碧桂园凤凰城案例参考

第一篇：碧桂园凤凰城案例参考

碧桂园凤凰城铺位租赁协议书

出租方(简称甲方)：增城市碧桂园物业发展有限公司

承租方(简称乙方)：姓名：____________________

身份证号码：_______________

联系地址：_________________

联系电话：_________________

有关位于增城市新塘镇碧桂园凤凰城交通中心的铺位的租赁事宜，甲乙双方在公平合理、充分协商的基础上，自愿达成如下条款：

一、乙方在充分了解上述铺位的具体情况下，愿意承租属甲方所有的位于增城市新塘镇碧桂园凤凰城交通中心的第______号铺位(以下简称该铺位)作经营使用，该铺位的首层建筑面积为___________平方米，二层面积为____________平方米。

该铺位的周边环境，甲方有权依法变更现状的使用用途。

二、 该铺位已可交付使用，室内装修包括地面铺贴，墙身、天花粉刷等。

三、 该铺位租赁期限自签订合同之日起至________年______月______日止。租赁期满，乙方若要续租，需提前三个月书面通知甲方，甲方如继续出租该铺位的，在同等条件下，且乙方在租赁期限内没有任何违法违约行为的，乙方有优先承租权。若乙方不续租或甲方不继续出租，该铺位的固定装修无条件无偿归甲方所有。

四、在乙方的租赁期限内，乙方不得将该铺位转租或以任何变相转租形式转租给他人。

五、在租赁期限内，乙方只拥有该铺位的使用权。

六、租金

1、该铺位每月的租金从_________年_______月_______日起开始计收，并按下列不同 期限由乙方支付给甲方。

(1) 自二零零四年_______月_______日起至二零零五年________月________日

止期限内，该铺位每月租金为_____仟____佰____拾____元;

(￥___________元)

(2) 自二零零五年_______月_______日起至二零零六年_______月_______日止

期限内，该铺位每月租金为_______仟______佰______拾______元;

(￥____________元)

(3)自二零零六年_______月_______日起至二零零七年________月_______日

止期限内，该铺位每月租金为______仟______佰______拾______元;

(￥____________元)

2、乙方需于每月公历5日前到增城市碧桂园物业发展有限公司财务部向甲方缴纳每月的租金。乙方若逾期向甲方缴纳每月租金的，每逾期一天乙方应向甲方支付该月

租金的3‰违约金。

七、保证金

乙方在本协议签订当日向甲方交纳_____万_____仟_____佰_____拾_____元

(￥___________元)作为其保证履行本协议约定乙方义务的保证金。该保证金在租赁期限内不计利息，在本协议租赁期限满后_____天内，在乙方没有任何违约行为的情况下， 由甲方无息退还给乙方。

八、乙方应向甲方缴纳该铺位的管理费，该铺位管理费每月_______佰_______拾______元 (￥____________元)，由乙方在每月的公历5日前到增城市碧桂圆物业发展公司财务部

向甲方缴交。乙方若逾期交纳每月管理费的，每逾期一天乙方应向甲方支付该月管理费的3‰违约金。甲方有权委托或指定的管理公司负责该铺位公共场地的卫生、绿化等管理工作，以维护碧桂圆的形象。

九、在签订本协议书当天，乙方应向甲方支付区内高低压线路建设费__________元，该费

用不管本协议书中途解除与否或租赁期满，甲方均不退回给乙方。

十、乙方承租该铺位进行经营活动，应本着为碧桂圆业主提供服务和甲乙双方共同发展的

宗旨，应符合下列的条件：

1、 乙方承租该铺位进行经营活动，其经营范围只限于经营______________________

项目。乙方如需增加或变更经营项目的，必须经甲方的书面同意。

2、 乙方必须每天经营，包括法定假期。每天的营业时间由甲方指定的物业管理公司

统一规定，并以书面形式通知乙方。

3、 乙方自愿保证于_______年______月______日之前办妥经营的工商税务登记且在

_______年______月______日开始营业。乙方若逾期营业的，乙方应向甲方支付

违约金，每逾期一天的违约金为________元.若逾期________天仍不能营业的，

甲方有权解除本协议书，收回该铺位。乙方除应向甲方支付每天逾期的违约金外，甲方所收取乙方当月租金、管理费和本协议书的保证金不予返还;若乙方对该铺

位已装修的，装修损失由乙方自行承担，该铺位的装修属于甲方所有，乙方不得

异议。

4、 乙方应合法经营，依法纳税。在经营活动中，乙方应礼貌待客，提供优质服务，

商品品质必须保持中高档位，不准出售假冒伪劣商品。

5、 乙方在经营活动中，应遵守碧桂圆屋村的有关管理规定，并接受甲方指定的物业

管理公司管理。

十一、乙方在租赁期限内，对该商铺应妥善保护并自行做好维护、维修和保养工作，费用由

乙方负责承担。对铺位的财产乙方自行做好保安工作。

十二、乙方必须按照国家有关部门的规定和标准自行配备消防设备及制定一定的消防措施，

否则，因消防不合格造成无法经营的全部责任由乙方承担。若因乙方原因造成火灾，乙方需承担赔偿等一切法律责任并甲方有权解除本租赁协议。租赁期间，乙方必须做好安全防火工作并妥善保管使用该铺位，如因人为使用不当或保管不善造成该铺位损失的，由乙方负责维修及赔偿责任。

