市场营销战馅饼战分析论文

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。下面是小编整理的《市场营销战馅饼战分析论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

市场营销战馅饼战分析论文 篇1：

拒绝薄利多销

薄利多销，乍一听起，给消费者的感觉是一个极舒服的名词。当然，也有很多初创业者将此作为一把“利器”来使用，但实际上，这一商业手段并非处处有效。

低价之痛

——山东青岛市城阳区零缺点饰品店经理 刘为启

“薄利多销”，这一观点，在开店之初我是非常赞同的。但是，我去年试探性地推行这一手段之后，结果发现并不理想。

以胸花为例，实行“薄利多销”之前，一支的价格在20～25元之间，一周的销售情况大约在20支左右，每支利润为10元；在去年实行打折销售之后，价格定在15～18元之间，每支利润为5～7元，考虑到降价可能会增大销售量，我在进货的数量方面也比原来增加了一倍。两个月下来，销售量并没有明显的增长，反倒因为利润的下降让店面收入受到了不小的影响，同时由于进货过多也导致了存货积压的情况出现。此外，降价销售还让不少顾客在挑选时显得斤斤计较，甚至认为“打折销售的可能是有毛病的次品”。

两个月的薄利多销不但没有给我带来期待中的结果，反而使店面的经营状况大幅度下滑，甚至影响到了顾客的印象。为了扭转这一情况，我迅速改变了经营策略，放弃了以低价促销的手段，而是靠更新花样来吸引顾客眼球，结果，这一次的效果非常不错。

通过这次经历，我逐渐悟出了其中的道理：并不是每个行业都可以将薄利多销作为经营手段的。

首先，饰品店与普通百货超市不同，普通超市中的同一商品常年可卖，消费者都可重复购买，搞低价策略自然会吸引更多的顾客，而饰品不同，它不是必需品，消费者一般不会重复购买，更多的是根据个人喜好购买，与价格的高低没有十分直接的关系；其次，饰品店要讲新、快，一个好的饰品店，消费者传的口碑应该是某某饰品店的货太漂亮了，去某某饰品店看看有没新货，而不是那个饰品店东西太便宜了，我们去抢购。另外，某一商品，在超市卖的可以，超市可以马上发大量货，而饰品店则不行，因为发货的数量过大，店里就没有一点新鲜感，应该变换花样地购进商品，如果质量好、样子乖，价格自然可以定的贵一些，毕竟一般饰品店针对的都是爱美女士，而不是分毫计较的家庭主妇。

总之一句话，低价策略对于饰品店不可行。我认为合理的暴利绝对是饰品店赚钱的不二法门。

“狠心”赚钱

——广州翰方市场营销顾问公司经理 方文波

真正在市场里滚打过的人，都知道，并不是所有的生意，都可以奉行“薄利多销”政策的。有些生意，不但不能“薄利多销”，还一定要“狠心赚钱”。

我有一个朋友，在1994年前后，生产电脑学习机。由于当时真正的电脑还很贵，还没有普及到家庭，而电脑的发展趋势，却又普遍地被大家看好。所以，那几年，电脑学习机，作为电脑的替代品，生意非常地好。很多家长，都买了电脑学习机来给孩子学习电脑技术用，甚至，一些准备开商务服务中心的成人，也总是先买一台电脑学习机来学习打字，等到熟练了后，再出资去购买真正的电脑。因此，很多生产电脑学习机的厂家，那几年真没少赚钱。

可我这朋友是个很有远见的人。有远见的人，往往就会有宏伟的目标，就会为了这个宏伟的目标去牺牲一时的利益。所以，在大家都忙着捞钱的时候，他想到了“占领市场”。他计划：先通过“薄利多销”去提高市场占有率，进而达到提升品牌知名度的最终目的。他觉得赚钱不必急，因为中国的市场大得很。他认为，完全可以先打品牌、再慢慢地赚钱。所以，他就采取了“薄利多销”的营销策略。说实话，那时候，他的电脑学习机在市场上的占有率，确实算是比较高的几个品牌之一了。他不但占领了电子批发市场，还进入了很多商场，甚至不惜耗费巨大的财力和人力，去建设一支直销队伍。正因为投入大，所以，在其他电脑学习机厂家拼命赚钱的时候，他却在拼命地投入、拼命地亏本。

过了没几年，电脑价格开始狂跌，并开始正式进入家庭。与此同时，面临淘汰出局的电脑学习机，也开始狂甩。结果，还没等到我这位朋友把品牌打造成功，电脑学习机就迅速地退出了市场。自然，他最终还是没有赚到钱。当很多同行拿着赚来的钱，开始寻找新的投资项目时，我这朋友正坐在家里发愁。因为前几年，他投入得太多、亏得太多，所以，已经到了山穷水尽、无力再战的地步了。两年后，听说他破产了……

