浅谈如何践行企业文化

第一篇：浅谈如何践行企业文化

如何理解与践行企业文化

我们不能把企业文化狭义地理解为组织唱歌、拔河、爬山、学习等;而应广义地理解为：企业文化是指一个企业所具有的、在长期的生产经营活动中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。它的核心之处是企业对价值取向的看法。是综合了企业经营哲学、企业形象和企业凝聚力的一种理念。企业文化对内是一种向心力，它可以以文化诱导为中心，激励员工为企业的发展自觉努力工作;对外是一面旗帜，它可以通过企业的价值观、质量观、人文观和经营管理理念左右企业的形象，而同时员工的精神风貌、业务素养也是企业形象地体现。更重要的是通过企业的营销手段，留给社会一个独特、健康的企业形象，博取社会的亲和力，营造有利的发展环境。也许这样来解释企业文化，有人会认为不贴切。其实，在现实生活中，我们每时每刻都在与企业文化打交道。当我们接触到一个企业时，这个企业中最明显、最不同寻常的现象、事物常常会引起我们的关注和兴趣。比如，当你到一个企业时，马上就能感觉到该企业的氛围，人们是如何彼此问候的，如何接人待物的，如何规划办公环境的、等等，一些有声无声的东西向你展现着企业文化，企业文化是如此深入的体现在每一个细微之处，甚至于是那些被遗忘的角落，正可谓企业文化无处不在。

企业文化的最终目的是满足和迎合市场上消费者的需求，这种需求既包括对质量、数量和价格的精挑细选，还包括对情趣爱好，文化底蕴的偏好。企业文化从它被人们确认那一天起，就和经营者的营销推广密不可分，二者是相互促进，共存共荣的一对。有句话说得好：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，而百年企业靠文化。由此可见，企业文化是企业竞争、生存和发展的灵魂。它既是企业的潜在生产力;又是企业生存和发展的动力;更是企业立足市场的源泉。

宽广超市集团公司经过7年的发展，业务领域不断拓展，营运体系日臻成熟;基础设施日趋完善;真正成为承德商超企业的第一窗口。从2010年11月集团公司规范化管理的启动，特别是今年实行精细化、数字化、预示着企业在不断的进取和拼搏中对企业文化形成了共识。

实际工作中，我们应该怎么践行企业文化呢?

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一是树立企业形象。企业形象包括精神形象、环境形象和员工形象。首先：强化精神形象。新员工入职，我们先介绍公司的目前规模和发展前景，使其增强对宽广的信任感以及加入宽广大家庭的的自豪感和荣誉感。其次：树立环境形象。和营运部门共同努力，从治理办公环境、购物环境入手，大搞环境卫生，净化办公环境，优化购物环境。再次：规范员工形象。要求员工注重仪容仪表、言谈举止、精神风貌、服务规范，保证随时随地为顾客提供优质服务。

二是重视员工培训。为提高员工的综合素质，我们加大了员工培训力度，建立了以新员工岗前培训、岗中培训、晨会、员工自学为主的学习体系。学习内容涵盖了企业信念、核心理念、规章制度、商品知识、消防常识、防损防盗、服务礼仪等。以提高业务技能，服务技能为重点，着重帮助员工解决“怎么做”、“如何做得更好”的问题。

三是树立人本理念。企业管理分刚柔两个方面。“刚”的、有形的方面体现在公司信念、核心理念、规章制度等;而“柔”的、无形的方面就体现在人性化管理上。在管理过程中，我们注重和员工进行良性互动，换位思考、反向思维，了解他们的心声，及时为其排忧解难。比如为活跃员工的文化生活，组织一些集体活动，寓教育于娱乐之中。每月举行员工庆生会，进一步增强员工的归属感以及公司的凝聚力和向心力。

四是尊重员工。管理者，要注意摆正自己的位置，尊重员工的人格，和员工平等相处。与同事相遇时，不要吝啬自己的微笑。我觉得微笑是对员工的尊重，同时也是对自己和生活的尊重。微笑不仅表现了管理者工作中的豁达情怀，更反映出企业内部人际关系的融洽与和谐。它让工作与工作之间变得更加紧密;让人与人之间更加信任和宽容。微笑是一种修养，是拉近人与人之间距离最好的语言。一个自然流露的微笑有时胜过千言万语，让员工感到身边有真情在、温暖在。首先，微笑要来自真诚。只有真诚，才会让人信任，因此，管理者必须要在工作中做到言行一致，在与员工进行工作交谈时，不论遇到什么问题，一定要以对事不对人的态度冷静处理，语言与表情要保持一致，尽量用微笑替代僵硬的表情。当表扬员工的工作成绩时，在口头赞许的同时外加微笑，足以体现出管理者态度的真诚。其二，以关心、帮助人的态度处理工作中矛盾。指导工作时，不要摆出高高在上的架势，更不要以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

大，威信就会越高，只会适得其反，让员工以抵触的情绪去接受你的意见，消极地接受你交付的任务，同时也会压抑员工自身的思维和工作方式的改进。因此，以平易近人的态度指出工作中的问题和改善意见，让“理”说话更能让你赢取下属的心。其三，当员工出现工作失误时，切忌当众严厉批评与指责。这样只会把事情搞得更糟，甚至会伤害员工的自尊心，造成员工工作心情不佳或出现逆反心理或行为，同时，也会让员工永远失去力求上进的工作意愿。我们需要的是员工自身对失误的认识和反省，而不是对员工的全面否定。所以，批评也要讲方法。其四，管理者要常把微笑挂在脸上。持之以恒的微笑会传染给每一位员工，让原本紧张的工作气氛变得轻松活泼，员工心情愉悦了，就自然会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之提高。事实上，没有哪一种激励手段，能如“微笑”般如此轻易而有效地让员工在快乐中工作了。最后，让微笑传遍企业。少数人间的微笑只能反映某些少数人间的关系，只有全体员工之间也能做到微笑交流，并且将微笑很自然地带给客户，这样才算得上在将微笑传遍企业。如此，不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的经济效益。

