工程部管理办法范文

2022-06-09

第一篇：工程部管理办法范文

工程部管理办法

关于工程部工作情况的汇报及改进方法

1、现在工作分工适合施工队伍少、开工面积和范围小的管理模式，各工程师的职能范围和工作面较单一，不能充分安排工程师的工作任务，工作的监督程序性不太严谨。工程师的技术能力、工作经验及人员素质较好，基本能够满足项目建设的要求。

2、今后随着工程的全面进展和主体工程的开工，需要充分发挥工程师的作用和主观能动性，加大工程师的工作力度和职责范围，提高他们的组织、协调、沟通和预测能力，增强工程师的责任意识。

3、首先做好培养员工的思想品质教育，加强制度化管理，制定各项规章和岗位职责并监督和落实。定期组织召开工作会议，汇报、讨论、总结和落实。

4、采取分段(或以单位工程)管理的工作职能结构模式，提高工程师的综合管理能力，使之适应全面预算管理的要求。

5、要求工程师加强对施工图的熟悉和细致审查，查找图纸中存在的问题并做好记录，安排工程部工程师参加的图纸预会审，主要问题及时与设计洽商，设及工程做法变更的部分先公司领导汇报确定。

6、了解当地主管部门(如：城建局、当地质监站、墙改节能、安检站、抗震办、防雷办等)、和工程有关的相关部门(如：检测、供电、供水、热力、燃气、排水等部门)情况，做好工程各阶段的计划安排。

7、做好施工现场总平面布置，划分各总包单位施工区域和临建区域，规划现场临时道路、大门设计、临水临电布置及标准要求，按照合同和安全文明施工标准要求总包单位认真做好施工现场平面布置;做好城市施工扬尘控制、噪声控制、建筑垃圾清运、和道路卫生保证措施等;做好施工单位因工资支付而引发的农民工闹事预案工作。

8、加强工程的安全、质量、进度、和成本控制，提高工作的制度化、程序化管理。

1)分部分项工程验收程序：工程师严格履行监督职责，对工程的各个分部分项的验收认真负责。

2)隐蔽验收、签证程序：隐蔽工程完成后，工程师对待隐蔽的施工质量，材料质量、设计规范要求、工程量认真检查和核实。

3)工程量确认付款程序：由项目主管工程师组织预算员进行实际测量共同签字后报部门经理审核，履行签字程序。

4)分包工程招标和合同签订程序：5万元以上工程项目需经招标确定，编写招标报告并履行合同鉴定程序。

5)主要材料、设备质量控制程序：主管工程师对主要材料和设备进行监督和会同材料部门(或人员)组织验收，杜绝不合格材料及设备用于工程。

6)认定厂家项目的考察询价程序：工程师或材料人员组织相关专业人员对施工单位所报厂家进行实地考察和比选，并编写考察过程报告并上报公司主管。

7)工程成本控制程序：在方案决策和设计中注重提高工程性价比，严格控制施工阶段预算外投入，提高工程效益，严格准确地开展工程预结算审核工作;由工程部配合公司预算部随工程进度对甲分包工程做好预算控制工作。

8)设计变更及文件管理工作程序：施工单位提出签证申请，建设单位、监理单位同意进行签证后现场工程师组织相关人员现场进行工程量测量、签字确认，项目经理审核。

9)设专职资料员，认真做好各项工程文件、资料的保管、收集、下发和记录，做好重要档案原件的及时移交并保留副件存档;负责工程付款的审批工作。

10)工程质量、安全、文明施工管理程序：制定甲方、监理、施工单位参加的周例会和月检查制度，认真做好安全、技术交底和质量要求，做好突发事件的应急预案。

9、制定合同管理、材料采购和工程进度款申请、批复流程(详附件)。

第二篇：工程部钥匙管理办法

钥匙管理规章制度

一、目的：

通过对钥匙保管、交接、收发、使用的管理，确保商户的财产安全。

二、职责

1. 保安队员、工程人员、客服人员负责本部门保管钥匙的交接、借用登记工作。

2. 保安部主管负责对钥匙管制工作进行指导、每日检查和考核。

三、执行细则

1. 钥匙管理总则

1.1 保安部主管具体负责保管、交接和使用所有公共区域钥匙，钥匙日常管理工作由保安部当值领班负责执行。

1.2 保安部主管负责保管、交接和使用空置单元、商户户委托保管钥匙，客户服务人员具体负责保管、交接和使用此类钥匙。

1.3 保安部主管保管未配置家具的空置商铺、公共通道门及设备房(备用)钥匙。

1.4 工程部主管负责保管、交接和使用设备房钥匙，在工程部经理非当值时间如需使用设备房钥匙，由保安部负责办理使用手续。

1.5 各部门均必须将钥匙统一保管在钥匙箱内，填写《钥匙清单》并将《钥匙清单》贴于钥匙箱内部，如遇钥匙数量变更，各部门主管负责及时更新此《钥匙清单》。

1.6 各部门钥匙箱必须每班交接，填写《钥匙交接记录表》。

2. 借用商铺钥匙使用管理

2.1 在遇到暴雨或临时维修时需要借用商铺钥匙，客服部需要联系商户并填写《钥匙清单》;夜间领用钥匙需要保安领班确认并陪同保安员或工程人员一起巡检，使用完毕后将钥匙回收钥匙箱，次日有客服部将钥匙交还给商户。

3. 公共区域钥匙管理

3.1 因工作需要使用公共区域钥匙，由使用人在保安部钥匙借用登记手续，保安领班应做好记录，并及时收回钥匙。

4. 紧急状态钥匙启用

4.1 遇紧急状态需要启用管理处备用钥匙时，应经物业经理同意后方可使用，使用后再封存。

第三篇：工程部项目管理办法

一、概述

明确工程部项目经理的直接汇报对象、管理对象、平级部门之间的关系，明确上海擎天电子科技有限公司工程部项目经理级别分类的准则，确认工程部项目经理的岗位要求、工作内容及其岗位职责。

1.工程部项目经理关系图

2.项目经理工作关系分析如下： 2.1 直接汇报对象：工程部经理 2.2 直接管理对象：项目工程师

2.3 平级部门：行政人事部、财务部、核算部、销售部、技术设计部、采购物流部

二、项目经理工作范围：

1. 对工程的施工质量负责，按照国家、行业、地方及企业规范和工艺标准施工，每月有质量自检报告，接受公司监督，检查组抽查一次性通过率高于90%，全年项目质量达到100%合格，并争创一个品牌工程。

2. 对施工进度负责，按现场要求控制施工进度，对工程进展有预见性，有计划的实施工程，使工期在满足合同和现场前提下尽可能缩短，甲方无原则和无正当理由延期工程进度，应从法律的角度积极向甲方提起工期延误赔付，直至公司的利益得到保障。

3. 对工程成本管理结果负责，严格按公司成本核算规定及各项目核定的成本，控制各项目的管理成本，代表公司履行工程合同。

4. 对项目的深化清单及深化设计图纸负责，有强烈的项目深化、优化意识，在公司统一安排和筹划下主动积极的负责项目深化、参与项目优化工作，并严格执行深化、优化后的项目实施工作。

5. 按工程节点和实际需要，根据深化、优化清单上的数额计划设备采购，负责控制现场仓库的库存数量与金额。

6. 根据《项目经理规范管理工作条例》中的要求和目标，如期完成公司职能部门所要求的成本管理统计、采购计划与仓库管理数据上报等工作。 7. 对项目回款负责，作为回款第一责任人，负责每月所负责项目的回款工作，

包括付款申请提交，回款过程中的困难排除，直至应收款如期到账。 8. 对工程的施工安全负责，做好下属员工的施工安全教育与交底，了解施工安

全现状，及时发现与排除施工中的安全隐患，防微杜渐，避免安全事故发生。 9. 负责项目组的团队建设，合理分配人员，建立和实施奖惩制度，负责团队人

员的考勤考核，培训和提升团队人员整体工作水平，为团队骨干建立职业生涯发展规划，不断优化队伍，及时淘汰经考核后不合格的人员。

二、项目经理工作内容 1.项目风险评估报告

在项目承接后一周内完成项目风险评估书，分别提交给销售经理、总师办、总经理。 2.项目深化清单和设计施工图

在项目承接后一个月内负责完成项目的深化清单和深化设计图纸工作，其成果提交总师办讨论认可，深化图纸同时须经过甲方及项目监理单位的认可，作为采购和施工依据。 3.施工组织设计方案