对于他的经历，我曾进行过细致的分析，最根本的原因在于他“薄利多销”的想法，电脑学习机只是电脑的短期替代品，不属于长线产品，毕竟电脑生产技术成熟之后自然导致电脑价格普遍下跌。了解了这一必然的趋势，就必须在最短的时间内去攫取最大的合理利润才对。

由此可以看出，在技术更新极快的短线产品经营上，一味地追求“薄利多销”很可能就是死路一条。

“薄利多销”更多弊端

——成都科宇商贸有限公司执行经理 张云

作为一个在商圈摸爬滚打近20年的生意人，对于各种销售策略，我基本上都十分熟悉，多数还曾运用过。

“薄利多销”是一个传承近千年的经商理念，它强调的是最大幅度地降低利润度，以赢得顾客的青睐，以数量来弥补单个产品利润的损失。表面看来，这的确是个不错的思路，既然让利给消费者，那么大家必然会来捧场，到时候还愁赚不到钱吗？但是，实际的商业经营中，并非如此简单，“薄利多销”固然有不少的好处，但其中更隐藏着诸多的弊端和隐患。

一、“薄利”带来的不一定会是“多销”。不同的产品，有不同的消费人群与消费潜力，那么“薄利”带来的影响自然也就迥异了。人们日常生活的简单必需品属于“薄利多销”的范畴，比如大米、蔬菜，倘若在保证质量不下降的情况，降价销售，很可能会起到“多销”的结果；但目前市场上多数的商品并不在必需品的行列，尤其是随着人们生活水平的提高，生活奢侈品占据了市场很大份额，比如健身器材、时尚装饰等等，对于这一类东西，人们看重的并非价格，而是产品的品牌与质量，因此要买的人终究要买，不买的人降价了也未必要去抢购。

二、“薄利多销”容易导致市场价格大战，得不偿失。任何一个产品的经营，绝对不会是仅有的独家产品，因此倘若在市场规律确定的价格基础上实施降价促销，不仅会影响到自己的利润，更会引起同行之间的竞争。一旦掀起“杀价”之风，那么所有商家都将遭受损失。

三、过度强调“薄利多销”会降低产品品质形象。在很多人的眼中，商品的降价销售并非“天上掉馅饼”，反而是有其他原因造成的，即使他们乐意接受低廉的价格，但也很可能对产品的质量存在质疑，这反而会影响到商家的良好形象。

四、“薄利多销”影响经营项目长期发展。作为商家，从事其中一个项目，必然是经过细致考察与成熟考虑的，绝不会是临时的决定，当然也是打算在未来一段时间里以此作为致富的渠道，而这个项目中的利润正是实现这一目的的决定因素。倘若，一味的实行“薄利多销”很可能会对这个项目造成一定的损害，而一旦发现利润太低，想再调高价格销售时，消费者们绝不会买账。

因为，我认为经营商业的策略很多，“薄利多销”绝不是一个好的选择，在商品的定价与利润的选择上，更应该遵循市场规律，以合理的价格对商品进行经营。

作者：杨　虹

市场营销战馅饼战分析论文 篇2：

百事可乐ＶＳ可口可乐：战与防守的经典博弈

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。

百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO(巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本)广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

百事可乐只有30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A·C·尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝

实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

挑战：从真空地带着手

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德?肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。

在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化

由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。

百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”

百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。

百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国

由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

点 评

百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。

当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。

在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。

但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。

其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。

这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？

从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。

作者：余有利

市场营销战馅饼战分析论文 篇3：

市场部如何搭建业绩云梯

这些年，我一直做垂直媒体，服务过很多公司，同时也积累了不少做市场、打品牌的经验，虽不敢说自己全都明白，但至少在方向上不会走太偏。经常有朋友问我，公司市场部到底该做些什么才能真正帮助到销售？

其实，这个问题很难准确回答，因为市场部在不同企业的定位和作用不同，玩法自然也不同，尤其是在没什么品牌概念的中小企业中。不过，这些企业都有一个共同的关注：市场部该怎么做，才能真正帮助企业挣到钱。

用资源置换激活需求

2013年11月28日，CBSi中国在北京举行了一场千余人左右的客户答谢会，光在抽奖环节就送出了16万元，特等奖10000元4个，一等奖5000元6个，二等奖3000元20个，三等奖1000元30个。另外，凡是到场的客户均有300元答谢礼。这样算下来现场有近50万元回馈给客户。但是这50万元是从哪里来的呢？