十三、乙方必须以其自己的名义办理工商营业执照，否则，视乙方为违约转租。

十四、保证：本协议书签订后乙方将以承租的铺位成立新公司。新公司成立后，该新公司保

证严格按协议履行本协议书约定的义务，并为乙方承担连带保证责任。

该保证函乙方在二ΟΟ四年________月_______日前由新公司出具体给乙方。

十五、违约责任：

1、 若甲方逾期两个月将铺位交付乙方使用的，除甲方应退还乙方该两个月租金及计

付违约金后，乙方有权解除本协议书，甲方应双倍返还乙方的保证金。

2、 凡符合下列条件之一的，甲方有权解除合同，收回该铺位。乙方除仍应向甲方缴

纳所欠租金和违约金外，甲方所收取乙方的保证金不予退还，乙方不得异议。

(1) 乙方连续两个月不向甲方缴纳租金或管理费的;

(2) 乙方累计六个月逾期向甲方缴纳租金或管理费的;

(3) 乙方不按本协议书约定进行营业，经甲方连续两次书面通知仍不按约定营

业的;

(4) 乙方擅自转租的;

(5) 乙方严重违反消防规定，经管理公司或政府部门发出整改通知书后仍未改

正的或因乙方原因酿成严重消防事故;

(6) 乙方成立的新公司在约定期限内未出具保证函给甲方的。

十六、乙方在租赁期内自行承担经营过程中所产生的水、电等费用，并应严按有关部门的要

求支付使用。

十七、因本协议的履行过程中，甲乙双方发生纠纷的，甲乙双方应本着公平合理态度协商解

决，若协商不成，任何一方均可向有管辖权的法院提出诉讼。

十八、甲乙双方签订本协议书如需由工商行政机关鉴证的，有关鉴证的费用由乙方承担。 十

九、本协议书经甲乙双方签订(盖章)后即生效。本协议正本一式肆份，甲方执叁份，乙

方执壹份。

二

十、其他约定事宜：

甲方：

签定代表：

盖章：

乙方： 签定代表：盖章： 签约时间：年月日

第二篇：碧桂园凤凰城14年3-4月拓客工作计划 3[大全]

凤凰城14年3-4月拓客工作计划

一、背景说明：

由于外围市场环境和项目供货不及时等原因，项目推货节点由原来的大推改为以周为单位，小步快跑的节奏，快速出击急速营销。每周一至周五蓄客，周五晚解筹，周末散卖。

二、人员铺排

以10个大组PK，5人小团队模式，急速营销，提高个人效率和团队协作。

三、持证上岗

分配原则：合理分配内外场人数，实行持证上岗

考核原则：案场人员考核筹量，外拓人员考核到访量和转筹量 督查原则：前台建立客户来访登记制，现场实行无证举报制 进出原则：案场人数不增加，外拓优秀者置换案场落后者

周一至周五 案场派筹前6名的 + 外拓派筹和转来访前2名 周六至周日 案场派筹前14名的 + 外拓派筹和转来访前4名

四、拓客策略及工作计划：

拓客策略：项目以线下拓客和圈层营销为主，充分挖潜老业主及销售人员身边资源，同时开拓新的拓客渠道，拓客现行，普遍撒网，同时配合线上推广收客，最大限度的拓展客户到访，提高来访量，促进成交。 具体工作计划如下：

(一)常规拓客：

1、南京：玄武、鼓楼、白下、栖霞、秦淮、江宁为主要区域 周一：重点兵力洽谈社区、扫街派单

1) 横幅:通过媒体资源或社区洽谈，物业公关，对社区植入2条横幅，嫁接社区内部刊物，发放到每户居民家中，进行精准派单，设置4级展点。以玄武、鼓楼、秦淮、栖霞、城东板块为主;

2) 早餐车：每小组洽谈5辆车，对区域进行覆盖(拓客礼品以购物袋，手拎秤、打包盒等)对早餐车车体植入广告，利用早晨2小时迅速扫遍。

3)农贸市场：对玄武、鼓楼、秦淮、栖霞、城东板块区域菜场辐射周边社区，洽谈摊位或展点，人流高峰期时以展点为中心，派发环保袋、电子秤、等小礼品收客，其它时间段摆放展架宣传。

4)扫楼：与拉横幅设展点同步进入社区扫楼插单页，预计每小组每天覆盖一个社区。

5)老带新：每个销售员做好老业主梳理分类，哪些能带客户、哪些能做圈层、哪些有钱、有权、有影响力的。以小组为单位针对提炼信息每周每人保底1场非吃饭类圈层活动，努力发展为编外经济人。

6)拓客与圈层结合：派发个性化拓客单页，邀请函。邀请函备注有班车时间地点，预约对接人。可凭盖章的卷找专属顾问领取一份精美礼品。(如10个鸡蛋，一个围裙等)

周二至周四：团队资源挖掘+企业商家植入+社区收客为主

1)社区收客：每天针对不同社区开展定制圈层活动同时配合案场活动派发邀请函，提高当天转到访效率。结合时下热点事件派发停车罚单等以奖品、加油卡等吸引客户到现场，提高来访量

2)专场推介会：洽谈企业资源和专业市场，进行专场推介，每周每小组1场(可以是企业办公室，金融理财会，保险培训会等)