在施工进场之前负责完成施工组织设计方案的编制和提交：包括项目施工人员组成、岗位职责和绩效目标、施工方案、工艺标准、质量安全措施、施工总进度计划;同时向甲方和监理提交开工报告。

4.项目成本管理预算表

严格按公司项目成本控制目标，在项目实施前完成制订项目成本总预算表，并分月制订月成本管理预算表，交成本控制部进行成本控制管理。

5.周工作报告月情况分析报告

施工开始后，每周向总经理提交工作报告和每月定期提交项目情况分析报告，如实反应公司需要的信息并对重大事宜进行分析。

6.月采购计划表和采购申请单

每月按规定时间向成本控制部提交下月采购计划表，设备采购必须和项目回款节点相衔接，回款逾期采购暂停;应根据工程现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准，货到现场后按成本控制部规定提交收料单原件。

7.执行物流和仓库管理制度

坚决贯彻公司物流管理和仓库管理制度，对设备到现场的验货直接负责、做到现场设备账物相符。

8.遵循分包管理规范和制度

严格按公司《工程分包管理规定》编制招标文件，参与分包项目招标、负责制定分包队的施工交底;落实项目资料汇总归档，对于施工承包队伍提交进度款、工程量等单据时应经过现场确认后在相关有效文件齐全的情况下签署书面意见提交公司审核，对于项目分包签证项目经理可以签署界定工作内容和施工界面的签证指令，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。

9.项目质量验收报告

项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点应向总师办提交自检报告，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案，项目组质检员由项目经理指定一名项目工程师担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗，负责项目组所属各项目日常的质量检查。

10.项目台账和合同管理

每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策。

11.文档资料按月归档

按工程节点和管理要求及时组织编制项目所需的工程文档资料，并确保内容的正确性和有效性;必须将项目所有资料和往来文件的原件完整按月归档给公司资料室集中分类整理。

12.按时完成竣工资料

项目竣工一周内必须按规范向甲方提交工程竣工资料，并将其连同经甲方确认的移交清单原件提交公司资料室归档，项目竣工移交甲方一个月内完成项目竣工总结报告提交总经理审阅并存档。

13.按时提交项目决算报告

技防验收通过后的一周内向总师办提交项目决算报告初稿，按公司流程审核;没有技防验收的，设备安装完毕一周内完成决算资料初稿。

14.竣工移交售后服务部

项目移交甲方后的十天内向售后服务部进行项目维保工作内容移交，做到资料齐全系统运行正常。

15.项目结算回款

按要求在向甲方提交决算报告后的两个月内，完成项目结算确认并收回结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。 16.联系函与会议纪要

所有有关项目内外部联系事项均采用联系函形式发给对方并要求其签收备案，或组织专题会形式以会议纪要方式双方确认后存档。

三、项目经理承接项目准备工作

1. 项目经理在公司项目中标(或合同签订)之后开始根据公司的安排介入

项目管理，项目经理在介入项目时应与销售负责人、总师办、成本控制部进行项目交底并形成书面交底记录，主要内容为项目概况、招投标过程中的重要细节(商务缺陷、利润潜在增涨点)，销售负责人移交项目资料(招投标书、招标过程中的往来函件)。 2. 项目经理在第一次项目交底之后一周之内根据现场勘测情况、招投标文件对中标(或合同签订)项目进行分析并形成书面的初步分析报告提交公司备案，主要内容为中标(或合同)方案及清单报价是否合理，是否有重大失误事项，成本分析，付款条件分析，如合同尚未签订开始配合销售负责人、总师办进行合同商务谈判。

3. 项目经理在项目中标(或合同签订)之后根据项目进度和项目特点搭建项目管理班子，开始安排施工、深化设计，如在合同签订之前在施工配合过程中出现与中标利益或公司管理规定不一致之处，以内部工作联系单形式报告销售负责人处理。

四、项目实施项目经理工作 1.项目深化设计

1.1 项目经理在项目中标或合同签订之后开始负责项目深化设计，根据投标方案及投标图纸进行合理配置，根据公司设计管理规范要求出深化设计图纸。

1.2 项目经理在主导项目深化设计过程中应充分考虑项目合同中的商务因素，进行风险分析与规避，形成项目深化设计清单和深化设计图纸，项目经理签字确认经公司审核之后提交成本控制部作为采购依据，对于深化设计过程中无法规避的风险，首先应进行项目综合平衡或作为后期项目商务运作的主题，并形成项目风险分析专题报告核定风险等级汇报总经理确定后期商务运作方案。

2、项目开工

2.1 项目经理应在项目开工之前，与建设方、监理方、总包方等相关人员建立联系沟通信息，组织项目组成员熟悉投标设计方案、深化设计方案、勘察现场，最后负责编制施工组织设计方案并努力协调以获得建设方或监理方书面认可，施工组织设计方案主要包括人员组织结构、施工方案、工艺标准、产品验收、质量安全措施、总进度计划表等。

2.2 项目正式进场施工之前，项目经理应向项目建设方或监理方按标准格式提交书面开工报告，开工报告明确正式开工日期，开工报告的提交应充分考虑商务因素。

2.3 项目经理应根据项目特点落实项目的仓库和办公场所。

3、项目管理团队组建

3.1 项目经理在项目中标或合同签订之后开始根据项目规模、特点及公司的管理规定组建项目管理团队，项目经理书面提出人员组织计划和人员组织架构表报公司批准。

3.2 项目管理团队的配备功能应包括施工员、质量员、安全员、材料员、资料员，具体应考虑项目特点、满足项目管理要求及符合公司项目管理成本的规定，质检员由项目经理指定一名助理担任，由总师办负责培训，经考核合格后上岗。

4、项目组队伍管理

4.1 项目经理应在项目组管理团队组建好之后，根据公司管理制度对每个项目组成员制定书面的岗位职责，报公司批审作为公司和项目经理考核项目组成员的依据。

4.2 项目经理应定期或不定期的组织对项目组成员进行培训、考核评估，形成队伍的竞争机制，优胜劣汰，提高队伍的技术、管理水平和工作效率。

4.3 项目经理对于建设方或总包方等上家单位和施工分包队伍或产品供应商等下家单位的来往文件函应让项目组成员传阅，以便项目组每位成员知晓并根据各自的岗位职责落实解决方案。

4.4 项目经理应要求项目组成员按时提交工作汇报和落实执行公司的相关管理规定，并将此作为项目组成员考核的重要依据，报公司备案。

5、项目采购管理

5.1 项目经理应在深化设计完成之后根据工程总进度计划表制定每月采购计划表提交成本控制部门备案，对于设备供货期与工程进度不相符的应及时与成本控制部门和建设、监理方协调，落实解决办法。

5.2 项目经理应根据工程进度的现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，对于无法按时到货的应提前落实解决办法，而货到现场无条件施工安装的应与建设、监理方协调处理，落实回款，因项目特殊情况需要紧急采购但采购内容又不在深化清单之内的应报总经理批准。

5.3 项目经理应根据公司管理规定积极配合成本控制部门与供应商协商处理设备供货事宜。

5.4 采购申请单应按分系统内容填写，紧急采购注明紧急采购，货到现场验收合格后应及时交回现场收料单。

6、项目仓库管理

6.1 项目经理应在设备到现场之前制定完备的仓库管理制度，落实责任人并书面提交公司备案。

6.2 货到现场项目经理应亲自或委托项目助理对设备/材料(包括设备的质量证明文件) 进行验收，并形成验收报告记录在案，对于初步验收不合格的产品应将验收报告提交成本控制部门解决，对于设备安装后内在质量不合格而影响工程质量与进度的应提交书面报告于成本控制部和供应商。

6.3 货到仓库时应详细记录在册，每次出库的设备应详细记录领用人、领用日期、用于何部位，以便核查。

6.4 对于仓库多余的设备及线缆、线头应根据公司管理规定及时退回公司。

7、项目施工队伍管理

7.1 项目经理应根据公司的管理规定和项目特点提供项目分包的招投标文件(含深化设计图纸/深化设备清单/施工工艺和质量要求/工程总进度计划)，在公司的管理规定下全面参与施工承包队伍的招投标过程及合同谈判。