其实，这50万元不是物品，也不是现金，是京东的购物代金券。尽管是代金券，对于拿到他的人来说也是真金白银。然而，这场答谢会上，CBSi和京东都没有花一分钱，就成就了一个三方共赢的“游戏”。

那么，这个“游戏”到底怎么玩的呢？我来模拟一下。

去年快到年底的时候，CBSi中国想办场客户答谢会，总编刘克丽就在想：答谢会要办得既让客户“满意”（客户的满意度将直接影响下一年度的收成），又不“丢范儿”（怎么说也是国际化的媒体，面子上还是要过得去），还得“不花钱”（辛辛苦苦一年挣到的钱再往外拿，心里难受）。

于是刘克丽找到了京东CEO刘强东，想要和他合作。为了说服刘强东，刘克丽说了一个双赢的方案，年前就可能给京东带来1000万元的收入。

“我们年底将举行系列客户答谢会，会上来的都是精英，消费能力自然不用说。京东可以拿出一些资金在会中做些促销……这些促销，京东可以不花一分钱，还能挣上一大笔。我以北京答谢会为例给你分析一下。你只需去找个印刷厂，先印50万元的代金券，面值分别为300元、500元、1000元、3000元、5000元、10000元，弄得精致、隆重点。然后我们在会中分几批把这些券发给大家，每一次分发，都是对京东品牌的有力传播。要知道会场在座的全是精英人士，这么精准的传播机会实属难得。凭我的经验，面值低于10000元的代金券两个月内80%以上会消费完，现在临近年底，是送礼、增添家庭设备的旺季，这个概率可能会超过90%。如果你还不放心，可以给代金券定个期限。然后，你去找各大商家，告诉他们京东年底有促销活动，并且已经送出了50万元的代金券，预计两个月内消费完毕。年底了，大家都在冲业绩，你再拿出点优质资源，叫商家出点广告费应该问题不大。回收的50万元冲到财务报表里，稍加运作，在资本市场就能得到500万元的价值收益。而且，代金券发出去后，受益者超额消费和带动周边朋友在京东消费的可能性很大。如果同样的会，我们在北京、上海、广州等10个城市开展，京东可能获得的收益将是50万元x10=500万元，在资本市场获得的价值收益就是5000万元。即使把运作成本都扣除，京东获利1000万元应该问题不大……”

于是，就有了后来的故事。

当然，这只是我虚构出来供大家参考的。不过，在这场活动中，CBSi、京东、获奖者都是获益者。CBSi作为主办方，既答谢了客户，又赚足了面子；京东既得到了一个大好的品牌传播机会，又实实在在地提升了自己的销售额；获奖者更不必说，天下掉馅饼，哪有不吃之理。

这故事说明一点：资源只有在交换和流动时才产生价值。那么，这和市场部如何帮助销售团队提升业绩有啥关系呢？我再用一个案例，讲一讲我常用的方法。

某厂商老板N总和神州数码的X总关系甚密，N总希望借神州数码的既有渠道，通过产品捆绑，帮助他们售出5000台新产品。以每台200元的单价计，即有100万元的销售额。X总觉得此事有可行之处，就安排人跟进了。

但是，神州数码的人觉得N总公司的产品不够完善，有些功能不支持，用户需求面窄，刚需不强，对自己在卖设备的市场销售影响不大。更要命的是，5000台设备提来，有100万元的费用。如果卖不出去，担不起这风险。

在我看来，产品和技术永远有解决不完的问题，销售部最急于想要的就是，如何把既有的产品卖出去。N总和X总所谈合作，核心是N总想从X总的渠道那里要100万元的销售额，而不是要神州数码来教他怎么做产品。其实，这个案例和CBSi的案例有点相同，都是想从伙伴那里拿钱，只是各自的角色不同。那么，这就需要找到一个流动起来能对双方甚至多方都获益的“资源”，并将“资源”中最打动对方的部分留给他，那这个合作就达成了。

如果神州数码愿意拿出100万元来铺N总公司的货，N总公司就送他与产品等值（价值100万元）的市场宣传。产品功能不行、刚需不足等都是表现，卖不出才是根本。如果100万元的市场宣传做下去了，给神州数码带来的价值可能远不止售卖N总公司产品所产生的利润，对其他产品的销售也能起到巨大的促进作用，品牌曝光度也将进一步提高。而N总公司市场部仅需从100万元货款中拿出10～15万元的一些资源，便可运作出100万元的媒体价值来。这就是一种资源置换的思路，以小博大，多方共赢。