五是上下沟通，保持良好的联系性。一是向上及时请示汇报。比如人员晋升提职，先向总部汇报，得到肯定后再履行相关手续，减少工作的被动性;执行集团公司的规章制度时对拿不准的条款及时请示总部，得到明确答复后再执行，减少工作的随意性。另外及时向总部反馈信息，做到了脉络清楚、上下融通。二是纵向与店长搞好沟通。向店长及时汇报工作，取得店长的支持与理解，工作到位不越位，当好店长的参谋助手。三是横向和部门经理融洽相处，工作上做到相互支持理解。四是注意与基础员工的沟通。有效的沟通可以使管理者和下属建立良好的人际关系和组织氛围。集团公司聘用我们，就是让我们起到中坚、桥梁、沟通的作用，而不是制造或扩大矛盾，树立对立面，给企业找麻烦，给老总添堵。

不论是小企业大企业，都有他们自己的企业文化，比如平常所说“大企业做人，小企业做事”，这一点在我们公司我是深有体会!其实，这就含有了企业文化的特点。以下是我对企业文化的理解：

企业文化这个概念最初是在本文发达的市场经济社会中出现的，它是一个市场在成熟过程中，人类对市场行为经过理性的总结后得出的产物，是国外企业家在管理、组织生产和销售中获得的宝贵思想。

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日本曾有学者认为：文化是产业的决定因素，人们应按照消费群体的文化层面上的需求去制定生产目标、发展商业和经济;而美国的企业家在这些认识的基础上提出了更为精辟的结论，它们认为“以人为本”是企业的发展关键。因此像人力资源部之类的部门在企业中日显重要，而“以人为本”的管理方式绝不能像以前那样因袭陈法，必须通过建立企业共有的文化氛围去凝聚员工，去发掘每一个人的潜力。

因此常有一些产业或企业管理的论著提到：“企业的关键是文化，而非经济政策”或是“要成为一个成功的企业，必须有一套属于自己的强有力的企业文化，这是企业成功的关键”„..可见企业文化对企业的重要已是板上钉钉——明摆着的事。

那么究竟什么是企业文化，它有怎样一些内容呢? 按照一般的理解，

质优、营销手段为人理解的产品往往会为企业树立良好的形象，而相反，低劣的产品和令人反感的推广手法又往往让企业在人们心中的形象大打折扣。

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第二篇：浅谈企业文化如何落地

做企业和做人是一个道理，企业文化是企业的标签，通过企业各个方面传递的信息，外界对企业会有一个直观的认知，这个认知最终就是企业文化------企业文化不仅仅是写在纸上的，是能够展现出来的，如果展现出来的与写在纸上的有出入，那么就需要调整，最终要保持一致。

首先：制定恰如其分的企业文化;

其次：将这个企业文化落地，真正让企业文化融入到企业的每一个角落每一个环节，让每一个员工都能够自动践行企业文化，并能够正确地自然地向外界传递企业文化;

最后：如何落地呢?

一、 核心领导层要以身作则，起个示范作用。我们不去探讨私企的企业文化是不是老板文化，但是，一个企业的老板的言行举止、对内部、外部事情的决断的确代表了企业文化，所以要从核心层做起，明确理解企业文化，会背不重要，关键要做到，无论做任何事情，都要以企业文化为指导。

二、 企业文化内部培训。

1、 要求管理者与员工一样，背得会，做得到。我们经常讲知易行难，实际上是知难行易，相由心生，人们怎么做取决于他是怎么想的，所以难的是如何让员工能够真正理解企业文化、高度认同企业文化，如果企业文化浸入骨髓了，让他们按照企业文化的指导去做事情，就容易得多了，进而，正确地传递企业文化就是自然而然的事情了。

2、 培训形式不重要，关键是效果要好，这个要根据企业以往的实际情况来定，以往的经验，那种培训效果好，就用哪一种。如果适合课堂培训，就用培训+考试的形式，如果适合开放的氛围，就用沙龙的方式。

3、 建议引入培训师或者叫宣讲员的角色-----这个人不一定是管理者，不一定是很善谈的人，但是一定是积极向上、真正理解企业文化的人;建议逐渐建立培训师的团队，一方面锻炼了个人的能力，对个人是个提升，同时也是企业的人才储备，每个人都是企业文化培训师，每个人就都是企业文化的优秀代言，培训师团队涉及面要广一些，有核心层，有管理层，也有基层员工。

4、 分阶段培训，制定培训计划，按照企业文化的内容培训分阶段培训(企业愿景、企业使命、工作使命、核心价值观)，不求快，但求扎实。

5、 培训回顾，借助遗忘曲线，帮助大家记忆。艾宾浩斯遗忘曲线提示记忆规律：一般在记住20分钟后、1小时后、12小时后、1天后、2天后、5天后、14天后、30天后，这样的密集安排过去，基本就不会忘记了。

