方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《团队管理工作方案》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：团队管理工作方案
销售团队管理方案
第一章 销售部整体概述
m品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。
销售部整体架构为“3+3”模式：
3大硬件：slt(销售领导小姐)+ssg(销售部秘书组)+fsf(实地销售队伍)
3大软件：tsd(品牌销售模式)+sos(销售部操作系统)+pae(计划与评估体系)
全国划分8大市场，下辖若干区域。
销售人员的职业发展道路是：
销售代表 客户经理 市场经理 大区经理
销售部员工共同的价值观是：
主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准
销售部人员工作遵循6大原则
通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式
3大硬件： slt + ssg + fsf
(销售领导小组)(销售部秘书组)(实地销售队伍)
3大软件： tsd + sos + pae
(品牌销售模式)(销售部操作系统)(计划与评估体系)
slt—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。
ssg—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部osb流程(订货一发运一结算)的运作和协调，以及ies体系(信息交流体系)的运转。
fsf—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。
tsd—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。
sos—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，osb系统，ies体系，以及规章制度。
pae—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括、季度、月度三种类型。
销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：
3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，slt代表头部，ssg代表脖颈，fsf代表身躯;3大软件好比这个人前进的道路，tsd和sos如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而pae如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。
销售部奉行“以人为本”的宗旨。。
四、ssg人员分工及职责
1、组长——
1)负责ssg的正常运转;
2)领导ssg人员完成各项工作;
4)负责制定ies中的主要报表和报告，并督促其他人员完成ies有关工作;
5)主持召开ssg每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标;
6)记录和统计每月osb运作中各部门出现的问题，在每月osb例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止;
7)每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”;
8)协助销售副总监工作。
2、客户服务代表——
1)负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作;
2)记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”;
3)负责广洲区域的报表统计工作。
3、客户服务代表——
2)负责制定ies中的部分报表和报告;
3)协调销售总监工作。
(三)fsf组织
一、fsf角色
fsf(field sales force)意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。fsf在slt的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到slt制定的销售目标，并持续推动生意发展。
二、fsf职责
1生意发展
1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划;
2)不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标;
3)帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展;
4)勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。
2组织建设
1)根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍;
2)努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程;
3)制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力;
4)根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5)在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三、fsf工作评估标准
1生意发展
1)销量目标完成情况;
2)分销系统拓展情况。
2组织建设
1)组织结构动作水平
2)下属及个人能力的提升情况。
(1)市场经理
一 市场经理角色
市场经理简称mm(market manager),负责公司在该市场(通常为几个省)的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向slt分管经理汇报。
二 市场经理职责
1生意发展