3)圈层活动：通过老业主资源，编外经济人，联盟商家等第三方中间人，组织发起圈层活动并深挖圈层周边资源。每周每人保底1场。 4)临时外展点：社区、商场、广场人流集中区域，发掘三四级展点，并以此为据点拓展圈内客户，每小组每天要增设1个四级展点。 5)广告植入：横幅、海报、植入展架、纸巾盒等物料进社区、娱乐会所、餐饮点等，每人每天2个植入点，有照片记录。

周五：推售准备+周末活动邀约

1)夜场看房团：开展夜间营销，组织客户参加定制圈层活动(烧烤、球类、棋牌类)通过现场活动邀约客户到访，挤压现场人气。每个组1个看房团。

2)电话邀约：针对新老客户及本周拓客数据进行电话邀约，以开盘+活动形式吸引客户到访，每人邀约5组客户。

周末：结合周末活动，整合美容院、健身会所、车友俱乐部、婚庆公司、租车公司等资源，嫁接周末活动，增加来访。同时做好竞争楼盘的客源拦截，直接转到访。

2、拓客任务分解

派单：每人每天派发150张单页，要求5组意向登记，转到访1组。 电营：每人每天电营150组电话，要求5组意向登记，3天内转到访1组。 大拜：每人每天保底拜访2组客户，意向登记4组。 展点：每小组围绕展点收集5组商家资源，扫商家派单。

圈层：每小组每周保底申请一场非吃饭类圈层活动否则取消吃饭类圈层活动申请。 看房团：每小组每周保底完成一个15-20人的看房团。

(二)圈层营销

制定圈层活动清单，制作圈层手册，同时导入销售人员IPAD中，方便销售顾问洽谈 具体的实施过程：

1、 针对老业主的圈层营销

1) 梳理老业主所从事的行业及梳理有影响力、有权、有资源、能卖房的业主人群; 2) 针对普通业主开展项目内圈层活动，通过老业主带新客户的方式;

3) 针对黄金业主的需求，通过城市花园业主平台为其开展他所想要的圈层活动。比如画展，理财讲座等。

4) 对有影响力、有权、有资源的业主，让销售顾问与其交朋友，关心这些人群的家庭、生活、子女、爱好等情况，建立长期朋友关系，进入他们的社交圈，进而开拓新的资源，新的圈层，并时时加微信管理。

2、 针对编外经纪人的圈层营销

1) 进行编外经纪人群的即时更新，推送项目最新信息，加强对销售人员所建立自己的编外经纪人微信群的管理，检查微信群内项目信息的更新情况，对编外经纪人介绍成交最多的销售顾问给予相应的奖励。

2) 编外经纪人本身也是个资源库，了解他们的需求，通过城市花园业主平台和其自身资源平台在项目内做资源整合。

3、 针对大客户的圈层营销

1) 企业：对项目周边，城东板块的专业市场、如汽配城、中彩物流、大学城、建材城、汽车交易市场、美容健身机构、培训机构、旅行社等。对目标群体锁定，进而举办圈层活动，洽谈团购

2) 商会：通过参与商会的场外活动跟商会内的会员更进一步交流互动，也利用商会年中会议将其邀约至项目 3) 社区主任的圈层：目前社区的嫁接活动和看房团都已进入了正常的轨道，做好社区主任的维护工作，挖潜其资源

4) 银行VIP资源的互换：针对相同的群体进行活动策划，银行邀约其VIP客户，我项目也邀约相同层次的客户在我项目会所做交流，我项目的解析、银行产品的解析，加入红酒品鉴等让活动丰富多彩接触更多商会、协会，嫁接活动和举办圈层活动

4、展厅和展点的运用 (1)新街口展厅：

把兄弟楼盘新街口展厅当成圈层活动的第二场所，坚守看房车阵地，加强对新街口商圈和新街口写字楼内的企业进行场地活动的嫁接，充分发挥新街口展厅的地理优势 (2) 二级展点

14年3-4月项目将根据推盘节点，在主要目标客群地选择效果好的地段增设展厅，同时以展点为中心，对周边写字楼、社区进行圈层活动，充分利用展厅资源，并与看房车配合，快速蓄客收客。 (3)

三、四级展点

在主要社区、人流集中地增设临时性三级展点，展点周边饭店、超市、小区、棋牌室等四级展点全面铺开，植入物料，覆盖整个目标客户群所在地

5、用车计划

目前项目外聘拓客小巴9辆，主要用于主城区拓客，客户的转来访。4辆冲锋车，由于车型问题主要在城市外围活动宣传。以冲锋车为背景增加展示面。部分社区可以开展路演活动，提高效能。

五、奖罚措施 (1) 小组竞争： ① 竞争方案指标

A. 销售人员分为10个大组，每个组由一名圈层组长带队，每个大组由4个5人小组组成。每小组每天3个筹，完成的7点下班，完成5个筹的即时下班，未完成保底3个筹的由各组长烧烤，连续3天不派筹的封明源，连续5天不派筹的降职，连续10天不派筹的辞退.烧烤顺序按派筹多少顺序进行。