三、 宣传到位。有的时候我们会说一看别人就“像那么回事”，不管是不是至少看起来像，有的时候离“是”还差一点点，但是只要做得像，慢慢就是了。就是说宣传工具上跟上，把企业文化用视觉可见的方式呈现出来，作用无非是对内与对外：对内是起到了精神鼓舞和警示作用，对外起到了引导作用，内外合力，有助于企业文化的真正落地。

四、 如影随形。利用新媒体如微信、官微、官网、微博等等给员工随时传递企业文化的成果、企业文化的展现等，鼓励员工互动，不要因为企业文化培训阶段结束就松懈，把企业文化落地的工作当做一件长期的重要事情去做。

五、 重视传帮带的作用，新员工懵懵懂懂来到企业，就像一张白纸，给他选一个好的老师，对于新员工能够迅速正确地融入企业，事半功倍。

六、 物以类聚人以群分，道不同不相为谋。建立淘汰机制，不能真正高度认同企业文化的人，能力越高对于企业文化的破坏性就越大。

第三篇：浅谈如何建立现代企业文化

企业文化建立是企业全面、协调、持续发展的动力，是形成公司不可模仿的竞争优势的核心，是公司从优秀走向卓越的关键。企业文化的建立及实施只有通过不断的探索、实践和积累，才能将公司的价值理念化作员工的自觉实践，形成个性鲜明、形象统

一、深入人心的文化品性，为企业的全面、协调、持续发展注入源源不竭的活力。

企业文化的建立应由以下四个部分组成：

一、文化纲领：包括企业使命、经营理念、文化品格、核心价值观、三项管理、员工成长。

1、企业使命：

我们的企业使命是“打造城市发展系统服务商和建设领域系统服务商”;

 这一使命表明了我们为自身所做的定义，明确了企业存在的价值和理由。

我们将坚守使命，以值得信赖的方式提供专家品质的建设服务，追求卓越，

建立该领域中的标杆企业。

 我们秉承企业使命，满足企业、消费者更便利、更灵活、更经济和更个性

化的建设需求，以高效的传递和应用作为确立公司在社会建设过程中的角

色，作为我们价值创造的路径。

 我们立足于行业领跑者的地位。致力于在技术进步、商业运营模式演变、

市场消费演进方面做出创造性的探索，牢牢把握行业发展趋势，成为行业

当之无愧的推动力量。

 树立优秀的企业形象，做社会商业道德的典范。员工因我们对社会的贡献

而骄傲自豪，社会因我们的价值创造而绚丽多彩。我们将以出色的工作表

达对国家和人民深切的热爱。

2、经营理念：

我们的经营理念是“为客户创造价值”

 经营理念是对企业使命的近期诠释，是企业在实现使命过程中所要达到的

阶段性目标。

 成熟的城市发展创新模式是公司的优势。提供优质的服务是公司走向世界

一流的物质基础，也是公司一直以来持续成功的重要动因。我们致力于建

设持续的城市发展创新模式，并在此基础上形成整体优势。

3、文化品格：

文化品格是企业成员之间在价值观层面的关系状态，是企业成员最为基本的工作原则，是企业试图经营的社会生态。我们的文化品格是：“忠诚敬业、团结奉献、执着追求、求实创新”。

 忠诚敬业：公司员工必须热爱并专注于本职工作，将忠诚敬业作为自己的

立身之本、发展之道。员工要对公司忠诚，要严格保守企业商业机密，未

经授权严禁将公司重要信息泄露给外界或无关人员。员工在处理客户、合

作伙伴等相关利益的关系时，必须信守承诺、遵守约定。

 团结奉献：公司员工必须主动为同事提供情感支持，任务协同与其他必要

的帮助，着力创建良好的团队氛围。员工之间要相互关爱、相互理解，把

同事看作团队中不可缺少的成员，开放信息、交流体验、分享心得、共享

成果、塑造学习型团队。

 执着追求：公司员工必须承担基础、细致的工作，持续把日常的工作做好，

在细节上寻求突破。员工要善于打破思维定式，在工作中不断尝试新的思

路和方法，把一项任务的结束作为新任务的起点，不断将自己的思考成果

融入到下一项工作中。

 求实创新：创新是企业的基本功能，是企业发展的根本动力，没有创新的

企业不可能长久，更不可能卓越。公司员工求真务实是体现了直面现实的

勇气。要敢于面对现实勇于承认差距。企业存在问题并不可怕，只要找到

解决问题的办法，就是创新。

4、核心价值观：

核心价值观是企业全体成员判断是非的标准，是企业生存的基本假设，是企业关于价值创造、工作本质、人性假设、成长动力的基本判断。我们的核心价值观是：“劳作、创新、升华、为客户创造价值、打造行业先锋企业”。

 客户至上------价值创造的源泉

客户的需求是客观而具体的，我们为客户提供多少价值不是以我们付出多少劳动，投入多少资源决定的，而是取决于客户的感知，提高客户对价值的感知是我们工作

的出发点和评价标准。

 劳作、创新、升华---共同发展的基础

员工的劳作、创新、升华只有与公司的价值体现相结合才有意义。维护公司的整体的利益，确保公司持续、快速成长是保证员工劳作、创新、升华的基础，公司的价值创造过程，为员工提供了舞台，只有把公司的利益放在首位，在员工和公司之间建立有机的联系，才能实现真正意义上的劳作、创新、升华。

