第一篇：销售员服务培训流程
汽车4S店销售服务流程
一. 客户接待
(1)、塑造良好的汽车销售人员职业形象
随着社会的发展，职场人士对自己的形象也越来越重视。因为好的形象可以增加一个人汽车营销实务的自信，对个人的求职、工作、晋升和社交都起着至关重要的作用。以往，人们往往认为形象就是指发型、衣着等外表的东西，实际上现代意义的职业形象主要包括：仪容、仪表以及仪态三方面，其中最为讲究的是形象与职业、地位的匹配。由于顾客通常预先对购车经历抱有负面的想法，因此，销售人员的职业形象，直接影响着顾客的第一印象和第一感觉，殷勤有礼的专业汽车销售人员的接待将会消除顾客的负面情绪，为购买汽车设定一种愉快和满意的基调。
(2)、汽车销售展厅接待的商务礼仪
在顾客来访的最初时刻，最重要的是使他放心。服务接待在顾客到来时应报以微笑，以缓解顾客的不安情绪，这能让服务接待更平易地和顾客进行交流并理解其要求。同时要注意必要的礼节，让内行挑不出毛病，让外行看着舒心。握手与介绍礼仪。
(3)、来店顾客的心理分析及其应对方法
在汽车销售中顾客类型及心理是千差万别，无论汽车销售人员经验如何丰富，也很难做到万无一失，因此对于各种不同的顾客可以视其性格的不同而加以调整。
(4)、做好来店、来电及意向顾客的管理
顾客管理是围绕顾客群体进行组织、强化让顾客满意的行为以及实施以顾客为中心的流程，从而创造出优化利润、收入和顾客满意度的结果的商务战略。
(5)、汽车销售人员的职业素质
汽车不是一般商品，其专业性较强，普通人很难具备这方面的专业知识，另外从经济上讲，汽车消费对消费者来说是个不小的开销。因此，销售人员如何与顾客很好地沟通，使他们对本款车产生兴趣，这就要求汽车销售人员具备良好的素质，达到汽车经纪人的标准，更好地促进汽车的销售，扩大市场占有率。同时，拥有高素质汽车销售人员是汽车生产企业和经销商自身发展的需要，因为汽车的销售、服务和生产是统一的整体，它们环环相套，缺一不可。如果销售上出了问题，顾客往往不去追究销售人员的差错，而是把责任迁怒于厂家和经销商身上，这直接影响到汽车生产企业和汽车经销商的声誉。因此，无论是从汽车消费者需求的角度来说，还是从汽车生产企业与销售企业的发展壮大的角度来看都迫切需要高素质的汽车销售人员。
二.车辆展示与介绍
(1)、车辆展示
新车的展示总是“真实的时刻”。在短短的几分钟内销售人员要抓住机会，唤起顾客对本品牌的热诚，对产品质量的信任，对颇具竟争力的特征和一流的装备的兴趣，对新车的期待和对销售人员及专卖 店的好感。因此，在这个阶段中，最重要的是严格按照销售过程标准去做和注意展示要点。
(2)、车辆介绍的技巧与方法
心理学角度讲，顾客在接收任何信息时，一次只能接收6个以内的概念。但较多的销售人员不理解这个道理，在与顾客洽谈的过程上，就怕讲得不多顾客不接受，拼命将自己知道的向顾客们倾述。结果，当顾客离开时只知道几个不重要的概念，而真正影响顾客们决策的要点都抛在了脑后。因此，找出顾客购车时最关注的方面，只需用6个关键的概念建立顾客们的选择标注就可以。如介绍发动机时，最关键的概念包括：输出功率、输出扭矩、油耗、汽缸数量、涡流增压、噪声、汽缸排布方式、压缩比、单顶置凸轮轴或双顶置凸轮等但是这么多的概念一下子介绍给对汽车并不专业的顾客，顾客们就会如坠云雾之中，根本不知道什么最重。
(3)、试乘试驾
试乘试驾是让顾客感性地了解车辆有关信息的最好机会，通过切身的体会和驾乘感受，顾客可以加深对销售人员口头介绍的认同，强化其购买信心。在试乘试驾过程中，销售人员应让顾客集中精神进行体验，并针对顾客需求和购买动机进行解释说明，建立起信任感。