7.2 项目经理应定期组织施工承包队伍、项目管理成员召开工程分包管理工作例会，传达建设方、监理方、总包方的管理要求，落实施工质量、进度安排，协调解决施工承包队伍会上提出的问题并形成会议纪要备案，作为考核施工承包队伍的依据。

7.3 项目经理在施工过程中对于施工进度的安排、质量要求、施工要求、安全文明要求等任何内容均应以书面形式发工程联系单于施工承包队伍落实。

7.4 项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点(隐蔽工程/设备安装/系统单体调试/联网调试等)在其提交自检报告之后均应组织项目组成员、公司相关人员进行验收，验收合格后报甲方、监理，并形成验收报告备案。

7.5 项目经理对于施工承包队伍提交的工程签证应仔细核对，并经过现场确

认后在相关有效文件(图纸/数量计算文件)齐全的情况下签署书面意见(仅签署界定工作内容和施工界面的意见，无权确认金额)后提交公司，增加的相应工作量和报价以公司成本控制部审核为准。

7.6 项目经理对于施工承包队伍提交月进度款、节点工程款、工程量等单据时应仔细核对，并经过现场确认后在相关有效文件(月进度完成量证明或节点工程验收报告在获得建设、监理方书面确认后)齐全的情况下签署书面意见提交公司审核。

7.7 项目经理在施工过程中应对施工承包队伍的施工质量、进度、安全进行全过程监督管理，对不能满足施工要求的有权进行纠正、警告、处罚直至上报公司撤换。

8、项目成本管理

8.1 项目经理在项目深化设计完成之后应根据公司的成本控制目标和成本控制部要求制定项目管理成本总预算表，报公司批准后执行。

8.2 项目经理应根据项目成本总预算表制定月成本管理预算表或按工程节点(隐蔽工程验收/设备安装/系统调试/工程初步验收等)制定分节点成本管理预算表，以便在项目成本总预算表额度内动态控制与调整。 8.3 项目经理在项目结束之后应及时进行项目成本核算，制定项目成本核算表并与成本控制部等公司相关部门进行核对。

9、项目过程控制管理

9.1 项目经理应在项目施工过程中安排专人负责项目施工进度、质量、安全、文明施工管理。

9.2 项目经理在项目开工时应根据建设方、总包方、其它相关专业单的进度计划表组织编制项目总进度计划表，在施工过程中应按建设方的周、月、季度进度要求组织编制周、月、季度进度计划表，并应根据现场变化情况及相关单位的调整计划表及时调整与动态控制，周、月计划报电子版到总师办和成本控制部。

9.3 项目经理在组织编制相应进度计划表时应向建设、监理方书面提交满足我方进度计划的条件要求，在工程计划进度滞后时应及时向建设、监理方提交情况说明的书面工程联系函。

9.4 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目质量检查，并形成书面的质量检查报告备案，检查报告定期汇总到总师办，落实整改措施，问题严重的应处理相关责任人并书面汇报总经理。

9.5 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目组成员进行项目安全、文明检查。

9.6 项目经理为合同的执行者，在项目施工过程中发生合同减项变更造成合同额减少的应第一时间报告总经理决策

10.项目回款和结算

10.1 项目经理应在项目过程中每月按规定时间向成本控制部提交每月项目台账表，记录项目上发生动态成本信息，并根据项目进度变化情况及时调整项目台账表。

10.2 项目经理在向建设、监理方按合同条款提交付款申请时应仔细审核，提交完备的相关证明文件。

10.3 项目经理在根据每月回款计划完成回款的工程中，如不能按时回款逾期两周的应向公司汇报同时应向建设、监理方发书面催款函和书面汇报公司总师办不能按时回款的原因及解决办法，对于超过回款期限的，公司将会根据项目情况暂停设备采购直至停工。

10.4 项目经理应根据合同条款在项目通过验收之后一周之内提交项目结算报告，通过审核之后两个月内收回工程结算款，如遇障碍应在第一时间向公司反馈寻求帮助，落实解决办法。

11.项目文档资料管理

11.1 项目经理应组织项目的文档资料的收集与管理，对上家及下家的发函应统一编号与格式，发出去的正式函件应有签收及记录形成目录文件，做到有据可查。

11.2 项目经理应做到对到收到的各方函件应记录在册形成目录文件，做到有据可查。 11.3 项目经理应及时将往来函件原件送交公司资料室备案，以免遗失。 12.项目的竣工、移交

12.1.项目经理应在工程竣工结束之后，根据合同条款约定及时向建设、监理方提交竣工资料文档并有签收记录，组织建设、监理方竣工验收形成竣工验收报告。

12.2.项目经理应在项目移交建设、监理方之后一周之内提交相关资料(合同/竣工图纸/调试记录/竣工验收报告/建设、监理、物业公司的移交记录等)与公司售后服务部门，组织移交工作，形成移交记录备案。

13.对外协调管理

13.1.项目经理应能与项目的建设、监理方、其它各专业单位保持良好的信任合作关系。 13.2.项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对建设、监理方的相关要求应以工程联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。

13.3.项目经理在工程实施过程中遇到超出自身能力范围之外的问题时，应及时书面专题报告与公司高层领导出面协调解决。

14.对内协调管理

14.1.项目经理应能与公司各部门保持良好的信任合作关系，积极协调项目施工过程中的问题。

14.2.项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对公司相关部门的要求应以内部工作联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。

14.3.项目经理应每周提交工作周报，包括：成本控制情况、进度完成情况、工程变更及审核情况、设备采购及分包配合情况，向公司汇报每周工作情况及项目情况，提出需要协助落实解决的问题，对于重大而特殊事宜应提交专题报告，提出解决方案供领导决策。

五.关于项目竣工奖励：

1. 对于顺利竣工的项目，可按该项目合同总价的0.4%奖励;

2. 对于不能按时(遭重大投诉或进度发生严重脱节现象等)、按质(验收不能一次性通过或发生返工现象等)竣工的项目，不享受此项奖励。

六.关于项目签证奖励：

1. 对于项目经理主动独立完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润(签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差)的20%奖励;

2. 对于项目经理利用公司资源完成的签证或增补合同，按设备销售毛利润 (签证或增补合同设备价与签订时的成本控制部价格库底价之差)的20%乘以贡献系数(0.1-0.6，由公司根据情况酌定)奖励。七.关于项目管理成本控制奖励：

1. 项目管理成本在项目结算回款完成后，按实际发生管理成本进行核算。超支部分从签证奖励中全额扣除，节余部分按70%奖励给项目组;

2. 在施工过程中由于项目经理或项目组自身原因造成工程损失的，其损失部分将从竣工奖励、成本奖励、签证奖励中扣除。

八.奖励的结算和兑现：

1. 对于增补合同的奖励，按增补合同相应回款比例的70%兑现，在结算回款完成后兑现剩余的30%;

2. 对于项目竣工奖励、签证奖励和管理成本控制奖励，在项目结算回款完成后，于每年12月底结算一次，奖励在次月兑现。

九.影响奖励的因素：

1. 项目经理中途因故离职将不享受各类奖项，造成损失的将予以处罚;因工作需要、岗位调动办理正常移交的，公司将对项目进行评估，做出相应罚减或补偿;

2. 项目出现重大安全事故则所有奖项一票否决，并将追究相应责任;