跳出思维定势创造额外需求

我在H公司任市场顾问时，听到该公司一个很有趣的项目：有家做智能机器人的公司Q，他们极难突破的一个问题就是无法摆脱控制中心与机器人之间的那根线缆。从传统角度考虑，这家公司怎么也不可能与H公司扯上关系。因为H公司是做打印服务的，Q公司是做机器人的。但换个角度，立即就有了不一样的视野。

H公司应用服务器的背后有一项非常关键的技术：无线远端虚拟USB技术。利用这项技术，可以很容易地用无线替换掉机器人与主控中心的那条线缆。而H公司的一款产品正是该技术的载体，也就是说H公司的该产品稍加改造之后就是Q公司急着要找的产品。如果促成合作，H公司的产品就相当于迈到了一个新的领域，创造了额外需求，很可能带来销售业绩的大突破。

这其实是在告诉大家，我们公司市场部人员，需要经常有意识地培养自己换个角度看问题的能力，并将这种能力应用到日常营销工作中。

在这个故事中，我们省略了一个非常关键的成功条件，即如何让客户知道公司有这样的技术和产品，并让他们与我们的销售经理取得联系。很多销售同事可能会质疑：我们精力非常有限，常规客户尚且应接不暇，哪里还有时间去深度挖掘这些需求如此隐性的客户啊？就算有时间，相比常规客户，这部分客户的投入产出比也未必会高到哪儿去。

这的确是一个不可回避的问题，但这也正是市场部可以帮助销售部去分担的工作。销售人员擅长的是一对一的跟进，即打点。而市场部人员擅长的则是一对多的传播，即打面。销售人员的思维逻辑是找到客户并说服他签单，而市场人员的逻辑是说服客户找我们签单。销售人员的逻辑很好理解，市场人员的逻辑似乎有点“玄”。怎么做呢？我的总结只有三个字：讲故事。

大家可别小看了讲故事，讲故事的能力有时可以直接影响你营销的效果。自禽流感、速成鸡事件爆发之后，国内掀起了一场抵制“吃鸡”的运动。肯德基是首当其冲的受害者之一，连续两季销售额下降超过20%。为了改变人们对“肯德基”安全问题的担忧，肯德基启动了一系列市场公关活动，主要就是讲故事，通过故事告诉大家“肯德基”是安全的。这就是大家在各大主流电视台、公交电视、楼宇广告都可以看到的宣传片：一对养鸡的夫妇讲自己养的鸡多么优良、安全，请大家放心。肯德基的高管郑重承诺：肯德基用的鸡可以吃得放心。就这么简单的一个故事，反反复复地讲，最终效果怎么样呢？2013年11月，肯德基中国销售额好于预期，达到持平水平。

我们再回头来看H公司的案例，如果将该项目编成故事，并利用市场宣传手段加入巧妙传播，就很可能收到事半功倍的效果，叫有需求的客户主动上门。不过，要想达到预期效果，故事怎么讲，由谁讲，在哪里发布，如何传播……每个环节都需要精细的策划，并严格执行。

也许，有同事会质疑：你所讲的案例都是大众产品，大众市场。H公司产品是相对小众的产品，市场也是很有针对性的市场，H公司没有那么多故事。如果你也这么认为，那就大错特错了。你所在的市场即使再小众，只要有人做，就会有特定的关注人群，就会有可挖掘的素材。并且，现在不同产业间、同产业不同环节间，交叉与互动越来越多，只要用心策划，就有故事讲。

重塑商业价值

一个叫吴良清的人在浙江的嘉兴开一家广告公司，营业额能到6000～7000万元。在这么小的一个地方，广告公司能做到这个规模，可以说是奇迹。他之所以能做到，是因为他用到了很多突破传统模式的创意思维。他爱琢磨，因此他能发现这个行业里头的破绽，就一下子做得很大。

他小时候抓水田里头的黄鳝，总能比别人抓得更多。后来因为大家都去抓，普通黄鳝就很便宜，必须是特别大的黄鳝才贵，但大的黄鳝又特别少。于是他开始琢磨黄鳝的习性。

他发现，在池塘里头抓黄鳝的人少，而且池塘里黄鳝的洞深，用普通的方法根本抓不到。但他发现黄鳝是一种休眠动物，而不是冬眠动物。比如说如果黄鳝没有东西吃，或者没有水，它就会陷在一个地方不动了，并且能够长期会在那个地方休眠四五十年。于是他向村里的老人打探出哪些地方是围湖造田的，哪些地方过去是池塘、小湖而现在变成旱田的，然后在那些地方挖一两米深的坑。一下雨，坑里就装满了水，并向四周渗透，因为有些黄鳝就是在围湖造田的时候在干涸的地方休眠了，有水之后就苏醒了，敏感地朝有水的地方钻。吴良清只需每天到坑里就会发现有很多巨大的黄鳝。

