如何做好安全生产管理

2023-02-10

第一篇:如何做好安全生产管理

如何做好电网安全生产管理

电网安全生产不仅是一个庞大而复杂的系统工程,而且是电力公司乃至全社会改革、发展和稳定的基础。

电网安全生产是一个庞大、复杂、变化巨大,且理论性、操作性都很强的系统工程。随着国民经济和社会的快速发展以及人民生活水平的不断提高,全社会对安全、经济、优质用电的要求越来越高,电网安全管理的压力越来越大,电网企业须不断改进思路,基于此对安全管理工作提出以下建议:

一、从设备、安全责任体系到文化建设等各方面树立安全意识

1. 设备管理是安全生产的物质基础。选用质量优良的设备是设备管理的基础,好设备对电网安全生产的作用是极其明显的。一方面,设备本身的故障概率将大大降低;另一方面,抢修与方式调整概率的降低、检修维护工作量的减少、容易实施自动控制等都会大大有利于安全生产。设备管理涉及从设计选型、采购监造、基建调试、运行巡视直至退役报废的各个环节。从生产角度看,设备管理的重点是运行维护。主要应做好以下三方面的工作:(1) “零缺陷管理”,尽一切可能使运行设备的缺陷率降到最低。缺陷管理是设备运行管理的基础,无论设备有多好,检测手段有多先进,缺陷管理都不能放松;(2) 控制好运行设备的发热点。电力系统中设备故障的预兆基本上与异常发热有关,有效地检测这些异常发热点并采取相应的措施,可使设备的强迫故障停运转变为有计划的检修,这可大大降低设备停运对系统的冲击,并使检修工作有条不紊,降低人身事故发生的概率;(3) 编制好设备技改规划。随着系统规模的扩大与设备更新速度的提高,有计划地加快设备改造是十分必要的,否则很容易出现一批设备中的某一缺陷同时发作的尴尬局面,给系统运行与正常检修秩序带来巨大的冲击,很容易酿成电网或人身事故。

2. 加强安全责任体系建设。安全生产责任体系目前基本上是与行政管理体系相对应的,也是目前各项安全生产规章制度得以落实的组织保障。对基层一线而言,必须坚持2条:一是安全责任越到基层应越具体;二是安全责任在体系设计与执行中应逐级加强而不能逐级放松。各级领导的安全责任更多地是体现在安全生产的组织与落实上,因此在宏观上是越往上责任越大;但是,对于一线的工作,具体到某一点上,越往下应该是越具体,责任越明确。因此,一定要树立安全责任的传递意识。

3. 建立安全文化。企业的安全文化范围很广,也很重要。事实上,就算我们的规章制度再全面也有管不到或管不了的地方,就像法律并不能解决所有的社会问题一样。目前在安全文化建设中,职工的职业道德建设也相当重要。否则,规章制度很容易会成为一纸空文。

4. 牢固树立“安全第一”的思想。 牢固树立“安全第一”的思想不仅仅体现在

口号上,更重要的是在贯彻落实上。对于各级领导,特别是基层单位的一把手,“安全第一”必须在安排工作计划和工作重点时体现出来,而不能停留在报告上与安全检查中,其检验标准是要看当安全与工作进度、安全与经济效益等出现矛盾的时候,是否能真正坚持“安全第一”。对于一线职工,“安全第一”要体现在日常的生产行为中,要加强自我教育、自我管理和自我约束,改变以往粗放散漫的工作作风,真正体现突出安全意识为重的思想。

二、在队伍、制度、科技等方面加强管理

1. 加强队伍管理。电力系统多年来形成的安全管理规章制度可以说是较为完善的了,但是在现场并不总是能得到不折不扣的执行。要真正做到令行禁止,仅靠安全检查是远远不够的,需要现实生活中一点一滴的积累与长期严格的训练。因此,对电力系统而言,准军事化管理与其说是一种制度,不如说是一种文化,而一种文化的形成是需要经历长时间的锤炼。

2. 加强制度管理。事实经验表明,在制定一些与现场直接有关的规章制度时,有关部门首先要深入基层一线,掌握现场的情况;其次要对制度的现场执行情况进行跟踪分析,遇到问题要及时研究,消除现场人员的逆反心理,使规章制度能得到更好地执行。

3. 依靠科技进步,强化技防管理。科技进步对安全生产的作用是很明显的。经过多年的实践,已充分证明在安全操作方面,真正可靠的是技防装置,而不是人。加大对技防装置的研究与投入,往往能取得事半功倍的成效。

4. 加强生产计划管理。加强生产计划管理的一个重要指标是生产计划的精细化。每年我们要编制大量的生产计划,原则上讲应该是越细越好。这在目前基建规模大、改造任务重的时候尤为重要,而且计划一经编制批准,必须强调其严肃性,没有原则问题不得更改。许多事故教训证明,计划的不严密与任意改动往往会成为事故的起因。

5. 加强技能管理。职工的技能水平是职工在一线危险情况下确保有安全正确行为的基础。因此,技能培训不能仅限于一般专业知识的学习,还应包括安全技能的内容。就安全生产而言,一般技能的培训甚至要比竞赛培训更为重要。