3. 在项目中借工作之便弄虚作假、谋取私利的，所有奖项一票否决并将按辞退处理，涉及违法的将移交司法机关处理。

十.综合考核：

本《项目经理激励与约束办法》中的三项奖励之和，乘以综合考核系数，即为项目经理(含项目组成员)应得奖励。综合考核系数按下表执行：

十一.工程部人员薪金结构 1.员工收入组成：

每月(基本工资+岗位工资+绩效工资)+年终绩效奖金。

2.月基本工资调整公司根据工程部项目经理、项目工程师级别评定办法，对每位工程部员工进行级别评定，根据评定后的级别相应调整每位员工的月基本工资到相应级别。

十二.项目经理级别分类 1.项目经理分四个级别 ◆

项目组经理

◆

一级项目经理

◆

二级项目经理

◆

实习项目经理 2.项目经理升级条件

◆

新入职员工经公司技能评估后确定级别

◆

在职项目经理累积完成项目1000万以上或完成项目3个以上

◆

每个项目经综合考评得分为100分

◆

每个项目经综合考评得分为140分可越级提升 3.项目经理降级条件

◆

单个项目经综合考评得分低于80分

◆

过程出现较大人为疏忽 ◆

成本控制出现较大偏差

◆

发生影响公司声誉的事件十三.项目工程师级别分类 1.项目工程师分三个级别

◆

一级项目工程师

◆

二级项目工程师

◆

实习项目工程师 2.项目工程师评定办法

第四篇：工程部管理办法及制度

一、目的

为严肃工作纪律，提高工作效率，保证项目正常的工作和生活秩序，保证工程质量、工程进度及工程效益，特制定本办法及制度。

二、制度

1、项目部实行层次管理，按序请示汇报制度。流程：技术人员→部门负责人→分管领导→项目经理。

2、同事之间、部门之间应团结协作、互相通气，(涉及安全工作除外)一般情况不得越级请示汇报，应对口请示汇报，不得多头请示汇报，谁签批谁负责，谁分管谁负责。

3、领导下达任务和安排工作一般情况下亦逐级下达，特殊情况直接下达时，接受人应逐级汇报。牵涉多个部门的工作应由分管领导负责组织布置、分工、落实到具体经办人，并指定专人反馈。能形成书面形式的，必须以书面形式上报。

三、工程部技术人员职责

1、认真执行各项技术管理规定的现行标准、技术规程和规范，严格执行工程建设强制性标准、规范。

2、参与项目管理实施规划或施工组织设计的施工方案、安全技术、质量进度等措施的讨论，严格按项目管理规划或施工组织设计组织施工。

3、参与施工图纸会审，熟悉工程情况、设计意图，解决图纸矛盾，做好记录。

4、负责本工种分部分项工程完成后的自检，填写复核单，报技术主管核定签证。

5、负责设计变更单的执行。做好图纸的修改变更标识，确保图纸的及时有效性。

6、负责特殊施工过程的控制，加强对项目部下属施工队伍的管理。

7、负责已完成的工程部位、工序或成品保护措施的制定和实施，协调各施工单位的成品保护责任。

8、参与质量问题的调查、整改和纠正措施的实施与验证。

9、坚持做好技术资料和竣工资料的累积。

10、积极参与科研攻关和新技术、新工艺、新材料的应用推广，提出合理化建议，增进企业经济效益和社会效益。

四、工程部质检员职责

1、负责现场质量检查、指导和旁站监督，填写有关质量记录并及时完备签字手续。

2、负责落实和反馈各级制定的质量纠正、整改、预防措施。

3、负责担负工程每道工序的自检，参加工程质量等级的检验评定和隐蔽工程检查。

4、负责填写本单位的质量报表。

5、对不听劝阻的违规操作、偷工减料行为，要及时向有关领导反映，有权越级反映质量情况。

五、资料员的职责

1、资料员应具备良好的素质，忠于职守，精通业务，并保持相对稳定。

2、根据公路工程基本建设、养护和使用的需要，必须建立技术档案，完善技术资料和设计图纸的管理。

3、设计文件、施工图表，均需指定专人收发、保管、回收和整理。工程竣工后，除上交必须份数的竣工资料外，确无保留价值的技术资料，销毁时应登记造册。

4、属于保密工程图纸的保管应按保密制度执行。

5、参与编制单位工程的施工组织设计及图纸审查和技术交底。

6、及时收集、编制各类技术资料，收集保存单位企业管理、生产计划等有价值的文件、图纸、资料等材料。

7、编制的资料应做到书写工整、字迹清楚、图样清晰、资料归档时要认真审阅检查，是否遗漏残缺，如有差错，须纠正补齐。

8、工程竣工后，应将施工现场的内业资料装订成册。

9、切实做好资料保管工作，要做到分门别类归档。

六、现场安全控制

1、每个施工工点必须建立以施工负责人为第一责任人的安全管理体系和责任体系，明确各岗位的安全责任，做到分工明确，责任到人，各负其责，严格把关，确保施工安全。

2、项目经理部、施工单位(队伍)的有关领导和工程技术人员，施工队领导、班组长、专职安全员进入现场和工作岗位，必须挂牌上岗。

3、要结合实际，制订切实可行的施工安全技术方案。每项工程开工前，要及时组织有关人员深入现场，进行调查摸底，核对工程数量，了解地质情况，弄清施工过程中影响施工安全的关键环节与工序，制订出相应的的施工安全技术措施，纳入施工方案。

4、严格安全技术交底。施工方案经批准后，项目部有关技术人员必须对施工单位(队伍)的负责人进行安全技术综合交底，施工单位(队伍)的有关技术人员必须对施工队负责人进行详细的书面安全技术交底和安全注意事项交底。施工队负责人要对所有参加施工人员进行安全交底，交待有关安全知识、规定，进行专业安全教育，然后方准组织施工。安全技术交底记录均应由被交底人签字。

5、严格标准化管理。机械施工作业应严格执行《建筑机械使用安全技术规程》，参加作业人员必须做到行为规范化，作业标准化，杜绝各类违章违纪现象发生，确保施工安全。

6、全面推进安全标准工地建设

① 要认真传达贯彻安全标准工地建设的规范和要求，广泛宣传开展安全标准工地建设的重要意义，提高全体职工对开展安全标准工地建设的认识，调动职工的主动性和积极性，形成全员参与的态势。

② 要以创建活动为载体，结合实际制订出安全标准工地的具体标准和实现标准的管理措施及技术安全措施。在此基础上，真抓实干，做到管理有制度，操作有规程，作业有标准，检查有办法，真抓严管有力度。

-- ③ 现场要张挂安全标准工地建设的宣传标语，各种安全防护的警示牌、标志、标牌齐全，工人按规定佩戴和使用防护用品，坚持标准化作业。

七、安全检查

1、要结合实际，开展广泛的安全检查活动。在坚持经常性安全检查的同时，作业班组要实行日检制，坚持工前讲安全，工中查安全，工后讲评安全的“三工”安全制度。不定期的举行全面安全大检查。对检查中发现的一般问题，要列表登记，通报批评，制订整改措施，限期解决;对检查中发现的严重违章违纪与事故苗头，现场检查人员应发出《事故隐患整改通知书》，限期整改。

2、建立施工安全准备工作验收制度。在每项工程开工前，对施工队进行施工安全准备情况的检查，确认合格后才能开工。检查主要内容包括：施工机械设备是否符合技术和安全规定，各类安全防护设施是否符合要求，施工人员是否经过教育培训，安全生产责任制是否建立，施工中可能发生的危险情况是否有预防措施等。

八、工程日志制度

1、填写方法

按填写人负责的单位分部分项工程填写。

2、填写内容

①、开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示;

②、气候情况;

-- ③、施工组织，施工方法，机具配备及使用情况; ④、每日完成主要工程数量及其质量情况;

⑤、每日主要使用材料规格、数量及其工地试验结果; ⑥、施工中发生的问题，如变更设计，变更施工方法，施工与设计不符情况，以及检查发现的问题，监理指令及其解决办法和处理措施等。

⑦、工地存在问题及解决方案，针对问题的解决落实情况要形成反馈。

3、填写要求

①、工程日志是从工程开工到竣工的必备资料之一，施工负责人和技术负责人均应按上述内容详细填写;

②、填写内容要准确、及时、完整，必要的图表应绘在日志上或用计算纸绘好后贴在日志上;

③、工程日志不得作其它笔记、记录使用。

④、填写工程日志字迹要工整、清晰，无潦草、涂改现象。 ⑤、要养成当天工程日志当天记录的好习惯，记录的施工工序要有合理的衔接性，严禁闭门造车，瞎编乱造。

九、技术交底制度

在每一项工程开工前，由项目经理部总工程师组织，通过技术交底会向施工队伍及有关技术人员进行综合性技术交底。

-- 交底内容一般应包括：工程概况、政治意义、工期要求、施工组织安排、设计标准、施工方法及注意事项、重点工程施工方案、质量标准、安全保证措施、文明施工等。

对复杂技术及高、难、新工程，在施工前和施工过程中，还应请有关设计专业负责人到施工现场进行专题技术交底，以便掌握该项工程的设计要求和应采取的技术措施。

工程部及施工队伍结合工程任务和进展，由技术人员分级分阶段编制技术交底书，向工班进行交底，必要时，要对有关人员进行集中教育培训。交底内容一般应包括：施工图纸要求;质量标准要求;有关技术规程，操作规程;分部、分项工序之间的配合以及施工工艺;安全质量保证措施等。对结构复杂的项目，应分期分部位以大样图进行书面交底，并填写“技术交底书”一份发至工班作为施工依据，一份留存备查。