1)不折不扣地完成slt制定的销售拓展目标;
2)制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估;
3)不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标;
4)亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展;
5)勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。
2组织建设
1)根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍;
2)努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平;
3)在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力;
4)根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5)在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三 市场经理工作评估标准
1)所辖市场销量与分销水平
2)所辖市场组织结构动作水平
(2)区域经理
一 区域经理角色
区域经理简称um(unit manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。
二 区域经理职责
1生意发展
1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标;
2)在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估;
3)不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标;
4)亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展;
5)勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1)根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍;
2)努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平;
3)在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力;
4)根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5)在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三 区域经理工作评估标准
1所辖区域销量与分销水平
2所辖区域组织结构运作水平
(三)客户经理
一 客户经理角色
区域经理简称kam(key account manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。
二 客户经理职责
1生意发展
1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标;
2)在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估;
3)不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标;
4)帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展;
5)勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1)根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍;
2)努力提高所辖分销商的组织结构运转效率;
3)在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力;
4)根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧;
5)在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三 客户经理工作评估标准
1所辖城市销量与分销水平
2所辖客户组织结构运作水平
第三章 销售部osb运作系统
销售部osb运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高osb运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。
osb运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。
osb操作流程分为“op—订货处理”、“sp—货物发运”、“bc—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。
osb系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。
osb系统还需要配额管理手段，pop管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。
1、osb系统概述
2、osb系统设计
1、osb流程简介
2、op流程(订单处理)
3、sp流程(货物发运)
4、bc流程(货款结算)
1、信用额管理制度cmr概述
2、信用额季度更新机制
1、配额管理制度概述
2、配额管理制度运作细则
1、pop管理制度概述
2、pop管理制度运作细则
一 osb系统概述
osb系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作otr循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。