5、三项管理

三项管理：绩效管理、知识管理、全面预算管理

绩效管理的实质是对公司的战略进行管理，核心是围绕公司确定的战略目标，根据各部门、各职位承担的责任，通过有效的目标分解和连锁的目标管理体系，将公司上下的行为统一到公司的战略中。绩效管理本身是一个基于公司整体绩效纠偏管理行为的过程，是一个围绕公司目标调整员工行为的过程，是一个组织不断自省和学习的过程，是组织知识的共享与创造的过程。

 公司所有工作都应围绕提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效建立联系，

个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效的贡献赢得尊重，依赖于与企

业长期密切相关的能力健康成长。

 只有全面、协调、持续的绩效对企业才有意义，我们致力于个人绩效与组织

绩效、局部绩效与整体绩效、短期绩效与长期绩效、单一绩效与综合绩效的

协调。

 只有协调才有持续，只有持续才有价值。绩效管理是一个过程，我们追求绩

效的结果，更关注绩效创造的过程。

 我们将构建公司绩效紧密联系的激励体系，建立绩效导向的控制制度，形成

基于目标的人际关系，培育员工创造高绩效的文化。

知识管理是对公司集体学习能力的培育。现代企业的竞争越来越依赖于企业的核心能力，而企业的核心能力是企业内部集体的学习能力，是企业成员共享的、其他企业难以模仿的知识。加强对公司所积累的知识进行管理，使隐性的、相对割裂的知识显性化、有机化，外化为有利于企业成员共享的知识，加大显性知识的培训，将公司显性知识内化为企业成员的能力，从而完成公司知识的封闭循环，促进公司知识的积累与创新。

全面预算管理是公司管理体系的基石。外部环境的不确定性使得企业的运营过程也充满了不确定，而不确定会干扰企业的持续性，公司必须通过全面预算对战略资源进

行系统的规划和安排，强化对外界环境的预测能力和风险控制能力，提高公司运营系统的稳定性;对公司资金流、业务流、信息流做出规划;逐步推动资源配置的科学化、合理化，实现公司管理的集约化、精细化。

绩效管理、知识管理、全面预算管理是推动公司管理精细化、凝聚企业核心能力的三项基本管理制度，是公司管理系统的基础平台，是提升公司外部竞争能力的治本之道。三者紧密围绕企业战略与企业价值观，协同作用，相互牵引。

6、员工成长

将员工的成长纳入企业发展的规划，建立员工与企业的共同成长关系。我们始终认为，没有员工成长的企业成长是不可能之久的，脱离企业成长的员工成长是不现实的。员工的成长包括个人价值的提升和能力的增长。我们致力于企业价值与员工价值的同步上升，致力于员工的能力与企业的能力同步提高。

建立企业与员工利益共享，事业共创，命运共同的机制。本着按贡献分配的原则，建立公司多方位的物质精神激励体系，同员工分享企业成长带来的利益，为每一位员工提供实现个人人生价值的舞台，使员工能够享受到事业成功的成就感，为员工提供长期的职业生涯规划，为员工个人的长期发展投资，使员工拥有长期的上升空间和就业能力。

二、行为规范：包括员工行为守则、员工道德标准、员工礼仪规范。

1、员工行为守则

对于一个企业而言，信念的力量是无穷的，但这种共同的信念必须转化为全体成员的具体行为，转化为日常的做事习惯，这种力量才能被源源不断地释放出来，推动企业发展，促进员工成长。泛华建设集团坚信每一位成员都会真新认同并通过自身的行为对企业价值观做出承诺，以优秀的职业表现提升公司的文化内涵。

泛华建设集团要求员工在企业价值观的引领下，追求专业技能和个人修养的全面发展，在平凡的岗位上做出不平凡的成绩，实现与企业的共同成长。

员工行为守则具体内容可分为：

 保持学习力;

 提高执行力;

 增强凝聚力;

 打造和谐力;

 构建和谐团队;

2、员工道德标准

员工道德标准是企业对员工职业化程度的基本要求，是每个员工与社会、组织的道德契约在行为层面的具体体现，是职业人士从事与自身相关的商业活动所必须遵循的伦理规范。道德规范对个人的生存和发展有着重要的作用和价值，而且与企业的兴旺发达有着密切关系。树立良好的道德风尚，有利于协调员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间的关系，增强企业的凝聚力。

3、员工礼仪规范

员工礼仪规范是企业对员工职业形象的要求，是员工在仪容仪表、办公礼仪、商务礼仪、客户交往等方面应当具备的行为特征，是员工职业素养最直观的体现，也是企业整体风范的缩影。

三、企业文化案例集：

没有社会的稳定进步就没有企业的繁荣发展。泛华建设集团始终把承担社会责任作为企业的神圣使命，寻求企业效益与社会效益的均衡发展。凭借自身所秉承的优良品质与行为准则，在“打造城市发展系统服务商和建设领域系统服务商”企业使命的指引下，泛华建设实践着对社会的承诺。

 以下为企业相关案例：

XXX-XXX-XX表示案例题目

XXX-XXX-X

XXX-XXX-X

四、企业文化纲领实施：

文化纲领、行为规范、企业文化案例集等纲领完成后，为了更好的实施与宣贯公司的企业文化，让全体员工更加深入的了解企业文化，企业还应准备《企业文化纲领实施意见》。该意见以支撑公司的持续发展为宗旨，以公司核心竞争力的培育为目标，以绩效导向型文化为核心，以价值理念贯穿为主题，全面阐述《企业文化》实施的指导思想与工作原则，提出了企业文化纲领实施的总体目标，细化了企业文化纲领实施的行动要点，明确了企业文化实施的责任主体。