B.任务分解到各组，每周为一个排名节点：其中包含(圈层营销数量30%，开发展点数量10%，新渠道数量10%、转认筹量50%) 进行综合排名

②竞争结果

第一名：将获得团队重组资格;具备重组资格的团队，可于下一竞争周期前重新组建团队成员，可更换不超过 20%的团队成员，在自愿的前提下挑选优秀成员加入。

最后一名：团队根据组内“个人综合业绩”强制淘汰排名后 30%比例的人员。 (2) 个人竞争： ①

个人竞争指标

组内分解任务分解到每个销售人员进行考核，以结果导向原则： 考核标准：

A、拓客转认筹(认购)：占50%，每天1组转来访，收集10组意向客户。完成其中一项即可不罚，连续2天完不成封明源。 B、圈层营销：占30% 保底每周一场非吃饭类圈层 C、渠道拓展及展点效果：占20% ②

竞争结果

1、现场接待人员的选定根据每天的业绩考核。 周一至周五案场派筹前8，周末前18;和每天外拓派筹或外拓转到访前2名。

3、每周每组根据业绩进行综合排名，后两名的小组中排名最后两名名予以降职或辞退。

六、监控考核

1、数据监控：每天定时监控+临时抽查

2、外场监督：每天5名经理分片区监控。

3、公开考核：每天计划，考核数据考核结果公开，当天兑现。

第三篇：案例——碧桂园[模版]

碧桂园项目管理案例介绍

一、应用背景

上市后规模化扩张

在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍;从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了0

6、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日,碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。

扩张下的管理压力

随着碧桂园扩张力度的进一步加大，集团面临的管理压力也越来越大。比如，集团的管控模式为快速决策和调动资源带来一定困难;人才供应和人才培养成为企业一大难题;资金计划的准确率让人担忧;合作伙伴资源和知识管理没有专门和系统的维护，给企业的信息流失埋下隐患;合同签订、合同变更以及项目报告体系的粗放式管理导致“大企业病”，严重影响集团整体的办事效率等问题接踵而来。

ERP信息化建设成必然趋势

面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——项目管理ERP系统。

二、 项目管理ERP应用方案

碧桂园集团对项目管理ERP系统的实施投入了前所未有的庞大资源，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔健波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了“碧桂园项目管理ERP办公室”，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展(包括项目论证、项目可行性分析)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。

2008年5月至8月，明源实施专家对碧桂园集团20多个一级部门以及若干个项目进行了深度调研，全面了解碧桂园项目管理的业务状况，并最终确定“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案。2008年10月1日，项目管理ERP在第一个试点区域正式上线，上线的系统包括进度的计划系统、合同付款系统、成本系统以及工作审批流等四大系统。

三、项目管理ERP的应用模式

进度系统

碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间锁定在最关键的节点上。

合同系统

合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司的合同已录入系统上千份。在合同录入系统的情况下，系统还支持合同分析，比如按照合同签订的类别分类显示各类合同签订的金额，并对合同变更、付款等情况进行分析，使合同签订状况、应付款、已付款等情况都在系统里一目了然。 审批流

发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前，试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。

知识管理 (1)会议制度

试点区域公司基于项目运营，细化会议体系，即在原体系(项目启动会、区域周例会)基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。同时，利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

(2)“标准工作指引库”及“项目管理知识库”

试点区域公司利用系统建立 “标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。

四、应用效果

进度计划系统——项目管理的核心

1、形成计划编制、执行、汇报、调整(PDCA)的一个闭环管理模式;

2、集团领导可以通过系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况;

3、区域公司及所属部门依照各自职能，可以监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发;

4、项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主项计划、专项计划执行情况并进行及时汇报，以保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼;

5、规范管理，实现“集团级-区域公司级-项目部级”三级管控;

6、规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期;

7、通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标;

8、领导层可以通过形象进度的形式更直观、更及时的了解项目现场情况。 知识库——项目管理的精华和沉淀

1、对具体工作项操作及实施进行说明，方便经验不足的员工进行查询和操作;

2、通过经验总结和更新使操作流程更加合理;

3、对于新项目的开发有重要的参考价值。 合同系统——项目管理的基础

1、改变传统合同管理方式，实现电子化管理;

2、便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况;

3、在合同管理基础上进行成本控制、合约规划，使项目管理规范化;

4、与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。 审批流——联系项目、区域公司和集团公司的纽带

1、实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行;

2、根据定义好的步骤自动流转，每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率，规范了审批流程;

3、代替传统的传真形式，实现无纸化办公;

4、规范审批过程，明确审批步骤;

5、体现每一个步骤的审批意见，供领导参考;

6、系统中的审批表单及附件使领导审批时能够更全面的掌握审批需要的信息。

五、小结

项目管理ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。

点评1：阮家声

碧桂园集团项目管理ERP办公室主任

去年7月份的启动会是碧桂园与明源在项目管理ERP合作的一个开始，也标志着一个“伟大”的信息化工程的开始。这次的合作我个人觉得有几个特点是希望和大家分享的：

从项目的维度分享：第一，此次的合作所涵盖的项目规模应该是明源公司有史以来最大的。由于开发模式的特殊性，我们碧桂园一个项目的规模有可能等同于同行开发的项目规模的好几倍，甚至是好几十倍。因此，导致在业务解决方案、培训实施等的一般工作项都出现了很多意想以外的困难;第二，变化速度快。从正式启动开始，双方团队合作的实施计划已经由最初的1.0方案到3.0方案，而且按集团高层的指示，我们的项目已经进入全面实施的计划阶段。这对此次的合作增加了相当大的难度;第三，要求高。这体现在我司对实施效率和效果的要求上。第一个试点，沈阳区域，从7月份到10月份就完成了计划、合同、付款、行政审批的实施上线工作，并且在12月份进行了成本系统上线和知识库工作的开展。目前，沈阳区域的项目管理ERP已经成为了碧桂园全国范围内推广项目管理工作的第一个标杆。

从合作的维度分享，我想这样来形容：沟通密切、分工清晰、服务意识强、知识传递效果好、愉快、享受!