整个osb流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。osb系统是以slt为领导核心，ssg为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。
第二篇：销售团队管理方案
销售团队管理方案 找呀、找呀、找呀找，找到一个好团队。6月12日出版的美国Fortune杂志，做了个团队合作的专题，报道的团队例子包括：美国海军陆战队在伊拉克的一个六人小分队;摩托罗拉RAZR手机的研发团队;环法自行车赛的参赛选手;索尼公司首席执行官HowardStringer和总裁中钵良治的二人组合„„
Fortune杂志还不够有创意，选择的团队还不够有趣。比如，为什么不采访老牌乐队U2呢?这个团队屹立近30年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和贝斯手一个也没有变。至少能够向他们学到两点团队管理经验：1.荣誉共享。尽管吉他手Edge和主唱Bono写了大部分歌，也能够拿更多的版税，但是署名都是整个乐队。2.权利共享。从表演曲目到网站设计，大事小事，都是四个人民主决策。
还有，为什么不采访历史上最伟大的乐队“披头士”(TheBeatles)呢?可以采访还健在的McCartney和Starr嘛。主业是为团队建设提供咨询、副业是吉他手的AndrewSobel认为，披头士乐队也是最成功的团队。他总结了四条团队管理的“披头士原则”。
原则一：多呆在一起，建立了解和信任。1963年，披头士乐队以“PleasePleaseMe”占据英国排行榜首，看起来好像一夜走红，其实在此之前，他们在利物浦和汉堡的夜总会里已经表演了几千个小时。他们在一起磨合得 1
太久，默契得令滚石乐队的主唱MickJagger嫉妒地称他们为“那条四头怪蛇”。Sobel认为，团队成员之间的了解和信任相当重要，除技术团队外，很少见面甚至不见面的“虚拟团队”无法成功。
原则二：不断创新产品。大多数摇滚乐队，翻来覆去唱同样风格的歌。披头士则通过不断创新，来留住听众，并带领听众成长。他们探索新的主题、风格、编曲、乐器，甚至录音技术。
原则三：让每个团队成员都享受光环。早期，乐队依靠Lennon和McCartney创作。当主音吉他手Harrison的创作才能发展出来之后，他的歌也在专辑中享有一席之地。在摇滚乐队中，鼓手最容易有被忽视的感觉。因此，在几乎每一张专辑中，Lennon和McCartney都会写一首歌，让鼓手Starr来唱。
原则四：要包融通才和专才，还要培养良性竞争。Lennon愤世嫉俗，McCartney乐于名利，两个人为了共同的音乐爱好走在一起。Lennon的词意境深远，McCartney的曲优美动人，两个人互补，互相启发和激励。他们两人是擅长多种乐器和词曲创作的多面手，是创新的主要源泉。而Harrison和Starr是专才，各自把吉他和鼓演练得出神入化。Sobel说，许多团队只有专才，而缺乏功力深厚的通才，不能发现和满足顾客比较全面的需求。
还有人认为，可以从披头士乐队学到10条团队管理原则，每一条的首字母凑起来正好是THEBEATLES：1.找到正确的人(Talent-mix);2.向明确的目
标前进(Heading);3.以激情获得成功(Enthusiasm);4.对目标充满信仰(Belief)„„听起来都是老生常谈，就不一一列举了。讲这10条原则的培训课叫做“Wecanworkitout”(披头士乐队一首歌名)，半天的学费是5500欧元，一天是8000欧元，比任何演唱会都贵。
在披头士的老家利物浦，另一家培训公司开设了一门两天的培训课：“Alltogethernow(披头士乐队另一首歌名)———向披头士乐队学习团队管理”。我建议，McCartney应该把发表关于团队建设的演讲作为音乐以外的第二职业。他肯定能迅速进入管理大师排行榜。
第三篇：营销团队管理运作方案
营销团队管理运作方案——团队区域经理组
一、营销团队区域经理组角色
营销团队区域经理组，由各区域经理组成。负责营销团队管理体系的执行和协调，以及各区域渠道的开发与维护、人员的招聘，并负责公司在每一个区域的业务发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和团队长。
二、营销团队区域经理组职责
1协调系统运作
1)全面跟进和协调实地营销队伍所有客户的问题处理工作;
2)负责统计区域实地营销队伍的有关数据和档案;
2负责工作体系运转;
1)全面协调营销团队内部交流工作;
2)按时提供各种报表和报告给营销团队领导小组和实地营销队伍;
3)充当营销团队领导小组和实地营销队伍之间的沟通桥梁。
三、营销团队区域经理组工作制度
1 、每周例会(每周5左右)
每周例会由区域经理主持，回顾上周工作，确立下周工作重点和目标。
2、总结上周实地营销队伍运作中所有出现的问题并予以改进。
四、营销团队区域经理人员分工及职责
1)负责实地营销队伍的正常运转;
2)领导营销人员完成各项工作，不断带领和督促下属建立和完善的渠道，并达到既定营销目标;
3)负责制定各项事的主要报表和报告，并督促其他人员完成各项有关工作;
4)主持召开每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标;
5)记录和统计实地营销队伍运作中各部门出现的问题，在每月例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止;
6)每同认真做好银行巡点工作，并做好银行和实地营销队伍工作;
7)协助区域营销总监工作。
8)在公司原则的基础上制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力;
9)不断建立和完善营销渠道，以达到既定营销目标;
10)在上级的培训下指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能力
11)在区域营销总监工作部署下，制定本区域的月度计划和周计划，将其部署给团队长和客户经理，并带领下属工作和定期评估;
12)区域经理在当地招聘人员必须遵守公司的有关规定，确保先申请再招聘，并按照公司有关规定完善人员聘用手续。
五、工作评估标准
1所辖区域业务完成进度与营销水平的提高
2所辖区域组织结构运作水平和团队区域建设
一、实地营销队伍角色
实地营销队伍由团队长、客户经理、见习客户经理共同组成。实地营销队伍在营销团队领导小组的领导下，通过在各区域建立稳定高效的营销系统，努力达到营销团队领导制定的营销目标，并持续推动业务发展。