第二篇：《90销售系统》导入落地服务流程
1、智慧助理，每周服务一次(90日记的填写)
2、总监10天回访一次(分享90的力量和案例)
3、总经理10天电话回访一次(回访情况)
4、总经理监督并提醒每次同学的聚会
5、总经理监督协助各公司月销售冠军走动分享
6、协助企业家走动分享
7、定期一月一次，把90学员企业聚在一起，由公司讲师团统一分享、培训
8、每次聚会所有讲师团的成员必须参加
9、每次聚会根据客户需要式服务，安排讲师到企业内部分享
10、90天举行成果分享会
11、以后也要不定时的去企业协助调查分享
第三篇：销售流程培训
培训时间：12月6日
培训地点：合肥店会议室
参加培训人员：销售部全体人员
主讲：盛伟琳
接待——咨询——车辆介绍——试乘试驾——报价协商——签约
成交——交车——售后跟踪
1. 接待：接待环节最重要的是主动与礼貌。销售人员在看到有客户来访时，应立刻面带微笑主动上前问好。如果还有其他客户随行时，应用目光与随行客户交流。目光交流的同时，销售人员应作简单的自我介绍，并礼节性的与客户分别握手，之后再询问客户需要提供什么帮助。语气尽量热情诚恳。
2. 咨询：咨询的目的是为了收集客户需求的信息。销售人员需要尽可能多的收集来自客户的所有信息，以便充分挖掘和理解客户购车的准确需求。销售人员的询问必须耐心并友好，这一阶段很重要的一点是适度与信任。销售人员在回答客户的咨询时服务的适度性要有很好的把握，既不要服务不足，更不要服务过度。这一阶段应让客户随意发表意见，并认真倾听，以了解客户的需求和愿望，从而在后续阶段做到更有效地销售。并且销售人员应在接待开始便拿上相应的宣传资料，供客户查阅。
3. 车辆介绍：在车辆介绍阶段最重要的是有针对性和专业性。销售人员应具备所销售产品的专业知识，同时亦需要充分了解竞争车型的情况，以便在对自己产品进行介绍的过程中，不断进行比较，以突出自己产品的卖点和优势，从而提高客户对自己产品的认同度。
4. 试乘试驾：在试车过程中，应让客户集中精神对车进行体验，避免多说话，让客户集中精神获得对车辆的第一体验和感受。
5. 报价协商：通常就是价格协商，销售人员应注意在价格协商开始之前保证客户对于价格、产品、优惠、服务等各方面的信息已充分了解。
6. 签约成交：在成交阶段不应有任何催促的倾向，而应让客户有更充分的时间考虑和做出决定，但销售人员应巧妙地加强客户对于所购产品的信心。在办理相关文件时，销售人员应努力营造轻松的签约气氛。
7. 交车：要确保车辆毫发无损，在交车前销售员要对车进行清洗，车身要保持干净。
8. 售后跟踪：一旦汽车出售以后，要经常回访一下顾客，及时了解顾客对我们汽车的评价及其使用状况，要提醒顾客做保养。
第四篇：服装导购员销售服务流程
一、了解顾客购买心理过程，等于撑握了顾客的购买心理，这样更有利于促进成交率。研究表明，顾客的购买心理过程有注视(被产品所吸引)-兴趣(以产品产生兴趣)-联想(产品的用途)-欲望(产生购买心理)-比较(触摸产品，了解用途)-信心(由产品的质量、导购员的解说而来)-行动(产生购买行业)-满足(得到满意的服务)。
二、做好销售前准备。在进行服装销售前，导购员要做好随时接待顾客的准备。保持良好的精神状态、面带微笑。而不是没有顾客上门就一群人聚在一起聊天。同时，导购员可以趁着空闲的时间，整理卖场产品、卖场陈列。这样可以保持卖场整洁，同时可以吸引顾客注意。