我们预见到的挑战是巨大的，但我相信，只要坚持着这份态度、这份执着、这份责任、这份激情，成功将和我们越来越近!

点评2：杨维国

明源软件高级实施顾问 碧桂园集团07年上市后在全国高速扩张，项目运营管理面临很大的挑战和压力：项目公司有五十多个、缺乏统一管理标准、缺乏有经验的管理人员、管理半径大、地域遍及全国、各地差异很大„„如何保证软件系统成功落地、兑现客户价值?这是摆在实施团队面前的一个复杂的问题。

经过双方团队详细深入的业务调研和分析，具体实施策略经过不断调整，最终确定为“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案，具体做法为：

【试点先行】选择管理基础较好、资源较充足、管理层意识较好的区域试点，可以降低实际落地风险。

【建立内部标杆】在试点项目建立配套管理措施、标准，调整管理流程、岗位，完善优化软件系统。在取得较好的应用效果后，作为集团内部应用标杆，为在其他项目中进行管理复制、系统应用模式复制打好基础。

【分阶段目标，全面推广】试点项目实施上线，取得成果和各方面认可后，就可以在集团全面推广，进行复制。在全面推广时，需要把实施目标分解成若干个阶段性目标，控制实施步骤，保证每个目标可以顺利实现。

目前碧桂园集团的实施已经推进到了【分阶段目标，全面推广】中第二个实施目标，预期将在09年5月前后，完成进度、合同系统的全面实施，并开始成本管理的全面推广工作。

第四篇：碧桂园项目运营管理案例解析

应用背景

在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍;从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了0

6、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日，碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。

随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长，碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大，面临的问题也越来越多。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上?如何确保项目计划的合理性、严谨性?如何科学的评估项目的执行结果?如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务?如何高效的对项目计划作出合理调整与决策?如何快速复制、培养复合型人才等。

面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。

就项目管理ERP系统的实施，碧桂园投入了前所未有的庞大资源，集团高层深度参与、高度重视，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了项目管理ERP办公室，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。

碧桂园项目管理ERP解决方案

项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展(包括项目论证、项目可行性分析)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。

据明源公司项目负责人介绍，为确保此次系统的实施成功，明源实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研，从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析，同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点，融入目前行业内较为先进的管理思想与方法，制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末，该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收，并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。

(一)、项目进度系统

项目进度系统的实施目标

规范管理，实现“集团级—区域公司级—项目部级”的三级管控模式;

规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期;

通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标;

以形象进度形式更直观、更及时的反映项目现场情况。

项目进度系统的应用

(进度系统整体业务模型)

◆ 碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上。

◆ 项目部计划分为主项计划和专项计划，专项计划按照项目部职能部门分为施工计划(工程部)、配套计划(配套部)、开发计划(综合部)，并将工作计划细化到以“周”为单位，按照区域公司要求，各职能部门以图片等现场实际情况的展现形式，进行每周汇报，并由区域相应责任人进行反馈，以监督推动项目运行。

◆ 系统在项目导航查询界面，可以同时查询主项计划、专项计划及项目形象进度。计划项对应到责任人及责任部门，便于项目总经理管理整个项目的开发和施工情况。

◆ 进度系统支持计划与执行偏差的预警，并提供计划达成率的数据分析支持，方便管理层掌握项目部实际开发情况，并对比各个项目部的工作成果。集团关键节点达成率分析：对于集团公司重点关注的关键节点达成率进行单独分析，便于集团从宏观角度管理项目开发情况;公司计划按时达成率：集团、区域公司、项目部按照各自需要选择不同的查询方式来监控项目计划的执行情况;项目计划按时达成率：不同项目部不同部门之间的计划达成率可以进行横向比较，结果可为绩效考核提供一个参考指标。

(二)、合同系统

ERP系统中合同系统实施目标

改变传统合同管理方式，实现电子化管理;

便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况;

便于对合同付款情况进行分析，进而掌握项目开发过程中的资金流;

与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。

ERP系统中合同系统实施应用

目前试点区域公司正在进行实施的成本系统就是以系统中录入的合同为基础进行的，因此合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司在系统中的合同近千份，同时，系统还支持合同分析、付款分析。

(三)、审批流

ERP系统中审批流系统实施目标

提高工作效率，节省审批时间;

代替传统的传真形式，实现无纸化办公;

规范审批过程，明确审批步骤;

体现每一个步骤的审批意见，供领导参考;

审批表单及附件使审批领导更全面的掌握审批需要的信息。

进度款审批流程

(进度款审批流程图)

发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前。试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。

(四)、知识管理

知识库的实施目标

对项目开发过程中的经验进行总结，取其精华，去其糟粕，使以后的新开发项目更加规范，开发更加顺利;

对一些经验不足的项目开发人员进行培训，指导其工作;

知识库包含内容及应用

1、会议制度

会议是企业进行经营决策、沟通信息的重要方式，一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。目前，试点区域公司基于项目运营，细化了会议体系，即在原体系(项目启动会、区域周例会)基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。