该意见应由以下几点组成:

1、 企业文化纲领实施的主要目标：

 管理层通晓并应用自如

 员工熟悉并自觉协同

 统合综效并不断超越

2、 企业文化纲领实施的要点：

 培育管理人员基于价值观的领导力

 提高员工基于价值观的执行力

 深化价值观在制度层面的实施

 完善基于公司价值观的绩效管理体系

 塑造价值观指导下的团队文化

 推行基于价值观的行为规范

 拓展价值理念的传播途径

 丰富价值理念的支撑案例

3、 企业文化纲领实施的监督与评价

 实施管理的主体

 实施计划的制订

 实施情况的监督

 实施情况的评价

第四篇：浅谈如何建立和谐的企业文化

企业文化作为一种新的社会现象，越来越多地为人们所认识，它正在打破国界，在全世界兴起，成为现代企业改革、经济发展、社会进步的标志之一。当前，随着世界经济一体化的进程加快，企业的竞争越来越明显地表现在企业文化的较量上，优秀的企业文化能够使员工凝聚在一起，帮助他们认同企业目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培养全体员工强烈的忧患意识，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团队之间、个人与企业之间相互利益的关系，充分相信和依赖员工，使员工把企业的事业作为终生事业来对待。

在这些方面，目前国外一些优秀的企业已经表现的很突出，如美国惠普公司一直推崇的团队协作的惠普之道被认为是企业长寿之道。甲骨文公司所崇尚的价值理念是：客户满意、团队精神、尊重个人、追求完善、鼓励创新、重视结果、承担责任。同样在中国，一些著名企业如海尔集团也打出了“海尔真诚到永远”、奥妮皂角打出了“国货当自强、长城永不倒”的民族品牌形象。这些说明了企业文化已经成为现代企业不可或缺的重要组成部分。

一、企业文化是企业发展的价值基础

企业文化是在一定的历史条件下， 企业长期形成而被员工和社会普遍认可的企业环境、意识、品牌等，信奉和倡导并在现实中真正实行的价值的理念，是一种良好的群体意识，对员工的凝聚力等起到桥梁和纽带作用的价值观念和行为习惯。著名策划人王志刚有一句名言：“名牌的背后是文化——文化承载量越大的项目，其效益释放量越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变级数。”

对企业的存在价值来说， 企业文化的作用无疑是至关重要的。很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么?

现实生活中，很多高新技术企业都存在着企业文化与企业发展规模、存在规模不适应的问题，极大制约了企业的良性发展。对于学术、研究、技术开发单位或其职员出资建立的企业来说，这种情况尤其严重。原单位固有的学院文化、研究所文化被原封不动的移植到企业中来，企业的技术开发、产品开发以至市场开发，都遵循原来做学问、做研究的思维模式和行为习惯，以研究为导向、以技术为中心，生产出来的产品技术性能不错，甚至是业界一流的，却总是喝彩的多，购买的少，为什么?因为没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场观念，最终生产出来的产品没有真正满足大多数消费者的实际需求。

由此看来企业文化直接影响到员工团队的使命、价值观念与行为习惯，不适应企业的社会属性及其发展规模与模式的企业文化，会直接或间接地阻碍企业目标的实现，极大地削弱甚至毁灭企业的存在价值——包括商业价值和社会价值。如果一个企业失去了其存在的价值(特别是商业价值)，就不可能继续生存与发展下去，以其商业价值为依托的社会价值也将无从体现。可见，适宜的企业文化是企业价值的实现基础，企业必须加强自身的文化建设。

二、当前企业文化建设中存在的问题

虽然，企业文化已被越来越多的国内企业管理者所认同，并且许多企业正热情百倍地投入到企业文化建设中去，但目前在社会上仍存在着企业文化建设认识上的误区和建设中的弊端，主要体现在：

1、 注重企业文化形式，忽略企业文化内涵

目前企业文化建设过程中最突出的问题是盲目追求企业文化形式，而忽略企业文化内涵。根据企业文化层次的划分，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。

企业文化是将企业的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾的一系列准则和行为方式，这其中凝结了创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在的价值理念，这样的企业文化是没有意义的，也是难以持续的。

2 、将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理

有些人认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。也有人认为，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业的发展固然重要，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中，并协同作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿于企业经营活动和企业管理的每一环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应，因此不能脱离企业管理。

3、 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用

这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，有些人认为应该用儒家学说来管理企业，还有些人认为应该用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化的思想代表用于指导企业管理和企业经营理念，是具有中国特色的，但关键在于如何以传统文化来把握当代人的心理，适应迅速变化的市场需求，及时调整对员工的工作激励，这就需要找到适当的切入点，找准其中具体的联系。我们不仅应当看到中国传统文化中的以人为本、知人善用等一些有益企业发展的思想要素，也应看到中国的传统文化的思想中也有许多不利于企业创新和发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业创新的隐型杀手。所以企业文化不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。4 、忽视企业文化的创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化体现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。纵观许多企业的企业文化，方方面面大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式就不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上;同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和基本假设各不相同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