三、在企业员工中,加强预案编制、强化考核机制,确立设备主人意识

1. 加强预案编制。 对于任何生产工作,常规工作靠规范,突发性事件靠预案(应急机制)。电网的安全生产也不例外,预案编制一要常规化、系统性,并要及时更新;二要把预案编制列入工作质量考核范围;三要经常组织演练,在演练中再发现问题。历史上,上海电网几次重大事故之所以能正确处理,事故预案起到了关键性的作用。

2. 确立设备主人意识。各级运行人员是相应运行设备的主人,其他人员接触甚至是接近这些设备,都应事先取得运行人员的同意。这是权力,但更是一种

责任,主动放弃这个权力等于失职,性质是很严重的。在现场,尤其是不要迷信所谓的专家,因为不少误碰事故就是这样产生的。

3. 强化考核机制。有规章就要有考核,安全生产责任制的考核更应强化,因为这是确保各项安全责任落实到位的制度保证。目前,我们的各项工作都在落实“以人为本”,这肯定是正确的。但是,若把“以人为本”当成放松考核的借口显然就大错特错了。严格考核的目的本身就是为了防止事故的发生,保证职工的人身安全,就是“以人为本”。如此才可以确保各项安全生产责任的落实。

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第二篇:如何做好生产车间现场管理

一、车间管理的主要任务

1、健全车间生产组织,合理组织生产

车间的中心任务是生产,围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此,车间应在厂部生产指挥系统的领导下,建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务,为车间各工段安排生产和工作任务,组织均衡生产,使人、财、物能够得到有效地运转,取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下,要结合自身的特点,按照经济责任制的原则,制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管,人人有专职,工作有标准,检验有依据,强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素,人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时,要努力为职工创造良好的生产环境,研究科学的劳动组织和操作方法,制订先进合理的定额,实行按劳取酬的工资奖励办法,不断提高工人的技术和文化水平,使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作,不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律

车间生产过程,既是产品形成的过程,也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品,就要加强工艺纪律,严格技术管理,健全消耗、质量管理制度,在保证生产任务的同时,力求降低生产成本,提高产品质量,把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来,从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新,促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务,就要有计划地进行大规模的技术改造,用新技术、新工艺改造老设备,合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动,使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的,在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率,以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成,就要不断提高设备的利用率和完好率,建立科学的设备使用、维护制度,监督设备使用状况,定期组织设备的中修和小修,不断加强设备和工具管理,防止设备和人身事故,保护工人身体健康,实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益,很大程度上取决于各车间的生产经营效益,而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作,做到心中有数,才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施,使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的,建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系,然后,确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价,是以价值为标准来评定的,即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价,即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础,通过数学分析,以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体,管理过程的顺利与否,直接关系到公司方针目标能否顺利实现,而作为一名生产车间的管理者,其管理的好坏,决定了车间生产的正常运作。那么,怎样才能做好生产车间的管理工作,怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢?在此,我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者,应是公司企业文化的积极推动者。 一个国家,有着其他国家没有的国粹;一个民族,具备其他民族所不同的民族精神;就是个人,也有其与众不同的精神支柱!如此,国家才能繁荣昌盛,民族才能长久不衰,个人才能坚韧不拔。作为一个企业,其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业,无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理,作为一名优秀的生产车间管理者,首要工作就是要积极推行公司的企业文化,用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心,通过推行企业文化,让员工了解公司的发展史,增强其对公司的信任度,使其热爱公司;通过推行企业文化,让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势,提高员工对公司的信心,从而坚定他们对公司的忠诚度,甘于奉献;通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度,使其清晰个人的发展目标,树立竞争意识,从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合,积极推行企业文化,使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者,应会制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体,失去了纪律的约束,势必如一盘散沙,毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度,更要逐步建立完善车间的管理制度体系,制定出员工的行为规范,起草文件注重可操作性,尽量使每一项行动都有明确的规定,并根据使用反馈情况及时更新,变无规定可依为有规定可依,从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促,逐步培养员工良好的工作习惯,鼓励员工自觉按规程去做,固化良好行为,改正错误行为,为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者,应是安全生产的倡导者与实施者。 安全为了生产,生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间,都要求有不同的安全措施,生产车间安全生产措施、法则,可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

一、“人”,即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工,根据公司所荐人员的详细材料,先形成定岗的初步意向,然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中,车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准,然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评,形成书面资料,反馈给公司,以落实定岗。对初评不能担当本岗位者,车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力,以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工,则谢绝录用。在日常生产中,车间管理者要注重与员工进行沟通,通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”,即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者,应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制“设备责任牌”,落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查,并建立相配套的奖罚制度,使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候,必须有机器设备运行情况的交接记录,一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外,还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训,以达到安全操作的目的。

三、“料”,即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素,由于化学物料的特殊性,物料性能的转换相当快,也就是说,从低温到高温,从低压到高压,由稀变稠等一系列反应,伴着一种物料的加入,只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手,应进行专业的培训,使他们熟悉工艺流程,通晓每种物料的化学性质、物理性质,对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料,严禁在车间停留,做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验,严禁将不合格原料领进车间。为此,车间还应建立专门的考核制度,培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”,即环境的管理