现场班组长向工人交底，主要包括操作规程、质量要求、各相关工序间的配合、安全要求及注意事项等。应将有关要求传达到每一位工人，签字手续完备。

每项工程开工之前必须进行交底，否则不准施工。技术交底的内容必须包含保证安全的技术措施。交底无论是用书面文字或图表形式，均应建立技术交底复核制度，各级签字手续完备。

十、竣工验收和总结工作

(一)、竣工验收

-- 第一条验收是检验工程是否达到计划任务书和设计要求的使用和服务标准等级，以及整体工程质量是否符合部颁标准。一切新建、改建、改善工程，只有通过法定验收后，才能正式交付接管使用和管理。验收工作，按照项目批准权限组织验收。

第二条工程竣工验收工作，按照部颁"公路工程竣工验收办法"进行交工验收和竣工验收。桥梁工程交工验收半年后进行竣工验收，线路工程交工验收一年后进行竣工验收。

第三条工程竣工后，施工单位应进行自检。对不符合设计要求的应在验收前返修好。同时备齐下列图表资料，报请建设单位组织交工验收。

1.各类原始记录，须分类整理成册。

2.各类竣工图表(参见部颁"公路工程竣工验收办法")，竣工图及竣工数量均需与实际完全符合。凡按设计施工图改动较小的，可将原兰图用红线条加以修改整理。

3.施工报告或施工总结。

4.工程技术总结，如有重要专题技术总结应与竣工资料同时移交。

5.竣工图表报省主管部门一式三份(原始记录只要求提供一份原件)。

第四条竣工文件由正件及附件组成1.正件：竣工验收鉴定书(用长27厘米，宽19厘米的硬壳封面，其内页尺寸为长26厘米，宽18厘米)。(也可按照省质检站或业主要求执行)

-- 第五条附件：

(1)各项竣工图表。

(2)工程竣工决算。

(二)、施工原始记录

第一条原始记录是施工单位的工作记载，它是工程技术早期档案，为技术质量控制和问题、正常养护、科研及今后改建、扩建提供分析研究资料。各施工单位要由专人按工程进展情况及时如实填写。不得弄虚作假，也不得过后补填。

第二条原始记录主要包括以下几类：

1.各种原材料，材料组成的检验试验记录。

2.各种外部和隐蔽工程检查记录。

3.各种有关质量问题报告。

4.工程日志及交接检查记录。

5.主要测量记录。

6.重要工程隐蔽部分的照片。

第三条原始记录主要表式见部颁《公路工程质量检验评定标准》。某些特殊工程项目，特殊工序，如原始记录表式不能满足要求时，由项目主管部门或委托施工单位根据实际情况和需要自拟。整理成册、竣工时一并交验。

十一、日常管理制度

1、严格遵守作息时间，准时上下班，工作时间不办私事，不乱串科室，不大声喧哗，上班时间不准上网(因工作需要除外)，不准

-- 玩游戏，不准播放音乐，以免干扰他人正常工作。为大家创造一个良好舒适的工作环境。

2、工程部所有工作人员要自觉维护工作、生活区内环境卫生，不得乱堆乱倒废弃物，污染环境。要保持良好的卫生习惯，寝室和办公室要保持干净、整洁。在公共活动场所不得随地吐痰，乱扔纸屑，乱丢烟头，乱放杂物。盥洗室和厕所内应保持清洁，做到地面清洁、无污水、无臭味。

3、工程部技术人员应爱护公共设施，按有关规定使用办公设备，遇有打印机、办公电脑等出现故障等情况应及时通知办公室处理。

4、要有节俭意识，在工作及生活中要注意水、电及办公用品的节约，坚决杜绝浪费现象的发生，做到人走电断;印制图纸或一些非正式、不重要的文件，要充分利用已经用过的单面纸张。“节俭”二字要牢记心中。

5、热情服务，加强与施工队的沟通、探讨优化施工工艺，在施工中要加强过程控制，及时发现问题，及时进行整改，以免造成不必要的返工。

6、端正态度，严格管理，加强责任心，严禁吃、拿、卡、要，无故刁难。

十二、奖罚制度

(一)奖励办法

1、每月工程部组织一次小评比，对在工作中表现突出责任心较强的同志，经项目部领导审批可奖励100～300元;每季度组织一次

-- 大评比，表现较好的同志，经项目部领导审批可奖励奖励300～500元。

2、对在施工中提出合理的施工方案，为本工程的施工进度、质量、效益做出突出贡献的，经项目部领导审批可奖励500～1000元。

3、提出合理的工程变更方案并得以具体实施于本工程，且为项目部创造出效益的，经项目部领导审批可根据变更效益进行奖励。

(二)处罚办法

1、因本人技术交底错误或其他原因造成工程返工或延误工期者罚款300～500元人民币。

2、因责任心不强给项目部造成损失的按实际损失程度视情况进行罚款处罚。

3、若发现无故收受施工队吃、请、贿赂者，先提出警告，屡教不改者罚款500～1000元人民币。

4、在上班期间上网聊天玩游戏者，每发现一次罚款50元。

5、违反项目部规定的处罚参照办公室管理办法执行。望所有人员自觉遵守，齐心协力建好烟台港龙口港疏港公路。

2010年6月20日

第五篇：甲方工程部全套管理办法

一、合同管理办法

1、为了规范合同签认程序使现场施工管理程序化、规范化、标准化制定本管理办法。

3、合同草案应由甲方起草经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。

4、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。

5、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后甲方留存一份原件财务部、投资预算部门及经办部门留存一份原件或复印件其他部门需要留存合同的由经办部门提供复印件。

6、合同内容应尽力实现公司利益最大化充分体现公司价值取向

7、各类业务分包(采购)合同金额(工程造价)在5 万元以上(含5 万元)必须考虑实行招标选择合作单位。各类招标项目预选投标单位应不少于三家。

8、工程类合同执行过程及完毕后投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时应进行详细的文字说明备忘。

9、本工程钢筋及甲供设备定货合同应经丙方、乙方、甲方共同考察评比后依次签字盖章

二、施工质量控制办法

1、对工程质量的控制应始终"以人为本"充分调动人的积极性避免人的工作失误使参建工程的每个人牢牢树立"百年大计质量第一"的思想以优秀的工作质量创造优质的工程质量。

2、施工单位作为施工质量的自控主体必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。

3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上依托监理公司的专业监理工程师对施工质量采取"双控"认真检查监理、施工方的工作质量形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。

4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额

.必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制 .必须采用的 .应单独

编制工程预算进行审查。

5、施工单位项目经理部组织机构的审查a)施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。b) 施工单位派出的项目经理部总工程师(项目施工技术负责人)及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并规定其在现场的工作时间。c) 组织机构权责系统是否建全。 6.因本工程专业分包工程较多导致工程的交叉作业较多所以协调好交叉作业中的各方关系作好成品保护也是保证工程质量的一项重要手段。 7.以预防为主防患于未然做好质量的事前控制为此要求参建各方必须深化图纸认真进行图纸会审避免因未吃透图纸而导致施工中设计变更

影响工程质量。质量监控方的各专业工程师必须深入现场认真检查各项工程施工前的人、材、机准备情况和施工的外部环境情况把问题消灭于萌芽之中。熟悉实施性施工组织设计内容尤其是其中质量技术措施部分的内容对其中的关键过程特殊过程更应仔细研究达到对质量过程控制点及其要求完全明白。

8.严格遵守工艺规程不得以任何理由简化工序质量监控方在工序活动中应认真检查。学习相关专业国家颁布执行的施工及验收规范、质量检验评定标准、工艺操作规程、地方政府管理部门的施工相关规定、达到对所检查对象的质量要求完全清楚。对每一道工序质量都必须进行严格检查当上一道工序质量不符合要求时绝不允许进入下一道工序施工。