同时，试点区域公司利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。

2、“标准工作指引库”及“项目管理知识库”

试点区域公司利用系统建立起“标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。

应用效果

ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。

● 进度计划系统是项目管理的核心

规范、合理的编制及执行计划保证了项目按照预计完工、盈利;

集团领导可以通过ERP系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况;

区域公司及所属部门可以依照各自职能，分别监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发;

项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主、专项计划执行情况并进行及时汇报。保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼。

● 合同系统是项目管理的基础

合同的合理签订及款项的合理规划保证了项目开发的进度和质量。通过合同分析，了解各项目部不同类别的合同在项目开发中所占的比例，并利用项目的数据沉淀对合约规划起到一定的指导作用;通过付款分析，了解项目开发过程中的资金投入及使用情况，便于合理的规划项目开发过程中的资金流。

● 审批流联系项目、区域公司和集团公司的纽带

审批流充分、合理的应用提高了工作效率，规范了管理流程;

根据定义好的步骤自动流转，规范了审批流程;

每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率。

● 知识库是项目管理的精华和沉淀

系统支持更为规范的会议体系，提供会议卡片，使会议制度规范化、会议内容具体化，避免个别问题影响整个会议议程，另外，参会人员也可以根据卡片的指引作充分的会议准备，从而节省时间，提高工作效率;

通过建立 “项目管理知识库”，对具体工作项操作及实施进行说明，累积与沉淀过程中的成果、经验，可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。通过建立“标准工作指引库”，可以让相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息，实现知识管理与工作关联。真正做到在过程中沉淀，并在过程中快速应用。为快速复制、培养复合型人才提供支撑。

第五篇：碧桂园神话

——一个轰动南国的战例

碧桂园，一个田园风光的别称，一个毫不起眼的地名，然而就是这个“碧桂园”，在1994年至1995年间，却像一座原子反应堆，裂变出一系列注目的新闻，形成了奇峰迭起的连锁反应，成为人们争相议论的话题，使广东为之轰动，影响涉及全国。

这是广东的神话，也是策划家的神话。

一、碧桂园策划与运作过程。

碧桂园，它座落在广东省顺德与番禺的交界地，前不着村，后不靠镇，上不看天，下不看地。碧桂园，这个占地1000多亩土地，投资上亿元的花园别墅楼盘，1993年6月处于“死火”状态。这个被誉为“金三角的交汇点”，颇得民心的广东省前省长叶选平亲笔题写“园”名的楼盘，看楼买房的人伶仃可数。

为了“救命”，发展商曾多次邀请一些专家、学者实地考察，希望出奇制胜，但也没有什么高招。

碧桂园的老板虽出身农民，却酷爱看书报。古谚云：“‘书’中自有黄金屋。”料不到，机遇女神竟也藏身其中。

一天，他从报纸上获知，四川某地办了一所“贵族学校”，广州从化也办了“中华英豪学校”，为“大款”们解除了子女教育的后顾之忧。

于是，1993年8月的一天，他驱车到广州从化考察“中华英豪学校”，准备送其子女去那儿上学。

当他到离广州两个小时车程，并且是建立在偏乡僻壤、水田鱼塘之上的“贵族学校”，看到那么多“大款”，争先恐后地把自己的“千金”、“公子”往这儿送，尽管每个学位要交教育储备金15万元。他突然眼睛一亮，他想为什么我们不打破先建房再办学的惯例，而是先办学再建房呢?于是，他决定：楼盘不治先办学。(逆向思维出创意!)

可是，一帮农民出身的建筑商，怎么办起一个商档次的贵族学府呢?在三角洲的田园地带办学，能吸引大都市的有钱人吗?如何取信于民，取信于社会?

当时，有人建议请新闻界的“大腕”出山，写一篇大手笔的文章，为办学推波助澜。这位“奇人”就是被人们誉为“策划大师”的王志钢。

碧桂园老板初衷是请王志钢写一篇文章。

1993年10月，王志钢看完了死火的楼盘的后，王志钢说：“这个事业不是一篇文章谋就能做好的。办学，不是权宜之一计，而是围棋上的‘生死之劫’，

要把它当作一个系统工程的部分，一种全新的生活方式，用全新的策划思路去做。孙子兵法，围魏救赵，也许反过来救了大市。如果仅仅把它当做一种住宅配套，那就注定要失败。”。

心灵相通的碧桂园老板当场拍板“碧桂园请您当总策划”

二、王志钢的策划思路

第一部分碧桂园学校的策划。

以征收6位数的教育储备全面启动的“高价学校”，当时正在广东风起云涌，“中华英豪”打响火炮后，有东莞的“新世纪英才学校”，深圳的英文书院，顺德的“亚加达”，广州的“南洋英文”，“华美国际”等20多家学校，争夺那些富翁、大款们对子女的投资。在各路英豪当中，有的与美国、加拿大学校联姻，有的聘请清华附中、北大附中的教师，有的则在繁华都市中心的华丽校舍、设备齐全、交通便利为号召，相比之下，位于偏远的乡村，目前还是一片桑基鱼塘的“碧桂园”条件最差，简直没有“叫阵”的资格。

(一)广告策划：

1.报纸：

面对当时中国房地产广告大多是直接了当地、简单地进行理性诉求，诸如交通便利、环境优美、价格低廉一类，也有一些感性诉求广告，但往往是哗众取宠，目标不明。王志钢则要求广告设计必须改换思路，从总的战略着手，“不鸣则已，一鸣惊人”，设计出“可怕的顺德人”的广告。