二、实地营销队伍职责
1业务发展
1)不折不扣地完成上级制定的营销拓展计划;
2)勇于探索和创新，为培训和发展提供有价值的经验总结。2团队建设
1)根据业务需要，建立并不断充实和调整队伍营销方案;
2)努力提高组织结构的运转效率，不断优化工作流程;
4)根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其营销技巧;(团队长)
5)在上级的培训和指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能力。
三、实地营销队伍工作评估标准
1)业务目标完成情况;
2)渠道拓展情况。
3)个人能力的提升情况。
4)完善的营销网络，达到既定营销目标;
一、 团队长角色
团队长，负责管理团队的重要营销方案，并指导客户经理和客户建立良好关系，以及加强当地营销队伍建设，下辖若干客户经理，向区域经理汇报。
二、团队长职责
1业务发展
1)不折不扣地完成上级制定的营销拓展目标;
2)在区域经理的工作部署下，制定其月计划和周计划，将其分解部署给各客户经理，并带领和督促下属工作和定期评估;
3)不断带领和督促下属建立和完善所辖地区的营销网络，以达到既定营销目标;
4)勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。
2团队建设
1)根据业务需要，建立并不断充实和调整营销队伍;
2)努力提高所辖营销队伍的组织结构运转效率;
3)在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力;
4)根据公司提供的培训资料，实地培训营销人员以提高其营销技巧;
5)在上级的培训和指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能
力;
6)帮助营销团队区域经理组建立稳定高效的运作系统，持续推动区域业务发展;
三、团队长工作评估标准
1所辖团队业务完成进度与营销水平的提高 ;
2所辖团队组织结构运作水平和团队建设 。
第四篇：公司驾驶班团队管理方案
一、安全意识培养
为了确保公司人员及财产安全不受到重大损失，车辆安全营运的工作则尤其重要，是企业管理中的重中之重。而培养驾驶人员的安全意识，便是车辆管理的核心部分。
1.正确认识安全意识。
2.使驾驶员能做到防御性驾驶，最终成为本质安全型驾驶员。
3.使驾驶员认识安全意识的误区。
4.普及分享案例，从技术根本避免隐患发生。
5.防范安全隐患是一项长期的，重要的，每时每刻都要放在第一位的工作。
二、负安全意识的发现和制止
1.及时发现三种类型的负安全意识，浑沌型、自持型、任务型。
2.合理的分配工作任务，适量、适情、针对不同性格特点及能力安排相应工作。
3.及时了解驾驶人员生活、工作、身体、思想、感情等方面信息，及时帮助解决问题。
三、认真帮助学习公司相关制度及法律法规
1.制定定期学习计划，认真学习公司文化及制度，使员工爱公司，忠诚公司，有主人翁意识。
2.及时了解政策和法律法规的动态分享培训，使驾驶员知法守法。
3.普及车辆保养、保险、管理、急救、机械原理等知识，使驾驶员有足够能力应急突发事件。
四、团队建设
1.合理安排团队活动，解放驾驶员身心，提高团队凝聚力。
2.公平公正的分配处理内部事件。
3.了解团队人员特长，知人而用，发挥提高潜能。
4.提供合理的学习机会，提升空间，培养更多具有一定管理才能的全面独立型人才，使团队人员真正的有前途有发展。
五、加强制度执行力，使团队健康、良性、持续发展，具备强大作战能力。
1.认真落实《出车单》，《行车记录》等单据的使用和管理。
2.认真落实车辆安全、卫生、保险、保养等事项的实施。
3.认真落实考勤、财务、费用报销等事项的核实。
第五篇：市场销售团队的日常管理方案
一、会议管理
会议种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。公司推行“日省日觉、周报周训、月月推进”的会议管理制度。
会议内容主要包括：
(1)团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题;
(2)团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作做出安排;
(3)公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者并向落后者提出整改建议;
(4)开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。此外，会议管理应注意以下几点：
(1)会议是让人提出、分析并解决问题，不是给人提供诉苦的机会;
(2)要有明确的主题，不要漫谈;要能得出统一的结论，不要空谈;
(3)重要会议需提前通知到每位成员，并做好相应准备，提高会议效率;
(4)不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。
二、表格管理
设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领袖(领导)进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。
常用的营销管理表格有：
(1)工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等，该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容;
(2)市场信息分析表，分析当地市场的详细情况
(3)经销商调查表：团队成员通过详细、适时、真实地调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
(4)拜访路线表：通过筛选选定拜访对象后，针对拜访对象详细填写拜访的内容、时间、结果等内容。
(5)经销商寻访计划表：制定经销商巡防计划，了解经销商的产品销售状况、库存状况、终端门店开发状况等方面的信息。
(6)经销商库存表：主要是了解公司产品库存以及经销商产品库存，保证经销商的供货量。
(7)经销商订单表：记录每次与经销商下订单的时间和提货的时间，以及订单量。