9 根据工序质量特性值对整个工程质量的影响程度设置质量控制点实施重点控制。本工程为深基础工程主体结构施工中质量控制重点为现浇砼结构成形质量。地下一层配筋率较大设备较多结构复杂且地下水位较高

所以地下一层的主体结构施工是整个主体结构施工中的质量控制重点在此部分施工中严控防渗砼塌落度钢筋保护层厚度施工缝节点处质量备预留孔洞位置二次结构施工中控制重点为房间开间尺寸、方正 . 10.施工方的施工资料必须与工程进度同步严禁后补资料每一种材料进场、工序、分项验收前必须提前将验收资料报至监理单位监理单位对验收结果做出合格或不合格的判定后应及时在资料上签字业主委托管理方应定期和不定期的检查施工单位和监理单位的工程资料并完善管理过程各项检查记录、检测资料及验收资料作为工程质量验收的依据并为工程质量分析提供可追溯的依据。按标准填写检查记录并经甲方、乙方和监理工程师三方签认存查。

11 装饰、装修中质量控制重点为原材质量、感质量。在以上质量控制点中对施工方的要求是认真技术交底编制专项施工方案及预防质量通病的措施

严格按规范要求施工对质量控制方的要求是落实质量巡查抽查及跟踪检查

及时掌握施工质量情况做好原始记录。检查后二日内应进行检查小结评价现实质量状况并对发现问题按制度进行分别处理。

三、工期及进度控制办法

1 为了合理控制工期保证总体施工进度顺利完成特制定以下管理办法。 2 施工单位要结合工程特点根据施工合同工期要求合理的配置工程技术人员及施工人员进行施工。并合理编制、上报总施工进度计划定期上报监理月进度计划、周进度计划具体到各施工部位并与各单位工程认真核对有无工作面冲突现象。

3 施工单位必须确保劳动力充足、高效并在不同的施工阶段、节点编制出所需技术人员及劳动力的清单报于甲方存档。如甲方发现上报技术人员及劳动力人数与实际不符或不能满足施工要求甲方将视情节轻重对相关单位进行适当经济处罚。

4 施工单位需配备足够和完好高效的先进设备加强设备管理配齐维修人员确保机械正常运转。对主要工序要储备一定的备用机械。同时列出不同施工阶段使用设备清单及使用周期,上报甲方存档确保施工顺利进行。 5.监理方每周必须组织各方召开工程例会以利各方及时了解工程进度及互通工程信息。监理单位和工程部专业工程师要认真逐日作好施工记录就各分项工作开始时间完成时间、持续时间、完成实物工程量、关键线路的影响等对照计划进行监督检查。对施工进度状况进行检查、分析和控制施工实际完成的工程进度是否属实。如实际施工进度与上报工程进度不符监理有权对其进行经济处罚。

6.各总、分包单位须在每月月末对所针对的工程进行进度的总结包括现完成工程量已完成总工程量的*%剩余工程量*%或占总进度的百分比并详细列出后期剩余施工内容及施工周期。

7.各施工单位需根据当地的气候及天气变化编制出详细的雨季、冬季施工方案及进度管理措施。

8.施工单位如遇特殊原因工期须发生顺延的要提前上报原因无正当理由发生工期顺延甲方将进行必要的经济处罚。如因甲方原因发生工期顺延的将不追究施工单位责任并视情况给予适当补偿。

9 各施工单位所需原材料应在开始施工的前三天运到施工现场如需甲方采购的材料、设备须提前一个月向甲方提供详细的需求计划以免延误工期。如施工单位的施工进度滞后两周以上(包括两周)须及时上报追赶措施并详细注明滞后原因。当经过努力确定不能实现原计划时应召开施工单位、监理单位、工程部参加的专题会议分析原因并提出改进措施及调整计划意见

10.工程部经理应注意对如下影响工程进度的主要因素加强预测和协调以实现计划目标a)相关单位协作配合的影响(包括政府规划、各建设主管部门、设计单位、设备及材料供货商、运输单位、供电供水单位等)b)材料、设备供应时间及质量的影响c)资金供应的影响d)设计变更的影响e)调整工作持续时间f)风险因素(包括台风、暴雨、冬雨季施工、工程质量事故、安全事故等)的影响g)自身管理失误(施工方案不当、现场管理混乱、制度不健全、总分包管理及各专业不协调等)的影响。

11.施工单位下达施工计划时要向工程部甲方代表(各专业工程师)进行详细交底分析计划执行中存在的问题落实季度、月、旬施工任务和各项技术组织措施。定期召开施工单位、监理单位、工程部参加的调度会小结检讨进度情况及存在问题确定解决问题的措施排除障碍努力实现计划目标。 12.各施工队伍所施工程完毕后须针对各自施工内容的特点作好成品保护并详细编制出保修办法(如某部位防火门被其损坏损坏的时间记录、数量记录、该施工队伍须在几小时内到场、几天内维修完毕、维修费用等处理办法)。 13.施工总承包方负责本工程所有分包队伍的全面管理。应当制定科学合理的施工组织计划安排好各道工序的前后搭接及各工种的穿插施工 .并保证各

工种有足够的工作面和成品保护条件 .同时应根据工程实际进展情况分解到月、

周计划

.及时报甲方项目部审核。由于施工总承包方组织不利或责任划分不明确导致分包队伍或作业班组配合不协调、成品破坏、返工浪费等由施工总承包方承担相应责任。

14.为了高效、圆满的完成本工程各施工单位须认真遵守本管理办法,本管理办法自修订之日起开始执行。

15。施工进度计划的审查工程进度主要控制点(如地下室结构完成、结构封顶、外装修完成等)应满足销售计划的时间要求。a)工程进度计划图中的施工顺序、流水划分与施工方案和施工方法一致。b)用网络计划技术评价工程进度计划是否已尽可能达到施工均衡、连续工期费用节省留有调整余地的要求。c)工程进度计划与机械配置、劳动力调配、材料、成品、半成品、设备采购供应计划是否相一致。

四、造价控制管理办法

1.为有效地控制工程造价预算部门应作好以下工作1熟悉待建项目和现行工程造价体系选择合适的造价咨询公司作好标底编制工作及工程招投工作2 进行工程设计、工程监理、工程施工等合同管理负责审核各项工程款的拨付及项目结算3 编制资金计划4 汇总分析公司各项经营成本及时反

馈成本信息。5 及时建立成本和材料设备信息资料库定期收集建筑材料设备、工程造价等各项综合成本信息

2.对施工方案的造价控制管理1)本工程总承包及各分包单位必须在施工前制定详尽的施工方案(包括人员的配备、材料设备的选用、具体施工工序及施工详图等)报监理及甲方项目部审核监理及甲方项目部有权对其施工方案提出合理化建议各施工单位必须服从甲方项目部的管理执行经甲方项目部认可的改进措施。无甲方项目部签批施工方案擅自施工的发现一次罚款5000 元

甲方不承担相应工程费用若所实施的施工方案不符合有关规范、标准及甲方要求的限期整改由此产生的一切费用均由相应施工单位承担。2)本工程总承包及各分包单位提出的施工方案经甲方项目部进行技术、经济审核修改后

由甲方预算部对其进行成本核算如果现行施工方案比施工单位投标报价时依据的施工方案的造价降低了则应在工程结算时扣除降低的部分。无甲方项目部认可任何施工方私自更改施工方案所造成的一切后果自负且发现一次

按每个分项工程罚款2000 元并限期整改。

3.对工程材料、设备成本的控制管理1)施工总承包及各分包单位必须至少提前一个月向甲方提供材料、设备需求计划(包括材料名称、规格、型号、需求数量及进场时间等)以便甲方有足够的时间来进行市场询价并确定供货商如果没有按规定提供计划申请且给工程的顺利进行造成影响的罚款5000 元且由此产生的一切后果由相应施工方承担。2)本工程大宗材料的订货采用招标的方式确定供货商由甲方项目部进行市场询价并负责有关供货商信息的搜集、筛选然后确定不少于三家供货商进行招标通过各投标方竞价降低材料成本。凡属于合同中约定的由甲方认质认价的材料必须执行认质认价程序。 4 施工总承包方负责本工程所有分包队伍的全面管理。若总承包方需要甲方直接分包队伍配合施工的总承包方必须至少提前两个月向甲方提出以便甲方组织招标确定分包队伍没有按规定提供计划申请而给项目造成影响的