三、撑握接近顾客时机。撑握接近顾客时机很重要。有些导购员在顾客进门时就迫不及待的接近顾客介绍产品，这样只会让顾客反感，或者把顾客吓跑，什么时候接近顾客是比较好的时机呢?如果顾客注视一款产品很久、产生触摸产品的行为、突然在某一产品面前站住时，导购员就可以接近顾客。向顾客介绍产品的具体用途、特点。在与顾客沟通过程 中，还需要揣摩顾客的购买需要，这样更有利于销售成功率。
四、学会劝说。在向顾客介绍了产品的特征用途之后，导购员需要“劝说”顾客购买产品，那么如何“劝说”顾客购买产品呢?可以采取下面几种方法：实事求是的“劝说”，主要就产品的用途说服顾客购买;投其所好的“劝说”，根据顾客的兴趣，说服顾客。在“劝说”顾客购买产品的过程中，导购员需要配合一些手势，介绍产品要抓住重点，善于与其他品牌进行比较，证明产品的价值，这样才能使“劝说”产生效果。
五、撑握成交的进机。了解成交的时机，当消费者不再发问，若有所思，开始询问价钱时，这代表顾客已经开始有购习产品的冲动了。这时导购员可以在旁边“督促”他们，让他们尽快下决心购习。当顾客购买了产品后，导购员还需要引领顾客前去交款，帮顾客做好包装，同时，还需要迎送顾客出门，并欢迎他们下次继续光临。优质的服务也是留住顾、建立顾客信赖感、提高连锁店知名度的重要手段。
第五篇：大话网点转型与销售服务流程建设
网点转型这个概念从提出到实施，已经经过了好几个年头，做项目、培训和售前支持的时候，常常会提到这个话题，也经常听到：“我们已经完成转型了”，“我们正在转，刚转了...家”，“我们行条件不满足，暂时不转”......每当听到类似的话语时，我总在想，大家心目中的网点转型目标是否一致呢?各行的领导们期望“转型”的结果是什么才会真正满意呢?
带着这些问题，我回顾了过去7年中在参与各家银行网点转型相关的工作内容与结果，虽然每家银行的特点和诉求都不相同，但还是会面临很多相同的挑战，也会有一些经验值得分享.开展网点转型的工作中,经常存在一个误区:感觉“政治工程”大过实际效果。网点转型往往是总行级别的战略项目，会有阶段性的评估与费用支持与之匹配。常常造成项目期间轰轰烈烈，百花齐放;项目结束后冷冷清清，无人问津。因此很多基层管理者对网点转型始终抱有怀疑或者敷衍的态度，认为所谓“转型”和自己日常核心工作并无本质联系。久而久之，转型中的诸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。
玖富认为:必要的宣传与检查能够提升基层网点的重视度与参与度，但如若不能寻找到一种方法让网点转型的工作常态化，网点转型只能停留在表面上。
在网点转型过程中,其实始终围绕的是如何改善并提升客户体验,如何从交易型网点向销售型网点转变。在具体的转型要求中,为达到这个
目标,常常对各岗位的工作要求有了更清晰的规定,比如柜员接待客户的工作进一步标准化,除了要做好基本服务,快速准确的办理业务外,还要挖掘每一个客户的销售机会,寻找销售线索,有效推荐客户;又比如, 对大堂经理接待客户,分流客户,引导客户与识别客户的一系列工作,不论是肢体语言还是话术,都有了非常具体的要求, 而理财经理作为专业的销售人员,也需要提升销售技能和沟通能力等等。这些要求会通过标准的手册和培训由上自下传输，但在实施的过程中还是会碰到很多具体的问题，例如：
如何保证柜员充分挖掘和识别了所有的销售机会?
如何保证大堂经理的工作是切实有效的?
理财经理的销售过程真的是按照要求来完成的吗?怎么控制所有的销售机会都被有效跟进了?
......
总的来说，我们不仅仅要制定出“对”的要求，还需要保证“对”的事情能够真正持续被执行，如何做到?