1994年1月3日、1月9日、1月13日《羊城晚报》刊出一则引起轰动的系列广告：《可怕的顺德人》，“可怕的顺德人”刮起一股“悬念旋风”，那神秘的“智慧果”之后又有什么?人们争不可耐地等9日的放纸，9日晚报，又由“智慧果”引出了“博士帽”。

1994年1月25日，“可怕的顺德人”全面揭开谜底，在《羊城晚报》的一整版套红广告中，语出惊人：

“中国古谚云：富不过三代。今天向成功人士进言：要使事业有续，最明智的投资莫过于投资子女。儿女需要什么?孩子在呼唤什么?做父母的最明白。”

广告和盘托出了“21世纪经济大潮的黄埔军校”——碧桂园学校的办学方案与招生条件。

据统计，在广告刊出的一个月中，“碧桂园”就收到全国各地来信8000多封。

[可怕，代表一种能量，产生一种震撼]P11

“可怕的顺德人”

一架天平，左别是别墅、轿车、美金，右别的是一个小学生，文字：财富的积累或儿女的成才?两相权衡，谁重谁轻?钱财身外物，儿女千秋业。

唯一性：广告设计及内容，公关活动

排它性：景山中学的分校

权威性：一流人才，一流学校

2.电视广告：

6月份，私立学校的招生进入白热化阶段，此时，王志刚又设计了一个“为什么”系列，在战运密面的社会大背景上，打上了一个令人警醒的问号。

电视屏幕上，一个成功人士志得意满地回到家中，不料开门之后，所见的是家中乱七八糟，太太正在追打自己的爱子。何故?一张不及格的试卷，令“大款”涨大了头脑，一家人愁眉苦脸之时，突然画外音插入一个小孩清脆的声音，“为什么不去碧桂园学校?”

3.广播：

“为什么不去碧桂园学校?”这孩子气提醒，在广播中也经常重复出现。 结果：

7、8月，草创而成的碧桂园学校人头涌涌、车水马龙。报名者达到1300人，教育储备金也由最初的一个学位18万元涨到23万元直至30万元。“碧桂园”一跃成为广东高价学校的“龙头大哥”。据说，在各种媒体的广告费支出不到100万元。

(二)公关：

将碧桂园学校的办学过程，策划了许多传奇因素，戏剧性的色彩，在新闻“热点”上聚集放大，吸引新闻界的注意力，“炒”出一台又一台有声有色的话剧来。

1.借北京景山学校的牌子。

1994年是邓小平同志为北京景山学校题词“教育要面向现代化、面向世界、面向未来”10周年。香港无线电视台捕捉新闻机会，专门派员北上拍摄了景山学校高质量办学的系列专题片。正在筹办碧桂园学校的校长(原广东高教出版社副总编)廖秉权，恰好与北京景山学校校长崔孟明是北师大的同班学友，于是，一个大胆的构想产生了：借用北京景山学校的牌子，和顺德北密镇合办的北京以外的全国第一所分校——碧桂园学校。

新闻炒作：94年1月，碧桂园学校正式奠基的日子，邀请新闻界记者来碧桂园参观，先请记者们观看香港无线电视台的节目录像。屏幕上，一二年级的小学生能说上千个汉字，三四年级能用英语会话，令人啧啧称奇。镜头捕捉到一个天真烂漫的孩子。

“你爷爷是谁?”

“邓小平”

“爷爷在家做些什么?”

“看报纸、看电视”

此时，画面定格。王志钢“这是邓小平的孩子，邓家的孩子，包括邓朴方、邓榕、邓楠，都曾在景山学校读书。”他又提醒记者们注意邓小平在10年前为景山学校的著名题词。他强调，碧桂园学校将作为中国教育的“王牌”——景山学校的广东分校，“加入北京景山学校国际教育产业集团”。目标是“走向世界，培养跨世纪的人才”。

那时，新闻机构对“高价学校”的报道受到严格限制，而且已出现由客观报道转向批评的倾向，然而，加入了北京景山的学校这一张王牌，形成就起了戏剧性的变化，角度不同了，主题也不同了。

“南北携手，共创新模”、“与北京景山学校合作与国际教育接轨”、“构筑跨世纪的文化‘金字塔’”——《羊城晚报》、《经济参考报》、《亚太经济时报》、广东电视台、广东新闻台纷纷的“抢新闻”的态度对对碧桂园学校作突出报道，与“可怕的顺德人”广告相互呼应，刮起了一股“碧桂园旋风”。

2.人才新闻炒作

王志钢建议：千万不要将学校办成企业，去千方百计赚钱，这样会使碧桂园学校档次下降，要切记“学校不赚钱就是胜利”，花大力气把学校教学质量搞上去。

(1)广告“礼聘”

94年2月15日，在中国文化教育界中素负盛名的上海《文汇报》，头版报眼位置刊出套红“礼聘”广告，向全国“高薪礼聘”优秀教育与教学骨干，开出的待遇在当时是很高的：教师月薪1500-3000元，部主任3000-4500元;并解决户口、住房、医疗、社会保险、子女入学等。