环境可直接影响到安全生产,也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者,应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想,以现场管理为出发点,通过开展自查与互查的方式,结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范,并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动,发现、探索各类提高现场管理的有效建议,并对相关建议进行分析,完善,付诸实施,以达到不断改进的目的。

五、“法”,即操作法,指导书

操作法是引导操作的路线,在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑,作为生产车间管理者,除了解释,还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导,直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患,车间还应根据原始记录、显示记录仪,不定期地进行检查,提醒操作人员时刻保持警惕,做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位,车间还应制定各岗位的职能考核细则,一周一小评,一月一大评,奖罚根据考核细则所规定的条例进行,进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之,作为生产车间管理者,一定要认清:安全生产不是一项阶段性工作,而是长期不断的持续性工程。安全生产管理,还应注重以下四个方面:

一、安全管理以人为本必须坚定不移

首先是管理层要更新观念,破除墨守成规,不思进取的保守思想;其次是要在员工身上下功夫,卡死职工素质关、上岗关和思想关,一切按标准办事。要善于研究职工思想动态,把隐患消除在岗前、岗下;再就是要改进工作的方式方法,注重采用灵活多样的形式开展工作,做到严而不死,注重感情投入,营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制,管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督,真正发现和处理动态过程中的安全隐患,消除形式主义;二是对基层部门考核检查,做到结果与过程相结合,在深入现场实际调查研究的基础上,开展结果检查,杜绝片面性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变 首先要建立班组考核机制,建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架,把责、权、利下放班组,将责任和权力变为压力和动力,以调动每个职工的积极性,自觉主动参与安全管理,实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理,才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范,关口前移,抓好典型

一是要主动出击,自寻压力,敢于揭丑。对存在的突出安全隐患,要抓住典型,扩大教育分析,使责任人引起震动,使员工得到教育。二是注重确立防范措施,突出预防为主的方针,对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题,迅速制定防范措施,果断予以纠正,查找工作中的关键人、关键岗位,重点加以控制,达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者,应注意避免各种不必要的浪费,节约成本和资源。按照精益生产管理理论,生产现场容易七种浪费:

第一种:等待的浪费

主要因素表现为:作业不平衡,安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临,这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有:作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时,技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待?

第二种:搬运的浪费

主要因素表现为:车间布置采用批量生产,依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产),无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此,大多数人默认它的存在,而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗,但搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来,又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种:不良品的浪费

主要因素表现为:工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业,管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中,任何的不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式,能及早发掘不良品,容易确定不良的来源,从而减少不良品的产生。这一条比较好理解,关键是第一次要做正确,但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想,除了产品生产,管理工作中是否也存在类似的浪费情况?精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动,例如检验、搬运和等待等造成的浪费,精益生产促进中心,具体方法就是推行“零返修率”,必须做一个零件合格一个零件,第一次就做好,更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序,追求零废品率。

第四种:动作的浪费

主要因素表现为:生产场地不规划,生产模式设计不周全,生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的,会有不同的动作,哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好,有很多动作皆可被省掉!在管理理论中,专门有一种“动作研究”,但实施起来比较复杂,我们完全可以用上述的基本思想,反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进?

第五种:加工的浪费

主要因素表现为:制造过程中作业加工程序动作不优化,可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的,若是仔细地加以检查,你将可发现,又有不少的浪费等着你去改善。

第六种:库存的浪费 精益生产方式认为:“库存是万恶之源”,要因素表现为:管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产,而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有:

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低,变成呆滞品。

5、占用厂房空间,造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

6、没有管理的紧张感,阻碍改进。

7、设备能力及人员需求的误判。

第七种:制造过多(早)的浪费

主要因素表现为:管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源,而制造过多或提早完成,在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”,也就是在必要的时候,做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间。 制造过多(早)的损害表现有:

1、提早用掉费用(材料费、人工费),不能创造利润。

2、把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品,其结果不但会使制程的时间变长(无形的),而且会使现场工作的空间变大,机器间距离因此加大,逐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运,堆积的浪费,使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者,应当学会避免管理上的浪费。 一般的生产工序中,在日常工作中都会产生诸多的“浪费”,其实,在生产管理中,通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场,如果仅仅关注现场存在的问题,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末,即使表面上轰轰烈烈,但实际效果也很有限。所以,作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要了解这“七种浪费”产生的原因,更要注意避免和杜绝这些浪费因素,节约成本和资源,提高生产效率。那么,这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看:

一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”;

二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”;

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”;

四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”;

五是“失职的浪费”,这是管理中的最大浪费;

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作,是一种负效率——“低效的浪费”; 七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益)不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司,作为一名生产车间管理者,如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识,齐抓共管,是很难持续有效地长期开展下去的,这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备,鼓足勇气,从消除点滴的管理做起,向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者,要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时,我发现了一个很普遍的现象:几乎所有的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的。如果你问大家,你向谁负责?你得到的答复一定是:我们向领导负责;你问大家,你管理谁?那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理,管理自己的上司:我们知道,管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的。因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理:“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩,而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以,向上管理的内容就包括:

第一,适合彼此的需要和风格; 第二,分享彼此的期望; 第三,相互依赖、诚实和信任。 向上管理,简单的说,就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处。

向下负责,为下属提供机会:负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候,实际上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责:“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以,向下负责就包含:

第一,提供平台给下属;

第二,对下属的工作结果负有责任; 第三,对下属的成长负有责任。

向下负责,简单的说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者,要善于做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作,不仅要求现场管理者具有一定的管理经验,还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌,熟悉各工种的基本作业,并能够把握住生产线各种管理要素,把现场管理工作处理得井然有序,有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者,要管理好现场工作,必须要了解现场的管理内容,企业的管理模式,了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调能力

“管”,是管理人和事,把现场管理好,而“理”,是把现场存在的问题处理的有条有理,使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时,现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不但要在生产线上起领导作用,而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要给予关心,并做好他们的思想工作,使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时,现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决,特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要主动了解原因,找出问题点,按照公司的要求,做出合理的处理,使之减少不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的配合意识

现场管理者要敢于承担责任,对上级安排的工作要积极有效的配合,并要全力以赴,保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务,现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求,按时、按质、按量去完成;当生产过程中出现异常情况时,现场管理者要和员工积极配合,妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时,要及时汇报上级领导,对出现问题的原因作出解释,并能够提供自己解决问题的方法和建议,在上级对此类问题作出合理安排时,要积极配合,按照要求去执行;对于日常事务性工作,现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成;部门之间涉及工作关系时,则要给予有效的支持,这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关心员工

生产车间管理者进行现场管理,与员工最亲近。在日常的生产过程中,管理者要多与员工、部属进行接触、沟通,要经常关心他们的工作、生活,关心他们的思想、行为,给予他们最大的帮助,只有对每个员工有了深入的了解,才能按照不同人的性格进行教育,也才能起到事半功倍的效果;同时,还要多鼓励员工,调动他们工作的积极性,使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者,应是使用现代管理工具的多面手管理,是一门艺术,也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员,必须不断更新自己的知识层面,掌握现代管理工具。

一、5S管理:

许多企业都在推行ISO9001质量管理体系,在这个过程中如何进行有效的管理,却是企业管理者最头痛的问题,要解决这个问题,就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境,提高员工的工作效率。试想,如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中,怎能调动他们的积极性呢?而整齐、清洁有序的环境,能促使企业及员工提高对质量的认识,获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此,作为一名生产车间管理者,不仅要熟悉“5S”、了解“5S”,更要推行“5S”,使“5S”象企业文化一样,无孔不入,深入人心。

二、六西格玛(6σ)和全员质量管理(TQM):

前面我们提过,生产车间是公司经营的主体,那么,一个企业存活的基础是什么?回答肯定是“客户”,只有赢得了客户,才能保存企业长久不衰。那么,客户真正关注的是什么?是质量!是产品的质量!由此可见,对于一名生产车间的管理者来说,如何减少缺陷率,提高产品质量,赢得客户,占领市场,显得何其重要。而近几年推出的六西格玛,它不但会提高我们的收益和客户满意度,而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者,要熟练掌握6σ、TQM精髓,把它运用到日常生产工作,提高竞争力和运营效率。

三、量化管理:

量化管理是管理中的一门学科,将员工每日工作细化评分,不仅可以提高他们的竞争意识,而且可以减少生产成本,提高工作效率。作为一名生产车间管理者,要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段,将它与晋职加薪紧密结合起来,并将量化管理具体内容及成绩张榜公布,让员工有所比对,认识到自己的不足,从而刺激员工的荣誉感,增强其工作的积极性。

四、HR考评:

一个好的生产车间管理者,也应是一个合格的人事管理者,因为,管理,其主体就是人。作为一名生产车间管理,应熟练掌握人事考评制度,熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起,合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度;管理者要善于激励员工,培养员工的进取心、积极性,在车间内部营造争先创优的良好氛围。

总而言之,作为一名优秀的生产车间管理者,不但要有良好的素质、形象,以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧,更重要的是要以公司利益为重,处处从公司的大局出发,站在公司立场处理问题、进行管理,既能做事,亦能想事,以公司发展愿景为中心目标,带领全体员工高效率的完成各项生产任务。 【广东精益管理研究院】

第三篇:如何做好安全管理工作

《安全生产法》赋予企业安全员神圣的职责。但是,企业安全员又首先是企业的员工,如何做好安全管理工作?笔者以为必须从以下几方面着手:

说“内行话”,做“明白人”

企业安全员要做好本职工作,首先必须做到两点:一是不断学习,二是深入实际。随着时代的进步,科技的发展,安全知识和技术也在不断更新,安全员只有在努力学习的同时,勇于创新,才能在工作中说“内行话”,做“明白人”,成功地履行职责和发挥作用。比如,深圳市执行“企业注册安全主任制度”,这就表明企业安全管理队伍必须由专业化、知识性、高素质的人员组成。