同样的产品，商业模式不同，价值也不同，企业的收益也不同。同样的事情，做的方式不同，结果也不同。而市场部能做的，就是提供更多的可能性，给各部门参考。

1. 产品应用创新。如将产品做成模块，嵌入到伙伴设备中。

2. 产品销售渠道创新。如有一家卖企业通信系统设备的公司，它可将设备免费给某协会使用，然后通过会员服务费赚回设备费用。

3. 技术应用创新。如某公司的无线传输技术用于无线打印服务器中，可利用该技术构造更多类型的无线应用服务器。

4. 产品传播创新。现在企业越来越多地关注应用，而不是技术细节；越来越多地关注问题如何解决，而不是用了什么系统。因此，产品传播要从“以技术为中心 ”，转向“以用户需求为中心”。

5. 商业模式创新。如像“水电”一样的IT，以“云”模式售卖IT基础设施。

在企业实际运营过程中，商业价值如何体现，商业模式如何构建，理念如何传播，都需要一系列的脑力激荡和市场活动。我们需要多种市场手段协同配合，打好组合拳，才能实现最终的商业目标。

打造自我营销能力

阿里云在中国IDC市场，其实是一个后来者。但却仅用了三年时间就做到中国云主机市场头一把交椅的位置。在与阿里云负责人交流时，我发现，阿里云几乎没有传统意义上的销售，但有大量的市场营销人员。他们只做一件事，就是让产品更易懂，更吸引人，更易购买。然后，通过各种传播手段做推广。它非常强调平台的自我营销能力，并且市场证明，这种模式是可以成功的。

小米手机没有工厂，很少做传统广告，没有渠道，也不建零售店。3年300亿元，雷军成功地创造了“粉丝营销”模式的一个高峰。

雷军这样描述小米的商业模式：小米盈利模式最重要的是轻资产。第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道和零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。也正是由于没有渠道、店面和销售成本，它的效率更高。第三，因为没有工厂和零售店，它可以把注意力全部放在产品研发以及与用户的交流上。所以，小米4000名员工，有2500人都在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。

这两个成功案例，一个针对企业级市场，一个针对个人市场，他们背后都有一个共同的商业逻辑：产品的自我营销。打造产品自我营销的方法有很多，但是公司需根据自身特点来做。不过，有一点可以共通，那就是市场部可以与各部门一起，寻找自身产品的自我营销着陆点，通过产品的自我营销帮助销售突破业务极限。

近年来，产品自我营销能力对企业发展越来越重要。随着全球市场环境的变化，传统市场推广的“灵丹妙药”正在逐渐失效，企业需要更加符合时代特点的传播理念和工具。然而，我们在规划产品的自我营销能力时，应该从哪些方面入手呢？

首先，学会做公关。随着消费者对广告的信任度逐渐减弱，可替代广告的新型营销模式层出不穷，广告开始不断被边缘化。相对广告，公关的效果却越来越好，由原来的“打杂”角色摇身一变为市场“推手”。

公关与广告不同，它是通过“讲故事”的方式，吸引媒体眼球，然后让媒体替企业说出自己的核心价值。公关强调的是效果，搞的是口碑营销，通过一个又一个的“圈子”传播，而不是靠“媒体”广播。“圈子”传播的本质是熟人营销，更容易赢得信任，也不会造成信息泛滥。用广告提升品牌，生效周期长，且需持续投入。而公关效果既有长期属性，又有短期属性。只要你的创意足够好，又找到了最佳的传播途径，新品一夜爆红也不是没可能。

其次，我们要懂得放低姿态，理解、运用好互联网思维，赢得更多市场支持，让产品自己走出去。但是，请注意，互联网有一个核心特点，那就是不相信权威。

细心的人可能会注意到一个现象，如果某官媒、专家或评论员，一有观点放出，网上马上会有一大批反对者冒出，并且在数量上远远大于支持者。要知道，实际的支持者可能更多，但互联网表现出来的却是反面的多。这里面的核心逻辑就是，你越权威，人们就越有动力拍你。所以，在互联网舆论战中，放低姿态，才容易赢得更多的支持。

再次，企业在做媒体推广时，要更加关注“转换”，而不是流量。也就是说，更加关注有多少人购买你的产品，而不是有多少人看。

最后，将短期利益与长期利益结合。产品自我营销规划，要找到短期有效、长期可行、可持续、快速自我增长的模式。最好的营销，不在各种手段，而在产品本身。

[编辑 陈俊伶]

E-mail：cjl@chinacbr.com

作者：李海刚