(8)终端门店拜访表：团队成员根据拜访的终端门店，掌握终端门店的详细信息(负责人、销售状况、产品结构、销售价格、陈列情况等)。
表格管理应该注意的有：
(1)表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际，那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。
(2)对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访，及时获悉客户、市场各方面的变更和变动，将对应的表格信息内容更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。
(3)团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去。
三、场所管理
这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方，如会议室、办公室等，它既是团队成员工作学习地方：团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得;它又是团队成员心灵的港湾：团队成员在外遇到了挫折和困难，更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励;当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。
因此，场所管理必须突出几个主题：
(1)安静：安静是工作学习的环境需要，闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的;
(2)温暖：团队是一个大家庭，胜利的成员固然要得到褒奖，暂时失利的成员更需要在这里得到关心;因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖;
(3)舒适：没有必要让团队成员24小时紧绷神经，场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅;
(4)规范：既然主要是用来办公的，那么办公桌椅必须摆放整齐，环境卫生应该清洁，制度、排行榜、标语也要按要求规范地布置。
四、渠道开发的管理
渠道开发包括区域市场分析、区域经销商调查、选择区域经销商、经销商拜访、确定合作五个步骤。
4.1区域市场分析主要是了解当地的市场的状况，结合自身公司产品的优劣势，决定是否需要经销商或区域经销商的数量。
在区域市场分析中应该注意的问题：
1、区域人口数、人口分布、消费水平;
2、终端门店数量、批发市场状况;
3、消费者信息：工资水平，购买习惯，购买频率等;
4、已开发客户数、未开发客户数;
5、竞争对手：产品种类，产品定价，渠道政策，人员配置等。
以上市场情况业务员可以向本地员工或批发商了解，形成市场信息分析表。
4.2区域经销商调查是选择经销商的最基本的工作，业务员通过了解经销商的年龄、主营产品信息、分销态度、财务状况等信息，可以初步筛选出备用客户。
4.2.1调查的方法可以有以下几种选择：
1、从快消品批发市场中寻找;
2、从厂家寻找区域的经销商信息;
3、其他方法(陌生拜访、转介绍等)
4.2.2调查内容应包含以下几个方面：
1、基本情况：名称、地址、电话、传真、负责人、年龄……
2、经营情况：主要经营产品(同类产品)的销量、价格、区域;
3、同行评价：对公司产品的了解程度及经销态度… …
4、财务状况公司资产、往来银行、资金信誉、债权债务……
5、个人情况学历、资历、兴趣、家庭……
6、员工状况人数及基本面貌……
经销商的调查信息应真实可靠，汇总成经销商调查表。
4.3选择区域经销商主要是为了增加公司产品的市场占有率，满足产品市场扩张和业务发展的需要。选择经销商应该注意以下几个标准：
1、现主营产品 ------主营我司快消品或同类快消品
2、物流配送能力------拥有自己的货车可及时提货和对终端门店送货
3、仓储能力------现有仓库面积需达到公司的要求
4、资金实力------资金实力应达到公司的要求(流动资金=库存资金x3)，保证我司产品资金合理快速
的周转。
5、网点辐射能力------经销商现有的渠道必须能够辐射本区域的门店，最好可以辐射公司未开发的低
级别城市。
6、合作意向------经销商接待业务员时非常热情，对业务员产品信息、价格等方面比较关注，提出问
题多，可以看出客户有与我司合作的意向。
7、经营理念------接受我司的渠道销售理念
8、其它标准------员工数量、素质等
4.4经销商拜访工作主要是与选择的经销商进行接触，在计划拜访前一天要安排好第二天的客户拜访线路，合理安排客户拜访的时间(填写拜访线路表)。拜访前，应该带齐名片、产品手册、价格表、产品样品以及合同范本等。在拜访时，应主要了解经销商的需求，接着推荐公司的产品，然后说明合作的事项，以利益说服客户。
4.5确定合作主要是最终获得并确认拜访结果，与客户签订合作合同。
五、渠道维护管理
5.1业务员在进行渠道维护的工作中，主要从以下几个方面来开展工作：
5.1.1、加强经销商巡访。加强巡防可以及时了解经销商的产品销售状况、库存状况、终端门店开发状况等方面的信息。在每次巡访中，业务员应与经销商加强各层次的了解，可以与经销商探讨员工管理、兴趣爱好、时下热点等方面，加强相互间的关系，提高经销商的忠诚度。业务员应该每月填写经销商巡访计划表，定期与经销商会面多次，建立良好的厂商关系，服务于销售业绩。
5.1.2、经销商员工培训。
1、产品知识的培训。业务员必须成为公司产品基本知识的专家，了解公司不同品种、不同包装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。(详见公司产品手册)
2、终端销售技巧培训。 终端拜访门店技巧、终端陈列等培训，以提高经销商员工的销售水平。(详见终端销售技巧培训)
5.1.3、及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务开展需求的信息。
5.1.4、与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现，找出销售不佳的原因。
5.1.5、要求经销商提供其经营竞品的价格以及库存、销售状况等方面的信息，为公司制定新的价格、促销政策提供指导。