发生一次罚款5000 元并承担由此产生的一切后果。

7.本工程中变更、洽商等签证的确认必须严格执行《工程变更、洽商认定办法》。

8.本工程中若有索赔事件发生无论索赔由监理方还是由施工方提出均应在索赔事件发生之日起七日内附有效证据报甲方项目部审核逾期报送的索赔报告甲方不予认可。预算部门应充分了解合同条款及施工情况分析引起索赔的干扰事件(如未按规定提供设计文件、未按合同规定支付工程款、下达错误指令、设计错误造成返工等)及时索赔维护甲方权益。

9.依据合同及相关协议进行工程结算结算资料应完整包括但不局限于以下内容a)招标、投标文件、施工合同c)确定合同价格的文件(包括招标情况汇总表中标单位的投标书、双方达成一致的预算书及其它资料)d)双方确认的所有工程变更及相应的预算书e)工程竣工验收资料(工期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明)g)其它与结算相关的双方确认的协议、备忘录等h)结算明细表和汇总表、甲供材料、限价材料通知书i)成本控制部工程预算(结算)审核意见表。

10.为防止承包单位高估结算应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如委托工程造价咨询单位审核竣工结算强调承包方报送的结算造价最终核减额在审核总价5%以内(含5%)的造价咨询酬金由甲方支付若结算造价最终核减额超出5%则超出部分而引起的造价咨询酬金增加部分由承包方支付若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10%(含10%)时承包单位除造价咨询酬金外发包单位可进一步扣款。

11.投资预算部负责公司信息管理工作的策划、执行、监督和指导。建立、维护和完善信息网络共享平台实现各项目各方面信息的收集、快速传送和充分利用从而为公司各级管理组织的决策提供有力的支持。信息网络应以电子文档形式报总经理批准后向各项目所在公司发布。

12.在正常的项目开发运作过程中项目主管人员应了解国家发布的各种政策、法律法规等相关信息及时调整和应对各种变化。

12.预算负责人建立工程类合同台帐跟踪监督工程类合同的执行情况各部门应配合收集、整理和及时提交工程类合同执行的相关资料。

13.本工程中甲方直接分包的工程进度款的支付应由施工单位向委托管理单位领取《工程款支付申请表》(详附表)认真填写并签字盖章后附工程量计算书或施工预算书依次报总包单位、监理单位、委托管理单位、建设单位审核签认。本工程所有工程款支付申请必须严格按照程序依次确认若上一级单位先行签认则被越过各方有权拒签并对此项拨款不负任何责任。缺少任何一方签字建设单位不予拨款。

14.本工程总包单位施工的工程由总包单位填写河北省资料管理地标《工程款支付申请表》后附施工预算书报监理单位审核监理单位审核后填写河北省资料管理《工程款支付证明》连同总包方工程款支付申请一起报委托管理单位复核经复核无误后委托管理单位将《工程款支付证明》提交建设单位作为工程款支付依据。

15.施工工程量需现场收方的应由施工单位提前报监理及委托管理单位共同现场丈量各方在收方原始数据上签字后作为工程款支付的依据。

五、施工材料认质、认价实施办法

1.为切实控制工程造价、确保工程质量经建设单位、委托管理单位、监理单位、总包单位共同讨论决定施工材料实行由四方共同认质、认价,施工方采购的运作方式以实现价格质量双控。 2.材料的认质、认价范围应执行合同中所约定的

3.在材料认质认价过程中各方必须本着质量第

一、价格合理的原则 .对材料的选择必须做到货比三家(不少于三家),由四方共同考察、共同认定、择优采用。其具体程序为根据材料供应单位的信息各方对材料生产厂家进行考察

产品的报价共同认定其质量由监理单位及委托管理单位审定在建设单位

监理单位认可后由施工单位填报材料认质、认价核定单(一式四份四方各存一份)最后由施工单位与供货厂家签定合同。该合同须经建设单位过目见证

签署见证意见。以四方签署的《材料认质、认价核定单》及供货单位与施工单位签署的供货合同为依据其价格作为最终结算的唯一依据。具体操作如下

为了解所考察厂家基本情况首先填写"材料设备及分包单位考察记录表(表 A)"考察完毕后三方各自填写"综合评价表(表B)"对厂家进行综合分析

本着质量优、价格低、服务好的原则预留2-3 家供货或分包单位再进行2-3 次报价并对每次报价留存建档以备审查最后确定最低报价单位中标(此价格定为底价)由施工单位填写"材料设备认质认价确认单(表C)"建设、委托管理单位、监理及施工单位共同签字认可

4.对材料的认质、认价依据1)质量认定依据生产厂家资质报告、材料准用证、合格证、检验报告等。2)价格认定依据

5.在认质、认价程序确定以后四方应严格按照已定程序进行对于已通过认质、认价的材料进场必须通过监理单位及委托管理单位对其进行批量抽检。如发现材料不符合合同要求使得须调换供货厂家时须重新报建设单位、监理单位履行认定程序。未经认质、认价私自购入的材料运入施工现场建设单位、监理单位将追究由此所造成的一切责任。

6.为了及时作好材料采购工作保证施工进度需要施工单位应至少提前一个月向建设单位提交材料需求计划(包括材料名称、规格、需求数量进场方式与时间等)以便四方及时配合安排完成该项工作满足施工进度要求。 7 对于市场价格相对稳定的材料设备如公司价格信息库中有最近的限价数据则可直接参照使用交施工单位认可执行

8 本工程材料由甲供和施工单位自购两部分组成无论是甲供材料还是施工单位自购材料均必须按现行的工程材料验收规定和标准验收严禁使用未经验收或验收不合格的材料建立材料管理台账

.进行收、发、用等环节的技术管理 .避免混料和不合格原材料使用到工程上。

9 工程部要求项目材料设备的进场验收施工方提前24 小时通知进场并提交材料设备进场验收申请单。工程部必须依据材料设备监管计划的规定完成相应的验收检查具体方式包括参与现场验收或委托监理方执行现场验收

但应审查确认验收记录。甲供材料设备的验收由工程部负责组织三方合同材料设备由施工方负责组织。

10 工程部审批《进场验收单》后物料才能入库并用于工程项目。在材料入库后工程部按项目材料设备监管计划的要求针对重要材料设备进行抽检。如果抽检不合格勒令材料供应商将材料退出现场。现场检查内容和步骤a) 材料设备的现场验收按照国家有关规定要求进行。b)材料设备对板如果对板不合格则勒令材料供应商将材料退出现场。c)检查材料的出厂合格证及材质检验报告。d)核对材料的规格、数量。e)检查材料包装及损耗情况对材料到场的损耗进行统计按照合同将损坏部分退返给材料供应商。f)填写完《材料进场验收单》

六、工程变更、洽商认定办法 1.为切实控制工程造价规范工程变更、洽商认定流程明确工程变更、洽商认定权限使本项目工程管理规范化标准化、制定本办法。 2.所有有关图纸内容的变更、包括设计尺寸、结构形式、使用功能、施工做法等无论由哪一方提出均应由设计单位出具设计变更通知单施工单位提出施工方案及设计变更预算书(包括变更后新增工程量预算书和变更后取消工程量预算书)经监理审定后报建设方批准。

3.严格控制施工过程中发生的工程变更洽商"先上报再会签后实施"的程序。所有变更、洽商均应经建设方批准后方可施工无建设方签字批准的变更、洽商内容建设方不予认可由此产生的一切后果均由施工单位自行承担。 4.变更、洽商内容施工完毕施工方应及时通知监理方及建设方现场核实工程量施工内容经各方认定后施工方应于3 日内规范填写《工程变更签认单》 (见附表)。由施工方技术负责人及项目经理签字后附盖有施工方单位公章并由相应预算员签字盖章的《工程变更结算书》报监理审定后递交建设方现场项目部经项目部预算人员审核认定后报建设方作为工程变更、洽商结算拨款的唯一依据。