5、企业文化建设对员工个人价值认识和发挥不足

虽然企业文化是在企业长期发展过程中，企业全体职工的各种力量统一于企业的等同方向所形成的某种文化观念、价值标准、行为方式和道德规范，是增强企业职工的凝聚力、向心力和支持力的意识形态综合，但是，不能忽视其中的个人价值。有些企业着力强调集体统一性，重视企业文化的趋向一致性，而对员工个人价值的认识不足，缺乏必要的激励机制和有效保持，使员工潜力不能最大限度的发挥，在某种程度上还挫伤员工积极性。要知道，企业员工是经济效益的直接创造者，他们处于被管理地位，处于弱势地位，更需关怀和尊重。再有，在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系多样化，从而激发员工的工作热情和创造力，将企业文化推向更高层次。

三、构建和谐的企业文化

在经济全球化和经营信息化的背景下，绝大部分行业已形成不可逆转的买方市场。在特定的市场领域，各优秀企业在产品的技术含量和性能质量上，已相差无几，这就给客户或消费者留下了极大的选择空间——可以购买其中任何一家企业的产品。在国内外企业的产品和技术竞争越来越同质化的条件下，就必然使企业间的竞争扩展到企业文化层次上，看哪家企业的企业文化更能满足顾客的深层次需求和消费理念。

(一)和谐发展的企业文化的本质要求

进入新的世纪以来，任何一个在社会上有影响、有作为的企业，都要逐步从把单一追求的企业经济利益的不断增长或利润最大化目标，走向全面实现企业、社会和环境和谐发展的更高境界。只有在绝大部分民众心目中具有很高知名度和美誉度的企业，才会拥有更多的矢志不渝的忠诚用户。

为了不断增加自己在社会上的美誉度，企业应该大力建设追求各方面和谐发展的企业文化。这种新型的企业文化既是对迄今为止的各国优秀企业发展的成功经验的科学提炼，又是引导所有优秀企业进一步实现更大发展的行为法则。这种企业文化的本质要求应完整包括准确地界定企业使命、构建企业内部的整体和谐和推进企业外部的广泛和谐等三个方面：

1、准确地界定企业使命。

一个企业在现代社会里到底以什么作为自己安身立命的首要准则，这是值得任何一个企业都要认真思考的重大问题。企业作为经营组织，当然要创造经济效益，追求日益增多的利润。如果企业不以利润最优化为其一切工作的中心，企业就没有存在的价值，也不能成为国家兴旺发达的微观基础。这里需要强调说明的是，笔者所讲的利润最优化是一个品质概念，指能最大限度地在保证环境、资源和社会效益前提下所达到的高水平利润;而传统认识上的利润最大化则仅仅是一个数量概念。笔者以为企业真正应该追求的是最优化的利润，而不是最大化的利润。

但企业又决不能以利润作为唯一的追求。企业与整个社会越来越趋向于是一种共生的关系，必须努力达到企业与社会之间的“帕累托最优”，努力实现企业内部各部分、企业与社会各方面的和谐发展。在我国目前的现实中，企业利润追求与社会和谐发展经常是有冲突的。为此企业就必须有一个优先选择的价值观念问题：当鱼与熊掌不得兼得之时，具有远大战略眼光的企业还是要以社会效益优先为最基本的价值取向，要为国家振兴、民族兴旺尽自己更多的义务。

2、构建企业内部的整体和谐

这里面又有几个不同向度的和谐：其一是企业文化本身不同层次之间应该具有内在的高度和谐，即企业文化的表层(公司微标、厂歌、商标、器具、厂区环境、员工行为等)、中层(企业的制度、规章、典型事件及人际关系等)、深层(企业价值观念、经营理念、基本假设等)应该达到同步发展、不可分割的高度一致;其二是企业发展的各项战略(产品扩张和延伸战略、组织结构优化战略、市场渗透和市场推广战略、人力资源开发战略等)应该互相适应、互相促进，而不能自相冲突、互为抵触;其三是企业经营的各项工作(生产组织、工艺流程、技术创新、资金运作、人员调配、激励薪酬等)应该协调运转、管理统一，而不能互不配套、以致于产生“一加一小于一”的“桶板效应”。

3、推进企业外部的广泛和谐

由于经济全球化内在的要求各相关企业互为对方创造价值，那么我们中国的企业不论在国内市场还是国际市场上，也不管是对上游企业还是对下游客户，都必须走出“囚徒困境”，与相关各方建立不同程度的利益共同体。对任何一个利益相关者，企业都应该尽量做到在保持他方成本不变的前提下，为其增加利益;或虽然由于我方技术创新提升了产品或服务的档次而使他方成本有所上升，但其新获得的利益却远远高于所增加的成本。

那么我们给他方增加的利益从何而来呢?笔者认为有三条基本的途径：即我们可以采用

新工艺而向技术创新要效益;可以提高劳动生产率而向提升人力资源素质要效益;可以通过不同方式的改制而向企业重组要效益

(二)自觉而全面地履行更多社会职责

一个能引起广泛关注、受到公众好评的企业，一定是自觉地为社会履行了更多职责的企业。与其他类型的企业相比，国有大企业因它的全民性质和政府为主要投资主体的缘故，必须承担起更多的社会、政治义务，更多地要为社会造福、为政府分忧。

1、为市场提供高品质的、性价比优的产品

这是企业的最基本职能，也是企业存在的最大价值。企业提供给市场的产品必须是高品质的，能为顾客带来更多功效，同时企业还要为顾客(间接也是为整个社会)节省投资，这样的企业才能以最少的资源消耗创造最大的价值，保证全人类的可持续发展。以其具有的较之其它企业更为雄厚的资本优势、技术优势和政治优势，国有大企业完全应该依靠持续的科技创新提供质优价廉的产品，并以此控制整个市场的大局，引导市场的健康成长。