安全员的工作岗位在生产第一线。即使是一名安全工程师,不论从事专业工作有多久,但毕竟是动口不动手。因此安全员要经常深入现场,与工人交流经验,熟悉操作程序,将理论知识用于实际操作中,才能做到胸中有数,处变不惊,话说到“点子”上,事管到“根子”上,才能当好领导的参谋。

争取高层领导的支持

成功的安全管理需要企业各级领导和各个部门的支持,尤其是高层领导。其实,领导支持安全工作的程度取决于安全会给他带来多大的利益。作为一名企业安全员,要让领导认识到,如果不重视安全生产,酿成事故付出的代价是巨大的。一位资深管理专家说:商务的核心就是商务,安全的核心也是商务。也就是说,企业的使命与安全的使命两者并不是对立的。企业最重要的目标是获得利润,而企业的安全生产部门通常情况下不可能有收益,安全生产部门的任务是通过减少事故损失来达到企业的目标。

高层领导的支持是做好安全工作的开端,并且也是把安全工作纳入整个企业工作中的关键所在。

制定切实可行的安全规划

有了企业高层领导的支持,企业安全员应根据本企业的特点,制订出一系列切实可行的安全规划。比如,建立安全目标、规章制度、操作办法等,并在实践中及时更改、调整。

企业的安全目标应围绕企业的生产经营目标,同时结合企业的生产实际,在有企业高层领导参与下制定。确定安全目标之后,还应组织制定本企业安全生产规章制度和操作规程。制定的安全目标、规章制度、操作规程都必须贴近企业生产实际,符合企业特点、易于操作、有针对性。同时在日常工作中应认真执行,并定期进行修订、调整和更新。这采用“预防性”的科学管理

作为一个现代企业的安全员,要有积极的态度,利用现代管理科学、数据信息,把问题解决在发生之前,杜绝安全工作总是跟在事故的后面跑,因事故而变化,只知用已发生的事故去教育员工的工作方式,要贯彻“预防为主”的原则。

争取企业各部门的支持

企业的安全管理需要其他部门、管理人员、工人的密切配合来共同完成。安全员只有一双眼睛,但问题和危险情况却遍布整个企业的设施、设备和操作中。所以,需要其他人的配合和帮助。比如,员工能及时向你报告“未遂事故”的信息;管理人员提供的事故隐患等,每个员工的支持都是安全员安全管理工作的生命力。安全员所采取的任何计划、措施都要事先与企业的有关人员进行协商,争取他们的大力支持。

收集历史资料,制定有效的防范措施

企业原始的安全记录是安全员进行科学管理的信息基础,做好生产事故的原始记录是企业安全员的工作重点之一。企业安全员通过查看企业现有的安全记录,统计历年生产事故,并进行分析,从中找出规律,将安全运行实践上升到理性认识,为安全管理提供有效的决策依据,制定出企业安全预防措施,科学地指导安全生产。例如收集整理那些“未遂事故”的案例,对各类“未遂事故”分类、建档,进行跟踪调查并采取适当的措施,避免再发生类似的事故。又如:对企业的重大危险源进行定期检测、评估、监控。制定应急预案,告知从业人员和相关人员在紧急情况下应当采取的应急措施。

勤走、勤查、勤说

身为企业安全员,必须勤于现场巡视,经常深入生产第一线,与第一线管理人员和工人进行面对面交谈、沟通,了解他们的思想动态,同时向他们宣传安全知识。在巡视的过程中要勤于观察,是否有不安全隐患存在,还要注重观察人的不安全行为。在巡查中发现问题,才能对问题做出正确的判断,正确地解决问题。安全员还要有一张“婆婆嘴”,安全时时讲,处处讲。要具有口头表达能力和语言的感染力,善于与人沟通。例如,可以询问工人一些有关设备性能和安全操作问题,通过与工人的交流,你可以了解这个工种的性质和存在的危险,以便你及时向他提出相应的防范对策。

现代企业管理强调“以人为本”,随着时代的发展,要求企业安全工作溶入情感管理,也就是要求企业安全员的工作不能简单粗糙,必须精细有情,无论是用行政手段还是经济手段进行安全管理工作时,要“动之以情,晓之以理”,以得到企业领导和员工的充分理解。 是企业安全管理的基础,是企业安监员搞好企业安全管理的重要保证。

任何工作都离不开管理,管理水平的高低直接影响着工作的优劣,尤其是在安全生产工作中,管理工作占有举足轻重的地位。下面,笔者结合单位几年来的工作实际谈一下安全管理的肤浅认识。