5.所有变更、洽商签认顺序必须按照附表中所注顺序进行若发生越级签字现象则被越过一方有权拒签并对该项工程费用支出不负任何责任。 6 变更、洽商、签证等文件按是否有费用增减分为经济类和技术类。监理公司应要求其所收到的涉及经济类(无论增减帐)的文件应备有预算或费用附件。监理公司发放到甲方的经济类文件及其附件应有监理公司的审核意见。甲方工程部主管在签认经济类文件之前应进行严格审查如果每份文件增减的预算金额在3000 元以内(含3000 元)工程部主管可以根据工程实际情况及监理预算工程师的审核意见报知商行经商行批准后签署如果每份文件的预算增减金额在3000 元以上工程部主管应将相关资料及监理预算工程师的审核意见报经公司投资预算部门审核批复后报经商行。经投资预算部门批复的预算文件仅作为判断变更洽商等文件是否可行的依据不作为工程结算的依据。变更洽商的结算方法按甲乙双方协议执行。

7.凡涉及金额在10000 元及以下的变更、洽商由建设方现场项目部签认

超过10000 元的变更、洽商由商业银行领导签认

八、安全、文明施工管理办法1 总则

1.1 管理公司严格遵循国家有关劳动保护的政策法规规定重视保护劳动者在生产过程中的安全和健康承担环境保护义务并将环境保护和安全生产作为促进管理公司房地产事业发展树立企业优秀品牌的重要举措。 1.2 各项目所在公司的安全文明生产工作必须贯彻"安全第一预防为主" 的方针切实执行总经理负责制加强安全文明生产的监督管理。 1.3 管理公司将参照ISO14000 和OHSAS18000 标准在各项目所在公司逐步建立、维护和完善环境、职业卫生安全管理体系对项目开发过程中可能的安全风险、环境因素进行有效的控制。 2 管理机构与责任

2.1 管理公司总经理是集团房地产范围内安全文明生产的负责人主要职责是全面负责安全文明生产管理工作指导安全文明生产技术措施和劳动保护计划的研究和制订指导实施安全文明生产检查和监督指导调查处理事故等工作。

2.2 各项目所在公司必须成立安全文明生产领导小组负责对本单位的职工进行安全文明生产及三防安全教育制订安全文明生产实施细则和操作规程

实施安全文明生产监督检查贯彻执行管理公司的各项安全指令 .确保生产安

全。安全文明生产领导小组组长由各项目所在公司总经理担任。 2.3 各级工程师和技术人员在审核、批准技术计划、方案、图纸及其他各种技术文件时必须保证安全技术、劳动卫生技术及环境技术运用的准确性。 2.4 各职能部门必须在本职业务范围内做好安全文明生产的各项工作。 2.5 各项目所在公司安全文明生产领导小组应指定公司安全文明生产管理人员(兼职)其职责包括

2.5.1 协助领导贯彻执行安全生产法、劳动保护法、及消防法规、环境保护法规等综合管理日常安全文明生产工作。

2.5.2 汇总和审查安全文明生产措施计划并督促有关部门切实按期执行。 2.5.3 制订、修订安全文明生产管理制度并对制度的贯彻执行情况进行监督检查。

2.5.4 组织开展安全文明生产大检查。经常深入现场指导生产中的劳动保护工作。遇有特别紧急的不安全情况时有权指令停止生产并立即报告领导研究处理。

2.5.5 总结和推广安全文明生产的先进经验协助有关部门搞好安全文明生产的宣传教育和专业培训。

2.5.6 参加伤亡事故的调查和处理负责伤亡事故的统计、分析和报告

协助有关部门提出防止事故的措施并督促其按时实现。 2.5.7 协助调查安全/环境事故原因提出处理意见。

2.5.8 上级的指示和基层的情况上传下达做好信息反馈工作。 3 管理公司的监督管理

3.1 管理公司经营管理部具体实施对各项目所在公司安全文明生产工作的指导、监督和检查。

3.2 管理公司履行安全文明生产监督管理责任的方式包括但不限于

a)组织各项目所在公司安全文明生产负责人进行安全管理意识和技能培训

b)审查各项目所在公司报备的安全文明生产控制措施

c)审查、分析和总结各项目所在公司报送的月报中的安全文明生产部分内容。

3.3 管理公司经营管理部根据各项目所在公司报送的月报中的安全文明生产部分内容进行汇总分析在上报集团的季度报告中包含该部分内容。 4 安全风险与环境因素识别和控制措施

4.1 各项目所在公司应根据本手册规定建立安全风险、环境影响因素识别和控制的管理制度明确规定安全风险和环境影响因素识别时机、责任和方法。

4.2 在每一开发项目施工准备阶段选择施工单位和监理单位时应将安全保证能力和过往安全文明生产业绩表现作为重要评价依据。

4.3 施工单位和监理单位确定后 .项目所在公司工程(配套)部甲方代表应组织施工单位和监理单位配合对项目施工过程中存在的安全风险和环境因素进行识别和分析明确项目施工过程中安全管理和环境保护的重点对象提出相应的控制措施和要求并形成安全文明生产控制措施表。 4.4 安全文明生产控制措施表应列明主要的安全风险、环境影响因素控制的责任、措施方法以及三方的检查要求。

4.5 各项安全、环境因素的控制措施必须具有针对性能直接指导施工作业和监督检查。

4.6 施工单位或监理单位提交的安全文明生产控制措施表必须经该单位具有注册安全主任资格的人员和项目负责人共同签署项目所在公司工程(配套) 部方可接受并进行审查。

4.7 安全文明生产控制措施表的审查与施工单位提交的施工组织设计的审查应同时进行并将其作为施工单位施工组织设计的必备附件。 4.8 项目所在公司须与施工单位和监理单位签订安全文明生产责任书明确各方的权利义务。

4.9 项目开工一个月内项目所在公司应将安全文明生产控制措施表报管理公司经营管理部备案。 5 监督检查

5.1 现场安全文明施工的督促检查应属于监理责任的一部分公司在监理委托合同或相关附件中应明确监理方对现场安全文明施工实施管理的责任、权限及要求。

5.2 项目所在公司工程(配套)部应根据安全文明生产控制措施表中列明的安全、环境因素以及施工单位和监理单位承诺的控制措施制订项目所在公司的监督管理方案形成该项目的《安全文明生产监管计划》有针对性明确检查频次、检查内容和检查方式(资料审查/现场检查)等经公司安全文明生产管理人员、工程(配套)部经理审核后报公司安全文明生产领导小组批准。 5.3 项目所在公司安全文明生产管理人员必须按照批准的安全文明生产监管计划执行相关的监督检查。

5.4 项目所在公司工程(配套)部经理应定期组织施工现场的安全检查定期安全检查除执行《建筑施工安全检查标准》的规定外还应根据该项目安全文明生产控制措施表、项目安全文明生产管理人员的日常报告等内容针对项目施工所处阶段制定补充检查清单。

5.5 项目所在公司工程(配套)部所做的安全文明生产检查记录应存档备查。

5.6 安全文明生产检查中发现的安全隐患必须以书面形式向施工单位和监理单位发出《整改通知单》要求其限期整改。整改结果由工程(配套)部甲方代表进行现场检查核实并做好检查核实记录。 6 工程事故处理

6.1 项目所在公司必须遵循国家法规规定的工程事故报告制度及时向政府主管部门报告发生的工程事故组织人员进行必要的救助并保护好事故现场。

6.2 与此同时项目所在公司应按管理公司规定的报告途径向管理公司报告并按管理公司领导的要求进行紧急处理。

6.3 在事故原因调查和处理过程中项目所在公司应督促施工单位配合政府主管部门的工作尽可能降低损失和尽快恢复生产。

6.4 当重大工程事故已造成或即将造成社会关注时应按本手册"危机管理 "的规定执行启动危机处理程序。

6.5 工程事故处理方案以及进展情况、执行结果项目所在公司均应及时报管理公司经营管理部备案。 7 相关作业流程和指引文件

1)SEG001 OB 施工现场安全风险与环境因素识别指引 2)SEG002 施工现场安全检查指引 3)SEG003 施工现场文明生产管理要点 SEG004 工程事故处理指引

依据"安全生产、预防为主"的方针为确保商业银行胜芳支行综合楼项目施工过程中的人身和财产安全、创建职业健康环境减少事故的发生结合工程特点编制本管理办法。

1.本工程参建各方都必须把安全生产、文明施工工作列为工作的重点并保证必要的投入安全生产、文明施工工作实行一票否决制。 2.对施工单位的安全、文明施工工作要求

1)工程正式施工前施工总承包单位必须取得安全行政主管部门颁发的《安全施工许可证》后方可施工。