短短一个月，全国各地近万名“园丁”争先恐后定信，打电话向碧桂园报名应征，形成了教育人才“一江春水向南流”的“洼地效应”。

(2)新闻炒作

1994年3月底的一天，王志钢又将新闻界各路诸候请到碧桂园。这天，碧桂园学校对来自全国各地的首批应聘教师进行公开测试，坐在考官席上的，有国家级督学、物理学教授、计算机专家、英语教授、音乐指挥家、美术专家，出场应考10名教师则来自陕西、福建、江苏、湖南、安徽等省市。

王志钢给记者们提供应考者的背景材料，有的曾在加拿大访问讲学的青年学者，有的多次获省市“园丁奖”，有的是当地屈指可数的“高级教师”。

测试自然是成功的，更成功的则是它又一次成了媒介关注的“热点”之一。上海《文汇报》等以“八园丁热血荐南国、五湖四海心向碧桂园”为题向全国“转播”了这一盛事。

经过严格考核选拔，从8000多名应征者中挑出140多位教坛精英。

3.让海内外关注碧桂园的跨世纪试验。

1300多位“小皇帝”进校后如何管理?怎样成才?

全校20多幢总建筑面积达5.6万平方米的楼宇，校内每个教室配有闭路彩色电视、立体音响、学生宿舍装有空调、外语广播，还有电脑教学室、语音实验室、恒温泳池、少年宫、图书馆和运动场。

然而，不少在家中娇生惯养，称王称霸的孩子，一开始难以适应集体生活。 “碧桂园学校没有‘小皇帝’，只有‘自强人’，既决定了学校重点培养学生‘自尊、自信、自强、自立’的精神，让学生‘承继父辈艰难创业意志，具有超群生存智慧。’”

△从解放军体院请来10名教练，全体初中生军训一周，男女一律剪平头、短发、步行拉练8公里。

△开展“一日常规”，文明礼貌教育。

△强化英语、计算机、普通话3种教学。

——口啤传播

第二部分：碧桂园楼宇策划

一、碧桂园楼宇的策划思路，“一个中心，两个基本点”。

一个中心，就是“碧桂园生活方式”的营造与炒作;两上基本点：一个是国际性的碧桂园学校，另一个是王星级的国际俱乐部。

1.生活方式：把“超级社区生活方式”定为碧桂园方式。

当时宣传定位：

主题：三年不鸣，一鸣惊人。

碧桂园给你一个五星级的家。

碧桂园，成功人士的家园。

我们选择碧桂园的理由„„

(大款自诉)有钱当然住碧桂园;

(白领自诉)其实，我是最挑剔的;

(小康小诉)，小康的消费、贵族的享受。

2.五星级的家。

(1)“白领精英”下乡(借腹生子)

碧桂园成立了物业管理公司，下设公关部、维修部、管家部、采购部、人事培训部、基建工程部、康采部等11个部门，管理人员达150多人，其主要骨干平均为广州酒店管理“精萃”。

物业公司总经理朱兆祥原是中国大酒店的副部;餐饮部经理来自白天鹅酒

店;管理部经理，中国大酒店采购部来自国际大酒店，培训部来自花园酒店。广州的“五星”白领在这里竟有20人之多!

目的：①把五星级酒店的管理模式引进屋材管理，把这里的每一幢别墅当作五星级酒店里的一套客户，使每一位住客享受到五星级的全程服务，把世界一流的管理专家引入碧桂园，加重“五星级”的含金量。

②“白领下乡”现象成为新闻炒作的又一题材。

· 《文汇报》曾发表一篇通讯《广东城里人下乡当保姆》这些“保姆”年薪很高，公司还为每人配一部小轿车上下班。

· 电视台追踪报道“上山下乡现象”。

3.国际俱乐部。

1994年12月28日俱乐部会所开业，会所印制了2000张会员卡，如何“引君入瓮”?王志钢又设计了“名车大行动”。

1994年12月31日，星期六，学校召开第一次“家长大会”，家长们心挂下一代，纷纷百忙之中抽身驱车而来。学校门口出现了蜿蜒几公里“世界名车展”的盛况。当下午4:30大会结束后，家长与子女被引入碧桂园国际俱乐部，参加免费自助餐招待会。一餐美食之后，俱乐部老板亲自送上一张“会员金卡”，顿使家长们有了“五星级”的自尊，2000张卡很快就有了主人，一传十，十传百，加印了3000张卡又全部被抢购一空。

二、公关活动。

1.生活方式大讨论。

当时，“碧桂园生活方式”引起社会各阶层的广泛争议：有人论为它是未来中国人的理想生活方式;也有人认为是“富人的特区”，穷人止步;

· 1995年2月20日，王志钢组织一批社会科学研究的专家、学者来碧桂园参观，与“碧桂园”老板进行热烈、坦率的对话。

· 当天晚上，广东人民广播电台新闻电台的王牌节目《今日热线》，开始进行“碧桂园生活方式”广播讨论，主持人提出两个话题：

1、“碧桂园生活方式”给我们带来什么?

2、“碧桂园”是否营造“富人特区”?

这种社会性讨论，既提高“碧桂园生活方式”这一新概念的理论含量，又让这一口号不知不觉深入街头巷尾。

2.香港亚洲电视台制作的《胜者为王》电视剧走红东南亚，该剧中“赌王”、“赌霸”的扮演者香港红星方刚、陈庭威落户碧桂园记者将他们的行为与97香港回归、个人生活联系起来炒作。