5.2业务员在进行渠道管理的工作时应该从以下几个方面入手：
5.2.1、对经销商的库存管理，填写经销商库存表
业务员要随时了解公司产品库存，保证产品供货不中断，总部断货时，应及时与相关人员联系，尽快安排发货，及时与经销商沟通，减少产品供货量。
5.2.2、对经销商提货管理，填写经销商订单表
1、记录每次与经销商下订单的时间和提货的时间
2、找出延迟提货或部分提货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。
3、经销商每次下单，需填写订货单，直接交给业务员或传真到分公司，业务员及时通知仓库安排提货，保证提货及时。
4、与公司有关部门沟通，提高提货的及时性和服务水准，尽量避免延迟提货或部分提货的情况发生，最终影响销售。
5.3、经销商的终端门店的跟踪，填写终端门店拜访表
1、业务员要经常拜访经销商的终端门店，掌握终端门店的详细信息(负责人、销售状况、产品结构、销售价格、陈列情况等)。
2、业务员要了解经销商负责的门店每周我司产品的进货、销售和存货情况，并且还好了解竞品价格、销售情况。
3、业务员应与门店老板、店员建立和保持良好的关系，指导门店老板或店员陈列我司产品，了解促销活动的效果。
5.4、管理经销商区域市场秩序
由于每个经销商都有自己的专属经销区域，当经销商库存过高或者经销商为了返利，向自己下级批发商或其它区域，低于厂价销售，导致市场上我司产品价格混乱。为了避免串货现象的发生，业务员要每天了解批发商和终端零售价格变动情况，如果发生串货现象，及时向公司反馈，并对经销商做出相应的处罚。
5.5、货款回收
回收货款，是业务员销售过程中最重要的环节，如果没有收到客户的货款，就不算完成了销售。公司采取先付款后提货的原则，对于经销商因特殊原因拖欠我司货款的情况，业务员必须及时回收货款，避免对公司造成损失。业务员不得收取经销商的现金货款，经销商货款一律以支票或银行汇款形式汇到公司账户。
5.6、对经销商的考核
经销商的工作好坏直接影响我司的销售量，为了加强对经销商的管理和提高经销商的积极性，就需要每年对经销商进行考核评估，给予必要的奖励。
考核评价因素：
1、对销售额的贡献。经销商在一年内销量目标的完成情况和实际商店数和区域内的分销情况。
2、对利润的贡献。公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理。
3、客户满意程度。经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等。
4、对市场稳定的贡献。经销商对价格和销售区域规定的遵守程度。
5、综合营销能力。经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况。经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力。
六、奖惩制度管理
6.1奖励
6.1.1奖励标准
1. 严格遵守公司、部门、项目组各项管理制度、条例、规定、文件等。
2. 行业基础知识扎实，专业技能强，专业技巧高。
3. 工作认真负责、兢兢业业。
4. 服务态度恶劣优秀、服务水准高、并受客户表扬。
5. 团结互助、乐于助人。
6. 个人素质高，职业形象佳。
7. 钻研业务，参加并通过相关考试。
8. 月、季、年等阶段销售业绩名列前茅或个人业务发展快。
9. 对项目、部门、公司提出合理化建议并被采纳。
6.1.2奖励类型
1.口头表扬
公司领导在销售日会、周会、公司项目例会及公司大会等会议上口头表扬。
2.书面表扬
公司以文件形式下发到各部门、各项目组，并存入个人档案。重要表扬刊登在公司对外刊物、公司网站上。
3.给予优先发展机会
优先参加公司出资的各种社会培训或外地考察学习
4.提前转正、晋级
试用人员提前转正、正式员工给予晋级。
5.专业奖项。公司视员工所做成绩的不同设定以下奖项并颁发物质奖励。
1.月、季、年销售冠军。
每月、季、年根据销售业绩颁发月、季、年销售冠军奖，并给予物质奖励。
2.新人奖。
公司年终总结表彰时，对业绩突出，业务水准高而入职未满一年的员工颁发新人奖。
6.2处罚。
行政处罚。
违反公司行政部规定的，按照行政部的处罚条例进行处罚。详见员工手册及行政部处罚规定。 业务处罚。
①明显懈怠工作、服务缺乏热情、不主动与客户沟通者，视造成的影响给予通告批评或罚款。 ②未按规定完成并递交各类表格，给予相应的罚款。
③连续三个月未达到公司考核要求的，予以辞退。
七、团队人事管理
7.1公司与员工双方经协商同意，可以变更或者提前解除劳动合同。
7.2员工有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿：
1.在试用期内被证明不符合录用条件的;
2.严重违反劳动纪律或公司规章制度的;
3.严重失职、营私舞弊，对公司利益造成损害的;
4.被依法追究刑事责任的;
5.法律、法规规定其它情形的。
7.3有下列情形之一的，在征得总经理同意后，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知员工本人：
1.员工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排工作的;
2.员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的;
3.劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的;
4.公司经营困难发生经济性裁员的。
7.4员工提出解除劳动合同，普通员工应当提前七天以书面形式通知公司;管理层员工需要提前三十天以书面形式通知公司，如未完备手续擅自离职，公司将按旷工处理，如给公司造成损失的，并追究经济赔偿责任。
7.5离职手续包括：
1.提交书面辞职报告并填写《员工离职表》;
2.处理工作交接事宜;
3.交还公司办公用品、文件及有关资料;
4.员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同的规定，赔偿有关费用(例如培训)。
7.6离职沟通：
1.员工离职前须由其直属上级进行离职面谈。
2.招聘部主管须在员工离职前与离职员工进行沟通，明确其离职原因。
3.根据离职面谈情况填写完善员工沟通档案并存档。