2、为社会持续健康发展尽到更多的义务

国有大企业直接占用了许多国有资产也就是全体人民的资产，因此它理所当然地应该为国家为社会尽更多的义务。在促进国家繁荣、保持社会稳定、解决居民就业、支持公益事业等方面要承担更多的职责。如此提出要求并非对国企不给予国民待遇，而是国企的独特性质及其资产来源决定了它必须把社会效益或社会责任放到比其它类型企业更重要、更优先的地位上。

3、为国家创造更好的经营利润和无形资产

从完整的界定企业使命出发，我们并不能以国有大企业较之其他企业承担了更多的社会职责，而无视国有大企业作为企业一般必须以赢利为本性。不论是从国有大企业的自然属性还是从其社会属性来看，都应该是在保证社会效益的前提下，也要竭尽全力创造更多利润，增值企业的有形资产和无形资产。如果国企没有赢利，它又何以为国家提供利税，又如何能保证社会公共需求的有效增长?那么它的社会职责又如何体现?国企以其在国民经济体系中的重要地位及其各种拥有的各种先天和后天的优势，还应该比其它企业有更高的赢利水平。不论哪一家国有大企业，都不能以自己承担了较多的社会义务为由，降低自己对经营效益的努力。

4、为国家的竞争力打下坚实的微观基础

当前及未来的国家间的竞争，归根结底是各国企业之间的竞争。国有大企业作为“国家队”，必须奋力全面提升企业素质，努力增强自己的国际竞争力。只有我国绝大部分国有大企业能真正在国际市场上占据竞争的优势地位，整个国家的国际竞争力才得以形成并延续下去。因此，各国有大企业必须瞄准世界先进企业，努力把自己做大做强做优。如果不能实现与国际一流企业同台竞技的奋斗目标，这样的企业就不佩做国有大企业。在大部分经济技术指标上达不到世界一流企业标准的国有大企业，笔者认为必须无条件对其进行产权制度改革，缩减国有资本的比重，这样的企业就必须从国有大企业名单中删去。不如此做，不足以从政治高度上，力保社会主义对资本主义的优越性。

(三) “以人为本”也要做到和谐统一

“以人为本”是我党提出的科学发展观的核心。将这一观念落实到企业工作中，笔者认为应该全面、深入认识“以人为本”的“本”的科学内涵，努力达到人力资源管理与开发的各项措施的和谐统一。

1、对员工的真诚关怀与严格管理的统一

其一就是要真正做到尊重员工、善待员工，关心员工的生活福利和职业生涯成长，切切实实把员工当作企业发展的最重要的资源。根据科学发展观的要求，在企业里也要纠正“投资率过高、消费率过低”的倾向。必须随着企业效益(不仅仅是利润)的增长，全面提高员

工的工作生活质量(包括工资福利、民主管理权利、进修培训机会、事业成长空间及家庭生活条件)。

更重要的另一方面是：企业要从管理制度、用人机制及激励措施上，全面提高员工的知识水平、工作技能和敬业精神，对所有岗位的员工都要严格要求严格管理而不可有例外，真正体现制度面前人人平等、制度高于总经理。“以人为本”的“本”，在更深刻的意义上应该是使员工的职业本领不断上升，使这一“本”的内涵越来越丰富。只有这样才能保证员工永远是企业发展的生力军，而不至于由于员工跟不上企业技术进步的步伐而遭遇淘汰。在构建和谐发展的企业文化的过程中，应该努力保证上述两方面的“以人为本”的统

一。具体讲，就是对那些不断想方设法提高自身素质的员工，企业要给予更多的尊重、关心和回报;而对那些甘于现状、不思进取特别是缺乏敬业精神的员工，则必须综合运用经济、制度、契约、思想政治工作的多种手段，催其奋起，而对那些严重丧失职业道德和职业技能完全不适应企业发展要求的员工，则必须坚决按制度处置。不如此也不能建立并巩固“人尽其能，才尽其用”的优良企业文化，企业争创一流的理念就会彻底落空。

2、视顾客为“上帝”与视员工为“上帝”的统一

为了争取更多的市场占有率、得到更多的回头客，许多企业都信奉这样的理念——顾客是上帝(当然这些企业不一定也如此做到了)，所以一般来说他们比较注重顾客的需求调查或市场调查。

但问题需要进一步深入下去，即在我们把握顾客的需求之后，就得再思考这样的问题：顾客的这些需求能不能被满足以及如何去满足?能不能满足也好，如何去满足也好，关键都取决于企业员工的能力。如果员工的能力达不到顾客的要求或员工的能力领域与顾客的需求领域不相符，则顾客的需求无从满足。至于如何去满足顾客的需求，那自然是员工努力按顾客的定单从事符合目标顾客要求(包括数量、质量、品种、交货期、交货地点以及顾客能随的价格)的各项生产经营活动。在这一活动的长链条中，任何一个环节的中断，便会使得顾客的需求泡汤。

显然，企业内部员工不去努力工作，即使营销部门对顾客的需求把握十分到位，也是不能真正落实所谓顾客是上帝的经营理念的。

所以，欲把顾客作上帝，首先必把员工当上帝。员工心情舒畅、有良好的工作生活质量，其价值创造必定很高。既然要把员工当成上帝，那么就必须认真调查员工的需求，企业管理部门和领导人员，必须竭力了解其员工的所思所想、痛苦与欢乐之所在，必须真正关心员工的工作生活质量，透彻地把握员工的事业追求与人生目标，然后根据员工的这些动机来制定相应的激励政策，建设共同意愿基础上的企业文化。只有当企业与员工凝成这样的利益共同体时，上上下下才会齐心协力最大限度地去满足顾客需求，并进而求得企业自身的持续发展。总之，要建立和谐的企业，就要建立和谐的企业文化，要建立和谐的企业文化就要充分认识企业文化是企业价值的基础的重要性，要继承中国优秀的传统文化，从社会和谐发展、企业定位、内外部、人本思想等方面全方位的构建优秀的企业文化。