一、抓安全生产管理,就必须首先强化职工安全意识

要增强职工的安全意识,除进行必要的正常的安全教育外,还必须营造一种警钟长鸣的氛围。首先在全局范围内建立强有力的严密的安全生产管理网络,做到安全生产层层有人抓,事事有人管,形成党政工团一齐抓,分管领导重点抓,专职人员具体抓,上下左右都配合的管理体系。其次确定安全第一责任人,层层签定安全生产目标责任书,直至一线班组,真正做到各负其责,目标明确,任务具体。此外,还要大力开展抓活动,开好会,落实“三个不”的安全生产系列活动。抓活动,就是要抓好每年开展的“交通安全百日赛”、“安全万里行”、“全国安全生产月”、“安全演讲”、“安全知识竞赛”等一系列活动。以活动的开展带动全年安全工作,提高职工的安全意识,增强管理水平。开好会,就是坚持开好“月、季、年”会,每月召开一次安全专题会议,每季度召开一次安全联系会,年初召开好安全生产工作会与年终召开好安全生产总结会,部署全年安全生产与总结全年安全生产工作,分析安全生产中的不利因素及存在的安全隐患,制定出相应的防范措施,做到防微杜渐,防患于未然。 落实“三个不”,就是制定出“不伤害他人,不伤害自己,不被他人所伤害”的有针对性的措施。在生产第一线首先必须仔细检查施工现场,安全组织措施、技术措施,安全制度是否落实到位。其

二、作业人员身体素质、精神状态是否胜任工作。其

三、在作业中该设专人监护时必须设专人监护,随时提醒作业人员严格执行《安规》,严格杜绝“三违”现象的发生。

二、抓安全生产管理,就必须对职工加强安全知识的培训与考核

要充分利用时间,经常组织他们学习掌握常用的安全知识,吃透《安规》。要设置两道关卡,一是严把新上岗工作人员的《安规》知识关,严格实施岗前培训,通过岗前培训与考核,提高他们的安全知识水平与安全操作技能。二是严把持证上岗关,对特种作业人员必须进行验证,无证不能上岗,持证上岗率必须达到百分之百。

三、抓安全生产管理,就必须做到超前预防

为做到安全无事故,必须认真贯彻落实安全生产检查制度,分析安全形势,找出防范重点,有计划、有目的的开展检查。检查时要从严从细入手,深挖细查,不留死角,避免走马观花。以“宁听职工骂,不听职工哭”的原则,严厉查处违章行为,对于可查可不查的要坚决查处,对查出的安全隐患与事故苗头要做到跟踪整改,对有严重的违章事件坚持上挂下联,上至主管领导,下至班组成员,一追到底,决不迁就。只有这样才能使他们引以为戒,警钟长鸣,增强职工的责任感和安全意识,突出其“以人为本、安全第一”的安全工作主题。安全工作只要我们做到超前预防,就能把事故苗头消灭在萌芽状态。

第四篇:企业安全生产工作如何做好7S管理

什么是7s管理? 7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约管理方式,是保证公司优雅的生产和办公环境、良好的工作秩序和严明的工作纪律,提高工作效率,生产高质量、精密化产品,减少浪费、节约物料成本和时间成本的基本要求。所谓的7S就是“整理”(Seiri、“整顿”(Seiton、“清扫”(Seiso、“清洁”(Seikeetsu、“素养”(Shitsuke、“安全”(Safety、“节约”(Saving。

具体意义

整理:增加作业面积;物流畅通、防止误用等。

整顿:工作场所整洁明了,一目了然,减少取放物品的时间,提高工作效率:保持井井有条的工作秩序区。

清扫:清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。

清洁:使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度,是标准化的基础,也是一个企业形成企业文化的开始。

素养:通过素养让员工成为一个遵守规章制度,并具有一个良好工作素养习惯的人

安全:保障员工的人身安全,保证生产的连续安全正常的进行,同时减少因安全事故而带来的经济损失。

节约:就是对时间、空间、能源等方面合理利用,以发挥它们的最大效能,从而创造一个高效率的,物尽其用的工作场所。

企业安全生产工作如何做好7S管理 (一兵马未动,观念先行

在7s的导入阶段,首先提出了“技术可买,观念无价”。实践证明:观念决定态度,态度决定工作的高度和深度。从7s在公司的推行来看,许多员工经历了由被动接受到逐步理解,再到提出问题并与同事或者外聘专家组一起探讨解决之道的过程。员工在观念上的大变化,态度上就会由消极变积极,行动上由被动变主动。

(二员工未动,领导先行

整个7S管理活动计划好之后,领导就是决定的因素。在7S管理的推进过程中,关键在于各级管理人员是否观念到位,工作是否真抓实干。哪个部门的7s工作开展得好,往往是那里的管理人员比较重视,反之亦然。所以,抓7S首先要抓各级领导。各级领导的问题解决了,7S管理的各项工作就好推动。

(三他山之石,可以攻玉 要善于借用第三方力量。

其好处:第一是可以借用别人的资源,更好的实现自我的目标。对于企业不熟悉或是比较陌生的领域,见效最快,成本最低的方式就是不断实现自我管理的飞跃,借用第三方力量。借助于别人的成功经验来为自己服务,这样可以使企业少走弯路。因为在别人付出了成本以后再传授给我们,对于我们的成本是最低的! 第二是可以更好地发现并找到我们存在的问题和不足,也有人把借用第三方力量称为第三只眼睛,他们站在不同的角度,对我们原本许多不以为然、司空见惯的现象,许多令我们己经麻木的问题能够看的更真切、更清楚。