解决了这些问题，网点转型才能深深根植于基础网点的日常工作中。玖富也在项目中做过很多努力和尝试，解决问题的关键在于：
1. 加速基层管理者的观念转变
2.在全员营销的体系下发展协作营销机制
3. 利用工具提升销售过程管理
基层管理者的观念转变：在网点转型的具体要求中，对网点内部相关岗位的要求较为清晰，但对于网点负责人这个岗位，要求往往较为粗放，更多是强调“做什么”，缺乏对“怎么做”的指导。这就导致网点负责人日常工作和网点转型要求的相关度降低。网点负责人是网点转型的最核心推动人员，往往影响着一个网点内部团队的精神气质和行为方式。网点负责人更关注什么?往往是一个网点的生死绩效指标，有的时候现场客户压力也常常困扰着他们。在网点转型过程中，常常需要让基层管理者了解到网点转型与自己日常最关注的事情之间的真正联系，才能让他从心底愿意推动相关工作，而不仅仅靠行政命令和强压政策。在这个过程中，榜样的示范效应，和真实的案例都非常重要。在一些项目中，通过玖富的网点转型配套工具FTS，基层管理者能够每天都看到本网点各岗位人员销售工作的完成情况，同时了解在分行体系下各人的排名，排名不仅仅是业绩，也包括转型中的很多细节工作。这样基层管理者就会有自发的产生动力，有针对性地进行相关工作推动，起到了一定的效果。
在全员营销的体系下发展协作营销机制：中国的银行业从业绩指标不分配，干多干少都一样“大锅饭”阶段，已经发展到人人背指标，人人有业绩的全员营销阶段。在全员营销的体制下，所有的员工都有完成业绩的压力，充分调动了所有员工的积极性，特别是在有“政治任务”的时期，效果特别明显。但是，简单的全员营销已经慢慢显露出了一些弊端，“杀”熟，非销售岗位无法持续跟进客户，很多销售动作都是在未真正了解客户需求的情况下作出，导致后续客户不满甚至投诉等等。网点转型
过程中强调服务营销，也特别提倡新的“全员营销”模式，也就是“协作营销”机制。在协作营销的机制下，所有人员都可能参与销售过程，但不都承担最终销售促成的工作，但可以分享最终的销售成果。
比如，柜员发现了一个客户对就基金销售有兴趣，可推荐给理财经理见面，如果客户后续购买了基金，那么销售业绩将在该柜员和理财经理中按照一定的比例做分享，更好的体现团队销售的成果。在理解协作营销机制的过程中，基层员工往往带有各种顾虑和偏见，担心对自己的利益和收入造成冲击，这时，同样需要榜样效应和真实数据的影响，只有大家发现，在协作营销的体系下，个人完成指标的难度降低了，完成率反而提高了，收入和绩效也有所提升时，才会愿意更积极的参与到协作营销的工作中。同时，在协作营销的体系下，更关注的是那些网点不够熟悉甚至模式的客户群体，把“蛋糕”做大，而非单纯地重新切“蛋糕”。因此，在以往项目中，玖富非常注意收集项目期间因协作营销而产生的业绩变化，但往往由于项目周期原因，无法完成较长时间的跟踪，这项工作应由管理机构更长久的坚持并定期公布，才能真正证明协作营销及整体网点转型的更大价值。
利用工具提升销售与服务的过程管理：在以往的项目中，我们也常常面临一个困惑，当有分行监督人员或公司顾问在现场时，网点往往能够按照要求完成相关工作，但一旦项目周期结束，顾问和分行督导人员撤离，很多工作就开始走样。发生这样的情况，往往是因为网点转型的很多要求体现在销售与服务过程中，不能立刻在结果指标中体现，对一线人员的行为指导能力较弱导致的。通过多年项目的摸索，在近期的网
点转型项目中，玖富开始与合作伙伴一起尝试引入系统化的工具和新的工作方法，来巩固阶段性网点转型的成果。比如，目前很多银行机构都开始采用的“神秘访客”计划，通过第三方评估网点的服务水平，具有非常良好的效果。随着网点转型的深入，“神秘访客”的评价标准也可越来越细分，更贴近转型的目标。
同时，销售过程的管理工具也逐步成为必需，如玖富目前向一些服务对象提供的FTS软件工具，便是为了满足这样的需求而设计。在这个系统中，各级管理者都可以准确清晰的了解每个销售线索的跟进情况，根据销售线索、跟进次数、成功销售来评估网点内部的协作程度、理财经理的工作量与工作效率，帮助他们不断获得提升。在实际应用场景下，理财经理需制定每日的客户跟进与销售计划，不论是否成功都要被记录，同时还要记录从各渠道获得的销售线索。网点主任可以准确评估，网点协作营销的业绩占比，也可比较不同推荐人的推荐质量，还可比较不同理财经理之间的销售效率。通过这个平台，网点主任、分行相关主管可根据具体客户沟通记录给予评价，协助理财经理提升自我工作水平。理财经理，网点之间，还可进行横向比较，看看谁的工作效率更高，达到良性竞争，共同促进的目的。