第五篇：浅谈如何进行企业文化的创新

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织机构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念及凝聚力等。

企业文化的兴起正是缘于企业管理的发展。企业管理的发展需要发展的企业文化。因此，在企业文化建设中，要注重与时代结合，不断创新。

创新是企业文化的精髓。企业文化只有把创新的基因种植到企业文化建设的土壤里，才会成长出让企业长盛不衰的企业文化。

一、要注重在企业固有的企业文化基础上创新

企业文化对企业来说相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了至关重要的作用。人们思想要随着社会的发展而发展，人就需要不断解放思想，更新观念。那么，企业文化就需要随着企业的发展、社会的变化和员工的思想行为观念的变化去发展和变化。既然要发展和变化，就涉及到两个方面的问题——发展的方向性和措施。

对于企业来讲，特别是老的企业和国有企业，在企业文化建设过程中，需要在继承的基础上创新，这是由于我国的国情和企业的历史背景所决定的。

改革开放30年来，企业的改革与实践是在继承的基础上开展的，这就要求企业文化建设也要与之相适应，不能采用不符合国情、企情、员工情的创新。也就是说创新的基础要基于我国的国情和企业的历史背景，要在继承的基础上创新。

二、如何进行企业文化创新

企业文化如何去创新地发展，适应一个个变化的、新的历史时期呢?简单讲有下面几个步骤：

(一)要解放思想，更新观念，认识先行

企业文化的建设要实现创新，首先就是要有新的思想去支撑，要学习科学发展观，用符合科学发展的方式方法去创新企业文化。就是说对于企业来讲，要创新发展企业文化，首先要认识到位，然后才能措施到位。

(二)要对固有的企业文化进行评估，在继承其优秀文化基础上创新

在企业文化的创新中一定要注意“不要把洗澡水和孩子一块倒掉”。创新是在一定基础上的发展，因此，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要;哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。

对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承，其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。

在继承过程中，必须注重理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。在很多情况，四者之间是相互矛盾，而不是有机结合的。这种情况下，必须对四部分单独继承，而不是组合继承，把有矛盾冲突的都丢掉。比如，公司倡导的理念与所制订的制度之间不相吻合，存在明显冲突，在继承的时候不能简单把这样的理念和制度同时丢掉，而是应该对两者分别进行分析，分别看是否对企业未来的发展有促进作用，只要有促进作用，就应该保留下来，没有促进作用的就丢掉。因此，最后的继承结果有四种情况：一是保留理念，废除制度;二是放弃理念，保留制度;三是修正理念，调整制度;四是放弃理念，也废除制度。

(三)以科学发展观为指导，进行有效地创新

在企业文化的创新过程中，要着力深刻分析并解决在当今社会发展和中国创建和谐社会

的国情下，特别是在经历金融危机导致的经济危机环境下，企业文化发展的不适应问题。一要科学地确定企业文化的内容。一要根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式。生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求。二要根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。三要重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性。四是着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，四十多年来，吉林化纤公司员工发扬务实、严谨、协作、高效的企业作风，铸就了“学习创新、追求卓越”的企业精神，正是有了这种精神，吉林化纤公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

二要创新的发展，理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。在创新企业文化过程中，必须以创新理念文化为核心，以创新后的理念文化为指导，对制度文化、行为文化和物质文化分别进行创新。一是创新理念文化。理念文化的创新是最艰难的，也是企业文化创新的核心和重点。对企业理念的创新，首先必须对竞争企业进行研究和分析，充分了解竞争企业的经营思想和经营理念;其次必须对分析研究国内外各种先进的经营理念和思想，对其进行充分借鉴;最后必须充分分析企业自身的实际情况，在此基础上，对企业的经营理念、价值理念进行创新，提出更具有竞争力的理念文化体系。二是创新制度文化。对制度文化的创新必须以理念文化为基础，对不符合企业理念的制度进行修正和完善，实现制度与理念充分匹配，理念指导制度，制度体现理念。三是创新行为文化。对行为文化的创新必须以理念和制度为指导，以理念为最高要求，以制度为最低要求，进行系统梳理，逐项调整，最终实现行为文化与理念文化相吻合。理念指导行为，制度规范行为，行为实践理念，行为以制度为准绳。四是创新物质文化。对物质文化的创新也必须以理念文化为指导，对各种物质文化进行系统梳理和排查，彻底消除、调整和改进，最终实现物质文化与理念文化相吻合。

在实际操作过程中，对于文化的创新更多的是对制度文化、行为文化和物质文化的创新，而对理念文化的创新会相对比较少。理念文化是文化的本质和核心，制度文化、行为文化和物质文化是文化的表现形式和表象。随着环境的发展和变化，制度文化、行为文化和物质文化将与时俱进，而理念文化则比较不容易过时。创新制度文化、行为文化和物质文化更多的是创新了理念文化的表现形式，从而使企业文化更加符合科学发展观的要求，在不断完善中为企业的发展提供强大的精神力量源泉。