第三是可以更好的推动我们的工作。有人说,外来的和尚好念经。即使念同样的经,外来和尚念经就比家里和尚念得灵,不妨我们可以试一试。

(四过程方法,统筹规划

在7S管理活动开始实施之前,我们经历了一个系统的策划和酝酿期,包括公司成立7S小组和请专家到现场实地考察,与高层领导和具体实施部门共同了解实际情况并商讨,策划总体方案,在量身定做了方案以后,就是该去参观标杆,去了解人家优秀企业是怎么做的?我们自身到底差在哪里?在充分体验优秀企业的管理后,我们各部门负责人在思想上产生了很大的变化——7S管理导入迫在眉睫。

然后,在各部门树立样板工程区。由样板工程再推广到非样板工程,然后再推广到整个车间,到后来,我们就干脆不提样板和非样板区这个概念了,就像几何当中的辅助线一样,对于解题有用,但是不用在结果当中保留。结合样板区的开展,各个部门从现场目视的看板管理、定点定置开始,员工的自主改善意识有了相应的提高,具体执行力上也有了长足的进步。

(五激励方式,结果导向

为了巩固7s成果,公司很有必要采用激励机制。首先是经过公司经理办公会讨论,形成了规范的、大家都认可的7s检查评比制度,也就是管理的标准化和考核激励制度的标准化;第二是奖励的资金来源应是独立于工资体系之外的,这样更有利于调动大家的积极性;第三是奖励兑现的及时性,可以收到立竿见影的积极效果。

在此期间,还可以间期性进行7s管理颁奖大会,允许情况下要求公司总裁或者总经理出席大会并发表重要讲话,这样可以极大的鼓舞全体员工做好、做实7S的信心。在总结经验的基础上,7s推进委员还可以创办自己的宣传媒体或者介质,以期激励先进、鞭策落后、共享经验。

(六导入自上而下,抓落自下而上

7S管理工作要真正落到实处,必须使管理工作下沉。7S工作在开始导入的过程,往往是由上到下;而在抓落实的过程,又往往从下到上。只有把基层的现场工作做好,才是把7S管理真正落到了实处。员工对他们自己所处的工作环境最熟悉,对自己的岗位最了解。因此,7S管理工作必须充分的发动广大员工参加,必须充分调动广大员工的积极性。广大员工中蕴藏了极大的创造力,我们要充分挖掘他们的潜力,充分发挥他们的聪明和才智,就会使7S管理不断迈上新台阶。

抓落实就是要在细化上下工夫。当前在管理上很流行这么一句话“细节决定成败”7s就是立足于生产现场,抓管理,出细活。现场管理有没有做到家,就看你现场细化有没有做到位。

同时,细化的过程也是不断持续改进的过程。7S管理作为管理中的基础,对于企业,对于所有员工来说,7S只有开始,没有结束,这一点上要在思想上高度重视和统一。我们要不断持续改进,持续提高。

综上所述,我们应该从战略的高度上重视7S,7S已经不光是规范现场管理,更重要的是规范员工的行为,是全面质量管理的一个重要组成部分;7S不仅仅能提高生产效率,降低成本,还可以锻炼和提高员工素质。我们在重视产品质量的同时,更应该重视现场管理和员工的行为质量,因为它是产品质量的基础和保障,是实施精益管理的必经之路。

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第五篇:如何做好道路运输安全生产管理

道路运输安全生产管理,是各级交通主管部门及其道路运输管理机构,依照国家的相关安全法律法规,为预防和减少安全事故的发生、降低事故造成的损失,结合行业的特点和要求,对道路运输企业和客运站生产经营场所、从业人员和设施设备等的安全状况,进行预测可能发生事故的各种不安全因素,从而确保道路运输安全、有序的开展。道路运输安全生产管理,必然涉及到安全检查,从很大程度上来讲,做好了安全检查,就搞好了道路运输安全生产管理。安全检查包括查制度、查纪律、查现场、查管理、查措施、查隐患等多项内容,其种类有经常性、专项性、定期性、季节性和临时性安全检查五大类;安全检查的基本方法有自检自查、交叉检查、抽查、辅助检查等。[新世纪秘书网文章-http:// 找文章,到新世纪秘书网]

安全检查是一项综合性的安全管理措施,通过检查,可以达到相互学习,提高认识,了解情况,发现问题,排查隐患,增添方法措施,增强防范能力,总结经验,吸取教训,强化管理,促进安全生产,促进发展的目的。

“安全责任重于泰山”。尽管上级对安全检查的形式内容和作用都作了严格的强调、要求,检查者本身也对检查的方法和效果做了不少的完善和改进,但安全检查所要达到的效果总是不很明显,避重就轻,走马观花式的各类检查,总是不同程度地存在,以至安全检查的发现、督促、指导、警示作用没有得到应有的发挥。本人作为单位专职安全管理员,结合安全管理工作中的实践,谈一下安全检查工作的一点认识和体会。

一、首先要明确安全检查的目的

安全检查是建立良好的安全作业环境和秩序,是保障经济建设持续、协调、稳定发展的重要手段之一。安全检查是手段,其目的在于发现不安全因素的存在状况,这是检查者首先要解决的思想认识问题。每次检查,要检查什么,通过检查要达到什么目的,

