，还没有真正想过这个问题，今天的分析，才想起这个问题。以后加强这方面的管理。

所以把这一条放在了最前面。

2、企业内部自身惰性的下滑力

正是由于分析出第一条，看似这个与第一条有相似，第一条说的是企业，这条说的是企业内部的人员，每个人都有惰性，人总是在惰性中寻求发展，总是在想偷懒和寻找捷径中得到发展，为了不用写信，而有了E-mail，差不多就是这个道理吧。

其实这是一个管理范畴的问题，理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。激励是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。努力程度，工作的积极性，从另一对立面，那就是惰性的程度。

3、企业外部的竞争对手的压力

布线可谓是品牌林立，因为综合布线的准入门坎比较低，国内综合布线市场的成长速度较快，不仅吸引了更多国外品牌的进入，而且国内产品风起云涌，并逐渐由小厂商的关注转变为更多有实力的国内厂商的进入。这无疑造成产品价位降低的压力，并说明高利润的阶段已过。各厂商均在不断提高服务质量的同时，调整产品价格。

布线市场发展迅速，客户的个性化需求越来越多，不断提出改善产品或是为其生产专用产品的要求。同类技术中产品的更新创新压力加大。

机会 (opportunities)

1、外面的大环境

2008年，整个亚洲综合布线市场大约23亿美元，约合人民币160亿元。从整个亚太地区来看，市场主要集中在中国、印度、日本、韩国等地，这些地区在2005年~2010年复合年增长率将达到11%。

展望未来5年的中国数据中心市场，经济大环境较为宽松、IT应用建设不断深入、产品技术快速发展、市场竞争日趋规范;上海世博会、广州亚运会带动大规模基础设施投资„„这些都将为中国数据中心市场注入新鲜活力，成为行业新的业务增长点。

到2013年，中国数据中心布线市场规模将会突破9亿元大关。既有建筑市场空间广阔，通过对设计单位、系统集成商、施工单位等进行调查显示，有38%的人认为综合布线市场中，既有建筑改造所占的比例可达10%以上，既有建筑中有25%的综合布线系统需要改造。

尽管电线电缆行业只是一个配套行业，但却是我国仅次于汽车行业的第二大行业，占据着我国电工行业25%的产值，其产品市场占有率超过90%

2、内部的环境

DINTEK公司的生产厂家以前是欧美品牌的OEM厂商，拥有丰富的生产经验和较完整的产品流水线，产品质量稳定可靠，且产品线相对齐全，同时，与欧美品牌相比，其于管理成本较低，因而定价较低拥有良好的性价比。其技术与服务都紧紧追随欧美一流企业的标准，能为用户提供全方位的解决方案。主要体现在以下几方面：

a、产品线齐全

DINTEK公司作为专业的制造商，拥有台湾企业的传统生产优势，采取跟随美国电子工会和电脑通讯工会技术标准的市场策略，在生产电子连接器、网络配线器材等方面积累了丰富的经验，公司具有完整的产品流水生产线，所提供的综合布线产品及其配件较齐全，能为用户采购提供方便。

b、服务体系完善目前最终用户和系统集成商对服务的需求越来越高。DINTEK公司建立了完善的售前、售中、售后服务体系，并拥有专业的技术支持为用户提供解决方案和培训支持，这一优势是一些新兴的国内厂家所不具备的。本着品质、责任、服务的经营理念，DINTEK公司一直不断完善服务体系，并较迅速的提出并实施了“二十五年质保”体系，布线市场仅有一些主要的欧美厂商提供这种服务。

c、性价比良好

DINTEK公司一直注重产品的适用性，多次进行产品整合，为用户使用提供方便。与其它欧美产品相比，成本低廉，有较好的价格优势;同时其提供的产品质量与服务均优于国内低价位的产品。在目前增长较迅速的细分市场的用户更多的关注性价比的需求下，DINTEK公司的市场定位较其它产品有其先的优势。

威胁(threats)

1、品牌繁多

因为综合布线准入门槛低，目前是个朝阳行业，各企业把着眼点都放到布线中来，特别是最近提出的物联网，云计算等，让很多企业看到了布线的亮点，随着数据中心的需求量越来越大，很多企业自己的需求，也建立了自己的数据中心。吸引了更多的企业加入进来。这让更多真正需求综合布线的用户，不得不擦亮眼睛，

更多的企业加入，势比造成更多的品牌拥现出来，压力也只会更大。

3、技术力量

由于我们采用的追随式战略，自己的研发团队相对有点薄弱，想做个的“潮人”企业，有点不是很靠普，注定我们只能跟定市场，客户需要什么，我们就出什么产品，所以说研发出产品找客户永远跟我们粘不上边。

4、价格压力

品牌众多，难免就会造成产品的质量良莠不齐，直接的后果，就是价格战，会频繁的发生。有些品牌总会为了降低价格，想法设法降低成本，成本低了，有些质量就不好保证。而我们DINTEK，台湾品牌，为了保证质量，价格空间就会很小。压力自然就更大。

尚普咨询电子行业分析师指出：近年来，同类型的电线电缆厂家不断增多。统计数据显示，当前国内的电线电缆生产企业超过7000家，因此企业之间的竞争达到了白热化，许多企业为了获得更多的利益则在招投标环节便大动手脚。调查数据显示：电线电缆行业中有超过40%的企业遭遇过低于成本价中标、同行恶意压价竞标等不良竞争的经历

总结(Summary)

下面我们通过一个二维坐标：

机

会

1、外部环境良好

2、产品线齐全

1、止退力

3、服务体系完善

2、下滑力

4、性价比良好

3、自我解压

优势S 劣势W