产生什么样的效果,作为检查人员,应该先做到心中有数。在安全检查中,常有这样一种情况,被检查者只知道要检查的大概内容,检查者对参与的那次检查的目的、意义并不十分清楚。这样一来,随着时间的推移,检查的次数多了,检查者习惯了,被检查者松懈了、麻痹了、厌倦了,认为检查就是那么一回事。因此,每次检查之前,可以采用现场动员和谈心等方式,结合实际讲明检查的目的意义,让每个参与者目的明确,做到心中有数。

二、其次要明确检查的内容

道路运输安全生产管理,主要是“三关一监督”(严把运输经营者市场准入关、严把营运车辆技术状况关、严把营运驾驶员从业资格关、搞好汽车客运站安全监督)。对道路运输企业来说,检查项目大致可分为:安全管理组织机构建立情况;安全生产责任制落实情况;安全管理制度与落实情况;安全保障与监督情况;安全宣传教育培训开展情况;驾驶员管理情况;营运车辆管理情况等。对汽车客运站来说,检查项目一般包括:安全管理机构人员设置情况;安全管理制度与落实情况;安全生产设施设备情况;安全操作规程执行情况;安全宣传教育培训执行情况等。安全检查内容广泛,每次检查前都应具有针对性。

三、 要突出重点

一般情况下,安全检查的时间和过程都比较短,如果泛泛而检,势必走马观花,以至漏检和误检。因此,对安全检查应当点面结合,突出重点。检查中应结合工作实际,主要应当突出人的行为,物的状态和安全工作的“软件”、“硬件”两个基本基础点。具体地说对有关安全生产法律、法规的宣传、学习和贯彻情况;对领导、部门对安全生产工作的重要指示、要求的贯彻落实和执行情况;认真开展全员的安全知识教育培训,重点组织干部、职工对安全业务知识的学习、讨论、运用和推广情况;认真加强安全工作的

日常管理,定期和不定期开展安全生产日常检查和专项检查情况;对安全生产隐患的排查、防范和治理、整顿情况;加强各类设备设施的养护、管理和使用情况;认真做好安全工作的“软件”建设,对各项规章制度的制定、修改、执行情况,等等。

四、要讲究方法

安全检查关键是要克服形式主义,安全生产中的形式主义有多种表现,有的满足于一般化要求,一般化号召,以文件来贯彻文件,以会议来落实会议,安全检查工作没有针对性;有的习惯于口号不断,花样不少,表面看声势很大,但不解决实际问题;有的甚至弄虚作假,为赢得上级满意,对查出的安全隐患,说假话,报喜不报忧。安全生产中的形式主义危害很大,它不仅使规章制度难以落实,安全管理流于形式,更会留下安全隐患。

五、要发现问题

大致可以从以下几方面入手:从软件方面查找或发现问题,找出被查单位安全规章制度、标准化建设、规范化管理等方面存在的与上级的规定和实际工作不相适应的地方及问题;从从业岗位上发现问题,找出被查单位在劳动纪律、到岗到位、执行制度等方面存在的不足或问题;从设备设施上发现问题,通过被查单位现有设备维修、保养现状,找出设备设施方面存在的隐患或问题;从现场及管理上查找或发现问题,通过对正在作业的现场抽查,查找或发现现场管理上存在的隐患或问题;对被查单位的生产安全、管理措施等方面问题的综合调查,分析该单位在某些方面存在的隐患或问题,并科学地掌握致险原因,危险程度,可能危害和应对措施;从细心地观察和日积月累的工作经验中查找或发现问题。

六、要提出意见

对查找或发现的隐患,检查人员应及时向被查单位提出正确的处置意见。一般来说

可以有:预防意见,对一般问题或可能出现的隐患的预防措施、方案;整改意见,对事故隐患或已经可能发生、出现的问题的整改措施;巩固意见,为确保已整改的隐患不再发生而提出的保证措施;发展意见,向被查单位提出的通过隐患整治而促进安全工作向前发展的方法、措施、重点;综合意见,向被查单位提出现场管理、设备更新、科技运用、持续发展等方面的意见或建议。

七、 采取措施

1)一般防范措施。对事故的隐患及可能发生的灾害所采取的防范措施。

2)特殊防范措施。针对事故隐患的现状、成因所采取诸如停业整顿、全面检查等标本兼治的措施。

3) 限期整改措施。针对已查明的隐患状况和缓急程度,要求被查单位定时间、定人员,在规定时间内必须对隐患加以处理、整改的措施(下发限期整改通知书)。

安全工作涉及到多个方面,它需要我们全方位、多层次、多角度的抓紧、抓好、抓实此项工作,安全检查工作,作为一项子工程,在道路运输安全生产管理中起着不可低估的作用。只要我们方法正确,运用灵活,重点突出,就一定能够通过有效地安全检查,深化管理、预防事故,促进道路运输行业蓬勃健康地向前推进、发展,做好了安全检查,也就切实履行了道路运输安全生产管理的职责。

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